UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ ANA CAROLINA GREEF CAMILA MANFRINATTO WORKFLOW E BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) PARA GESTÃO DE DOCUMENTOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ ANA CAROLINA GREEF CAMILA MANFRINATTO WORKFLOW E BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) PARA GESTÃO DE DOCUMENTOS CURITIBA 2010

2 ANA CAROLINA GREEF CAMILA MANFRINATTO WORKFLOW E BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) PARA GESTÃO DE DOCUMENTOS Trabalho apresentado à disciplina de Tópicos em Gerenciamento Eletrônico de Documentos SIN 141, ao Curso de Gestão da Informação, Setor de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paraná. Professor: Dr. Egon Walter Wildauer. CURITIBA 2010

3 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO BPM Seleção de ferramentas para BPM Business Process Management Suite/System WORKFLOW Workflow Management Coalition Padrões de workflow Gerenciamento Eletrônico De Documentos (GED) BPM E WORKFLOW FERRAMENTAS CONSIDERAÇÕES REFERÊNCIAS ANEXO A CÓDIGOS DE LINGUAGEM PARA WORKFLOW... 38

4 3 1 INTRODUÇÃO Os números a seguir representam a atratividade da gestão de processos por parte das organizações: de 348 participantes, 58% gastaram, em 2005, entre US$ 0 e US$ , e 5% gastaram mais de US$ em iniciativas de gestão de processos, conforme estudo de Wolf & Harmon (2006), citados por Paim et al (200[?], p. 1). Os autores citam, ainda, o estudo realizado por Palmer (2007), no qual entre 72 participantes, o retorno sobre investimento em gestão de processos foi maior que 10% e a média de retorno este veem 30% - mediana em 44%. Tais retornos representam a preocupação por parte das organizações em gerenciar seus processos, já há 5 anos. Paim et al (200[?], p. 4) exemplificam a motivação para tanto, com objetivos do referido gerenciamento: a) projetar/desenhar processos visando sua (re)definição para um estado ideal, melhoria e implantação; b) gerenciar processos cotidianamente para assegurar sua efetiva implementação e monitorar a distribuição de recursos para que possam ser executados e modificados a curto prazo. Assim, é possível estar continuamente aprendendo a respeito do ambiente interno à organização e sua evolução. Outra motivação ao gerenciamento de processos de negócio é apontada por Santos (2003, p. 4): a conformidade à normalização ISO 9001:2000, que incentiva a incorporação da gestão da qualidade nas organizações, por meio do desenvolvimento, da implementação e da melhoria de sistema para esse fim. Determina que atividades interligadas sejam identificadas e geridas e, como consequência, visa o aumento da satisfação do cliente. A Figura 1 ilustra a relação histórica entre as soluções tecnológicas para negócios, culminando na criação do Business Process Management (BPM) nos anos 2000, a partir de ferramentas voltadas aos ambientes interno e externo.

5 4 FIGURA 1 HISTÓRICO DE SURGIMENTO DO BPM Fonte: adaptado de Smith et al 1.(apud ENOKI, 2006, p. 29). Nota-se que ferramentas como Costumer Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management) (SCM), Enterprise Application Integration (EAI) e Workflow esclarecido a seguir, foram implementados ao longo da década de 1990 sob o enfoque interno às organizações, culminando no BPM enquanto fator integrador de suas ideologias, anteriormente desconexas, que conecta esse enfoque ao ambiente externo e, ao mesmo tempo, mantém o gerenciamento interno em funcionamento. Externamente, o Electronic Data Interchange (EDI), também em 1990, deu impulso ao surgimento do e- commerce, e-business, Business to Business (B2B) e ao comércio colaborativo, que alimentam o gerenciamento de processos voltados ao exterior da organização e, entende-se, à busca pelo valor exigido por clientes, que se transforma em produtos e serviços prestados pela organização em que devem manter a qualidade exigida pelo mercado. 1 SMITH, H.; NEAL, D.; FERRARA, L.; HAYDEN, F..The emergence of business process management.reportbycsc sresearch Services, 2002

6 5 2 BPM O Business Process Management (BPM), termo estrangeiro para Gerenciamento de Processos de Negócio tem por objetivo prover o alinhamento do conjunto de atividades relacionadas que visam atingir um objetivo de negócio, no contexto da estrutura organizacional (PÁDUA; BISPO, 2003), com a estratégia da organização em questão. Isso acontece por meio do arranjo e da melhoria dos processos de forma a adequar resultados deles advindos à visão, missão e metas organizacionais. Além disso, visa a redução de conflitos interfuncionais e o aumento da integração interdepartamental, inclusive de maneira visual e que permite a compreensão da sequência de atividades por todos os níveis organizacionais, de modo que os componentes dispersos da organização atuem de maneira sinérgica para entregar o valor, inerente ao processo, ao cliente/usuário. (BUSINESS..., 2007, p.4, tradução das autoras). Em complemento, para Paim et al (200[?], p. 7), o BPM tem foco em eliminar a leitura dos processos exclusivamente sob a ótica de sistemas de informação ou Enterprise Resource Planning (ERP). Para tanto, aplica métodos, técnicas e ferramentas visando analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos, que envolvem recursos humanos, sistemas, documentos e outras fontes de informação que possam vir a existir internamente à organização. (UNICOMM, 2010).Tais vertentes, cada qual baseada em estudos de necessidades e ferramentas para sua gestão, são apresentadas na Figura 2, esclarecida em seguida.

7 6 FIGURA 2 FATORES INTEGRADORES DO BPM Fonte: Unicomm (2010) a) DNP Descrição e Normatização de Processos: refere-se à descrição e normatização de processos, incluindo desenho de fluxos, atribuição de responsabilidades, indicadores de desempenho; b) Otimização e Reengenharia: relativos à otimização de processos, baseada em métodos de alto impacto, como a busca do formato ideal para sua sequência, a orientação para a visão do valor essencial a ele inerente, a integração e consolidação de processos por meio da incorporação de inteligência nos mesmos. Envolvem, também, aspectos como simulação de processos redesenhados, avaliação de tempos de resposta, métricas, benchmark e outsourcing, desempenho de processos, melhoria contínua. Esta última relaciona-se ao princípio da perfeição, na mentalidade enxuta, em que a tendência é buscar continuamente a aproximação entre o bem ou serviço criado e a necessidade do mercado, baseada na agilidade de identificação de problemas e sua solução. (PICCHI, 2001); c) Automação de processos de negócio: relacionado à introdução de recursos de automação das mais diversas naturezas nos processos, visando à sua melhoria. Integram automação física, de fluxos de trabalho, comercial, logística, entre outras;

8 7 d) Integração entre processos: relacionado à integração de processos e sistemas relacionados, por meio de tecnologia de informação específica, como workflow, mas com poder de acoplamento por meio de padrões universais. Envolve aspectos como: integração ou detalhamento de processos, sistemas e dados, cadeias de valor, automação integral ou parcial (com intervenção humana) dos fluxos de trabalho; e) Estratégias de negócios e processos: refere-se à integração de processos às estratégias organizacionais ou de áreas/unidades de negócios específicas, identificando-se os elementos essenciais de processos que contribuem diretamente para as estratégias, confirmando, assim, o valor do processo focalizado; f) Cultura e processos: relativa à análise das relações entre processos e as características culturais da organização, de forma a garantir que tais aspectos atuem de forma sinérgica; g) Recursos humanos e processos: focado na análise das relações entre processos e as características dos recursos humanos, de forma a também garantir a sinergia entre os mesmos; h) Qualidade e processos: refere-se ao processo de análise das relações entre processos e os impactos sobre qualidade dos produtos e serviços entregues pela organização ao cliente final e aos clientes internos, visando a sinergia. Tal aspecto se assemelha à busca pela definição e manutenção do valor, inerente à gestão enxuta de produção, que é definido pelo cliente/usuário final e expresso em termos de um produto específico que vai ao encontro da demanda por parte do primeiro, enquanto solução para um problema por ele percebido. (PICCHI, 2001; WOMACK; JONES, 2003, tradução das autoras). A implementação do BPM com base em tais componentes, na visão de Evangelista, deve preocupar-se em agregar aos mesmos um foco comum: o alcance, por parte da organização, dos objetivos, metas e resultados definidos no planejamento estratégico: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de custos além da qualidade da saída, lead time, tempo de ciclo, custo do processo e

9 8 variabilidade (BUSINESS..., 2007, p.4). Apoiado nesta visão, Evangelista (2010b) complementa os aspectos representados na Figura 2 com fatores críticos de sucesso da implementação do BPM: a) Habilitação de sistemas para Arquitetura Orientada a Serviço (SOA) e serviços via Web, permitindo a flexibilização, customização e interoperabilidade com outros sitemas; b) exploração de um modelo de programação útil de SOA, permitindo a otimização dos fluxos de processos; c) criação, medição e análise dos indicadores de desempenho fundamentais do processo; d) autorização,aos analistas de negócios e gerentes,do projeto visual do fluxo entre serviços de negócio; e) disponibilização demecanismos para testar se as regras de um fluxo de processo não são contraditórias, de forma que o mesmo posa ser examinado e monitorado em uma base contínua; f) implementaçãosob perspectiva de ciclo de vida, em lugar de uma iniciativa isolada. Um dos itens de essencial compreensão, referidos acima, é a Arquitetura Orientada a Serviços (SOA) que, juntamente com o BPM, tem uma combinação perfeita, pois este último permite abstração de alto-nível para definir processos de negócio. Já os serviços mantêm as funções que apoiam esses processos. Assim, a SOA provê as capacidades para que os serviços sejam combinados para apoiar e criar um empreendimento ágil e flexível. O BPM, portanto, concebe e monitora o andamento dos processos de forma ágil e aderente às particularidades da organização, contando, para tanto, com suporte tecnológico. Ao mesmo tempo que este não deve ser o foco principal da implementação do BPM, é essencial para a automação de seus componentes. Exemplos de tecnologias de suporte ao gerenciamento de processos são ilustrados na Figura 3: aplicativos diversos no âmbito organizacional, inclusive no ambiente externo, acrescentando valor às estruturas informatizadas tradicionais e reestruturando o acesso à informação.

10 9 FIGURA 3 SISTEMAS DE BASE DO BPM Fonte: adaptado de Hall & Harmon (2006 apud PAIM et al, 200[?], p. 9). A Figura reflete o que Paim, 200[?] classifica como uso intenso de melhores práticas que orientam a gestão de processos nas organizações, como: SCORM desenvolvimento de software, CMMi modelo para integração de ferramentas, Cobit e ITIL qualidade em tecnologia da informação, e-scm cadeia de suprimentos virtual, PMBOK gerenciamento de projetos, entre outros. Conforme apontam as Figuras 1, 2 e 3, o BPM é oriundo das interseções entre as áreas administrativa, contábil, de marketing, de pessoal e de vendas das organizações. Uma vez que seus processos perpassam essas áreas, o gerenciamento dos mesmos torna-se multidisciplinar dentro de tais ambientes e depende, portanto, da integração entre as tecnologias em que as informações são inseridas e das quais são extraídas para a tomada de decisão nos níveis operacional, tático e estratégico. O gerenciamento da qualidade e dos projetos aos quais as referidas ferramentas se aplicam, portanto, é fator essencial para que a organização torne-se competitiva utilizando a gestão de processos e de fluxos de trabalho, conforme o

11 10 próprio referencial aponta ao citar aspectos como otimização e controle/monitoramento. 2.1 Seleção de ferramentas para BPM A seguir é apresentada uma figura que na concepção da UNICOMM (2010) resume o processo adotado para a análise, avaliação e seleção de ferramentas para uma nova plataforma orientada a processos (BPM). FIGURA 4 METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE FERRAMENTAS DE BPM Fonte: UNICOMM (2010). Essa metodologia é passível de utilização em diversos modelos de análise, programas de capacitação gerencial para novas arquiteturas orientadas a processos, pesquisa de soluções de mercado, avaliação por institutos especializados, apresentação de ferramentas por parte dos fornecedores e avaliação por equipe interna, junto à amostra de clientes das ferramentas analisadas, entre outros critérios. Seu objetivo é automatizar e integrar, em um nível ideal, processos de negócio essenciais para a organização em questão, por meio de

12 11 ferramentas acessíveis e com efetiva correspondência à realidade institucional. (UNICOMM, 2010). 2.2 Business Process Management Suite/System O BPM necessita da tecnologia como suporte, para sua automação, pois tão importante quanto definir uma visão clara de negócios é a capacidade da organização de implementar essa visão em componentes tecnológicos que suportem os processos de negócio. Este apoio é dado por Business Process Management Suite/System (BPMS). O propósito do BPMS é suportar tecnologicamente a evolução contínua dos processos de negócio da organização, enquanto notação gráfica padronizada e auxiliar, assim, no desenho dos processos e fluxos de trabalho. Além disso, facilita a comunicação e a integração de pessoas em todos os departamentos organizacionais e, consequentemente, o planejamento, a coordenação, a liderança e o controle de atividades realizadas, bem como torna flexível e ágil a implementação de mudanças. (PAIM et al., 200[?], p. 8). Oferece funcionalidades que suportam interações humanas, entre sistemas e aplicações, processamento de documentos e de sistemas complexos para tomada de decisão. De um modo geral, o BPMS inclui: a) Funcionalidades para usuários das áreas de negócios e de Tecnologia da Informação (TI), que possibilitam tanto a criação e manutenção de processos de negócio quanto a configuração da ferramenta para integração com a arquitetura existente na organização; b) Relatórios e consultas com funcionalidades de Business Activity Monitoring (BAM), habilitando as organizações a enxergarem em tempo real os efeitos causados pelas atividades inerentes a seu negócio, possibilitando correções imediatas; c) Interface gráfica intuitiva, voltada a gestores de negócio, permitindo o desenvolvimento rápido e evolutivo, de modo integrado com o ambiente de TI já existente na organização;

13 12 d) Mecanismos de cadastramento e manutenção de regras de negócio, mantendo a integridade do modelo de processos. Uma mudança nos limites de um processo decisório, por exemplo, não altera o modelo global de gerenciamento. As referidas regras devem ser definidas e mantidas de maneira independente dos sistemas e dos processos por meio dos quais a empresa funciona. A Figura 5 ilustra a integração entre componentes do BPMS: FIGURA 5 COMPONENTES DO BPMS Fonte: Reis (2010). Os itens apresentados na figura são descritos a seguir. a. Process Modelers, são modelos de processos utilizados para quatro objetivos principais: Estimativa, que determina o valor da função de regressão (ou seja, o valor médio da variável resposta); Previsão, estipula o valor da nova observação da variável resposta; ou os valores de uma determinada proporção de todas as futuras observações da variável resposta; Calibração, quantitativamente refere-se as medições feitas através de um sistema de medição para

14 13 as de outro sistema de medição. Isto é feito para que as medições possam ser comparadas em unidades comuns ou amarrar os resultados de um método de medição em relação às unidades absolutas; e Otimização, a qual é realizada para determinar os valores das entradas do processo que deve ser usado para obter o resultado do processo desejado. Metas típicas de otimização pode ser a de maximizar o rendimento de um processo, para minimizar o tempo de processamento necessário para fabricar um produto ou a especificação do produto atingiu um alvo com variação mínima, a fim de manter as tolerâncias especificadas. b. Enterprise Application Integration (EAI) que é responsável pela troca de informações entre sistemas heterogêneos, deve dar preferência a integrar várias formas de acesso aos dados. c. Application Server, ou seja, os servidores ou espaços na rede que suportam, integram e possibilitam o gerenciamento das aplicações que compõem cada processo e fluxo de trabalho (relacionamento com cliente, sistemas contábeis, entradas e saídas, entre outros). d. Workflow, comentado adiante neste documento, que representa vários processos e seus relacionamentos e, com apoio do EAI, integra os mesmos por meio do desenho criado por esta última ferramenta. Através das descrições acima, é possível observar que o processo de BPM é formado por inúmeras unidades, estas devem interagir de forma coesa para que este ocorra de maneira eficaz e gerenciável, uma vez que o conjunto é que irá suportar a tecnologia BPM, através da utilização das ferramentas BMPS anteriormente explicitadas. A Figura 6 ilustra o diferencial entre uma organização centrada em tecnologia, e outra em processos de negócio, com intuito de que a primeira representa um ambiente que aplica BPMS somente, e a segunda, que aplica principalmente o BPM:

15 14 FIGURA 6 BPMS versus BPM Fonte: Krafzig; Banke; Slama 2 (2005 apud ENOKI, 2006, p. 31). A partir da Figura, percebe-se que a vertente tecnológica, representada pelo BPMS, é composta por serviços alocados na Web, pela modelagem e pelo monitoramento automatizado de processos, pela definição de regras de negócio, pelo intercâmbio virtual entre organizações (B2B), integração entre aplicações organizacionais e intercâmbio eletrônico de dados, ferramentas CASE, e gerenciamento de fluxo de trabalho. Já a vertente de negócios, é baseada na cadeia de valor destes últimos; na avaliação e manutenção da qualidade por meio de esquema de indicadores internos e externos de produtividade (Balanced Score Card BSC) e de impacto no mercado (Advertising, Branding and Content ABC), Gestão da Qualidade Total (TQM), conformidade à normalização ISO 9000; e no aprimoramento e foco no valor, ou core business, determinado pelo LeanThinking (Mentalidade Enxuta), 6 Sigma e Kaizen (melhoria). A linha pontilhada entre as vertentes denota que ambas devem caminhar de maneira integrada para que uma não se sobreponha à outra. Além disso, a tecnologia torna-se obsoleta à medida que não tem conteúdo inerente, e a gestão deste mesmo conteúdo é inviável sem a aplicação de algum tipo de sistema. Logo, a interseção entre ambos é condição 2 KRAFZIG, D.; BANKE, K.; SLAMA, D..Enterprise SOA. Prentice Hall PTR, NJ, USA, 2005.

16 15 essencial para que se possa efetivamente gerir os processos de negócio, conforme apontado na Seção 2.1 e nas demais Figuras deste documento. O uso integrado e contínuo de ferramentas de BPMS é fundamental, pois somente com este apoio tecnológico, as melhorias advindas da aplicação e monitoramento dos novos processos implantados poderão ser adicionadas continuamente, colaborando para se chegar de modo rápido na visão estabelecida.

17 16 3 WORKFLOW Muitas organizações com processos de negócio complexos têm identificado a necessidade de conceitos, técnicas e ferramentas para apoiar o gerenciamento de fluxo de trabalho. Baseado nessa necessidade surgiu o termo gerenciamento de workflow. Sistemas de workflow manipulam e monitoram a informação relativa ao fluxo de trabalho para gerenciar, coordenar e controlar o trabalho mais eficientemente, minimizando o problema da coordenação do trabalho nos processos de negócios (NICOLAO, 1998 apud SANTANA, 2006). Uma das principais definições de workflow é dada pela Workflow Management Coalition (WORKFLOW..., 2010): essa tecnologia representa a vertente operacional de procedimentos de trabalho, por exemplo como as tarefas são estruturadas, quem as executa, suas ordens de execução, como elas são sincronizadas, como estas tarefas estão sendo acompanhadas. Além disto, o workflow também pode ser analisado como a automação total ou parcial de um processo de negócio, durante a qual documentos, informações e tarefas são passadas entre os participantes do processo, de acordo com um conjunto de regras procedurais. (WORKFLOW..., 2010). Esta ultima definição esta mais relacionada a este estudo, uma vez que esta associada a definição do BPM. Assim,um dos objetivos do workflow trata de minimizar o problema da coordenação do trabalho nos processos, facilitando seu gerenciamento e criação (PÁDUA; BISPO, 2003). Além disso, proporciona diminuição de custos, de tempo, de erros e de redundância na execução dos processos. Consequentemente aumenta o controle sobre os mesmos sua qualidade, seus resultados e de toda a organização. (THOM; CHIAO; IOCHPE, 2007, p. 2). De acordo com Santana (2006), em um sistema workflow automatizado podese obter os seguintes benefícios:

18 17 a) o trabalho não enguiça nem perde o foco raramente os despachantes são requisitados a resolver erros ou falhas na administração do processo. b) os gerentes podem cuidar da equipe e das tarefas de negócio, tais como desempenhos individuais, otimização de processos e casos especiais, ao invés de se preocupar com a rotina das tarefas. Um exército de secretárias não é mais necessário para entregar e acompanhar um trabalho. c) os processos são oficialmente documentados e seguidos exatamente, garantindo que o trabalho é executado na forma como foi planejado, satisfazendo todos os requisitos do negócio. d) a melhor pessoa (ou máquina) é alocada a fazer cada caso, e os casos mais importantes são alocados primeiro. Usuários não perdem tempo escolhendo em qual item trabalhar. e) processamento paralelo, onde duas ou mais tarefas são executadas ao mesmo tempo, é de longe mais prático que em um workflow tradicional (manual). Entretanto, para que a aplicação do modelo utilizado para representar o fluxo de trabalho na empresa seja facilitada é necessário definir qual o tipo de workflow será aplicado. Isto ocorre a partir da identificação dos tipos de sistemas de workflow, e evita que se escolha um modelo inadequado para o problema proposto. (NICOLAO, 1998 apud SANTANA, 2006). Segundo PLESUMS (2002 apud SANTANA, 2006), workflow podem ser caracterizados de três formas distintas: a) Ad Hoc Descrevem processos simples onde é difícil encontrar um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas, onde não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. É caracterizado pela negociação e um novo workflow pode ser definido para cada uso. Este tipo de workflow é muito conveniente, e provê um razoável controle do processo. Pois indica quem fez o quê, onde está o trabalho agora. Geralmente utiliza-se o como plataforma, quando é informatizado.

19 18 Exemplos são processos de escritório, documentação de produtos e propostas de vendas. b) Produção Um workflow de produção é pré-definido e priorizado, suportando assim um grande volume não existem negociações sobre quem fará o trabalho ou como ele será tratado. Ele pode ser completamente pré-definido ou seguir um procedimento geral, com alguns passos adicionais incluídos quando forem necessários (embora alguns autores não concordem com esta idéia). Exemplos são processamento de requisição de seguros, processamento de faturas bancárias e de cartão de crédito. c) Administrativo Este terceiro tipo é um meio-termo entre um workflow Ad hoc e um de produção. Envolve atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. Saber, portanto definir formas e compreender as definições e conceitos comentados, é de suma importância para a implementação do BPM, pois workflow está presente desde as tecnologias GED até as ferramentas de BPMS, que dão suporte tecnológico a metodologia BPM, como será visto na continuação. 3.1 Workflow Management Coalition Com base nas informações publicadas em Workflow... (2010, tradução das autoras), o Workflow Management Coalition (WfMC) integra grupos de pesquisa, universidades, usuários, desenvolvedores, analistas e consultores de workflow e BPM, a nível mundial, visando a normalização do processo e a sensibilização do mercado para o uso dessas ferramentas de maneira integrada. Sua especificidade está no fato de que é o único órgão normativo que tem foco somente no processo de

20 19 BPM utilizando Workflow. Fundado em 1993, o WfMC criou linguagens XML específicas para sua área de atuação: Wf-XML e a XPDL, formato para modelagem de processo que comporta a diagramação visual e todos os atributos de tempo e de produtos inerentes ao mesmo. A coalisão permite a participação de organizações tais como as supracitadas, em duas modalidades: aquela com um representante com direito a voto em cada um dos Comitês que o compõem; e aquela que permite a participação de um convidado no Comitê Diretor, o qual pode retirar-se a qualquer momento do referido Comitê, sem ônus. Seus objetivos são(workflow..., 2010, tradução das autoras): a) especificar aplicações para programação de interfaces de gerenciamento de workflow, a partir de um modelo de referência (Figura 7) aplicável a diversos tipos de produtos; b) proporcionar, a seus membros, definir e gerenciar processos de negócio, considerando a preservação de seus recursos; c) criar um modelo de intercâmbio entre diferentes outros modelos aplicados por produtos diversos; d) especificar quais ferramentas de gerenciamento de workflow deverão ser aplicadas em que tipo de ambiente, visando integrar ferramentas dessa área com outros serviços de tecnologia; e) submeter os resultados a toda a Coalisão, para normatização dos mesmos e busca pelo reconhecimento internacional; f) encorajar a interoperabilidade organizacional.

21 20 FIGURA 7 MODELO DE REFERÊNCIA PARA WORKFLOW Fonte: WORKFLOW (2010). Conforme a Figura 7, sistemas de workflow consistem de componentes de modelagem e de representação do mesmo, sendo que os primeiros dependem da estrutura de cada organização e, portanto, não se baseiam em um conjunto de modelos ou técnicas que formalizem seu desenvolvimento. 3.2 Padrões de workflow O principal problema das atividades baseadas em processos é que não se tem o controle total das atividades que devem ser executadas. Além disso, não se tem uma visão de quais informações estão sendo manipuladas por essas atividades em um dado instante e nem quem as manipula. As técnicas de modelagem e gerenciamento de workflow devem ter como objetivo básico minimizar esses problemas, procurando oferecer uma solução flexível no apoio aos processos de negócios, por meio da facilitação de modificações e da criação de novos processos. Thom, Chiao e Iochpe (2007, p. 5) apresentam, nesse sentido, exemplos padrões existentes no referido gerenciamento, extraídos de mineração de dados de

22 processos de workflow, presentes em diferentes empresas. Seu estudo tomou como base a afirmação de Aalst e Hee (2001) 3, citada pelos referidos autores, de que a ausência de padrão de modelagem faz com que organizações tornem-se relutantes em relação ao uso de software de gerenciamento de workflow: a) Padrões baseados na estrutura organizacional, por exemplo a centralização do processo decisório, a atribuição de padrões de habilidades e a supervisão de atividades; b) Padrões fundamentados no domínio de aplicação, como o financeiro e o logístico; c) Padrões baseados em funções recorrentes em processos de negócio, incluídos em ferramentas de workflow independentemente do domínio de aplicação, como a mensuração de desempenho, de comunicação e de decisão. A utilização e reutilização destes padrões, que são definidos internamente à organização a partir de seus processos essenciais de negócio, elimina tempo de modelagem repetida e aumenta a eficiência da seleção ou do desenvolvimento de ferramentas de workflow utilizadas no ambiente em questão. Além disso, contribui para a interoperabilidade de sistemas e a adaptabilidade dos mesmos aos níveis de abstração ou estruturação informacional da organização. (THOM; CHIAO; IOCHPE, 2007). 3.3 Gerenciamento Eletrônico De Documentos (GED) O Gerenciamento Eletrônico de Documentos toma como base a tecnologia de Document Imaging (tecnologia de documentos digitais composta por uma série de operações, começando com a captura, passando pela correção e resultando na conversão de originais em papel, ou microfilme, em documentos eletrônicos 3 AALST, W.M.P. van der; HEE, K. van. (2002) Workflow Management : models, methods, and systems. London: The MIT Press.

23 22 editáveis), que permite que todos os tradicionais arquivos de documentos em papel sejam convertidos para o meio digital. O conceito de GED é uma espécie de leque em constante abertura. Isso devido às muitas tecnologias que dele fazem parte, MURAH... (2010) elenca algumas delas: a) Document Imaging (DI): foco na consulta a processos e distribuição de documentos em formato de imagem agilidade na recuperação. b) Document Management (DM): foco no controle de versões dos documentos, datas das alterações feitas pelos usuários e histórico da vida do documento. c) Records and Information Management (RIM): foco no ciclo de vida do documento gerenciamento da criação, armazenamento, processamento, manutenção, disponibilização e até descarte dos documentos Tabela de Temporalidade. d) Forms Processing (OCR/ICR/BCR,OMR): foco no processamento eletrônico de formulários automação do processo de digitação convencional. e) Computer Output to Laser Disk/Enterprise Report Management (Cold/ERM): foco no gerenciamento de relatórios. f) Workflow: fluxo de produção e foco no gerenciamento de processos e qualquer negócio da empresa. Estas tecnologias permitem digitalizar, classificar, transmitir, visualizar e imprimir todo tipo de documento. Estes são digitalizados ou importados de arquivos de outros programas. Com um poderoso sistema de gerenciamento de documentação, tem-se uma gama enorme de funções, pois um sistema computadorizado tem um potencial enorme de facilitar a própria tarefa de organização e descrição dos acervos, através de ferramentas de gestão documental e fluxo de trabalho, entendido aqui como workflow, é possível multiplicar a produtividade. Workflow está integrado a tecnologia GED por possibilitar a automatização de processos, racionalizando-os e potencializando-os por meio de dois componentes

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