BPM, ISO 9000 e ISO 14000: uma abordagem teórica sobre sinergias entre iniciativas de gestão

Transcrição

1 BPM, ISO 9000 e ISO 14000: uma abordagem teórica sobre sinergias entre iniciativas de gestão Karen Vassoler Martins (IFES) karenvmartins@gmail.com Roquemar de Lima Baldam (IFES) roquemar.baldam@iconenet.com.br Thalmo Paiva Coelho Junior (IFES) thalmo@ifes.edu.br Resumo: Com base na visão de processos e pautada na busca das organizações por otimizações e melhoria contínua de suas operações, surge a gestão de processos de negócios (Business Process Management BPM), uma abordagem estruturada que inclui métodos, técnicas e ferramentas para dar suporte aos administradores no entendimento do que precisa ser feito. Outras técnicas de gestão também se utilizam da visão única de processos - é o caso tanto dos Sistemas de Gestão de Qualidade quanto dos Sistemas de Gestão Ambiental, o que faz com que a abordagem se torne obrigatória para muitas empresas. Dada a importância e a ampla utilização dessas técnicas de gerenciamento, o objetivo do trabalho é identificar as sinergias existentes entre elas, do ponto de vista teórico, visando a orientação dos gestores sobre o potencial de otimização das atividades envolvidas. Para isso, por meio de pesquisa exploratória com base bibliográfica, foi feita uma comparação entre Ciclo BPM e sistemas baseados na NBR ISO 9001:2000 e na NBR ISO 14001:2004. Como resultado, foram apresentadas as compatibilidades existentes em cada etapa de implantação dos sistemas, indicando que é possível a integração entre as iniciativas por meio de compartilhamento de elementos comuns. Palavras-chave: BPM, ISO 9000, ISO 14000, sinergias. 1. Introdução Para que uma organização funcione de forma eficaz, necessita identificar e gerenciar suas atividades interligadas de transformação de entradas em saídas, denominadas processos. O gerenciamento por processos, quando bem conduzido, pode impactar de forma positiva no custo, na receita, no investimento e na capacidade do negócio. Essa expectativa se explica pelo potencial da abordagem de minimizar as transferências, de maximizar o agrupamento de atividades e de eliminar aquelas que não agregam valor, promovendo otimizações e melhoria contínua. As técnicas mais contemporâneas de gestão estão baseadas na visão de processos e, por isso, essa abordagem tornou-se obrigatória para as organizações que fazem uso de sistemas integrados de gestão. Visando a obtenção de uma estrutura flexível às constantes mudanças exigidas pelo mercado, a gestão de processos de negócios (Business Process Management BPM) surge como uma ferramenta de suporte aos administradores na busca pelo entendimento do que precisa ser feito. Trata-se de uma abordagem estruturada de análise e melhoria contínua dos elementos da operação de uma empresa, que inclui métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao projeto, implantação, gerenciamento e análise, com base na visão única de processos. Sistemas empresariais são uma abordagem de desenvolvimento empresarial que mudam a maneira como as empresas executam seu trabalho e seu sucesso depende das 1

2 organizações reconhecê-los como projetos de gerenciamento de mudanças. Nesse sentido, o impacto positivo do BPM na implementação de sistemas integrados evidencia que as empresas deveriam tratá-lo como a base da mudança no negócio. A abordagem BPM facilita a adequação dos processos aos requisitos de qualidade, segurança ou legislação e todas as recentes inovações gerenciais passam diretamente por essa técnica. Baseada em valores comuns, a metodologia da gestão por processos é identificada como uma boa base para descrever sinergias entre sistemas de gerenciamento da qualidade e desenvolvimento sustentável. Tanto a NBR ISO 9001:2000, que especifica os requisitos de um Sistema de Gestão de Qualidade, quanto a NBR IS :2004, que define os requisitos com orientações para uso de Sistemas da Gestão Ambiental, promovem a adoção de uma abordagem por processo que enfatiza o valor agregado, o desempenho, a eficácia e a melhoria contínua. Ambas as normas estão alinhadas entre si e a existência de compatibilidades entre seus requisitos beneficia os usuários com a utilização de documentos, procedimentos e mão-de-obra comuns. Dada a importância e a ampla utilização das técnicas de gerenciamento, o objetivo do trabalho é identificar as sinergias existentes entre o BPM, A NBR ISO 9001:2000 e a NBR ISO 14001:2004, do ponto de vista teórico, visando orientar os gestores sobre a possibilidade de integração dos sistemas e seus benefícios para a organização. 2. Revisão bibliográfica 2.1 A visão de processos e o BPM O reconhecimento do valor de uma empresa é afetado tanto pela forma como ela é gerenciada quanto pela sua capacidade de adequar-se a padrões e regras (BALDAM et al., 2008), o que faz com que as organizações busquem obter conformidade, eficiência e agilidade em suas operações. Para que uma organização funcione de forma eficaz, é necessário identificar e gerenciar suas atividades interligadas de transformação de entradas em saídas (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000), denominadas processos (ZAIRI, 1997; HAMMER e STANTON, 1999; GONÇALVES, 2000; ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000; SLACK et al., 2008). Os processos são fragmentos das operações que compõem todas as partes das organizações e cuja análise possibilita a identificação da necessidade de melhorias localizadas (SLACK et al., 2008). Por meio da visão de processos as organizações são tratadas como grupos de trabalho flexíveis, ao invés de conjuntos de departamentos (HAMMER e STANTON, 1999), o que permite compreender as diversas dimensões do seu funcionamento e as relações de dependência entre as partes envolvidas (GONÇALVES, 2000). O gerenciamento por processos envolve esforço conjunto para mapear, melhorar e aderir aos processos organizacionais (BENNER e TUSHMAN, 2003) e, quando bem conduzido, pode impactar de forma positiva no custo, na receita, no investimento e na capacidade do negócio (SLACK et al., 2008). Tais expectativas baseiam-se no potencial da abordagem por processos de minimizar as transferências, com consequente redução de esperas, erros e fronteiras, de maximizar o agrupamento de atividades e de eliminar aquelas que não agregam valor (GONÇALVES, 2000; BENNER e TUSHMAN, 2003), promovendo otimizações e melhoria contínua (HAMMER e STANTON, 1999; SMITH e FINGAR, 2003). As técnicas mais contemporâneas de gestão estão baseadas na visão de processos 2

3 (SMITH e FINGAR, 2003), visto que buscam identificar as contribuições de cada processo para a agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas, para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa (BALDAM et al, 2008). Por isso, essa abordagem tornou-se obrigatória para inúmeras organizações que implantavam sistemas integrados de gestão (BALDAM et al, 2008). Visando a obtenção de uma estrutura flexível às constantes mudanças exigidas pelo mercado, a gestão de processos de negócios (Business Process Management BPM) surge como uma ferramenta de suporte aos administradores na busca pelo entendimento do que precisa ser feito. O BPM é uma abordagem estruturada de análise e melhoria contínua dos elementos da operação de uma empresa, com foco nos aspectos de maior influência e valor agregado (ZAIRI, 1997). Trata-se de um arranjo de disciplinas de gerenciamento (SMITH e FINGAR, 2003) que inclui métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao projeto, implantação, gerenciamento e análise (ZAIRI, 1997; MCADAM e MCCORMACK, 2001; AALST, HOFSTEDE e WESKE, 2003) com base na visão única de processos (BALDAM et al., 2008). Baldam et al. (2008) ressalta que vários modelos têm sido propostos pelos pesquisadores da área, sendo que muitos deles se apresentam em forma cíclica, motivo pelo qual se convencionou falar em Ciclos de BPM. O autor propõe um modelo, fruto de pesquisas e experiências práticas em implantações e projetos de BPM, que será utilizado como referência neste trabalho. Este modelo é composto pelas seguintes etapas: a) Planejamento: definição das atividades que contribuirão para o alcance da meta; b) Modelagem e otimização de processos: geração de informações sobre o processo atual e / ou proposição de processo futuro; c) Execução de processos: desenvolvimento de atividades para a implementação e execução dos processos e d) Controle e análise de dados: atividades voltadas para o controle geral do processo, que geram informações para realimentar as atividades de planejamento e otimização. Em resumo, o BPM consiste em um método de identificação de alternativas para suportar os processos operacionais com base em diagnósticos (AALST, HOFSTEDE e WESKE, 2003), regido pelas regras de foco no cliente e apoio em sistemas e procedimentos documentados, visando a obtenção de um desempenho consistente (ZAIRI, 1997). Zabjek (2009) destaca o impacto positivo do BPM na implementação de sistemas integrados e ressalta que as empresas deveriam tratá-lo como a base da mudança no negócio. Sistemas empresariais são uma abordagem de desenvolvimento empresarial integrada que mudam a maneira como as empresas executam seu trabalho e seu sucesso depende das organizações reconhecê-los como projetos de gerenciamento de mudanças, com foco na abordagem integrada do BPM (AL-MUDIMIGH, 2007). Baldam et al (2008) destaca que a abordagem BPM facilita a adequação dos processos aos requisitos de qualidade, segurança ou legislação e que todas as recentes inovações passam diretamente pelo BPM. Baseada em valores comuns, a metodologia da gestão por processos é identificada como uma boa base para descrever sinergias entre sistemas de gerenciamento da qualidade e desenvolvimento sustentável (ISAKSSON, 2006). 2.2 ISO 9000 As normas da família ISO 9000 têm como finalidade apoiar a implementação e a operação de sistemas de qualidade eficazes (BARBARÁ et al., 2006). Trata-se de um padrão 3

4 de qualidade amplamente difundido, que envolve desenho, desenvolvimento, produção, instalação e manutenção de produtos (DAVENPORT, 2005) e é aplicável a qualquer organização, independentemente do seu tamanho, tipo ou produto fornecido (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000; BARBARÁ et al., 2006). A NBR ISO 9001:2000, que especifica os requisitos de um Sistema de Gestão de Qualidade, promove a adoção de uma abordagem por processo que enfatiza o desempenho, a eficácia e a melhoria contínua, baseada em medições objetivas (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000; BENNER e TUSHMAN, 2003). O modelo proposto baseia-se no ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) e é apresentado em 5 sessões (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000): Seção 4, Sistema de Gestão da Qualidade, com a definição dos requisitos gerais; Seção 5, Responsabilidade da Direção, que indica a necessidade de comprometimento, representação e análise crítica por parte dos executivos da organização; Seção 6, Recursos Humanos, que define as competências, a infra-estrutura e os treinamentos necessários; Sessão 7, Realização do Produto, que abrange os requisitos de demanda, produção e entrega e Sessão 8, Medição, Análise e Melhoria, que define sobre a necessidade de monitoramento e medição de processos, produtos e satisfação dos clientes. A Norma NBR ISO 9001 está alinhada com a NBR ISO (Sistemas da gestão ambiental Requisitos com orientações para uso) e a compatibilidade entre seus requisitos beneficia os usuários, por meio da utilização de documentos, procedimentos e mão-de-obra comuns. Além disso, seu caráter genérico facilita a integração do sistema de gestão da qualidade com outros requisitos de sistemas de gestão (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000) ISO A IS é a família de normas desenvolvidas com o objetivo de auxiliar as empresas a cumprir suas responsabilidades em relação ao meio ambiente, por meio de ferramentas de gerenciamento para o controle de seus aspectos ambientais, de aumentar a capacidade das empresas de alcançar um desempenho ambiental e de eliminar as barreiras ecológicas no comércio (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004). A adequação ambiental de processos e produtos é um diferencial na obtenção de vantagens competitivas pelas organizações (POMBO e GEST, 2008). Por esse motivo, especialistas afirmam que o gerenciamento ambiental tende a seguir uma trajetória semelhante à do gerenciamento da qualidade, no que se refere à sua importância (FARIA e SILVA, 2007). A Norma NBR ISO 14001:2004 descreve os requisitos a serem adotados para certificação, autodeclaração ou provimento de orientações para implementação ou melhoria de sistemas de gestão ambiental das organizações (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004). O modelo proposto é apresentado em seis subsessões: Subseção 4.1, Requisitos Gerais, com observações sobre definição e documentação de escopo do sistema de gestão ambiental; Subseção 4.2, Política Ambiental, com observações sobre o conteúdo a ser definido para a política ambiental da empresa; 4

5 Subseção 4.3, Planejamento, em que são definidas as diretrizes para identificação de aspectos ambientais e requisitos do sistema e estabelecidos os objetivos, metas e programas; Subseção 4.4, Implementação e Operação, que define as competências, a infraestrutura e os treinamentos necessários; Subseção 4.5, Verificação, que abrange o monitoramento e medição de processo e produtos e Subseção 4.6, Análise pela Administração, que compreende a análise crítica por parte dos Executivos da organização. O modelo se baseia na metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA), visando a melhoria contínua e promovendo a utilização da abordagem de processos (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004; POMBO e GEST, 2008). A Norma NBR ISO 14001:2004 leva em consideração o disposto na NBR ISO 9001:2000, procurando compatibilizar os requisitos de ambas, em benefício dos usuários (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2004), uma vez que viabiliza a implantação de sistemas integrados de gestão de qualidade e de meio ambiente. 3. Metodologia Como o objetivo do trabalho é identificar as sinergias existentes entre as iniciativas de gestão baseadas em BPM, ISO 9000 e ISO 14000, do ponto de vista teórico, optou-se pela adoção de pesquisa exploratória envolvendo material bibliográfico. De acordo com Gil (1991), a pesquissa exploratória tem por objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema a fim de torná-lo explícito ou construir hipóteses. Nesse sentido, utilizando-se de método dedutivo, que, por intermédio de uma cadeia de raciocínio em ordem descendente, de análise do geral para o particular, chega a uma conclusão (GIL,1991), são apresentados aspectos já abordados por outros autores em relação às iniciativas de gestão analisadas, destacando-se as ligações existentes entre elas. Os resultados e conclusões tiveram como referência o modelo de Ciclo BPM adotado por Baldam et al.(2008), a NBR ISO 9001:2000 e a NBR ISO 14001:2004. Como já citado, a NBR ISO 9001:2000 e a NBR ISO 14001:2004 apresentam uma correspondência que é detalhada nas referidas normas, indicando que muito da estrutura de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) pode ser utilizado para um sistema de gestão ambiental (SGA), e vice-versa, possibilitando até mesmo a integração total dos sistemas. Partindo dessas já reconhecidas sinergias, foi feita uma comparação entre as etapas comuns a ambos os padrões com as etapas de Planejamento, Modelagem e Otimização, Execução de Processos e Controle e Análise de Dados do Ciclo BPM. Admitiu-se a existência de compatibilidades quando observadas similaridades entre as definições das atividades e dos objetivos em cada comparação. 4. Resultados Com o resultado da análise comparativa feita entre os objetivos e atividades constituintes das fases de implantação e desenvolvimento de cada uma das três iniciativas de gestão, foi construída uma tabela relacionando as potenciais compatibilidades (Tabela 1). A fase de Planejamento do BPM visa a definição de atividades que contribuirão para o alcance das metas organizacionais, a fim de identificar pontos fracos e estabelecer planos de ação. 5

6 TABELA 1 Relacionamento de potenciais compatibilidades entre iniciativas de gestão BPM ISO 9001 ISO Etapas / Atividades Item / Prescrição Item / Prescrição Planejamento Definição de processos chave para a estratégia da organização Levantamento de pontos fracos dos processos oportunidades e possibilidades de inovação Modelagem e Otimização Modelagem do estado atual dos processos (AS IS) Análise de processos / melhoria contínua Otimização e modelagem do estado desejado (TO BE) Execução de Processos Testes de novas soluções Transferência de tecnologias Treinamento de equipes Marketing da solução 5.4 Planejamento Definição de objetivos mensuráveis e coerentes com a política de qualidade processos necessários ao SGQ e sua aplicação 5.6 Análise crítica pela Direção Verificação de desempenho do processo, visando assegurar sua pertinência, adequação e eficácia Avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças Recomendações para melhoria 6. Gestão de Recursos e 7. Realização do Produto Provisão de recursos para implementar e manter o SGQ e garantir a melhoria contínua Atendimento das necessidades dos clientes Determinação de competências, conscientização e treinamento Determinação de competências, conscientização e treinamento Validação de processos de produção e fornecimento de serviços 4.3 Planejamento aspectos ambientais referentes às suas atividades, produtos e serviços requisitos legais aplicáveis e outros relacionados aos aspectos ambientais 4.6 Análise crítica pela Direção Verificação de desempenho ambiental da organização, visando assegurar sua pertinência, adequação e eficácia Avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças Recomendações para melhoria 4.4 Implementação e operação Disponibilização de recursos humanos e habilidades especializadas, infra-estrutura organizacional, tecnologias e recursos financeiros necessidades de treinamento Comunicação com as partes interessadas Determinação de competências, conscientização e treinamento Dados Controle e Análise de Análise de informações sobre o comportamento dos processos Comparação de dados e definição de indicadores 7. Realização do Produto e 8. Medição, análise e melhoria Verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio Controle de produção e fornecimento de serviço Medição e monitoramento dos processos e produtos 4.5. Verificação e ação corretiva Monitoramento e medição Avaliação do atendimento a requisitos legais Identificação e tratamento de não-conformidades 6

7 A NBR ISO 9001 e a NBR ISO também prevêem a etapa de Planejamento, em que são estabelecidos os objetivos e metas de qualidade e meio ambiente. Para isso, são tomadas como referência as políticas da empresa e os requisitos legais que sejam aplicáveis. Vale ressaltar a importância de que esses objetivos e metas sejam mensuráveis, o que permitirá o monitoramento do atendimento aos padrões definidos. As atividades de Modelagem e Otimização do BPM abrangem o entendimento do processo atual (AS IS) e do processo futuro (TO BE), de forma a garantir que as ações implementadas gerem os resultados esperados. De forma similar, as normas NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 14001:2004 prevêem etapas de Análise Crítica pela Direção, em que ocorre a identificação de oportunidades de melhoria e mudança no SGQ e no SGA. A Execução de Processos no modelo de BPM adotado refere-se a todas as atividades necessárias à implementação e execução dos processos, definidas na etapa de Modelagem e Otimização. É a fase de entrega do projeto ao usuário, que demanda treinamentos, testes e atualizações. De forma análoga, o escopo das etapas de Gestão de Recursos e de Realização do Produto, da NBR ISO 9001:2000, e da etapa de Implementação e Operação, da NBR ISO 14001:2004, orientam o aprovisionamento de recursos, definição de critérios de monitoramento e validação dos processos. Por fim, a etapa de Controle e Análise de Dados tem como objetivo fornecer informações sobre o comportamento dos processos gerenciados pelo BPM. É a etapa que subsidia a avaliação do desempenho dos processos por meio de comparação de dados e de indicadores. Atividades com os mesmos propósitos são encontradas nas etapas de Realização do Produto e de Medição, Análise e Melhoria, da NBR ISO 9001:2000, e de verificação e Ação Corretiva, da NBR ISO 14001:2004. Considerando o nível macro da análise feita, é importante ressaltar a possibilidade de ocorrência de outras conexões entre os três padrões, cuja constatação demanda um estudo mais detalhado das atividades e objetivos das técnicas de gestão. 5. Discussão A comparação entre os requisitos necessários à implantação do Ciclo BPM, de um SGQ e de um SGA indica que existe potencial para alinhamento e aplicação simultânea das três técnicas de gestão, de forma a otimizar as atividades envolvidas. O resultado da análise das etapas de implantação de cada iniciativa serve como orientação às organizações que desejem o gerenciamento de processos a partir de uma visão única, no sentido de integrar suas inciativas de gestão com o propósito de evitar retrabalhos, minimizar custos e tempo dispendidos. Essa expectativa está baseada na possibilidade de execução de rotinas comuns e de obtenção de ganhos de confiabilidade dos sistemas, obtidos com o gerenciamento de informações de forma centralizada, o que tende a evitar falhas e redundâncias. A constatação apresentada é uma evidência teórica do papel do BPM como ferramenta de melhoria contínua e facilitador de adequação dos processos aos requisitos de qualidade e meio ambiente. Considerando os requisitos básicos inerentes às três iniciativas, são, de uma forma geral, atividades comuns: a) Identificação de atividades e processos associados à política, objetivos e metas definidos para a organização; b) Definição de procedimentos de medição e monitoramento dessas atividades; c) Monitoramento do desempenho e 7

8 d) Implementação de ações visando a melhoria contínua. Com isso, é possível o compartilhamento de alguns elementos comuns ao SGQ, ao SGA e ao Ciclo BPM, como: a) Controles de documentos e informações; b) Treinamentos; c) Manual de instruções; d) Programa de auditoria interna e e) Procedimentos e rotinas. Entretanto, vale ressaltar que as verificações do estudo foram baseadas numa análise macro dos padrões e seguindo as recomendações em sua íntegra, na forma como são propostas nos referenciais teóricos utilizados. Na prática, as iniciativas de gestão são influenciadas por características e objetivos específicos das organizações, podendo ocorrer a inexistência de algumas etapas ou atividades prescritas. Por outro lado, também é possível que se verifique, na prática, a existência de equivalências que só possam ser reconhecidas por meio de uma análise minuciosa dos processos, o que indica que o potencial de integração pode não se limitar às constatações apresentadas. Para a identificação das sinergias na prática, é importante que os objetivos e preocupações associados a cada uma das três ferramentas sejam analisados e estudados detalhadamente, de forma que sejam verificadas as existências reais de compatibilidades e que seja obtida a máxima integração entre as atividades comuns. Os resultados em cada caso dependerão das estruturas existentes na organização para cada uma das iniciativas abordadas. 6. Conclusão O potencial da gestão por processos de promover otimizações e melhoria contínua somado à sua ampla utilização como base de técnicas gerenciais contemporâneas fizeram com que a abordagem se tornasse obrigatória para inúmeras organizações. Nesse sentido, o BPM surge como um arranjo de disciplinas de gerenciamento regido pelas regras de foco no cliente e apoio em sistemas e procedimentos documentados, visando a obtenção de um desempenho consistente. A existência de outras iniciativas de gestão baseadas na visão de processos viabiliza a ocorrência de compatibilidades que, quando adequadamente identificadas e trabalhadas, promovem a integração e a otimização das atividades, evitando o dispêndio de recursos. É o caso das normas NBR ISO 9001:2000, que especifica os requisitos de um SGQ, e NBR ISO 14001:2004, que descreve os requisitos de um SGA. Com base em referências teóricas, foi feita uma análise comparativa entre as técnicas e constatou-se a existência de potencial de integração de suas rotinas. Os prinicipais benefícios estão ligados ao compartilhamento de elementos comuns, tais como controles de documentos e informações, treinamentos, manual de instruções, programa de auditoria interna, procedimentos e rotinas. O resultado do estudo serve como orientação geral às organizações, no sentido de alertar os administradores sobre a existência de potencial de integração entre as inciativas de gestão, visando evitar retrabalhos, minimizar custos e tempo dispendidos. Com isso, ganha destaque o papel do BPM na integração de sistemas e na melhoria contínua dos processos. Contudo, na prática, os resultados dependerão sempre da forma como as iniciativas estiverem estruturadas nas organizações, o que muitas vezes não ocorre integralmente como 8

9 proposto pelos modelos utilizados como referência para o estudo. De acordo com os objetivos específicos das organizações, pode ocorrer a inexistência de algumas etapas ou atividades prescritas, o que impossibilita o aproveitamento total das sinergias potenciais. Por outro lado, também é possível que se verifiquem, na prática, as possibilidades de ganhos com otimizações que somente possam ser reconhecidas numa análise minuciosa dos processos, o que indica que o potencial de integração pode não se limitar às constatações apresentadas. Referências bibliográficas AALST, W. M. P. van der; HOFSTEDE, A. H. M. ter; WESKE, M. Business Process Management: A Survey. In: International Conference on Business Process Management (BPM 2003), Lecture Notes in Computer Science, p. 1-12, Berlin, AL-MUDIMIGH, A. S. The role and impact of business process management in enterprise systems implementation. Business Process Management Journal. Vol. 13, Nº 6, p , ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de Gestão Ambiental: especificação e diretrizes para uso. NBR ISO Rio de Janeiro, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistemas de gestão da qualidade Requisitos. NBR ISO Rio de Janeiro, BALDAM, R. et al. Gerenciamento de processo de negócios: BPM Business Process Management. 2ª Ed. São Paulo: Érica, BARBARÁ, S. et. al. Gestão por Processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, BENNER, M. J.; TUSHMAN, M. L. Exploitation, Exploration and Process Management. Academy of Management Review, Vol. 28, Nº2, p , DAVENPORT, T. The Coming Commoditization of Process. Harvard Business Review, Vol. 83, Nº. 6, p , FARIA, H. M.; SILVA, R. J. Sistemas de gestão ambiental: por que investir? In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18., 1998, Niterói. Anais eletrônicos... Disponível em: < Acesso em: 29 abr GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE, Vol. 40, nº. 1, HAMMER, M.; STANTON, S. How process enterprises really work. Harvard Business Review, Vol. 77, Nº 6, p , ISAKSSON, R. Total quality management for sustainable development: Process based system models. Business Process Management Journal, Vol. 12, Nº. 5, p , MCADAM, R.; MCCORMACK, D. Integrating business processes for global alignment and supply chain management. Business Process Management Journal, Vol. 7, Nº. 2, POMBO, F. R.; GEST, A. M. Panorama de aplicação da norma ISO no Brasil. Revista Produção, São Carlos, Vol. 15, Nº 1, p. 1-10, SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos. Porto Alegre: Bookman, SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. 1º ed. Tampa: Meghan Kiffer Press, ZABJEK, D.; KOVACIC, A; STEMBERGER, M. I. The influence of business process management and some other CSFs on successful ERP implementation. Business Process Management Journal, Vol. 15, Nº 4, p , ZAIRI, M. Business process management: a boundaryless approach to modern competitiveness. Business Process Management Journal, Vol. 3, Nº. 1, p ,