Contribuição SINERGIA-MS à Audiência Pública 122/2013

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1 Contribuição SINERGIA-MS à Audiência Pública 122/2013 Apresentação Este documento é uma contribuição do Sindicato dos Trabalhadores da Indústria e Comércio de Energia Elétrica do Mato Grosso do Sul, doravante denominado Sindicato, à Audiência Pública da Agência Nacional de Energia elétrica 122/2013 para tratar dos temas referentes análise do plano de recuperação, correção e transgressões de falhas das concessionárias do Grupo Rede. O Sindicato pretende demonstrar seu posicionamento a respeito do plano apresentado pela Energisa para a Enersul. Na primeira parte são feitas considerações a respeito dos diagnóstico sobre a empresa, com foco nos itens que foram considerados equivocados. A segunda parte detém-se a respeito do compartilhamento proposto, do regime regulatório excepcional e da terceirização. Compõe também essa contribuição uma introdução e considerações finais. A despeito do pouco tempo disposto pela ANEEL para a apropriação e análise do material, que certamente se dá em prejuízo do maior debate e qualidade de encaminhamentos, esse Sindicato pretende com essa contribuição representar o posicionamento dos trabalhadores diante de tão delicado e inédito processo de intervenção nessas empresas iniciado em agosto de Sem, entretanto deixar de reafirmar a defesa da distribuição de energia elétrica a preço justo e com qualidade para os consumidores de sua área de concessão. Espera-se da ANEEL análise desse material e desde colocamo-nos à disposição para esclarecer e aprofundar o debate sobre o plano apresentado pela Energisa que ora estamos tratando. 1

2 I - Introdução O SINERGIA-MS (Sindicato dos Eletricitários de MS) tem a representação legal da categoria perante as autoridades administrativas judiciais, onde defendemos os interesses coletivos dos trabalhadores, onde representamos funcionários da Enersul e terceirizados. Participamos como parte nos processos judiciais em dissídios coletivos destinados a resolver os conflitos jurídicos ou de interesses, cumprindo um papel importante nos acordos coletivos e também para a defesa de interesses individuais de pessoas que fazem parte da categoria. Estamos empenhados no avanço das conquistas dos trabalhadores de nossa base territorial no Estado de Mato Grosso do Sul, que abrange 75 cidades: Campo Grande, Dourados, Corumbá, Ponta Porã, Naviraí, Nova Andradina, Sidrolândia, Aquidauana, Paranaíba, Maracaju, Amambai, Rio Brilhante, Coxim, Caarapó, Miranda, Jardim, Anastácio, São Gabriel do Oeste, Bela Vista, Aparecida do Taboado, Ivinhema, Ribas do Rio Pardo, Itaporã, Cassilândia, Chapadão do Sul, Bataguassu, Ladário, Bonito, Itaquiraí, Rio Verde de Mato Grosso, Fátima do Sul, Terenos, Costa Rica, Nova Alvorada do Sul, Camapuã, Paranhos, Deodápolis, Eldorado, Batayporã, Sete Quedas, Aral Moreira, Dois Irmãos do Buriti, Tacuru, Guia Lopes da Laguna, Glória de Dourados, Angélica, Antônio João, Japorã, Bodoquena, Pedro Gomes, Inocência, Laguna Caarapã, Bandeirantes, Jaraguari, Juti, Vicentina, Caracol, Douradina, Corguinho, Rochedo, Rio Negro, Alcinópolis, Novo Horizonte do Sul, Jateí, Taquarussu e Figueirão. Além da defesa dos trabalhadores colocamo-nos em defesa dos consumidores através da prestação do serviço de energia elétrica com qualidade e a preço justo. Nesse sentido o Sindicato participou de inúmeras campanhas sendo a de maior monta e repercussão a que acarretou no ressarcimento de valores cobrados indevidamente na tarifa de energia elétrica 2

3 e consequentemente adequação da tarifa. O preço da energia elétrica é reconhecido como caro pela população que muitas vezes sequer goza de adequado serviço. A situação atual da Enersul tem causado grande apreensão e angústia aos trabalhadores. Nesse momento encontra-se paralisada a negociação da renovação do acordo coletivo de trabalho face a horizonte tão indefinido. A data base do acordo coletivo de trabalho é novembro, mês em que ocorreu apenas um encontro entre Sindicato e Enersul sem definição alguma. Outro elemento que merece destaque é a indignação que o Plano da Energisa causou entre os trabalhadores ao relatar uma empresa que soou totalmente estranha aos que nela trabalham. Consideramos que salvo o fato da Enersul pertencer atualmente ao Grupo Rede não haveria motivo para intervenção. A empresa pode e deve melhorar no sentido de atender mais e melhor o consumidor e também aumentar o reconhecimento aos seus trabalhadores, porém não concordamos com o relato da Energisa sobre a mesma e, conseqüentemente, consideramos equivocado o plano de recuperação proposto. A Enersul é reconhecida por entidades e órgão tradicionais do setor como uma empresa de destaque. Abaixo, listamos alguns prêmios recebidos até novembro de 2013: Abradee - A Enersul acumula 10 prêmios, sendo 9 deles como melhor empresa da região Norte-Centro Oeste Revista Eletricidade Moderna- Eleita pela 13 a vez consecutiva como a melhor distribuidora do Centro Oeste ANEEL Índice ANEEL de satisfação do consumidor (IASC) melhor distribuidora da região Centro Oeste em 2012 MS Competitivo Prêmio de Qualidade da Gestão (PGQMS) Ciclo 2012 pelas boas práticas de gestão 3

4 Selo Abrinq Certificada pelo 10 o ano consecutivo por atuação social e benefício de crianças e adolescentes no Brasil ISO 9001 Gestão de Qualidade Foi certificada em Com relação à situação econômica da empresa vale o mesmo diagnóstico: a empresa não tem problemas que ensejam intervenção e ainda conforme demonstraremos ao longo desse trabalho os problemas mais agudos resultam da má gestão operada pelo Grupo Rede que utilizou a empresa para honrar obrigações do Grupo Rede. Como um breve exemplo disso temos que quando a Superintendência de Fiscalização Econômica e Financeira (SFF) da ANELL solicita ao Grupo Rede, antes da intervenção, um Plano de Ação propõe-se que tal plano contemple a redução gradual da relação da Dívida Líquida/(EBITDA Capex) até 7,0 vezes em todas as distribuidoras. Esse indicador para a Enersul, segundo o próprio Plano Energisa, é de 3,1. Partindo da premissa que esses sejam índices aceitáveis para esses indicadores verifica-se que a situação da Enersul não era de maneira alguma preocupante. Para a ANEEL, este sindicato solicita a análise das considerações apresentadas e da grande gama de informações contidas que contradizem o Plano Energisa. Assim como, manifesta o desagravo a esta Agência pelo pouco prazo em que incorreu essa Audiência Pública, prazo esse que certamente prejudica o debate e os encaminhamentos face a importância e ineditismo do processo em curso. II Considerações ao diagnóstico da Enersul pelo Plano Energisa Essa parte da contribuição dedica-se a apresentar a visão do Sindicato enquanto representante dos trabalhadores em relação ao plano proposto pela Energisa. O Sindicato possui em seu quadro representantes das diversas áreas da empresa com competência técnica para tratar em profundidade das questões apresentadas. 4

5 Dividimos as considerações por área onde vis-a-vis ao Plano de Recuperação proposto pela Energisa para a Enersul contrapomos o diagnóstico apresentado. Segue abaixo: Na página 19 do documento, afirma-se que a estrutura atual apresenta dupla governança sobre a gestão dos serviços, perdendo-se o foco sobre o acompanhamento de indicadores fundamentais relacionados à qualidade e prazos de execução dos serviços. Comentário: O DEC ENERSUL sem expurgos anualizado, fechou o ano de 2012 em 19,13 h/c e em outubro/13 o mesmo indicador foi de 14,85 h/c, que mostra uma expressiva melhora, resultado de uma efetiva e adequada governança e gestão das tarefas. Ainda para os indicadores expurgados houve melhora significativa onde o ano de 2012 fechou com um DEC de 12,73 h/c e o anualizado até outubro/13 é de 12,42 h/c, mesmo com a quantidade de expurgo decorrente por dias críticos tendo diminuído em função da mudança dos limites para um patamar superior. Resultados estes, que de forma contundente e contraditório ao exposto no PLANO DE RECUPERAÇÃO, DESQUALIFICA tal observação feita pela Energisa quanto á gestão dos serviços. De forma comparativa verifica-se que a ENERSUL possui patamar de Qualidade do Serviço (Confiabilidade) superior ao da ENERGISA PARAIBA (EPB). No ano de

6 a duração média das interrupções da ENERSUL foi de 12,73 h/cante 18,32 h/c e uma frequência de 8,08 i/c ante 11,10 i/c (dados da EPB conforme NT 0183/2013-SRD ANEEL). O gráfico abaixo mostra a evolução dos indicadores para o ano de 2013 conforme fonte ANEEL. Na página 34 do documento, afirma-se que é possível concluir que as questões operacionais relativas às eventuais dificuldades no atendimento à área de concessão foram devidamente equacionadas, com a empresa posicionada em um patamar ainda favorável em termos de DEC realizado. 6

7 Comentário: Esta afirmação é uma contradição à crítica feita à gestão dos serviços, pois é incompatível superar dificuldades operacionais com falhas na governança, o que mais uma vez, comprova erro grave no DIAGNÓSTICO. Para evidenciar a excelente gestão da Qualidade do Fornecimento, podemos citar os atributos físicos elétricos da ENERSUL (3º Trimestre de 2013) em especial a extensão da área de concessão, do quilometro de rede e sua proporção entre urbano e rural: Área de concessão: 328 mil km²; Extensão de Rede MT: 81 mil km (94% redes rurais). Para efeito comparativo os mesmos atributos da ENERGISA PARAIBA são (fonte ANEEL): Área de concessão: 54 mil km²; Extensão de Rede MT: 39 mil km (9% redes rurais). Na página 35 do documento, afirma-se que a distribuidora não está conseguindo melhorar o indicador realizado (leia-se DEC), denominado pela Energisa como a estagnação da Qualidade do Serviço. Comentário: Nos últimos anos, a ENERSUL foi submetida a restrições orçamentárias de Capex e Opex, forte crescimento de mercado com taxas superiores à média nacional e incremento vertiginoso de redes rurais, seja decorrente de programa de eletrificação rural quanto pela incorporação de redes particulares, e mesmo neste cenário desafiador, vem melhorando os indicadores de qualidade do serviço, o que DESQUALIFICA o termo estagnado, que na verdade revela um resultado vitorioso do emprego correto dos recursos disponíveis, mesmo que limitados, e de uma gestão eficiente e eficaz dos serviços. Nas páginas 36 e 37 foram relatados itens relacionados à Qualidade do Produto sendo exibidos os patamares de DRPe e DRCe da ENERSUL, sendo citado que os valores apresentados de DRPe estão acima da meta ANEEL, o que não ocorre com o DRCe. Comentário: Os valores verificados de DRPe são em boa parte decorrente da melhora do nível de tensão no sistema de média tensão da concessionaria o que, eventualmente, pode 7

8 levar as sobretensões no sistema secundário decorrente de ajuste de TAP de transformadores. Essas sobretensões, quando detectadas, são de fácil solução e dificilmente resultam em compensações por violação de prazo. Isso pode ser verificado quando comparamos os indicadores DRPe e DRCe da ENERSUL com os mesmos indicadores para ENERGISA PARAIBA em conjunção com os dados de compensações pagas aos consumidores por violação de nível de tensão. Estes fatos DESQUALIFICA a analise apresentada quanto ao DRPe da ENERSUL no PLANO DE RECUPERAÇÃO. 8

9 Na página 38, afirma-se que a ENERSUL comprometeu 1,06% da sua Parcela B com o pagamento de compensações por violação dos indicadores de continuidade. Comentário: O valor apresentado pela ENERGISA é uma comparação do montante de compensações de 2012 com o valor da Parcela B de 2013, no entanto a comparação correta deve levar em consideração a Parcela B de 2012, o que resulta em um comprometimento de 0,85%, INVALIDANDO E DESQUALIFICANDO o ranking apresentado na página 39. No intuito de mitigar os valores de compensações a serem pagas, o corpo técnico da ENERSUL tem empregado técnicas e ferramentas que já apresentam resultado positivo em face de todos os desafios que a empresa enfrenta, o resultado pode ser verificado no gráfico abaixo que mostra o montante de compensações acumuladas até outubro. Na página 40 do documento, o valor apresentado para as compensações pagas por conformidade de tensão para o ano de 2013 é de R$ ,00 Comentário: Ressalta-se que o valor apresentado não é o realizado pela ENERSUL, não sendo apresentada no PLANO DE RECUPERAÇÃO a metodologia utilizada para obtenção dos valores apresentados, o que DESQUALIFICA os dados. 9

10 Na página 70 do documento, foi dado como o indicador TMAE de 2013 o valor de 242 minutos. Comentário: Por se tratar de uma média móvel, ainda carrega indicadores elevados de 2012, o que nesse instante começa a ser desfeito á medida que a melhora apresentado nos meses de 2013 vão se realizando, isto pode ser observado no ponto de inflexão do gráfico abaixo. O que DESQUALIFICA a indicação no PLANO DE RECUPERAÇÃO de piora no TMAE para o ano de Na página 73 do documento, mostra-se os conjuntos da ENERSUL destacando os que tiveram sua meta violada. Comentário: Há equívoco na tabela apresentada no documento, pois conjuntos com indicadores abaixo da meta aparecem como violados, além disso, na parte textual é citado volume de violação incorreto, no ano de 2012 a ENERSUL teve 13 violações por DEC e 02 violações por FEC, o que DESQUALIFICA a informação apresentada. Na página 74 do documento, é relatada uma falta de gestão diária dos indicadores de continuidade. Comentário: Os indicadores são processados e atualizados diariamente e alimentam os sistemas gerenciais tais como: CRI, CRO e ICTOP que possibilitam diversas visões dos indicadores de continuidade e conformidade. O sistema de gestão inclui análise e acompanhamento diário do desempenho do sistema ENERSUL pela diretoria e áreas de 10

11 manutenção, operação entre outras, com amplo ferramental para tomada de decisão. Como resultado da utilização dessas ferramentas na gestão, e da competência do corpo técnico, temos a citar a melhora dos indicadores já enumerados neste documento. Isso DESQUALIFICA a afirmação contida no PLANO DE RECUPERAÇÃO de que: Foi observada durante a visita técnica, uma falta de gestão diária de indicadores de continuidade, pois todos trabalham com acompanhamentos mensais. Outro ponto evidenciado é o não conhecimento da evolução dos indicadores operacionais tanto por operadores, eletricistas, técnicos e engenheiros. Na página 103 do documento, afirma-se que durante o período de 2008 a 2009, a empresa manteve um nível baixo de investimentos, comparado com as necessidades da empresa. Em 2010, estes investimentos tiveram uma retomada a níveis maiores. Comentário: a observação está correta, porém tem-se o entendimento de que as causas para este problema estão na centralização de atividades e áreas estratégicas, denominada no PLANO de compartilhamento de infra-estrutura, com destaque para áreas de suprimentos (contratação de serviços, materiais e equipamentos), engenharia, planejamento, TI, entre outras, o que fragilizou a empresa quanto a real necessidade de execução de ações e serviços, ao alinhamento dos processos, tomada de decisões, comprometendo a atuação com foco nos problemas locais, com especificidades próprias. Já a retomada de investimento em 2010, coincide com o início da desativação deste formato compartilhado, retornando à base local da concessão quase a totalidade das atividades e áreas, principalmente as áreas estratégicas, o que levou, mesmo que tardiamente, à retomada dos investimentos, porém investimentos estes imprescindíveis para a garantia do atendimento ao mercado e cumprimentos das metas regulatórias de qualidade do serviço, que quando elaborado e decidido em ambiente compartilhado foi falho, insuficiente e ineficaz. Na página 105 do documento, na parte que relaciona pontos de atenção quanto ao estado do sistema elétrico, e que devem ser olhados com atenção, mencionam-se entre vários: (a) redes 34,5 kv com configuração radial e com pouca flexibilidade para transferência de cargas, e (b) a condição atual de suprimento à capital Campo Grande, 11

12 como sendo suprida somente por 04 linhas de 138 kv oriundas de Jupiá/Mimoso/Campo Grande. Comentário: Tais observações comprovam dois fatos: (1) a dificuldade de se trabalhar em compartilhamento de infraestrutura, pois existe um equívoco no entendimento e no conhecimento das especificidades e da real situação do sistema elétrico, e (2) Quanto à incompatibilidade do plano proposto com a realidade da concessão. A condição (a) é natural e própria de concessões que possuem grandes extensões territoriais rurais, com baixa densidade de carga, composta quase na totalidade por grande latifúndios, sendo a solução de atendimento em tensão de distribuição 34,5 kv uma solução técnica e econômica apropriada, aderente a possíveis expansões futuras, quanto a condição (b), na verdade, já quando da visita técnica da equipe Energisa à ENERSUL, a cidade de Campo Grande estava suprida além das 4 (quatro) linhas 138 kv mencionadas, por linha 230 kv proveniente de Chapadão do Sul, linha 230 kv proveniente de Porto Primavera, linha 230 kv proveniente de Anastácio, e outras 4 linhas 138 kv proveniente de Maracajú, São Gabriel D Oeste e (2 linhas) Aquidauana. Logo, este item é uma clara e contundente evidência do DIAGNÓSTICO FALHO E INCORRETO, que DESQUALIFICA o PLANO DE RECUPERAÇÃO proposto, pois torna impossível propor de forma correta ações e investimentos (item 7.05 (b) Evolução Investimentos, página 192), que demonstra a Energisa possuir uma visão e entendimento errado do sistema elétrico da ENERSUL e suas especificidades, principalmente por tratar-se de Campo Grande, que é a cidade com maior participação de mercado dentro de todas na a área de concessão. Na página 172, foi inserido uma trajetória de compensações esperadas para o ciclo , iniciando no patamar de R$ 4 milhões e finalizando no patamar de R$ 1 milhão e 800 mil. Comentário: Não foi evidenciado no documento a forma e o volume de investimento a ser empregado para atingir a meta de compensação de continuidade no ciclo O volume de investimento previsto dentro do plano de recuperação pode não ser 12

13 suficiente para alcançar o valor referenciado para o ciclo Deve-se evidenciar que não é possível com o patamar tecnológico atual uma uniformização no atendimento devido às próprias peculiaridades da área de concessão da ENERSUL, prova disto é a existência de dez conjuntos atípicos dentre os 57 atuais. Na página 182 do documento, diz que No sentido de manter os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e em Eficiência Energética (EE) da Enersul, de forma a cumprir as metas estabelecidas pela ANEEL, deverão ser efetuadas as seguintes ações:.... Comentário: A Enersul tem processos estruturados para o desenvolvimento dos programas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Eficiência Energética (EE), de forma a desenvolver projetos inovadores, voltados ao cumprimento das normas da ANEEL e que tenham foco no desenvolvimento tecnológico da empresa e no benefício dos seus consumidores. A Enersul tem apoiado o desenvolvimento dos projetos estratégicos da ANEEL, sempre manifestando interesse na participação das chamadas, e participando daqueles projetos que estejam alinhados ao plano estratégico da empresa e que tragam benefícios diretos ao seu consumidor e ao seu negócio. A participação financeira nestes projetos se dá na forma estabelecida durante a sua elaboração e na disponibilidade financeira da Enersul. Para o desenvolvimento dos projetos de P&D e EE, a Enersul tem privilegiado ao longo dos anos as parcerias já estabelecidas e consolidadas, principalmente de parceiros locais, fomentando assim o desenvolvimento da região Centro Oeste, porém, sempre prospectando novas parcerias que venham trazer benefício aos seus negócios e resultados aos seus consumidores. A Enersul procura divulgar os programas de P&D e EE, buscando dar transparência às ações desenvolvidas pela empresa, tornando possível que toda a comunidade, seja o consumidor final, a comunidade acadêmica, fornecedores, entre outros, conheçam e se interessem pelos resultados obtidos, e benefícios alcançados. Neste sentido, criamos o 13

14 Espaço Eficiência e Inovação, um local que visa a divulgação das novidades tecnológicas aplicadas no setor elétrico dentro das áreas de Eficiência Energética e Pesquisa e Desenvolvimento da ENERSUL, além de expor todos os materiais e métodos utilizados pela ENERSUL, tudo isso com uma didática simples e objetiva, com a finalidade estratégica de promover a conscientização ambiental, social e econômica para nossos clientes, visitantes e, se possível, enaltecer o conhecimento e a experiência dos nossos colaboradores. Na página 261 é destacado o uso intensivo de sistemas de TI de propriedade ENERGISA, totalizando 82 próprios ante um total de

15 Comentário: Diferentemente das demais empresas do Grupo Rede Energia, A ENERSUL possui histórico de 11 anos de gestão utilizando o sistema SAP, o que permite uma gestão detalhada e customizada das várias atividades desempenhadas com o suporte desta ferramenta. A escolha do sistema SAP teve como principal motivador o fato de se tratar de sistema consolidado e mundialmente utilizado em empresas de referência nas mais diversas atividades econômicas. Outros sistemas, como por exemplo, o SMALL WORLD e PowerOn da General Electric seguem o mesmo raciocínio e trazem muitos benefícios ao processo de gestão. Neste sentido, qualquer mudança deve ser amplamente estudada visando não apenas o ganho de custos diretos com o software, mas também levando em consideração possíveis perdas de histórico de dados, perda de gestão e de funcionalidades atualmente presentes que certamente levam ao incremento de custos indiretos. Outra preocupação está relacionada à utilização de sistemas que atendem uma gama de consumidores espalhados em boa parte do território nacional. Estes sistemas devem possuir a confiabilidade e o porte necessário ao atendimento que a distribuição de energia, hoje item essencial a vida humana. A seleção de fornecedores como SAP e GE,dão o respaldo necessário a continuidade dos serviços em casos de troca de controladores de grupos ou da empresa individualmente, o que não fica evidenciado quando da utilização de sistemas próprios. Na página 122 do documento afirma-se, as agências do Tipo 02 tem estrutura composta por leituristas próprios que trabalham sob a forma de jornada com dupla função, onde realizam em um turno do dia as atividades inerentes à coleta e leitura em campo, e no outro turno as atividades relativas ao atendimento presencial conforme estabelecido no regulamento vigente. Comentário: Todos os leituristas da Enersul são terceirizados. A Enersul não possui leituristas próprios; possui contratos com empresas onde são contratados os serviços de leitura, portanto a informação acima está incorreta. Na página 206 do documento, é colocada a proposta das seguintes ações táticas: 15

16 Adequar as rotas e leitura, com base em testes em campo, ajustando os roteiros por localização (urbano e rural); Desdobrar com as áreas operacionais e prestadores de serviços o indicador IRC - Índice de Refaturamento de Contas; Atuar no combate a faturas com erro de leitura apontadas pelo leiturista no 1º (primeiro) ciclo de faturamento; Acompanhar o IRC do refaturamento total, segregando por Grupo de faturamento A e Grupo-B; Realizar o acompanhamento para os clientes rurais com potencial em refaturamento, evitando possíveis reclamações por média bimestral; Capacitar leituristas e atendentes, consolidando uma cultura organizacional que permita imprimir uma visão de qualidade mais ampla dentro da empresa; Consolidar o processo de leitura e entrega simultânea do faturamento, evitando refaturamento, buscando assim uma efetividade ao patamar próximo de 100%, acompanhando os índices de qualidade e efetividade do faturamento simultâneo; Implantar fatura via e ampliar o número de clientes com débito automático, dando maior comodidade aos clientes, reduzindo os custos operacionais; Fazer uma reanálise nas empresas terceiras com o objetivo de identificar os serviços que estão sendo prestados, se estão alinhados com a qualidade que será impressa pela empresa no modelo Energisa; Comentário: As rotas da Enersul já são adequadas para os roteiros separados em localização urbana e rural. Periodicamente são feitas revisões das mesmas, realizando os " de para" para ajustes das mesmas. O IRC, a exemplo de outros indicadores comerciais já são desdobrados. A Enersul realiza o controle deste, utilizando a ferramenta de pareto, identificando as causas e subcausas, até chegar ao motivo principal e identificando os pontos para correção. Também faz a 16

17 estratificação por área responsável e grupo A e B e por cada causa que deu origem ao mesmo, obtendo a participação de todas as áreas afins para análise e melhoria do processo. A Enersul possui uma coordenação exclusiva para leitura em que há atuação constante junto às empreiteiras contratadas, provendo-as de todo tipo de informação e monitoramento para atingimento das metas estabelecidas, bem como controle exclusivo, separado e rigorosa relacionadas às leituras plurimensais (localização rural). As empreiteiras contratadas realizam treinamentos periódicos e constantes em que são enviadas as comprovações do mesmo a Enersul. A Enersul também disponibiliza material adicional às empreiteiras para realização do treinamento, contendo, situações reais em que houve falha na prestação de serviço para melhoria do processo. O processo de leitura e entrega simultânea do faturamento na Enersul já está implantado desde 2005 e consolidado em que estamos atingindo efetividade média em torno de 93%. Fazemos acompanhamento diário deste indicador e estamos adotando ações para estes chegarem ao patamar de 95 a 96%, as quais já são atingidas em diversas etapas de leitura e faturamento. A Enersul já possui o envio da fatura por e está intensificando as ações para cadastramento desta modalidade. Ao longo de 2013 já foram cadastradas mais de uc s para recebimento de fatura via . A Enersul, no tocante aos contratos de leitura com empresas terceirizadas possui um controle rigoroso dos contratos, com metas e avaliações mensais e um sistema de ranking dos mesmos, onde há análise qualitativa e quantitativa de todos os serviços prestados. Portanto o DIAGNÓSTICO apresentado não condiz com a realidade da empresa. Na página 293 afirma-se que em que pese às áreas de faturamento e arrecadação das distribuidoras normalmente apresentarem resultados satisfatórios do ponto de vista de desempenho operacional, a ENERGISA encontra-se atualmente em posição de destaque no quesito de qualidade do faturamento e isso foi alcançado a partir do momento da 17

18 centralização das áreas de faturamento e arrecadação, logo o plano propõe a centralização destas atividades. Comentário: A Enersul atualmente após a descentralização destas atividades vem alcançando resultados muito mais satisfatórios quando da época da centralização ocorrido com as empresas do Grupo Rede. Isto é facilmente comprovado pelos indicadores que foram atingidos mês a mês. Estamos em novembro e o indicador de outubro/13 já está abaixo da meta contratada para Além disto, o maior motivo relacionado ao refaturamento de contas é erro de leitura, que mesmo que houver a centralização da crítica de faturamento este não terá redução, pois depende de outras ações relacionadas em campo, como por exemplo, substituição de todos os medidores de ponteiro para digital e na primarização da atividade de leitura. Mais uma vez existe equivoco de DIAGNÓSTICO. Na página 90, afirma-se que existem módulos e sistemas contratados (com manutenção em vigência sendo paga), porém ainda não implantados pela empresa. Ex: Leitura e impressão simultânea de faturas de energia, etc. Comentário: Desde 2005, a Enersul implantou o sistema de leitura e impressão simultânea de faturas de energia. Na página 127 afirma-se que avaliação dos resultados do indicador de inadimplência nos últimos anos, praticado pela Enersul até o ano de 2012, permite identificar que a distribuidora teve uma trajetória decrescente nos últimos três anos. Para o ano de 2013, tem-se ainda, através da projeção informada pela empresa, que esse vem apontando valores acima da meta estabelecida internamente para o atendimento desse indicador, como também apontando valores situados acima quando comparados ao mesmo período do ano anterior. Por fim podemos afirmar que o percentual de inadimplência, ou seja, o saldo a arrecadar esta aumentando conforme análise desse período. Comentário: A meta de inadimplência foi definida em 2012 contando com um cenário de negociação baseado em políticas de desconto e concessão de prazos que vinhas sendo 18

19 ofertadas pelo Grupo Rede. Com a intervenção na Enersul, as políticas específicas para a negociação dos débitos foram muito impactadas. Todas as políticas e limites de alçada foram revistos, não permitindo mais descontos de qualquer valor (seja valor original, multas, juros ou atualização monetária), os limites de alçadas inferiores à direção foram restringidos a R$ 20 mil, e valores superiores ou proposição de qualquer desconto devem ser submetidos à aprovação da diretoria. Apesar destas restrições operacionais o indicador em 2013 se mostra em decréscimo, sendo o principal foco de atenção e de aumento do indicador a carteira de débitos em discussão judicial e de dívidas com hospitais. As demais, cuja gestão da cobrança está sob a gestão direta, estão reduzindo mensalmente. Na página 177, afirma-se que, por fim ressalta-se que além do esforço financeiro, há um esforço operacional enorme, haja visto que nos últimos cinco anos não se obtém êxito em reduzir a distancia entre os níveis regulatórios e os níveis de perdas totais praticados pela empresa, como já enfatizado até mesmo pelo Interventor e caracterizado no inicio deste documento, de exequibilidade da trajetória. Há várias ações competitivas de custeio e investimento correntes e necessários ao mesmo tempo, além de um grande desafio de mudança cultural na sociedade. Comentário: Observa-se que a Enersul vem reduzindo sistematicamente a distância entre o nível regulatório e a perda praticada: 19

20 Na página 199, apresentam-se as ações mapeadas e definidas para os próximos anos, sua evolução e projeção das metas que pretendemos alcançar (ações táticas): Implantar a gestão sobre a atividade de cobranças via terceirizadas: estabelecer o acompanhamento dos resultados das cobranças realizadas pelas empresas terceirizadas, sempre mantendo o equilíbrio entre o custo e benefício, e com o acordo de nível de serviço claro e objetivo. Centralizar a geração da lista de corte e estabelecer meta mensal de corte: A centralização garante a gestão padronizada dos cortes, maior controle dos débitos vencidos e controle da efetividade e eficiência das equipes de corte. Gerar a lista de corte relacionada a maiores valores: Atuar prioritariamente com foco nas principais dívidas, mantendo uma relação 80% das dívidas vis a vis a 20% dos clientes. Efetuar cortes de unidades das prefeituras: Retomar o corte nas unidades inadimplentes dos prédios municipais, estaduais e federais. Reavaliação de todos os contratos de riscos de empresas terceirizadas de cobrança com expertise na atividade: revisão de todos os contratos com o objetivo de implementar metas e apurações efetivas. Criação de indicadores para acompanhamento dos recebíveis: os indicadores permitem a visão ampla dos resultados das ações e direcionam as melhorias das novas ações, Sensibilizar os tribunais de justiça e outras autoridades: Disseminar no âmbito judicial os impactos gerados no preço da energia com o aumento da inadimplência dos clientes. Implementar a cobrança judicial dos grandes clientes: acrescentar na matriz de cobrança a ação judicial de débitos para o grupo A com maiores valores. Comentário: Em Relação ao plano de medidas denominado de ações táticas, observa-se que em sua grande maioria, que as ações já estão implementadas e vem sendo adotadas pela Enersul, em especial quanto: 20

21 Gestão da carteira de cobrança: hoje são dois parceiros que atuam na cobrança da carteira de clientes desligados e com corte recente, com remuneração por performance auditável mensalmente e com acompanhamento diário/semanal/mensal de performance; Nossa estratégia de cobrança prevê envio de SMS, contato telefônico, negativação, reaviso na conta, corte simbólico, corte efetivo, protesto e ação judicial. A lista de cortes já é centralizada, com a gestão do volume de corte, recurso disponível e efetividade (relação valor e volume) Com a intervenção foram suspensas as ações de corte junto à órgão públicos, hospitais e aldeias indígenas; As observações quanto a gestão de indicadores demonstra que as avaliações feitas pela Energisa foram superficiais e não puderam identificar os níveis de gestão de indicadores que a Enersul vem desenvolvendo. A empresa dota três níveis de indicadores: Estratégicos, Táticos e Operacionais. Pelas observações efetuadas transparece que as avaliações focaram-se no nível estratégico dos indicadores e não demonstraram a estratificação das avaliações que estão contidas nos níveis Tático e Operacional (mais detalhados). Identificou-se novamente o desconhecimento das ações praticadas na ENERSUL pela ENERGISA. Na página 190, afirma-se que as ações previstas neste cenário estarão direcionadas para o combate a perdas e desvios de energia, quais sejam: Implantar o Centro de Inteligência no Combate às Perdas. Esta implantação irá proporcionar o aumento da produtividade das equipes fiscalização, através do aperfeiçoamento dos procedimentos para criação das listas de alvos a serem fiscalizado com softwares mais sofisticado usando BI (Business Inteligência), voltado para Perdas; 21

22 Implantar o Sistema de Inspeção e Fraude, com o objetivo de fazer a gestão de todos os processo relacionados às ações de combate as Perda, desde a criação da campanha de inspeção até a cobrança e negociação das irregularidades identificadas; Implantar o Centro de Engenharia da Medição; Revisar os processos de Gestão de Operação da Medição, com o objetivo de fazer a gestão das medições de fronteira, medição de consumidores livres e telemedição para faturamento e telesupervisão nas unidades consumidoras do Grupo A. com maior eficácia; Ampliar a produtividade das equipes de inspeção perdas internalizando estas equipes e treinando-as para as técnicas mais eficazes. Comentário: A Enersul possui Centro de Inteligência e utiliza ferramenta de BI (Qlikview) considerada uma das mais sofisticadas do setor e cujo principal diferencial é trabalhar os dados em memory e associativo ao invés de cubos como as ferramentas tradicionais. Importante ressaltar que este tipo de ferramenta aumenta a assertividade das equipes. O ganho de produtividade se dá por outras ferramentas como, por exemplo, o Workforce Management, em nosso caso GSC Gestão de Serviços de Campo. A Enersul dispõe de sistemas integrados para a gestão de todos os processos relacionados à recuperação de energia (geração de campanhas, cálculo e cobrança, despacho de equipes e etc), e que farão parte de uma plataforma única de gestão da recuperação de energia, que está em desenvolvimento. A Enersul não trabalha com o conceito de Centro de Engenharia de Medição, mas possui engenheiros e técnicos com dedicação exclusiva e responsáveis pelo controle do parque de medição, homologação de novos equipamentos e laboratório metrológico em fase final de certificação pela ISO Ensaio e Calibração de Medidores. A Enersul possui telemetria e controle de 100% das medições de fronteira, 100% dos clientes livres e 90% dos clientes do Grupo A (aproximadamente 10% dos clientes em regiões sem cobertura GPRS), enfatizando ainda que a empresa nunca foi penalizada por 22

23 indisponibilidade dos dados de medição de fronteira, geradoras e clientes livres. A evolução e robustez do sistema de telemetria e controle possibilita ainda a identificação de irregularidades em clientes do Grupo A em períodos inferiores a 30 dias, aumentando consideravelmente a taxa de sucesso neste segmento de clientes. A internalização por si só não interfere no aumento da produtividade, mas é inegável um aumento na qualidade dos serviços prestados pós-primarização, sobretudo na melhoria da imagem da empresa perante o consumidor. Portanto novamente identificou-se erro grave de DIAGNÓSTICO por desconhecimento da empresa. Na Página 117, afirma-se que com base nos números apresentados, verifica-se que a Enersul está com deficiência no tratamento das reclamações, uma vez que o prazo legal para resposta é de 05 dias uteis, que corresponde a 120 horas. Há uma meta gerencial estabelecida pela empresa de 150 horas, sendo que durante o ano de 2013 a Enersul tem praticado, em média, 07 dias corridos para a realização de resposta das reclamações dos clientes, o que equivale a 169 horas. Comentário: Não existe deficiência no tratamento das reclamações, apesar de não ter meta definida pela ANEEL para esta atividade por conta dos clientes serem ressarcidos pelos prazos não cumpridos, a Enersul estabeleceu uma meta interna de 150 horas para resposta aos clientes, essa meta será comprida pela Enersul em 2013, o realizado até o mês de outubro/2013 é de 105 horas. Tem sido realizado um trabalho intenso em conjunto com todas as áreas da empresa para redução no prazo de resposta o que já tem dado uma redução no indicador. Na página 118, afirma-se que, embora os valores aqui apresentados estejam em bases mensais, quando o acompanhamento regulatório pressupõe resultados acumulados, é possível uma comparação do FER com o de outras distribuidoras similares (com quantidade de consumidores maior ou igual a 400 mil), o que permite identificar que a Enersul se encontra em situação a ser aprimorada nesse tema. Tal conclusão é obtida com base na 23

24 metodologia que foi adotada pela ANEEL para a definição dos limites anuais de FER para cada distribuidora do país. Comentário: Para o FER a ANEEL já estabeleceu as metas até 2017 baseadas nos históricos encaminhados pela Enersul. O indicar mostrar uma grande evolução da Enersul, a meta ANEEL para 2013 e de 50 e o acumulado ate outubro/2013 é de 12,58 bem abaixo da meta. Na página 126, afirma-se que em atendimento ao que é estabelecida na regulamentação vigente, a Enersul dispõe de agências com atendimento presencial, dispostas ao longo de sua área de concessão. A tabela a seguir apresenta a distribuição desse canal de atendimento oferecido aos consumidores da distribuidora conforme estabelecido pela legislação vigente. Agências de atendimento Nº de agências Tempo de funcionamento presencial da Enersul - Consumidores por Municípios Até consumidores Tipo 1 = 9 agências 2 horas diárias De até Tipo 2 = 52 agências 4 horas diárias consumidores De até Tipo 3 = 19 agências 8 horas diárias consumidores Comentário: As informações não estão de acordo com o que foi descrito, já que o quadro apresentado na página 126 define o padrão do Regulador para atendimento presencial. A Enersul tem hoje 80 pontos de atendimento, distribuídas nos 74 municípios da área de concessão, sendo que tem padrões acima da exigência legal em relação aos horários mínimos de atendimento. Tipo Tipo 1 Tipo 2 Qtde de UC's por município Horário de Atendimen to Qtde de Pontos ANEEL exige Enersul possui Tipo do ponto Estrutura Mão de obra Até h semanais a h diárias Balcão Terceirizad a 24

25 Tipo 3 Mais de h diárias - 47 Agência 8h diárias 19 9 Agência 10 Agência/Sed e Terceirizad a Terceirizad a Própria - 14 pontos de 4 horas diárias Em parcerias com estabelecimentos comerciais a Enersul instalou balcões de atendimento (quiosques) com sistema informatizado para realizar atendimento das solicitações dos clientes diariamente das 8h às 12h. Apesar de 9 dos 14 pontos destes pontos permitirem a abertura de apenas 8h semanais, não há redução de custos que justifica tal proposta agências de 7 horas diárias Localizadas nos municípios até UC s, a Enersul possui agências exclusivas e com estrutura própria de telecomunicações e informática. A mão de obra é terceirizada, contratada para realizar atividades por 8h diárias, sendo 7h de atendimento ao público. Como a Enersul já possui as agências instaladas mesmo antes da publicação da Res. ANEEL 414/10, optou por manter os horários de atendimento, não reduzindo para 4h diárias, o que refletiria em aumento no tempo de espera em alguns locais e não traria economia significativa. Está totalmente equivocada a informação que a Enersul utiliza leituristas no atendimento em jornada de dupla função. O contrato terceirizado da Enersul é exclusivo para atendimento aos clientes, sendo os colaboradores contratados para esta única função. - 9 agências terceirizadas de 8 horas diárias Idênticas as agência de 7h, porém estão localizadas em municípios com mais de clientes. Como forma de reter colaboradores terceirizados, a Enersul exige que a empresa contratada para a prestação de serviços forneça plano médico e odontológico para todos os colaboradores, minimizando a rotatividade e evitando custos com treinamentos e outros gerados pelos erros na solicitação dos serviços agências próprias de 8hs diárias As agências principais das sedes das 10 Coordenações Regionais contam com estrutura e pessoal próprio. Nestes locais geralmente as agências estão localizadas no mesmo prédio das equipes técnicas, o que gerava diversos 25

26 processos trabalhistas quando o atendimento era terceirizado, problema resolvido com uma reestruturação em Ainda, a primarização atraiu colaboradores mais qualificados, propiciando uma melhor qualidade ao atendimento prestado aos clientes, além de prepará-los melhor para assumir outras funções na empresa, aja visto que em 02 anos mais de 10 colaboradores da agência principal de Campo Grande foram promovidos para outras funções na empresa, evitando custo com treinamentos. Para as vagas abertas com tais promoções a Enersul realiza seleções com colaboradores terceirizados do atendimento, presencial e do callcenter. Este procedimento motiva os colaboradores a permanecerem nas prestadoras de serviços. Na página 127, afirma-se que, a estrutura física das agências não segue padrões visuais, muitas vezes confundindo o cliente no momento de uma informação simples. Comentário: Outro DIAGNÓSTICO errado. Como se pode ver em alguns exemplos, todas as agências são identificadas em sua fachada, possuem mobília e quadros de aviso padronizados. Mesmo nos casos dos Práticos, que são espaços gerenciados pelo Governo do Estado e concentram outros órgãos, os pontos de atendimento da Enersul são bem identificados. 26

27 Agências de Atendimento de Campo Grande e Aquidauana Quadros das agências de Jaraguari e Terenos 27

28 Atendimento das agências Moreninhas e Aquidauana 28

29 Atendimento dos Práticos Aero Rancho e Coronel Antonino Na página 127, afirma-se que foi Verificado ainda que a gestão de filas não é implantada em todas as agências próprias. Comentário: A Enersul possui sistema instalado nas 14 maiores agências, que estão localizadas nos municípios que somados atingem mais de 60% dos clientes da Enersul. Paras as demais agências já estão comprados os equipamentos e já foi assinado contrato para instalação e manutenção do sistema, que permitirá acompanhamento em tempo real em todos os pontos de atendimento. 29

30 Na página 127: afirma-se que a adequação de infraestrutura física e tecnológica é sempre fator a ser lembrado, pois inevitavelmente logra benefícios aos resultados operacionais da empresa. Comentário: Atualmente as 10 maiores agências possuem esta ferramenta, que será ampliada para as demais até o início do próximo ano, já que os equipamentos também já foram adquiridos. Este recurso permite maior gestão das agências e evita custos com grandes deslocamentos, comum num estado com as dimensões do Mato Grosso do Sul. Na página 80, afirma-se que o processo de manutenção de subestações e LDAT, é baseado na filosofia de manutenção preventiva e corretiva com um baixo uso de técnicas de manutenção centrada na confiabilidade (MCC) e manutenções preditivas. Desta forma, a ênfase de inspeção e manutenção preventiva com base na periodicidade indicada pelos manuais dos equipamentos e inspeções. Verifica-se também que não há uma sistematização de acompanhamento e controle das ocorrências, com estratificação das principais causas e serviços realizados. No entanto, há a medição da taxa de falhas de equipamentos e um acompanhamento sistemático do histórico dos transformadores de força. Comentário: A filosofia de manutenção não adota como parâmetro a MCC ( Manutenção Centrada em Confiabilidade) como base de sua ação,porem controla os indicadores com excelência ( Ver anexo 1).Controlamos os ativos desde seu nascimento,identificando-o de acordo com as instruções do MCPSE.Esses ativos são registrado no SAP.No SAP ou através desse Sistema são elaboradas as Ordens de Serviço, originadas pelo PAM (Programa Anual de Manutenção ) que usa para sua concepção, periodicidade, características de unidades e equipamentos específicos, indicadores realizados e buscados, sempre com metas de melhoria ( busca de melhoria continua), serviços realizados e situações de reprogramação, dessa forma são abrangidos as diversas variáveis que constroem um sistema de gestão de manutenção, que é exercido com muita qualidade e responsabilidade pela Coordenação de Analise e Controle da Manutenção.Os resultados do 30

31 Programa são ainda discutidos mensalmente em fórum apropriado (com planejadores e executores), onde são discutidas as situações que concorrem com o sucesso do PAM.A Coordenação de Analise e Controle promove a engenharia de manutenção das redes e linhas, discutindo, estudando e definindo ações e atos que visem orientar instalações de equipamentos especiais de distribuição, bem como controla seus indicadores de qualidade e de falhas. A coordenação é responsável pelo comissionamento de novas instalações atuando junto com as demais áreas envolvidas desde a elaboração da engenharia básica da obra, sendo a área que agrega todas as informações, libera para energização e coordena a solução de pendências técnicas caso existam. Verifica-se apesar de termos um parque de transformadores relativamente velhos, um cuidado cada vez mais profissional e eficaz no desempenho dessas unidades e ressaltado por movimentações otimizadas desses equipamentos melhorando sua resposta ao sistema. Na página 85 afirma-se que Para mitigar tal problema nos processos de projetos e construção, a Enersul está implementando as seguintes providências: primarização de projetistas e aquisição de 2 caminhões equipados com Diggers, para substituição de 2 equipes pesadas de terceiros por 2 equipes leves próprias. Comentário: O DIAGNÓSTICO apresentado para este item está incompleto, pois com relação á área de Projetos e Construção de Linhas e Subestações, área esta responsável por investimentos na ordem de R$ em 2013, passou por um processo de centralização da Engenharia durante o período sobre controle do Grupo Rede na qual várias atividades foram degradadas. Com a intervenção, foi extinta a Engenharia Coorporativa do Grupo Rede iniciando o processo de reestruturação da área, com o objetivo de internalizar os projetos de subestações e linhas de transmissão, reestruturar o quadro de colaboradores, investir na melhoria de seus técnicos. A área de projetos tem trabalhando em sinergia com o Planejamento no intuito de antecipar as ações referentes aos ciclos de obras, permitindo assim definição mais precisa dos investimentos e consequente contratação otimizada das obras. Estas ações permitem ainda antecipação aos requisitos técnicos, legais e ambientais, reduzindo o risco de atraso nas 31

32 obras. A gestão econômica das obras é realizada através do sistema SAP, permitindo pleno acompanhamento dos contratos com as empreiteiras, compra de equipamentos (valores e status), demandas de outras áreas dentro da obra, bem como de valores previstos e realizados de forma ágil, interagindo com a área de controle de ativos e financeira. Com relação às empreiteiras e mão-de-obra existente no Estado, relacionadas a obras de subestações e linhas de distribuição (69 e 138 kv), observa-se nas contratações a existência de consórcios apresentando boa qualificação técnica. Na página 95, afirma-se que não são utilizadas quaisquer ferramentas de e-procurement, que possibilitem ampliar a base de fornecedores e garantir maior segurança, agilidade e transparência nas concorrências. Atualmente, todas as cotações são realizadas por e planilhas, aumentando os riscos e dificultando a gestão destes processos. Comentário: - O processo de contratação de materiais e serviços é realizado de forma segura e confiável, comprovado através de constantes auditorias internas, externas e ISO As cotações são realizadas através do SAP, utilizando as planilhas e s apenas como subsídio de informações. Todo o processo de contratação fica documentado no SAP, com registro de preços, histórico das negociações e todas as etapas de aprovação. Além do SAP, existem procedimentos internos de aprovações na qual garante que todos os processos de compra de material e contratação de serviços sejam previamente aprovados pela Diretoria, trazendo segurança, controle financeiro e transparência a todos os envolvidos. A ferramenta SAP é extremamente confiável demonstrado através da utilização em larga escala da maioria das empresas do setor elétrico, além de outros segmentos. É importante destacar que além de compras de materiais e equipamentos, o Suprimentos da Enersul também realiza todas as contratações de serviços inerente a processos centralizados trazendo a mesma transparência e segurança. Os processos são geridos no mesmo procedimento de materiais, portanto dentro do sistema SAP e previamente aprovados pela Diretoria. 32

33 Na página 295, afirma-se que as atividades de planejamento de suprimentos, executadas pelo setor de compras e áreas técnicas responsáveis pela execução das obras e manutenções, precisarão de maior integração e dedicação para mitigar falhas de suprimento e capturar todos os ganhos possíveis nas negociações com fornecedores. Atualmente não é capturada na gestão de compras a sinergia e o ganho de escala em nível de grupo, pois as concorrências de materiais e equipamentos são feitas de forma isolada por cada empresa do Grupo Rede. Comentário: A atividade de planejamento de suprimentos e logística realiza análises periódicas com base no histórico de consumo de materiais (ferramenta SAP/MRP) mais a contribuição das áreas técnicas tendo como base o Programa Orçamentário Anual (POA), previamente aprovado pela Diretoria. Este processo é bastante aderente, pois conforme o próprio relatório da Energisa, o estoque da Enersul é enxuto, fruto deste trabalho. Baseado no relatório Comentários do Interventor ao Plano Energisa, demonstra que não ocorreu perdas financeiras com a descentralização do Suprimentos, conforme abaixo: Na página 88, afirma-se que o uso intensivo de orçamento de custeio para pagamento dos serviços de TI em função de níveis elevados de outsourcing. A rubrica de serviços corresponde a quase 83% do PMSO aplicado em TI na empresa. Valores dos serviços elevados quando comparados com a ENERGISA. 33