O modelo de referência de gestão de pessoas MR-MPS-RH como apoio à gestão de RH em empresas de tecnologia da informação e comunicação

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1 O modelo de referência de gestão de pessoas MR-MPS-RH como apoio à gestão de RH em empresas de tecnologia da informação e comunicação Maria Alice Jovinski (IESSA) mjovinski@gmail.com Resumo O presente trabalho aborda o modelo de referência de gestão de pessoas MR-MPS-RH, estabelecido pelo programa de melhoria do processo de software brasileiro, coordenado pela Softex, aplicado à estruturação da gestão de RH de uma empresa de desenvolvimento de software da região dos Campos Gerais. A base teórica da pesquisa desenvolve-se na apresentação do programa MPS.BR e do modelo de referência MPS-RH, assim como seus níveis, processos e atributos. O método aplicado à pesquisa é exploratório e seu estudo é de manipulação experimental. Os resultados obtidos com a pesquisa foram analisados através da discussão teórica sobre o que foi visto na revisão bibliográfica e no modelo proposto. Palavras chave: MPS-RH. Gestão de Talentos. Tecnologia da Informação e Comunicação. The people management reference model MR-MPS-RH as an support to corporate RH management in information technology and communication Abstract The present work deals with the reference model of people management MR-MPS-RH, established by the improvement program of the Brazilian software process, coordinated by Softex, applied to the structure of the management RH of a software development company in the region of Campos Gerais. The theoretical basis of the research develops the presentation of MPS.BR program and the MPS-HR reference model, as well as their levels, processes and attributes. The method applied to research is exploratory and its study is experimental manipulation. The results obtained from the survey were analyzed by theoretical discussion of what was seen in the literature review and the proposed model. Keywords: MPS-RH. Talent Management. Technology of Information and Communication. 1 Introdução Em períodos de dificuldade econômica a área financeira é vista com maior destaque nas empresas, devido os ajustes necessários para maximizar o caixa do negócio, contudo o RH a médio e longo prazo, exerce um papel bastante importante frente o cenário de

2 negócios brasileiro, o qual a produtividade dos recursos humanos é uma das principais barreiras à lucratividade. Segundo pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2015) o Brasil é o país com menor produtividade entre os 12 países avaliados, com resultado 10 vezes menor que o líder do ranking (Coreia do Sul). Outra pesquisa do IPEA (2014) revela que o índice de produtividade brasileiro está estagnado há 30 anos, mesmo tendo sido o segundo país que mais aumentou seu custo de produção no período de 2002 a O desempenho da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2002). Em geral, as empresas estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas (DUTRA, 2002). Com isso a grande questão que pesa sobre o RH é como reverter essa situação, melhorando a produtividade, de forma a reduzir os custos e aumentar a lucratividade de forma sustentável. A resposta leva a uma estratégia de competitividade do negócio e não a uma ação isolada de redução de custos pois afetará significativamente todas as áreas da empresa. A implementação dessa estratégia traz questões sobre o capital humano que implicam em mudanças na cadeia de valor do RH e na integração com as demais áreas. Segundo Weiss (2005), os processos-chave de pessoas consistem em papéis de serviços relacionados ao ciclo de vida do funcionário na organização, desde admissão, desenvolvimento, relações com o empregado, remuneração até a demissão. É impossível para o RH acompanhar todas as pessoas ao longo de seu ciclo na empresa sem processos e ferramentas estabelecidos. Sendo assim, o conhecimento das boas práticas de gestão de pessoas aliado a um diagnóstico da cultura organizacional e ferramentas de RH que atendam aos processos, é fundamental ao sucesso da implantação de uma cultura de gestão de RH com foco no aumento de produtividade. Considerando esse cenário, o presente estudo apresenta na seção 2.1 o modelo de referência de gestão de pessoas (MR-MPS-RH), o qual foi estabelecido para oferecer às empresas orientações para a implementação gradativa de práticas de gestão de pessoas, de forma a selecionar, desenvolver e reter talentos humanos necessários ao atendimento da estratégia organizacional de acordo com o momento em que a empresa se encontra. O estudo propõe também um modelo de processo, adequado ao MPS-RH, para uma empresa de desenvolvimento de software da região dos Campos Gerais a partir do diagnostico do ambiente de RH da organização. A implantação do processo não está prevista para este trabalho. 2 Programa MPS.BR O Modelo do Processo de Software Brasileiro (MPS.BR) é um programa mobilizador, estabelecido em 2003, coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), com apoio do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID/FUMIN). O principal objetivo do programa MPS.BR é o aumento da competitividade das organizações pela melhoria de seus processos.

3 2.1 Modelo MPS O programa MPS.BR divide-se em cinco componentes: Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW), Modelo de Referência MPS para Serviços (MR-MPS- SV), Modelo de Referência MPS para Gestão de Pessoas (MR-MPS-RH), Método de Avaliação (MA-MPS) e Modelo de Negócio (MN-MPS). A Figura 1 mostra a divisão do modelo MPS. Figura 1 Componentes do Modelo MPS Fonte: [SOFTEX, 2016], p.12 O Modelo de Referência (MR-MPS) representa o modelo ideal para uma organização. Indica quais são as metas a que uma organização deve visar para atingir certo grau de qualidade. O Modelo de Avaliação (MA-MPS), descrito pelo Guia de Avaliação, no qual define a metodologia de avaliação de uma empresa, verificando assim se a mesma está de acordo com as normas especificadas pelo MR-MPS. O Modelo de Negócio (MN-MPS), descrito pelos Documentos do Programa, descreve as regras de negócio para a implementação do MR-MPS. Os Guias de Implementação contemplam uma série de documentos que fornecem orientações para implementar, nas organizações, os níveis de maturidade descritos nos Modelos de Referência. As sugestões de implementação presentes não constituem requisitos do modelo e devem ser consideradas apenas de caráter informativo. O Modelo de Referência MPS para Gestão de Pessoas (MR-MPS-RH) até o presente estudo não possui publicado seu guia de implementação. O Guia de Aquisição de Software descreve o processo de aquisição de software e serviços correlatos, de forma a apoiar as instituições que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos apoiando-se no MR-MPS-SW.

4 Os Guias Gerais MPS de Software, Serviços e Gestão de Pessoas tem como objetivo facilitar a utilização dos modelos. Contemplam a descrição da estrutura, detalha os componentes e as definições comuns necessárias o entendimento e aplicação do modelo. 3 Modelo de Referência MPS para Gestão de Pessoas (MR-MPS-RH) O Modelo de Referência MPS para Gestão de Pessoas (MR-MPS-RH) oferece orientações necessárias para a implementação de forma gradativa de práticas de gestão de RH, de forma a selecionar, desenvolver, aperfeiçoar e reter talentos humanos necessários ao atendimento dos objetivos estratégicos das empresas. No Modelo de Referência é definido em sete níveis de maturidade, sendo estes uma combinação entre os processos e sua capacidade de alcançar os objetivos de negócio atuais e futuros. Os processos no MR-MPS-RH são descritos em termos de propósito e resultados. O propósito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execução do processo. Os resultados esperados estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um produto (programa) de trabalho produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar o processo. As atividades e tarefas necessárias para atender ao propósito e resultados esperados dos processos não são definidas no Modelo de Referência, ficando a cargo dos usuários que optarem pela implementação. 3.1 Base técnica O modelo de referência de gestão de pessoas (MR-MPS-RH) possui referência da norma internacional ISO 9001, Modelo People Capability Maturity Model (P-CMM), a norma mexicana MoProSoft, o modelo de excelência como o PNQ Prêmio Nacional da Qualidade, além de adaptação à legislação brasileira. A norma internacional ISO 9001 estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, em um processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. O People Capability Maturity Model (P-CMM) é um modelo evolutivo de maturidade que contribui para minimizar e eliminar os problemas críticos relativos a gestão de pessoas em uma organização. Com base nas melhores práticas atuais em áreas como recursos humanos, gestão do conhecimento e desenvolvimento organizacional, o People CMM orienta as organizações a melhorar seus processos de gestão e desenvolvimento de sua força de trabalho. O MoProSoft é um modelo de processos composto por um conjunto integrado de processos de gestão e engenharia que reflete a estrutura das organizações da indústria de software e que descreve os principais processos que devem ser aplicáveis ao desenvolvimento de software. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas níveis classe mundial e ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) de estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

5 3.2 Níveis de maturidade Os níveis de maturidade estabelecem patamares de evolução de processos, caracterizando estágios de melhoria. O nível de maturidade em que se encontra uma organização permite prever o seu desempenho futuro ao executar um ou mais processos. O MR-MPS-RH define sete níveis de maturidade, iniciando a escala no nível G evoluindo o nível A, no qual cada um dos níveis tem atribuído um conjunto de processos que indicam onde a organização deve colocar o esforço de melhoria. O progresso e o alcance de um determinado nível de maturidade do MR-MPS-RH se obtêm quando são atendidos os propósitos e os atributos dos processos (as características mensuráveis) estabelecidas para aquele nível. Os níveis são acumulativos, então se a empresa está no nível F, é por que já possui implementado os processos do nível G. A Tabela 1 apresenta os níveis de maturidade do MR-MPS-RH e seus respectivos processos. Nível G F E D C B A Tabela 1 - Níveis de maturidade MR-MPS-RH e processos Processos Gerência de Pessoas Gerência de Recursos Reconhecimento Gerência de Pessoas (evolução) Capacitação e Desenvolvimento Desenvolvimento de Grupos de Trabalho Planejamento da Força de Trabalho Análise de Competências Práticas Baseadas em Competências Desenvolvimento de Competências Desenvolvimento de Carreira Mentoring Integração de Competências e Grupos de Trabalho Habilitados Gerência Quantitativa de Desempenho Gerência da Capacidade Organizacional Melhoria Contínua da Capacidade Alinhamento do Desempenho Organizacional Inovação Contínua da Força de Trabalho Fonte: [SOFTEX, 2014], p Níveis G Parcialmente Gerenciado O nível de maturidade G é o primeiro nível a ser obtido no MR-MPS-RH, sendo composto pelos processos Gerência de Recursos e Gerência de Pessoas. O trabalho tem um enfoque maior na descrição desse nível porque é a mudança da não existência de processos para um processo gerenciado. Após implantar o nível G, espera-se que a organização seja capaz de gerenciar parcialmente seu capital humano [SOFTEX, 2014]. Será a base para que se possam aplicar soluções mais elaboradas à gestão de RH, como políticas salariais que apresentam o conjunto dos princípios e diretrizes nos assuntos de remuneração dos funcionários (Chiavenato, 2008) O processo Gerência de Recursos (GRC) O propósito da Gerência de Recursos é gerenciar como as pessoas são recrutadas, selecionadas e contratadas para exercer as atribuições necessárias à sua atuação. Esse

6 processo também prevê o estabelecimento e manutenção de condições do ambiente de trabalho e recursos necessários para que as pessoas exerçam estas atribuições. Os resultados esperados no processo de Gerência de Recursos, descritos a seguir. Planejamento de RH O planejamento de RH consiste na tomada antecipada de decisões sobre contratações, demissões, relocações, promoções, desenvolvimento e aposentadoria dos empregados, tendo em vista um determinado horizonte de tempo. O processo de Planejamento de RH da gerência de recursos deve apresentar em seus resultados procedimentos documentos de redução da força de trabalho e outras atividades de remanejamento de pessoas baseadas nesses procedimentos. Recrutamento e Seleção O recrutamento utiliza técnicas e procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados para a organização (CHIAVENATO, 2014). O recrutamento interno contempla a divulgação de vagas em aberto dentro das empresas, busca recrutar colaboradores com interesse em mudar de área buscando promoção, interesse profissional (CHIAVENATO, 2004). A seleção é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo àqueles que mais preenchem os requisitos aos cargos existentes visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de pessoal (CHIAVENATO, 2014). Os processos de Recrutamento e Seleção da gerência de recursos devem apresentar em seus resultados procedimentos definidos e adequados, atividades de recrutamento externos planejadas e coordenadas. Análise, documentação e aprovação de necessidades e abertura de vagas e comunicação interna da dessas novas vagas, oportunizando a participação e indicação da equipe; Integração de novos empregados Segundo Lacombe (2005) a integração consiste em informar o novo empregado os objetivos, as políticas os benefícios, as normas, as praticas, os horários de trabalho da empresa e as demais informações sobre o seu funcionamento e regras. Nesse contexto, o período inicial do emprego é de suma importância para a adaptação e o desenvolvimento de vínculos na empresa. O processo de Integração da gerência de recursos deve apresentar em seus resultados a integração da recém-contratadas à cultura organizacional e capacitação destas a níveis adequados para exercer suas atribuições; Demissão voluntária O processo de Demissão voluntária da gerência de recursos, realizada quando o empregado solicita o desligamento da empresa, deve apresentar em seus resultados as causas do pedido de demissões identificadas, analisadas e quando pertinentes tratadas. Infraestrutura O processo gerência de recursos também deve garantir que o ambiente físico, infraestrutura e os recursos necessários são identificados, definidos e disponibilizados para as pessoas exercerem as atribuições estabelecidas de cada papel. E a aquisição e

7 manutenção de bens, infraestrutura e recursos materiais são planejadas com base em processos adequados incluindo critérios de seleção e aceitação O processo de Gerência de Pessoas (GPE) O propósito do processo Gerência de Pessoas é estabelecer a comunicação e coordenação das pessoas para executarem os trabalhos necessários e garantir que essas pessoas tenham as informações e habilidades necessárias para tal e sejam adequadamente gerenciadas em relação ao desempenho percebido. Os resultados esperados no processo de Gerência de Recursos, descritos a seguir. Treinamento e Desenvolvimento Através do treinamento e do desenvolvimento, as pessoas podem assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos, constituindo processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competência e destrezas (CHIAVENATO, 2014). O processo de Treinamento e Desenvolvimento da gerência de pessoas deve apresentar em seus resultados identificação e documentação das necessidades de educação, treinamento, habilidades e experiência das pessoas; identificação, planejamento, execução e monitoramento dos treinamentos necessários para os indivíduos e grupo de pessoas; avaliação e quando necessário registros de ações corretivas dos treinamentos internos e externos; registro apropriado de educação, treinamento, habilidades e experiência das pessoas; Comunicação Interna O processo de Comunicação Interna da gerência de pessoas deve apresentar em seus resultados mecanismos para comunicação interna da organização estabelecidos e mantidos, incluindo a comunicação de políticas, valores, práticas e eventos relacionados com a força de trabalho; Avaliação do desempenho A avaliação do desempenho dos recursos humanos é o processo que mede o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho (CHIAVENATO, 2014), alinhado aos seus objetivos e aos da organização. O processo de Avaliação do Desempenho da gerência de pessoas deve apresentar em seus resultados a definição e evidencia de comunicação dos objetivos de desempenho mensuráveis das empresas e dos indivíduos baseado no trabalho a ser realizado; monitoramento e revisão periódica dos objetivos de desempenho; discussão adequada e registros dos problemas de desempenho identificados. 3.4 Níveis F Gerenciado O nível de maturidade F é composto pelos processos do nível de maturidade anterior (G) acrescidos dos processos Capacitação e Desenvolvimento, Gerência de Pessoas (evolução) e Reconhecimento [SOFTEX, 2014]. O processo de Capacitação e Desenvolvimento tem como propósito evoluir as habilidades das pessoas e a melhoria do desempenho individual.

8 O processo Gerência de Pessoas sofre uma evolução, retratando seu novo propósito: gerenciar as pessoas com maior integração entre grupos e maior envolvimento das pessoas nas decisões e compromissos. O processo de Reconhecimento tem como propósito fornecer às pessoas a remuneração e benefícios com base na sua contribuição e valor para a organização. 3.5 Níveis E Parcialmente Definido O nível de maturidade E é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G e F), acrescidos dos processos Análise de Competências, Planejamento da Força de Trabalho e Desenvolvimento Grupos de Trabalho [SOFTEX, 2014]. O processo de Análise de Competências tem como propósito identificar as competências requeridas para desempenhar as atividades organizacionais. O processo de Planejamento da Força de Trabalho tem como propósito coordenar as atividades da força de trabalho frente as necessidades atuais e futuras da empresa. O processo de Desenvolvimento Grupos de Trabalho tem como propósito otimizar o desempenho de trabalhos de dependências entre processos, desenvolvendo competências complementares dos indivíduos do grupo de trabalho. 3.6 Níveis D Largamente Definido O nível de maturidade D é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G, F e E), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Competências e Práticas Baseadas em Competências [SOFTEX, 2014]. O processo de Desenvolvimento de Competências tem como propósito aumentar constantemente a capacidade da força de trabalho em desempenhar tarefas e responsabilidades. O processo de Práticas Baseadas em Competências tem como propósito garantir que todas as práticas da força de trabalho foquem no desenvolvimento de competências da força de trabalho. 3.7 Níveis C Definido O nível de maturidade C é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G ao D), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Carreira e Mentoring [SOFTEX, 2014]. O processo de Desenvolvimento de Carreira tem como propósito assegurar que os indivíduos tenham oportunidades de desenvolver competências e de alcançar seus objetivos de carreira. O processo de Mentoring tem como propósito transferir, de forma estruturada, as lições da experiência de uma ou mais pessoas em uma determinada competência da força de trabalho, para melhorar a capacidade de outros indivíduos ou grupos de trabalho. 3.8 Níveis B Previsível Quantitativamente O nível de maturidade B é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G ao C), acrescidos dos processos Gerência da Capacidade Organizacional, Gerência de Desempenho Quantitativa e Integração de Competências e Grupos de Trabalho Habilitados [SOFTEX, 2014]. O processo de Gerência da Capacidade Organizacional tem como propósito quantificar e gerenciar a capacidade da força de trabalho e dos processos.

9 O processo de Gerência de Desempenho Quantitativa tem como propósito prever e gerenciar a capacidade dos processos para atingir os objetivos mensuráveis de desempenho. O processo de Integração de Competências e Grupos de Trabalho Habilitados tem como propósito melhorar a eficiência e agilidade de trabalho interdependentes, integrando as habilidades de processo com diferentes competências da força de trabalho e investir em grupos de trabalho para determinar como conduzir suas atividades de forma mais eficaz. 3.9 Níveis A Em otimização O nível de maturidade A é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G ao B), acrescidos dos processos Inovação Contínua da Força de Trabalho, Alinhamento do Desempenho Organizacional e Melhoria Contínua da Capacidade [SOFTEX, 2014]. O processo de Inovação Contínua da Força de Trabalho tem como propósito identificar e avaliar práticas e tecnologias inovadoras e de melhoria para a força de trabalho e implementar os mais promissores. O processo de Alinhamento do Desempenho Organizacional tem como propósito melhorar o alinhamento dos resultados de desempenho entre os indivíduos, grupos de trabalho e unidades com o desempenho organizacional e os objetivos de negócios. O processo de Melhoria Contínua da Capacidade tem como propósito prover uma estruturação para os indivíduos e grupos de trabalho melhorarem continuamente a sua capacidade para a realização de processos baseados em competência. 4 Metodologia O presente estudo visa a apresentação do MR-MPS-RH e a adequação de processos ao nível de maturidade G. O objetivo é prover às pessoas oportunidade de desenvolver seu potencial e carreira; gerar motivações para melhorar o desempenho e alinhar o individuo aos objetivos da organização; e alinhar melhoria e evolução de processos técnicos com processos de gestão de pessoas. Para isso foi diagnosticado o cenário de uma empresa de desenvolvimento de software da região dos Campos Gerais. O período de diagnóstico e elaboração do modelo proposto ocorreu de julho de 2015 a janeiro de 2016 por meio de observação dos processos, entrevista com os responsáveis das áreas operacionais e responsável pela área de gestão de pessoas. 5 Diagnóstico O diagnóstico do estudo foi realizado em uma empresa de porte médio, desenvolvedora de software da região dos Campos Gerais, sua equipe possui aproximadamente 75 colaboradores distribuídos nas áreas de análise, desenvolvimento, teste, atendimento, infraestrutura, gestão de projetos, comercial e administrativo. O principal ramo de atuação da empresa é o transporte, oferecendo solução desde a emissão de conhecimento de transporte eletrônico (CT-e) à gestão empresarial integrada. 5.1 Gerência de Recursos Planejamento de RH: o processo de planejamento do recursos humanos necessários à equipe não é definido acontecendo de forma distinta em cada área. Recrutamento e seleção: o processo é parcialmente definido, a solicitação de abertura de vaga não segue uma via única, pode ser destinada a mais de um responsável, segue um

10 planejamento de atividades, porém este não está documentado e disponível a todos; as novas vagas primeiro são divulgadas em e intranet da equipe e depois à comunidade; os critérios de seleção não são padronizados, variando de acordo com o período em que é realizado; Integração de novos empregados: o processo é parcialmente definido, realizando a integração do novo empregado sobre história, missão, visão e valores da empresa e suas politicas. A capacitação para realização do trabalho não é padronizada. Demissão voluntária: as entrevistas de desligamento são realizadas, em sua maioria, informalmente, sem registro de evidências. Infraestrutura: a solicitação de equipamento não possui método estabelecido, sendo acionada em algumas situações sem tempo hábil para a preparação do equipamento. Os critérios de aceitação e seleção são tácitos e variam de acordo com a situação. 5.2 Gerência de Pessoas Treinamento e desenvolvimento: a área de treinamento e desenvolvimento é defasada. Anualmente ocorre o levantamento de necessidade de treinamento dos grupos de trabalho pelo líder das áreas. Montado um plano de treinamento, dificilmente este é cumprido, perde-se na rotina. Após um treinamento é realizada apenas a avaliação de reação com o objetivo de captar a impressão dos participantes quanto o instrutor, ambiente e abordagem; Não existe registro apropriado das competências da equipe. Inventário de competências da equipe para projetar sua capacidade de execução (temas extras, além dos tratados na empresa); Comunicação interna: as políticas, valores e praticas da empresa são divulgadas de forma padronizada em s e disponibilizadas para consulta em intranet. Porem não se tem o reforço das mensagens pelos líderes das áreas. Avaliação do desempenho: não são definidos objetivos de desempenho mensuráveis da empresa nem dos indivíduos. Por não ter os objetivos mensuráveis os problemas de desempenho são discutidos pontualmente, perdendo a rastreabilidade de sua causa. Para se obter informações é necessário um trabalho manual de coleta e agrupamento de informação no sistema. 6 Modelo proposto para adequação ao nível G do MR-MPS-RH O modelo proposto visa maximizar a eficiência e produtividade da empresa para o cumprimento dos objetivos estratégicos e proporcionar o alinhamento dos objetivos e competências das pessoas aos da empresa. Os processos serão controlados em ferramenta de Gestão de Talentos a ser desenvolvida na própria empresa. 6.1 Gerência de Recursos Planejamento de RH: entrada única de solicitação de desligamento, remanejamentos e novas vagas a fim de notificar a todos os envolvidos, acompanhar tempos de respostas e registrar quem e quando a solicitação é avaliada. Recrutamento e seleção: a partir da aprovação de uma vaga de contratação no Planejamento de RH todas as etapas devem gerar histórico e ter definido um prazo de término.

11 Integração de novos empregados: incluir a etapa de reunião com a diretoria a fim de deixar aberto um canal de comunicação e promover uma aproximação de ambas as partes. Definir processo de formação básica em todas as áreas no período dos primeiros 30 dias. Demissão voluntária: todos os pedidos de desligamento da empresa deverão gerar uma entrevista de desligamento. A entrevista deverá ser registrada via sistema de documentos e se necessário criar planos de ação para potenciais de melhoria identificados. Infraestrutura: definir junto ao responsável o processo seleção e aceitação de aquisição de bens. Solicitar equipamentos com o prazo mínimo de 5 dias uteis. 6.2 Gerência de Pessoas Treinamento e desenvolvimento: levantamento de necessidade de treinamento e de estilo de aprendizagem de cada individuo a cada 3 meses a fim de reduzir os gaps de competências e manter o empregado atualizado e desenvolvendo; Registro de inventário de competências da equipe, preenchido e atualizado pelos próprios indivíduos a fim de além de identificar as capacidades atuais, projetar outras competências que a equipe possui; Aplicação de avaliação de resultados do treinamento a fim de registrar o que o individuo conseguiu aplicar. Comunicação interna: para alcance dos resultados esperados na Gerência de pessoas sobre Comunicação Interna é necessário a preparação dos líderes de linha para que possam reforçar as políticas e as ações estabelecidas pela empresa. Avaliação do desempenho: para alcance dos resultados esperados na Gerência de pessoas sobre Avaliação do desempenho o primeiro passo é a abertura dos objetivos estratégicos da empresa. O segundo passo é a definição dos objetos táticos das áreas que colaboram com os objetivos estratégicos. Com essa base podemos iniciar o terceiro passo com a definição de objetivos individuais, permitindo que os colaboradores definam objetivos individuais e que os líderes desdobrem as metas da empresa e da área até o nível individual. Essa definição possibilita o acompanhamento da execução das metas ao longo do ano e garante que os esforços estão sendo bem direcionados para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa. 7 Considerações Finais De posse dos resultados obtidos por este estudo, podemos listar como suas principais contribuições: a) A constatação que a aplicação de modelo de referência de gestão de pessoas no nível G, dentro de uma organização de médio porte, é possível e indicada à estruturação da gestão de RH; b) A verificação de que o modelo pode ser implementado nesse tipo de ambiente com boa eficiência, sem aumento de custo por funcionário; c) Processos à gestão de RH podem e devem ser melhorados como os demais processos organizacionais; É fundamental lembrar que, por mais completo que seja um modelo, é apenas um conjunto de processos. Sendo assim, caso não exista disciplina para cumprimentos desses processos, é necessário acompanhar e educar a equipe a executá-los, garantindo uma mudança efetiva de cultura.

12 Somente dessa forma é possível transformar a área de Gestão de Pessoas em uma área estratégica para a companhia, com voz ativa na tomada de decisões que impactem positivamente os resultados. 7 Referências CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. São Paulo Pioneira Thonson, CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 6. ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectiva. 7 ed. São Paulo: Atlas, [CNI 2015] Confederação Nacional da Indústria. Indústria brasileira perde competitividade há uma década. Informativo CNI, Ano 1, Número 1, Disponível em: 108cb83c7e15/notaeconomica01-competitividade.pdf [IPEA, 2014] Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada Produtividade no Brasil: desempenho e determinantes. IPEA, Secretaria de Assuntos Estratégicos, Governo Federal, Disponível em: LACOMBE, F. J. M.. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos do Operacional ao Estratégico. 14ª Ed. São Paulo: Saraiva, ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Prentice Hall, [SOFTEX, 2014] ASSOCIAÇÃO PARA PROMOÇÃO DA EXCELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO SOFTEX. Mps.Br RH Guia Geral MPS de Gestão de Pessoas, novembro Disponível em: [SOFTEX, 2016] ASSOCIAÇÃO PARA PROMOÇÃO DA EXCELÊNCIA DO SOFTWARE BRASILEIRO SOFTEX. Mps.Br Guia Geral, janeiro Disponível em: WEISS, Dimitri. La Fonction Ressources Humaines. 3. ed. Paris: Les Éditions d Organisation, 2005.