CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST

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1 Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico IST, 21 de Abril de 2015 CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST José Neves 1

2 Agenda De que falamos Como pode a ser complexidade no âmbito da da líderes? de organizacional no IST? 2

4 ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS A1 ATRIBUTOS INDIVIDUAIS A2 ARTEFACTOS PADRÕES/ NORMAS VALORES A5 A4 A3 PRESSUPOSTOS A6 SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL PRÁTICAS percepções avaliativas percepções descritivas INOVAÇÃO; RISCO; SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO - PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO 4 Fig. 1 - Modelo de organizacional (Neves, 2000)

5 Camadas da organizacional ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS ATRIBUTOS INDIVIDUAIS A2 ARTEFACTOS PADRÕES/ NORMAS A4 VALORES A5 PRESSUPOSTOS A6 A3 SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL A1 expressão mediante símbolos e rituais artefactos tangíveis arquitectura, logotipo, disposição do espaço físico, bandeira, documentação, vestuário, etc. artefactos intangíveis - linguagem, slogans, história, mitos, lendas, etc. INOVAÇÃO; RISCO; SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO - PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO simbolismo: verbal (nas histórias e nos discursos) comportamental (nos gestos, nos rituais, nas práticas de trabalho) Fig. 1 - Modelo de organizacional (Neves, 2000) material (arquitectura, espaço físico, logotipos, etc.) 5

6 Descrição/integração Função / Tipo Verbal Comportamental Material fornecem um modelo experienciado da vida organizacional; integram as experiências e saberes individuais nos requisitos organizacionais Controle de tensão estimular a tensão refrear a tensão Manutenção do sistema fornecer coerência, ordem e estabilidade fornecer quadros de referência Símbolo na organizacional Algumas histórias e mitos Discursos da hierarquia, máximas e slogans, etc. Discursos, histórias, mitos, etc. Cerimónias e rituais Rituais Programas de formação, cerimónias, processos e práticas de trabalho, etc. Insígnias, objectos, códigos de conduta, etc. Posters, relatórios, etc. Manuais da organização 6

7 Rituais da organizacional Tipos de rituais Funções Ênfase de focagem Exemplos Rituais de passagem Rituais de degradação facilitar a mudança de papel ou de estatuto; restabelecer o equilíbrio das interacções sociais; proporcionar sentimentos de pertença; facilitar a identificação organizacional facilitar a diminuição de poderes e de estatuto; publicitar a existência de problemas e redefinir as fronteiras do grupo; dissolver a identidade organizacional e o seu poder Individual Individual Promoções, transferências, programas de formação, etc. Despromoções, despedimentos, etc. Rituais de reconhecimento valorizar desempenhos importantes e motivar outros a fazer o mesmo; reforçar a identidade organizacional e o poder Individual Prémios de recompensa pelo desempenho conseguido Rituais de renovação Rituais de integração Rituais de redução de conflitos aperfeiçoar as estruturas organizativas; melhorar o seu sistema de funcionamento; reforçar o sistema legítimo de autoridade reafirmar a riqueza das normas e costumes em uso; revitalizar os sentimentos de solidariedade; encorajar e reviver sentimentos comuns que unem as pessoas e que nem sempre são possíveis no contexto organizacional reduzir os conflitos e diminuir a agressividade; restabelecer o equilíbrio organizacional Grupal Grupal Grupal Programas de mudança organizacional; introdução de novas técnicas de gestão e de novos processos de trabalho; Festas, almoços, jantares, conferências, etc. Reuniões de negociação; reuniões de comités, etc. 7

8 Camadas da organizacional ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS ATRIBUTOS INDIVIDUAIS ARTEFACTOS A3 PADRÕES/ NORMAS A4 VALORES INOVAÇÃO; RISCO; SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO - PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO Fig. 1 - Modelo de organizacional (Neves, 2000) A5 PRESSUPOSTOS A6 SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL A2 A1 visam fornecer coerência à e controlar a variabilidade de comportamentos práticas de gestão diária geral e sectorial como reuniões de planeamento, de gestão, o modo como se gerem as pessoas, como a organização se relaciona com o exterior, com os clientes e fornecedores, como é gerida a informação que entra e que sai, etc. normas de conduta (regras que classificam como apropriada e permitida ou não a conduta relacionada com situações como competir ou colaborar, ter iniciativa ou assegurar a rotina, evitar errar ou ter direito ao erro, inovar ou garantir o status quo, etc.) 8

9 Camadas da organizacional ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS ATRIBUTOS INDIVIDUAIS ARTEFACTOS A3 PADRÕES/ NORMAS A4 VALORES A5 PRESSUPOSTOS A6 SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL INOVAÇÃO; RISCO; SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO - PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO A2 A1 fornecem a razão de ser da atitude e do comportamento das pessoas valores - convicções relativamente à preferência de uns modos de conduta sobre outros, as quais quando hierarquizadas em termos de importância se transformam em sistemas de valores relativamente estáveis e permanentes crenças - visão cognitiva das coisas e que se relaciona com o facto de as pessoas pensarem ser ou não verdadeiro: remunerar em função do desempenho torna a pessoa mais produtiva; a filosofia de orientação para o cliente torna a organização mais competitiva; Fig. 1 - Modelo de organizacional (Neves, 2000) estimular a competição é mais negativo que positivo, etc. 9

10 Camadas da organizacional ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS ATRIBUTOS INDIVIDUAIS ARTEFACTOS A3 PADRÕES/ NORMAS A4 VALORES A5 PRESSUPOSTOS A6 SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE BOM/MAU BONITO/FEIO NORMAL/ANORMAL INOVAÇÃO; RISCO; SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios QUE MODELAM O COMPORTAMENTO - PALAVRAS - GESTOS - FIGURAS - OBJECTOS CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO A2 A1 inconscientes e difíceis de detectar, resistentes à mudança e adquiridos pela socialização contínua intra e extra organização pressupostos fundamentais - uma espécie de teoria implícita resultante da interpretação de crenças que influencia as pessoas na sua forma de se comportarem, sentirem e pensarem; relação da organização com a envolvente (submissão, domínio, inovação); modo mais adequado do ser humano se comportar no contexto do trabalho modo como se constrói a realidade e se define a verdade qual a orientação em termos de tempo é mais relevante Fig. 1 - Modelo de organizacional (Neves, 2000) natureza humana em geral (homem X, Y, Z) 10

12 Cultura organizacional insuficiência das estruturas unidimensionais vantagens dos modelos multidimensionais Estrutura teórica integrada Clarificação do conteúdo conceptual Expressão do dinamismo dos sistemas organizacionais e sociais Carácter múltiplo e simultâneo das várias orientações Maior capacidade para acomodar a complexidade da Maior capacidade para expressar contrastes e paradoxos 12

13 Figura 2 - Modelo de na base dos valores contrastantes Mudança longo prazo Flexibilidade Mudança transformacional Modelo das relações humanas APOIO FAZER COM Coesão Participação Rapidez Crescimento Modelo dos sistemas abertos INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Interno Externo REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos Informação Estabilidade Planeamento Produtividade OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais Mudança incremental Controlo Mudança de curto prazo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 13

14 Tipos de Mudança longo prazo Flexibilidade Mudança transformacional Modelo das relações humanas APOIO FAZER COM Interno Coesão Participação Rapidez Crescimento Modelo dos sistemas abertos INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Externo VALORES Planeamento Gestão Eficácia REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos Mudança incremental Informação Estabilidade Controlo Planeamento Produtividade OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais ( ) Mudança de curto prazo ÊNFASES DOMINANTES Produtividade Eficiência Planificação Organização (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 14

15 Tipos de Mudança longo prazo Modelo das relações humanas APOIO FAZER COM Interno REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos Mudança incremental Coesão Informação Participação Estabilidade Flexibilidade Controlo Rapidez Planeamento Crescimento Produtividade Mudança transformacional Modelo dos sistemas abertos INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Externo OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais ( ) Mudança de curto prazo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) CRITÉRIO DE EFICÁCIA Produtividade, benefícios ANCORA TEÓRICA Direcção clara conduz a resultados produtivos FOCO Clarificação de metas, análise racional e acção VALORES Resultados PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA Diretor, produtor 15

16 Tipos de Mudança longo prazo Flexibilidade Mudança transformacional VALORES Segurança Continuidade Uniformidade Conformismo ÊNFASES DOMINANTES Estrutura Formalização Centralização Estandardização Modelo das relações humanas APOIO FAZER COM Interno REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos ( ) Mudança incremental Coesão Informação Participação Estabilidade Controlo Rapidez Planeamento Crescimento Produtividade Modelo dos sistemas abertos INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Externo OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais Mudança de curto prazo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 16

17 Tipos de CRITÉRIO DE EFICÁCIA Estabilidade, continuidade Mudança longo prazo Flexibilidade Mudança transformacional ANCORA TEÓRICA Rotina gera estabilidade Modelo das relações humanas APOIO FAZER COM Coesão Participação Rapidez Crescimento Modelo dos sistemas abertos INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO FOCO Definição de responsabilidades, métricas, documentação VALORES Hierarquia PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA Monitor, coordenador Interno REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos ( ) Mudança incremental Informação Estabilidade Controlo Planeamento Produtividade Externo OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais Mudança de curto prazo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 17

18 Tipos de VALORES Valorizar as pessoas Dar importância aos valores ÊNFASES DOMINANTES Colaboração Tolerância Apoio social Preocupações com o relacionamento Mudança longo prazo Modelo das relações humanas ( ) APOIO FAZER COM Interno REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos Coesão Informação Participação Estabilidade Flexibilidade Rapidez Planeamento Crescimento Produtividade Mudança transformacional Modelo dos sistemas abertos INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Externo OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais Mudança incremental Controlo Mudança de curto prazo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 18

19 Tipos de CRITÉRIO DE EFICÁCIA Compromisso, moral, coesão ANCORA TEÓRICA Participação gera compromisso FOCO Participação, resolução de conflitos, criação de consensos VALORES Actuação em equipa PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA Mentor, Facilitador Mudança longo prazo Modelo das relações humanas ( ) APOIO FAZER COM Interno REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos Mudança incremental Coesão Informação Participação Estabilidade Flexibilidade Controlo Rapidez Planeamento Crescimento Produtividade Mudança transformacional Modelo dos sistemas abertos INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Externo OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais Mudança de curto prazo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 19

20 Tipos de VALORES Mudança Mudança longo prazo Flexibilidade Mudança transformacional Adaptação Iniciativa Modelo das relações humanas APOIO FAZER COM Interno Coesão Participação Rapidez Crescimento Modelo dos sistemas abertos (>1976) INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Externo Diversidade Competição ÊNFASES DOMINANTES Crescimento Risco Estimular a iniciativa REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos Informação Estabilidade Planeamento Produtividade OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais Responsabilidade Optimização dos recursos humanos Uso dos resultados da ciência Mudança incremental Controlo Mudança de curto prazo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 20

21 Tipos de CRITÉRIO DE EFICÁCIA Adaptação, apoio externo Mudança longo prazo Modelo das relações humanas APOIO FAZER COM Interno Coesão Participação Flexibilidade Rapidez Crescimento Mudança transformacional Modelo dos sistemas abertos (>1976) INOVAÇÃO FAZER PRIMEIRO Externo ANCORA TEÓRICA Inovação e adaptação geram aquisição e crescimento de recursos FOCO Adaptação política, resolução criativa de problemas gestão da mudança e inovação REGRAS FAZER CERTO Modelo dos processos internos Mudança incremental Informação Estabilidade Controlo Planeamento Produtividade OBJECTIVOS FAZER RÁPIDO Modelo dos objectivos racionais Mudança de curto prazo VALORES Inovação, flexibilidade PAPEL DOMINANTE DE LIDERANÇA Inovador, negociador (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006) 21

22 Cultura Organizacional Percebida versus Desejada FLEXIBILIDADE 6 5 Apoio 4 3 Inovação 2 INTERNO 1 0 EXTERNO Regras Objectivos Amostra 34 estudantes 22 mulheres CONTROLE Percebida 12 homens Desejada Média idade=25 anos 22

24 Factores condicionadores da complexidade da organizacional Incerteza e imprevisibilidade Turbulência e permeabilidade à envolvente Tensões entre unidade e diversidade, entre homogeneidade e heterogeneidade da Tensões entre a diversidade de interesses e exigências éticas Confronto crescente com inconsistências, exigências contraditórias e dilemas nas decisões organizacionais Pluralidade de stakeholders, diversidade de valores e complexidade de contexto Pressão para agir mais na base do paradoxo que do dilema Mais flexibilidade corresponde a uma maior margem de liberdade dos actores organizacionais O incremento da liberdade individual implica maior peso da persuasão 24

25 complexidade e o paradoxo no âmbito da? complexidade = gestalt de orientações contrastantes em termos de valores is, medida na base de de tensões paradoxo = aceitação da existência simultânea de coisas opostas (centralizado, descentralizado) ou inconsistentes (colaboração, competição), que parecem lógicas quando isoladas, mas irracionais e absurdas quando ocorrem em simultâneo 25

26 Fig. 3 Representação gráfica da ideia de vectorialização reduzida complexidade moderada complexidade elevada complexidade envolventes mais estáveis (maior vectorialização das orientações contrastantes e menor intensidade das situações paradoxais) envolventes mais instáveis ( menos vectorializadas em termos de orientações contrastantes e maior intensidade das situações paradoxais) 26

27 Avaliação empírica APOIO Flexibilidade INOVAÇÃO 2,81 3,33 Interno Externo REGRAS Controlo OBJECTIVOS N=

29 Figura 4: Modelo de liderança na base dos valores contrastantes COLABORAR Interno Facilitador (encoraja das ideias, procura consensos e negoceia compromissos) Flexibilidade Mentor (conhecer as necessidades individuais, escutar atentamente, ser justo e encorajar o desenvolvimento pessoal) Inovador (cria, encoraja e facilita a mudança) CRIAR Negociador (gere o poder, adquire recursos e gere rede de contactos) Externo Monitor (reúne e distribui a informação, controla o desempenho e assegura a estabilidade) CONTROLAR Coordenador (mantém a estrutura, programa e assegura cumprimento das regras) Director (enfatiza a visão, define objectivos e clarifica expectativas) Produtor (motiva comportamentos e incentiva resultados) COMPETIR Controlo (adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron, et al. 2006) 26

30 Avaliação empírica Flexibilidade Facilitador Inovador Mentor Negociador Interno Externo Monitor Coordenador Director Produtor Controlo N=

31 Cultura e Liderança Na relação entre e liderança, os quadrantes do modelo dos valores contrastantes possibilitam: revelar o grau paradoxal e complexo do funcionamento organizacional em virtude da sua natureza contrastante servir a função de ponto fixo/farol ao exercício eficaz da liderança num contexto de turbulência e ambiguidade definir a congruência da, do papel de liderança e do perfil individual de competências para responder à exigências do contexto hierarquizar a importância de cada quadrante em função de prioridades estratégicas, ciclo de vida organizacional ou condições da envolvente auxiliar os líderes a diagnosticar e resolver as tensões de forma integrada criar novas abordagens do papel dos líderes capacitandoos a atingir o nível transformacional através da integração de opostos 28

32 Conclusões Cultura organizacional fornecedora de significado e reguladora das práticas organizacionais Auxilia a compreensão do funcionamento complexo e paradoxal dos sistemas organizacionais A sua métrica é de grande utilidade para aferição dos sistemas de gestão bem como para ancorar processos de mudança Auxilia no calibramento entre e actuação dos dirigentes 29

34 Cultura Organizacional - IST FLEXIBILIDADE 6 INTERNO APOIO 5 INOVAÇÃO 4 3 3,82 3, EXTERNO Amostra n Docentes 16 Funcionários 38 Alunos 7 Total 61 REGRAS 4,41 4,01 Orientação l OBJECTIVOS Alpha de Cronbach Média Inovação.70 3,94 Apoio.87 3,82 Objectivos.85 4,01 CONTROLO Regras.85 4,41 Escala de resposta de 1 a 6 35

35 Balanceamento dos Quadrantes Inovação-Regras 22, Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado Apoio-Objectivos 21, Ênfase num dos quadrantes Balanceamento moderado Balanceamento elevado 37

36 Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico IST, 21 de Abril de 2015 CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST José Neves Jose.neves@iscte.pt 36