Fórum Empresarial ACAPS - ES Gestão Com Pessoas: mobilizando o comprometimento Prof. Eustáquio Penido 2014

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1 Fórum Empresarial ACAPS - ES Gestão Com Pessoas: mobilizando o comprometimento Prof. Eustáquio Penido 2014

2 Gente não nasce pronta e vai se gastando; gente nasce não-pronta e vai se fazendo (CORTELLA)

3 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES Pode-se comprar o tempo de um homem; pode-se comprar o material que é necessário para ele trabalhar e as instalações para ele se acomodar; mas não se pode comprar entusiasmo; não se pode comprar dedicação, não se pode comprar o desejo de fazer uma coisa bem feita. Estas coisas têm que ser conquistadas. Pierre Weil

4 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES O VOCABULÁRIO DO TRABALHO: EMPREGADO, FUNCIONÁRIO, SUBORDINADO, SUBALTERNO, INFERIOR, MÃO DE OBRA, CHÃO DE FÁBRICA, PEÃO CULTURA ACOMODAÇÃO E PASSIVIDADE

5 CARÁTER Profissionais que pensam e agem como Donos. MOTIVAÇÃO / AMBIÇÃO COMPETÊNCIA Donos que pensam e agem como Profissionais. H onestidade I ntegridade V alores Fonte: José Luiz de Santana

6 O Cheiro do Lugar

7 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES O Cheiro do Lugar RESTRIÇÃO ESTICAMENTO SUBMISSÃO DISCIPLINA CONTROLE APOIO CONTRATO CONFIANÇA

8 INTEGRANDO GENTE E GESTÃO Mudança do Modelo mental: funcionário pré-pago para colaborador pós-pago Mudança de paradigma: liderar é influenciar e ser influenciado Clima organizacional / De gestão de para gestão com Pessoas: O Cheiro do lugar A grande mudança: de discussão para diálogo Qual é seu negócio? Visão do todo - visão da parte - tarefa ou do resultado? Alinhamento - prioridade em comum

9 Gestão COM Pessoas PARA Resultados MODELO / ESTILO / FILOSOFIA DE GESTÃO FRANQUIA PARA DENTRO SOFTWARE MENTAL: pensar e agir como dono

10 INTEGRANDO GENTE E GESTÃO PAEX: MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL INTEGRADA PROJETO EMPRESARIAL

11 INTEGRANDO GENTE E GESTÃO MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL INTEGRADA CONTRATAÇÃO DE RESULTADOS

12 INTEGRANDO GENTE E GESTÃO A CONTRATAÇÃO DE RESULTADOS CONTRATO DE RESULTADOS: FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO COMPARTILHANDO O PROJETO EMPRESARIAL COM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA ORGANIZAÇÃO CONTRATO DE RESULTADOS: FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DOS LÍDERES E LIDERADOS

13 DELEGAÇÃO PLANEJADA CONTRATAÇÃO DE RESULTADOS chefe/subordinado PARceiros, ou CO-laboradores, EMPRESÁRIOS-PARceiros ao invés de ordens dadas e recebidas, NEGOCIAM as expectativas e necessidades das partes e AJUSTAM ENTRE SI compromissos de atendimento recíproco LÍDER-EDUCADOR atento às características do liderado conduz o negócio visualiza e se compromete com ações que levem ao crescimento do liderado

14 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES PILARES DO SISTEMA DE GESTÃO PROCESSO DECISÓRIO SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA GESTÃO SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS FUNCIONOGRAMA PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

15 INTEGRANDO GENTE E GESTÃO PAEX: MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL INTEGRADA AGM AVALIAÇÃO GERENCIAL MENSAL

16 GERENCIAMENTO DE RESULTADOS PRINCÍPIOS ESSENCIAIS Nas deliberações cada participante pensa e age como presidente. FCA Fato-Causa-Ação. É proibido procurar culpados. Duros com o pecado, suaves com o pecador. Erro novo é caminho para inovar. Aprender com o erro. O líder, em reunião, fala no máximo 20% do tempo e, quando fala, pergunta.

17 Neste encontro todos pensamos e agimos como presidentes da empresa. Nosso compromisso pessoal é com os objetivos corporativos, antes que com os de nossa área ou função. Estamos reunidos para identificar os desvios entre o que planejamos e o que realizamos. Não buscamos culpados pelos fatos ocorridos e pelos que não ocorreram. Somos firmes com os fatos e cordiais com as pessoas. Procuramos perceber nos erros sinais de busca pela mudança e inovação. Procuramos aprender com nossos erros. MANTRA DA AGM Ao analisar fatos nunca paramos na primeira explicação assim como nunca decidimos algo na primeira opção ou alternativa. Ao liderar, sempre falamos menos e escutamos mais. Ao falar, sempre falamos o que é importante e dizemos o que pensamos, com respeito pelas outras pessoas. Ao ouvir os colegas entendemos suas falas como contribuição para nosso crescimento e nunca como crítica pessoal. Prometemos cumprir e implementar as decisões de nossa equipe com as quais nos comprometemos.

18 A TRANSFORMAÇÃO ESSENCIAL: DE CHEFE PARA LÍDER RECONHECIMENTO E COMEMORAÇÃO: ânimo para continuar A importância da celebração dos sucessos

19 LÍDERES DESENVOLVEM LÍDERES Caixa de ferramentas 1. O papel do líder é incomodar 2. Crescer dói 3. Não sabemos que sabemos 4. Nossa senhora da ansiedade / da bicicletinha 5. Nunca faça pelo liderado o que ele é capaz de fazer por si mesmo 6. Exija do liderado tudo que o mercado / sociedade vai exigir 7. É proibido procurar culpados 8. Duros com o pecado, suaves com o pecador 9. Fale, no máximo, 20% do tempo. E, quando falar, pergunte. 10.É proibido pedir. Pode propor negócio

20 SÓCRATES, O PODER DO NÃO - SABER Não posso ensinar nada a ninguém. Só sou capaz de fazer a pessoa pensar Sócrates

21 OS CINCO DESAFIOS DAS EQUIPES FOCO NO RESULTADO Fonte: LENCIONI, Patrick. Os cinco desafios das equipes: uma fábula sobre liderança. Rio de Janeiro: Campus, RESPONSABILIDADE COMPROMETIMENTO CONFLITO CONFIANÇA

22 DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES FEEDBACK

23 FEEDBACK EFICAZ: CINCO PRINCÍPIOS BÁSICOS A qualidade de qualquer relação depende da qualidade e da quantidade de feedback que recebemos. A cordialidade é um tipo fundamental de feedback. O contato visual é um tipo de feedback. Algumas pessoas demandam mais feedback do que outras. Sonegar feedback a alguém é uma espécie de castigo psicológico. Fonte: Richard L. Williams

24 OS 4 TIPOS DE FEEDBACK OFENSIVO desprezo POSITIVO Repetição do comportamento INSIGNIFICANTE Resposta mínima CORRETIVO Mudança de comportamento Richard L Williams

25 LIDERANÇA DE EQUIPES Quadro de Situações M O T I V A Ç Ã O N Ã O A T U A A T U A S 2 NÃO SABE ATUA S 1 NÃO SABE NÃO ATUA S 3 SABE ATUA S 4 SABE NÃO ATUA NÃO SABE CAPACITAÇÃO SABE

26 LIDERANÇA DE EQUIPES Variáveis Principais Direção Ação do líder em determinar o que, como, quem e quando realizar um trabalho. Dependendo do nível de maturidade do liderado, a orientação poderá ser mais específica ou mais geral. Estímulo Ação do líder de aprovar ou reprovar o comportamento do liderado, respeitando a pessoa.

27 LIDERANÇA DE EQUIPES Estratégias básicas de Liderança E S T Í M U L O R E C O N H E C E R E P R E E N D E E 2 ESTRUTURA RECONHECE E 1 REPREENDE ESTRUTURA E 3 DELEGA RECONHECE E 4 REPREENDE DELEGA ESTRUTURA DELEGA DIREÇÃO

28 LIDERANÇA DE EQUIPES Divisão das Variáveis Estímulo Repreende Não aceitar e não permitir determinado comportamento. Utilizar argumentos que forem necessários para coibi-lo. Reconhece Aprovar determinado comportamento, usando reconhecimento e recompensas. Estrutura Ensinar Tarefa ao liderado ou proporcionar-lhe condições para que o faça. Designar tarefas detalhando o que, como e quando fazer, especificando o nível de exigência quanto ao prazo e à qualidade esperados. Delegar Ação do líder de transferir ao liderado decisões e execução. Define/Negocia objetivos e o liderado sugere/define alternativas de ação. O liderado estrutura o que, como, onde e quando fazer.

29 MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL Novo modelo de desenvolvimento de lideranças (Ram Charan) Modelo Convencional Recursos necessários: especialmente dinheiro Desenvolvimento dos líderes a cargo do RH Ênfase em treinamento em sala de aula e exposição Novo Modelo de Aprendizagem Recursos necessários: principalmente a atenção dos líderes e energia emocional O RH apoia o desenvolvimento de lideranças: os líderes exercem papel central no desenvolvimento dos novos líderes. Ênfase na prática deliberada, motivação e engajamento da equipe.

30 MODELO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL (Fonte: O Líder Criador de Líderes, Ram Charan) A liderança só pode ser desenvolvida por meio da prática. Líderes desenvolvem seu talento praticando no mundo real, convertendo experiência em habilidade e senso crítico. Os líderes aprimoram sua prática deliberada quando recebem feedback específico e construtivo em tempo real. O líder como mentor demonstra interesse pessoal de proximidade na orientação e no desenvolvimento de seus jovens líderes, ajudando-os a ampliar seu pensamento, compartilhando suas experiências e sabedoria. Para a NEUROCIÊNCIA a aprendizagem é uma função da: Atuação continuada, da prática persistente, do domínio do método e, sobretudo, da motivação pessoal.

31 AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO... Têm clareza do que é esperado delas. Acreditam na ideia. Percebem que é pra valer. Têm consciência de que são capazes de fazer. Sentem-se úteis e importantes. As relações estão resolvidas. Têm alçada sobre os meios para fazer acontecer. Sentem que são reconhecidas

32 A TRANSFORMAÇÃO ESSENCIAL: DE CHEFE PARA LÍDER Odebrecht: Educação pelo trabalho Formação de sucessores Três gerações: sobreviver / crescer / perpetuar Delegação planejada Descentralização

33 Gestão COM Pessoas PARA Resultados Jack Welch: CLASSIFIQUE, DIFERENCIE E PREMIE OS MELHORES As equipes vencedoras são feitas de diferenciação, de recompensa aos melhores e de afastamento dos piores. (p28) CRIE A CULTURA DA AVALIAÇÃO AVALIAR PARA CONHECER OS BONS, OS MÉDIOS E OS RUINS... PARA MELHORAR. PARA DIFERENCIAR. PARA PREMIAR. PARA SUBSTITUIR.

34 INTEGRANDO GENTE E GESTÃO TRÊS GERAÇÕES: Juventude: aprendizagem PARA, NO e PELO trabalho atua com o horizonte de sobrevivência Maturidade realização forma novos empresários conquista, satisfaz e fideliza clients Senioridade traça o rumo político-estratégico educa e treina empresários das gerações mais novas Fonte: COSTA, Antônio C. G. Ser Empresário.

35 GESTÃO COM PESSOAS: MOBILIZANDO O COMPROMETIMENTO O ESTADO FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA MUDAR EM QUATRO DIMENSÕES: SAIR DE NOSSO CONFORTO PARA ESTAR CENTRADOS NOS RESULTADOS. QUAIS RESULTADOS QUERO GERAR? DE ESTAR ORIENTADOS EXTERNAMENTE PARA ESTAR MAIS ORIENTADOS INTERNAMENTE. DE ESTAR CENTRADOS EM NÓS MESMOS E MAIS CENTRADOS NOS OUTROS. ABERTOS A SINAIS OU ESTÍMULOS EXTERNOS Fonte: artigo Momentos de Grandeza de Robert E. Quinn, no livro Liderança Inovadora, da Harvard Business Review - ELSEVIER. Rio de janeiro

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