Outlook. Já não há desculpa! Cinco razões pelas quais todas as empresas devem procurar alcançar um alto desempenho Por Tim Breene e Paul F.

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1 Outlook The journal of high-performance business Já não há desculpa! Cinco razões pelas quais todas as empresas devem procurar alcançar um alto desempenho Por Tim Breene e Paul F. Nunes Quer os executivos quer as organizações coíbem-se de tentar alcançar um alto desempenho por variadíssimos motivos. Contudo, convém assinalar que a pesquisa exaustiva que a Accenture tem vindo a realizar sobre as características das organizações de alto desempenho vem revelando um conjunto significativo e surpreendente de motivos pelos quais vale realmente a pena empreender este esforço. Este artigo está publicado na edição de Janeiro de 2007 da Outlook - The journal of highperformance business, como parte integrante do dossier especial Paths to High Performance.

2 Organizações de Alto Desempenho Atingir um alto desempenho valerá realmente a pena? No desporto, designadamente em alta competição, obviamente que sim. Por exemplo, poucos apoiantes dos Boston Red Sox vão esquecer como é que a equipa ganhou o campeonato da Liga Americana em Depois de perderem três jogos consecutivos e prestes a perderem o quarto a equipa galvanizou-se para ganhar quatro jogos seguidos e alcançar o melhor de sete na League Championship Series, e daí prosseguir até à vitória na World Series pela primeira vez desde Lição sobre alto desempenho: Não interessa o quanto negativas ou pouco propícias sejam as circunstâncias, os verdadeiros campeões nunca desistem de serem os melhores. Ao expor, há duas décadas atrás, os princípios da estratégia empresarial, Michael Porter, um dos gurus mais conceituados no domínio da gestão, mostrou claramente que o sucesso de uma organização depende em parte da estrutura do sector em que se integra e no qual compete, ou seja, do contexto e das circunstâncias em que desenvolve a sua actividade. Mas Porter sublinhou também que as organizações eram mais do que meros peões agredidos pelas forças do mercado, motivo pelo qual insistiu na necessidade de se usar a estratégia para moldar activamente a estrutura das empresas. De acordo com este pressuposto, está ao alcance de qualquer empresa ser bem sucedida no futuro, tal como acontece a uma equipa desportiva. Percurso desafiante A pesquisa da Accenture, que se encontra perfeitamente em linha com o enunciado de Michael Porter referido no parágrafo anterior, identificou a margem de progressão para as organizações que parecem estar impedidas de alcançar um alto desempenho devido à natureza conturbada dos sectores de actividade a que pertencem. Baseada num programa rigoroso de pesquisa contínua que a Accenture vem desenvolvendo há já quatro anos, sobre a natureza e as características das organizações de alto desempenho incluindo uma análise detalhada às semelhanças e diferenças de 70 empresas que consideramos serem organizações de desempenho superior. A Accenture identificou cinco razões que podem e devem contribuir para que qualquer empresa se possa sentir confiante e capaz de alcançar um alto desempenho. Para tal, basta que estejam dispostas a percorrer uma via repleta de desafios, que as conduzirá ao cume e que fará delas organizações de desempenho superior. 1

3 O alto desempenho está menos dependente das características sectoriais e de mercado do que a sabedoria convencional sugere. Alguns sectores de actividade parecem estar continuamente ameaçados pela concorrência e dispõem de poucas oportunidades para se diferenciarem dos seus concorrentes. Porém, as pesquisas já realizadas pela Accenture demonstram que, a longo prazo, a conjuntura de actuação e as características de determinado sector de actividade, por muito adversas que sejam, não são uma barreira intransponível para se alcançar um alto desempenho. Constatámos, por exemplo, que praticamente todas as empresas, independentemente do sector a que pertencem, são capazes de atingir um alto desempenho, inclusive aquelas que aparecem aos olhos do mercado como sendo menos atractivas (devido ao crescimento pouco significativo que registam e/ou à falta de capacidade para gerarem retorno para os seus accionistas). Em 28 dos 31 sectores que analisámos, encontrámos pelo menos uma empresa que se distinguiu claramente dos seus concorrentes o que significa que a esta empresa podemos atribuir a designação de organização de alto desempenho tal como a Accenture a entende e define. E esta classificação não é meramente indicativa ou de somenos importância isto é, as organizações de alto desempenho que integram sectores de actividade pouco atraentes não são apenas as melhores de um grupo medíocre. Quase todas as organizações de alto desempenho, incluindo as de sectores pouco atraentes, se destacaram, ficando em posições cimeiras no índice S&P 500, no período compreendido entre 1998 e 2004, apesar do nível de crescimento anual de algumas delas não ultrapassar os 4% (medido pelo CAGR Compound Annual Growth Rate). Acresce que, em geral, as organizações de alto desempenho alcançaram resultados significativamente superiores àquele valor. O retorno gerado pelas organizações de alto desempenho para os seus accionistas (TRS) em três, cinco e sete anos registou, em média, um crescimento (CAGR) três vezes superior ao do registado pelas restantes organizações. E quase um terço destas empresas gerou para os seus accionistas, em sete anos, um retorno superior a 20% ou seja, cinco vezes superior ao retorno médio do índice S&P 500. Isto significa que estamos perante um nível de desempenho surpreendente e deveras positivo nestas empresas, quando consideramos como elemento de análise o retorno gerado para os accionistas. Certamente que as características sectoriais exercem pelo menos uma influência temporária no lucro total que determinada empresa consegue atingir. E convém de resto, termos presente que, em determinadas condições de mercado, as mesmas características não as impedem, inclusive, de serem regularmente muito lucrativas, assim como não as impedem de terem desempenhos significativamente superiores quando comparadas com os seus mais directos concorrentes. Vejamos, por exemplo, o sector automóvel. Muitas das maiores empresas seriam incapazes de alterar o seu desempenho relativamente pobre durante os anos em análise no nosso estudo. Contudo, a Nissan, empresa que em 1999 se encontrava praticamente à beira do colapso, conseguiu alcançar o seu maior desempenho de sempre no período compreendido entre 1998 e Apesar das dúvidas consideráveis dos analistas do sector sobre o futuro da empresa e da recente recuperação dos graves problemas financeiros da Renault (a principal parte interessada), a Nissan superou as difíceis condições que, no período em análise, caracterizavam o sector em que opera. E conseguiu-o apostando numa nova liderança e numa nova orientação estratégica, particularmente voltadas para a diminuição acentuada dos custos e para a diferenciação da sua gama de veículos, em particular ao nível do design. Do mesmo modo, excelentes resultados foram igualmente obtidos no domínio dos transportes ferroviários, uma actividade de baixo crescimento. Uma empresa norte-americana do sector decidiu apostar num duplo plano para atingir não só uma liderança de crescimento no seu mercado como também lucros significativos para as respectivas partes interessadas. Começou por reduzir drasticamente os custos operacionais, apostando depois na aquisição de empresas concorrentes e deveras atractivas. Como resultado, a empresa conseguiu ultrapassar conceituadas companhias do sector, transformar-se numa organização de alto desempenho e numa das maiores companhias ferroviárias do mundo. Além de existirem muitas oportunidades para se atingir um desempenho superior a nível empresarial, existe também uma quantidade surpreendente de espaço livre no topo. Jack Welsh ficou famoso por exigir que as áreas de negócio da General Electric fossem sempre as nº 1 ou as nº 2 no seu sector de actividade, exigência essa que parece difícil de concretizar. Na Accenture constatámos que enquanto em aproximadamente dois terços dos sectores analisados (21 de 31) existem pelo menos duas organizações de alto desempenho, em mais do que um terço (11 de 31) existem pelos menos três destas organizações, e em dois sectores existem, surpreendentemente, seis organizações de alto desempenho. Analisando, por exemplo, o grupo de empresas concorrentes em que se 2

4 Organizações de Alto Desempenho integram a Wal-Mart e a Target, verificamos que estas empresas partilham o seu estádio de alto desempenho com a Tesco, a Costco e a Loblaw. É também interessante notar que embora algumas organizações consigam obter uma vantagem provisória em virtude do seu local de origem ou proveniência (devido a factores relacionados com regulamentos do Governo, por exemplo), o alto desempenho (ou a ausência dele) não pode ser atribuído à localização geográfica das mesmas. Muitas das organizações de alto desempenho são multinacionais sem um verdadeiro centro geográfico, enquanto outras, com sede num país em particular, têm presenças significativas à volta do mundo. Ser líder em determinado sector de actividade não é uma exigência para se atingir um alto desempenho. Num artigo anterior da Outlook, desmistificámos o mito de que a dimensão é uma vantagem em relação à concorrência ( Is bigger always better?, Outlook Magazine, Outubro de 2004). Embora a dimensão tenha sido uma vantagem durante a revolução industrial, ela é hoje menos importante por diversos motivos. Por um lado, porque a dimensão em excesso gera custos provenientes, em grande parte, da grande complexidade da gestão. Por outro, porque a elevada dimensão aumenta a vulnerabilidade das empresas aquando da entrada de novos concorrentes nos mercados em que operam, especialmente quando estes apostam muito no uso de novas tecnologias e quando têm recursos financeiros suficientes para fazerem face aos seus compromissos. Reforçando os resultados anteriormente obtidos, o nosso mais recente estudo multi-sectorial sobre organizações de alto desempenho não estabelece qualquer correlação entre dimensão (definida em função da percentagem dos resultados que cada uma das empresas atinge quando comparada com a organização líder do sector) e desempenho. A organização de alto desempenho alvo, por exemplo, quando comparada com os seus concorrentes directos ao nível dos seus resultados, situava-se a meio da lista, sendo sétima num conjunto de 16 quer no início quer no final do nosso período de pesquisa, que decorreu ao longo de sete anos. Mas, embora a dimensão só por si não determine o alto desempenho, as grandes organizações podem perfeitamente alcançar este nível. A Wal-Mart, uma organização de alto desempenho, liderou em absoluto o seu sector de actividade relativamente aos resultados obtidos no período em análise. No domínio dos cuidados pessoais, a Avon Products, outra organização de desempenho superior, classificou-se apenas em sétimo lugar (em resultados) no final de 2004, apesar de, em 1997, ser a oitava maior empresa do seu sector a nível mundial. No sector alimentar, a PepsiCo, também ela uma organização de alto desempenho, classificou-se em quarto lugar em resultados, quer em 1997 quer em Em 2004, as organizações de alto desempenho classificaram-se em média, relativamente aos resultados obtidos, a meio da lista dos seus concorrentes directos. Uma análise efectuada aos desvios padrão revelou, inclusive, que as organizações de alto desempenho estão bem distribuídas no ranking dos maiores resultados. A lição que daqui podemos retirar é que as empresas não devem querer, de forma obcecada, ser as maiores do seu sector, porque embora a dimensão se possa traduzir, aqui e ali, na obtenção de uma posição dominante, ela não é determinante para atingir um desempenho elevado. Manter a performance empresarial em crescimento em rentabilidade é actualmente uma realidade competitiva e uma marca de alto desempenho. No passado, uma das responsabilidades tradicionais da liderança de uma empresa, designadamente a dos seus principais estrategos, era a de determinar quando é que uma organização devia apostar no crescimento e quando é que devia apostar 3 na obtenção de lucros. A imagem de milking the cash cow ilustra bem como o pensamento estratégico ao nível da gestão empresarial tem, durante muito tempo, considerado o lucro e o crescimento como opostos estratégicos, ponto de vista que não é inteiramente infundado. Isto porque, perseguir o crescimento pode sair caro e a utilização dos recursos necessários implica necessariamente pressão sobre o rendimento. Consequentemente, organizações altamente lucrativas, com uma base relativamente pequena de clientes

5 fidelizados, podem ter dificuldade em manter os seus níveis de lucro elevados quando se expandem para entrar num mercado mais alargado mas que lhes é menos devoto. Limitadas por estas suposições, as empresas podem, no entanto, produzir resultados auto-limitativos. Ao fim e ao cabo, os investidores evitam empresas de elevado crescimento com lucros decepcionantes assim como se afastam das que são lucrativas mas em contracção. Um estudo, de 1998, sobre Corporate Strategy Board evidencia que as companhias que não mantêm um forte aumento da sua rentabilidade podem, eventualmente, deixar de operar e que, nesse caso, raramente recuperam. O mesmo estudo demonstra também que aquelas que se expandem demasiado rápido, para além da dimensão do seu mercado habitual, poderão vir a enfrentar uma contracção dolorosa. A boa notícia reside no facto das empresas não necessitarem de aceitar este compromisso. A pesquisa da Accenture constatou que as organizações de alto desempenho ultrapassam consistentemente a sua concorrência em crescimento e em spread (medida padrão do lucro, definida como a diferença entre o retorno sobre o capital da organização e o custo de empréstimo desse capital). A nossa pesquisa nota que a capacidade de alcançar estes dois objectivos é uma característica predominante das organizações de alto desempenho. Um exemplo elucidativo deste tipo de desempenho vem-nos de uma empresa produtora de pastilha elástica, a Wrigley. Sob a gestão de Bill Wrigley, que assumiu o cargo de Presidente e de CEO em 1999, a empresa implementou uma estratégia que lhe permitiu alcançar quer um crescimento significativo quer lucros relevantes. Com as aquisições efectuadas e a expansão internacional empreendida, a Wrigley aumentou o seu leque de produtos. Adquiriu, por exemplo, diversas unidades de confecção de alimentos da Kraft Foods, incluindo a marca Altoids, que está em franco crescimento e que é lucrativa. Esta opção estratégica ajudou a Wrigley a expandir-se para outros segmentos de mercado, que crescem mais rapidamente e que propiciam margens mais elevadas. Aumentou-lhe o rendimento para uma taxa anual composta a sete anos de quase 11 por cento (taxa de crescimento duas vezes superior à das duas outras organizações de alto desempenho do sector juntas). Uma outra organização de alto desempenho que se recusou a aceitar o compromisso entre crescimento e lucros foi a Best Buy. Enquanto continua a crescer, esta empresa desenvolveu alguns formatos de lojas baseados nas suas avaliações analíticas de segmentos lucrativos de clientes. Por exemplo, uma loja Barry" concebida para homens jovens, susceptíveis de serem seduzidos pelas últimas novidades em equipamento áudio e vídeo e contém no interior da loja uma sala de cinema em casa, enquanto que as lojas Jill" foram concebidas para mães práticas e com pouco tempo disponível. Enquanto algumas das lojas estão orientadas para um único segmento de clientes, outras integram os cinco formatos que a empresa desenvolveu até à data. Esta abordagem sofisticada ajuda a empresa a manter o nível do lucro elevado e evita, ao mesmo tempo, a armadilha do crescimento indiferenciado. Assim sendo, é óbvio que as empresas que reconhecem que o crescimento e a rentabilidade são, não só, aliados estratégicos a atingir em simultâneo, mas também uma característica de alto desempenho, têm uma vantagem acrescida sobre os seus concorrentes. Pesquisa da Accenture sobre Organizações de Alto Desempenho Esta iniciativa da Accenture sobre organizações de alto desempenho não é comparável a nenhum outro programa de análise empresarial, sendo inclusive inédita trata-se de um programa de investigação global que custou milhões de dólares e que abrangeu milhares de organizações em todo o mundo. Efectuámos uma análise profunda em mais de 700 destas organizações (60% fora dos Estados Unidos), representando conjuntos de empresas concorrentes em 31 sectores de actividade. Para estudarmos e conhecermos estas organizações utilizámos o método de avaliação do desempenho da Accenture. Estabelecemos as cinco dimensões chave das organizações de alto desempenho através da análise feita a 13 medidas financeiras específicas e do recurso a informações publicamente disponíveis, avaliando em cada uma das empresas as características em que ultrapassam o desempenho dos seus concorrentes. As cinco dimensões chave são as seguintes: Crescimento, medido pelo aumento dos resultados; Rentabilidade, medida pelo diferencial entre a remuneração do capital e o custo do capital; Posicionamento para o futuro, medido pela parte do valor das acções que não pode ser atribuído a proveitos actuais (aquilo a que chamamos valor futuro), e pela parte que o valor futuro de cada empresa representa no total do sector; Longevidade, medida pela duração do período de maior retorno para os accionistas, uma área de desempenho muito importante no nosso programa para criar valor sustentado a longo prazo; Consistência, medida pelo período de tempo que determinada organização precisou para superar a média alcançada por empresas semelhantes ao nível da rentabilidade, do crescimento e do posicionamento para o futuro. Esta aproximação conduziu à identificação de mais de 70 organizações de alto desempenho, pesquisa essa que serve de base a este artigo. 4

6 Organizações de Alto Desempenho Os benefícios de um alto desempenho podem surgir muito antes das actuais medidas operacionais melhorarem. Dada a forma como o mercado castiga as empresas que não atingem os resultados projectados, é fácil pensar que o preço das acções de uma empresa não possa aumentar sem que o mesmo aconteça com os seus resultados financeiros. No entanto, a nossa pesquisa confirma que a obtenção de um alto desempenho não se reporta apenas aos resultados financeiros. As nossas análises demonstram que Wall Street recompensa generosamente as empresas que demonstram não só excelência operativa no dia-a-dia mas também o desenvolvimento de fortes capacidades e a criação de uma poderosa visão estratégica de longo prazo. A estas empresas, Wall Street concede aquilo a que a Accenture chama valor futuro, que definimos como a parte do valor de mercado da empresa que resta depois de se subtrair a este o valor das suas operações correntes, sucessivamente. Ao longo dos sete anos por nós estudados, as organizações de alto desempenho excederam de longe os seus concorrentes e demonstraram a Wall Street que merecem a atribuição de um valor futuro elevado no mercado total de valores definidos. As organizações de alto desempenho obtêm, em média, quase o dobro do valor médio dos 'valores futuros' nos seus sectores de actividade, resultando num prémio compreendido entre os 20 e os 50 por cento acima do seu valor total devido à confiança que Wall Street nelas deposita, devido à capacidade que têm de gerar crescimento a longo prazo. Organizações com desempenho superior evitam a fixação cega em medidas de sucesso generalizadas. Tal como a 3M, que em dada altura requeria que 30 por cento dos seus rendimentos proviessem de produtos introduzidos no mercado nos últimos quatro anos, as organizações de alto desempenho estimulam a cultura da inovação que as conserva à frente da concorrência. (Para saber mais sobre valor futuro, consultar o artigo da Outlook Do investors have an accurate picture of your company? Outlook Magazine, Setembro 2006.) A lição a reter é a de que as empresas podem mover-se mais rapidamente pelo caminho do alto desempenho do que imaginam, fazendo o que as organizações com desempenho superior fazem: criando os três blocos de construção de um alto desempenho. Organizações de alto desempenho gerem activamente e fazem crescer a componente valor futuro do seu valor de mercado, identificando e comunicando aos investidores o foco de mercado e o posicionamento mais adequados para a sua organização, criando capacidades distintivas e de nível internacional, que tornam possível futuros sucessos, criando uma anatomia de alto desempenho que lhes garante a possibilidade de o executarem magnificamente a longo prazo. Até as empresas com desempenho acima da média têm muito a ganhar transformando-se em organizações de alto desempenho. Diz-se, habitualmente, que o óptimo é inimigo do bom - que é outra forma de dizer que nem sempre é ajuizado procurar ser óptimo quando os resultados estão a diminuir. De facto, há situações em que ser bom já é muito, muito, bom e, certamente, suficientemente bom. Mas não é este o caso ao nível do alto desempenho. As organizações nunca deveriam deixar de tentar alcançar um melhor desempenho. A nossa análise demonstra que a diferença entre o crescimento da rentabilidade e o spread em organizações de alto desempenho e nas que apenas se situam acima da média, por exemplo, 5 é tão elevada quanto a diferença entre organizações acima da média e as de baixo desempenho. Organizações com desempenho elevado registam anualmente, em média, mais cinco pontos percentuais de crescimento acumulado do que as de desempenho acima da média nos seus sectores, e um ponto a mais no spread médio por ano. A melhoria constante, e quase linear, dos resultados que impulsiona as organizações para o alto desempenho sublinha a importância das organizações nunca deixarem de tentar melhorar os seus resultados. Isto é especialmente verdade para os jogadores mais velhos que começam a duvidar das suas capacidades de continuarem a jogar ao mais alto nível. A nossa pesquisa demonstra que, no domínio do alto desempenho, as organizações não obtêm vantagens por serem recentes ou mais antigas. Identificaram-se vários sectores que integram, pelo menos, uma organização com vários anos de actividade e uma mais recente com altos desempenhos. No âmbito de actuação dos hipermercados, por exemplo, tanto a Loblaw (fundada em 1919) como a Costco (fundada em 1983), são organizações de alto desempenho. No sector dos transportes aéreos, a Thai Airways (fundada em 1960) e a Ryanair

7 (fundada em 1985), são igualmente empresas de desempenho superior, assim como a Sanofi-Aventis (com origens que remontam a 1834) e a Amgen (fundada em 1980) no sector da indústria farmacêutica. Moral da história: caminhar para o alto desempenho, até de uma posição acima da média, dá os seus frutos e é um objectivo, para além de relevante, perfeitamente ao alcance de qualquer organização. As empresas podem enumerar diversas razões para desistirem do alto desempenho. Talvez a estrutura do seu sector de actividade tenha uma base de sustentação débil e pouco entusiasmante ou lucrativa, ou talvez exista no seu sector uma empresa dominante que, aparentemente, não deixa as restantes irem mais longe. Acresce que o que é bom já é suficientemente bom. Acontece que nenhuma destas razões, nem as demais que possam ser enunciadas, são suficientemente fortes e válidas para enfrentar, com êxito, os resultados concretos da investigação empírica da Accenture. As organizações conseguem alcançar o alto desempenho inclusive em sectores pouco atractivos. Conseguem alcançá-lo mesmo quando os mercados exigem crescimento e rentabilidade em simultâneo, mesmo quando um operador dominante parece desfrutar de vantagens injustas e quando as apostas a longo prazo levam anos a concretizarem-se. Para as verdadeiras organizações de alto desempenho, esperar até para o ano nunca é uma opção - e as circunstâncias são só mais uma oportunidade para se alcançar algo ainda mais grandioso. Sobre os autores Tim Breene é o responsável global da Accenture pela área Strategy and Corporate Development, membro da Comissão Executiva da Accenture e líder de vários comités de gestão da empresa. Desde que entrou na Accenture, em 1995, Breene tem ocupado diversos altos cargos executivos, Managing Partner da área de Estratégia e responsável global pelas Global Service Lines. Breene vive e trabalha em Wellesley, Massachusetts. Eric M. Lowitt, especialista sénior na área de estratégia no Institute for High Performance Business da Accenture, em Wellesley, Massachusetts; e Craig M. Savarese, Senior Manager da Accenture em Estratégia, baseado em Chicago, também contribuíram para este artigo. tim.breene@accenture.com O editor sénior da Outlook, Paul F. Nunes, é director executivo do Institute for High Performance Business da Accenture, em Wellesley, Massachusetts, onde dirige estudos de estratégia empresarial e de marketing. O seu trabalho tem aparecido regularmente na Harvard Business Review e noutras publicações. O seu mais recente livro tem como título Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today's Consumers (Harvard Business School Press, 2004). paul.f.nunes@accenture.com 6

8 Outlook Reprint: No excuses Direitos de autor Accenture. Todos os direitos reservados. Para mais informações sobre a Accenture favor consultar Os pontos de vista e as opiniões expressas neste artigo visam estimular o pensamento e a discussão. Como cada organização tem requisitos e objectivos únicos, estas ideias não devem ser entendidas como aconselhamento profissional relativamente a qualquer área de negócio. Accenture, o seu logotipo e High Performance Delivered são marcas registadas da Accenture. Este documento refere marcas registadas que podem ser propriedade de outras organizações. A utilização das mesmas não representa, contudo, uma afirmação de propriedade sobre estas marcas registadas pela Accenture e não visa a existência de qualquer associação entre a Accenture e os legítimos detentores dessas marcas registadas. Outlook Reprint: No excuses Este artigo foi publicado na Outlook de Janeiro de 2007, uma publicação da Accenture. Copyright Accenture. Todos os direitos reservados.