A LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT NA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 A LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT NA INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO CIVIL Heitor Cesar Riogi Haga; José Benedito Sacomano Área de Engenharia de Produção EESC/USP Grupo de Pesquisa em Engenharia de Produção Civil - GPEPC Av. Dr. Carlos Botelho, CEP , São Carlos-SP, Brasil - Fone/Fax: (016) Web-Site: hcrhaga@sc.usp.br Área Temática 7: Estratégia, Organização e Tecnologia ABSTRACT In such a delicate moment for the national strategies of development, it is essential that the country tries to stimulate activities in sector that give fast, consistent answers and of great impact in the reactivate of the economy. The construction industry presents important points that confirm the potential of the sector in the current competitive and global scenery, however, the incentives were always reduced and agreements in an unconscious way. This work objectifies auxiliary the definition of strategies for the main links of the construction chain, through the systematic and integral vision of the evolution of the logistics concepts and of Supply Chain Management. They are also presented the main competitive approaches for construction companies in a proposal of system of administration of the production. The study focalize the administration of the net of supplies as advantage and competitive differentiation for small and medium civil construction firms. KEYWORDS: Construction Industry, Logistics, Supply Chain Management RESUMO Num momento tão delicado para as estratégias nacionais de desenvolvimento, é essencial que o país procure estimular atividades em setores que dêem respostas rápidas, consistentes e de grande impacto na reativação da economia. A indústria de construção apresenta pontos relevantes que confirmam o potencial do setor no atual cenário competitivo e globalizado, no entanto, os estímulos sempre foram reduzidos e tratados de forma inconsciente. Este trabalho objetiva auxiliar a definição de estratégias para os principais elos da cadeia de construção, através da visão sistémica e integrativa da evolução dos conceitos de logística e de Supply Chain Management. São apresentados também os principais critérios competitivos para empresas de construção em uma proposta de sistema de administração da produção. O estudo focaliza a gestão da rede de suprimentos como vantagem e diferencial competitivo para empresas de construção civil de pequeno e médio porte.

2 1. INTRODUÇÃO A indústria de construção civil vêem ganhando uma nova importância através da utilização de um novo conceito econômico chamado Construbusiness para as atividades encadeadas no processo produtivo de construção civil. Quando cada projeto de construção sai do papel para o canteiro de obras, inicia-se um processo de encadeamento de atividades produtivas que, no conjunto das atividades do setor, transforma o Construbusiness numa das mais poderosas alavancas do desenvolvimento sustentado do país (CONSTRUBUSINESS, 1998). Este efeito de cadeia visualiza que o Construbusiness é maior do que o setor da construção definido pela Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), englobando cinco macro-setores ao longo de uma das mais completas e extensas cadeias de produção: materiais de construção, bens de capital para a construção, edificações, construção pesada e serviços diversos (atividades imobiliárias, serviços técnicos da construção e atividades de manutenção de imóveis). O ponto forte deste conceito é que suas atividades econômicas têm efeito multiplicador segundo os dados analisados pela Trevisan Consultores, com participação de 14,8% do Produto Interno Bruto (PIB), ou R$ 115 bilhões em 1996; capacidade de realização de investimento superior a R$ 90 bilhões por ano; geração de 285 empregos indiretos para cada 100 empregos diretos; evolução de custos compatível com a taxa média de inflação; e contribuição para a redução do déficit habitacional e do Custo Brasil, ao recuperar e ampliar a infra-estrutura. Neste sentido, o setor de construção apresenta efeitos multiplicadores sobre a geração de emprego e valor agregado e podem, portanto, contribuir para a redução de disparidades econômicas e sociais, na medida que suas atividades forem tornando-se palco de políticas setoriais em potencial. Os efeitos do Custo Brasil interferem diretamente e de forma diferenciada sobre as empresas que compôem os setores do Construbusiness (Figura 1), e desta forma, devem ser cuidadosamente analisados do ponto de vista custo-benefício. (CONSTRUBUSINESS, 1999).

3 Juros Rates Infra-Estrutura Infrastructure Comércio Exterior Foreign Trade Tributos Taxation Empresas Públicas Public Companies Serviços Públicos Public Services Política Industrial Industrial Policy Tecnologia Technology Relações Trabalhistas Labor Relations Material de Construção Building Materials Bens de Capital para a Construção Capital goods for construction Edificações Buildings Construção Pesada Heavy construction Serviços Diversos Miscellanies services Não se aplica / Non-applicable Muito relevante / Quite relevant Relevante / Relevant Pouco relevante / Non relevant Fonte: Análise Trevisan Consultores (CONSTRUBUSINESS,1999) Figura 1 Matriz de Impacto do Custo Brasil Em paralelo ao conceito do Construbusiness, o termo Supply Chain Management também começa a ganhar força através da visualização das possibilidades de ganhos de competitividade que as empresas, ou elos de empresas que trabalham de forma integrada e dependentes, podem obter no desenvolvimento organizacional e tecnológico além de suas fronteiras físicas. O trabalho apresenta alguns destes principais conceitos e a evolução da logística e de Supply Chain Management, que tem se mostrado um dos principais instrumentos fundamentais para a obtenção do diferencial competitivo pelas empresas de outros setores industriais. Ao final do trabalho é apresentado também uma proposta de sistema de administração de produção para empresas de pequeno e médio porte de construção civil, baseados nos principais critérios competitivos para o setor.

4 2. A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Os princípios do gerenciamento logístico originaram-se das atividades militares e das estratégias de guerra ao longo da história do homem. No auge das principais guerras, como o da Independência dos Estados Unidos, do Golfo e a Segunda Guerra Mundial, a administração de suprimentos e materiais tornaram-se vitais nos cursos das operações e afetavam a própria moral das tropas, principalmente nos primeiros períodos de guerra, quando os suprimentos eram tratados na maioria das vezes de forma inadequada. Para a maior parte destes eventos, não somente o domínio das melhores tecnologias determinavam a vitória ou a derrota de uma guerra, a capacidade logística de abastecer seus exércitos também foram parâmetros decisivos de vitórias. Estranhamente, o papel crítico e os conceitos da logística somente começaram a serem aplicados pelas organizações empresariais em um passado recente, em atividades que eram tratadas de forma segmentada e não sistematizada. De início, o gerenciamento logístico abrangeu duas grandes linhas: a administração de materiais e a distribuição física. A primeira representando atividades desde a fonte das matérias primas até a entrada da fábrica, absorvendo operações de planejamento, obtenção, transporte, armazenagem, manuseio, entre outras. E a distribuição física, associada à transferência de produtos acabados desde o local de sua produção até o consumidor, incluindo as atividades de empacotamento, processamento de pedidos, controle de estoques, etc. O termo logística era aplicado conceitualmente ignorando as atividades do processo de produção, ao mesmo tempo que os processos que envolviam os suprimentos e os materiais eram tratados de forma fragmentada e isolada. De onde surgiram vários outros termos ainda usualmente utilizados como: gestão de materiais, gestão de compras, gestão de distribuição física, cadeia de suprimentos, rede de suprimentos, etc. Como conceitos relativamente recentes, a abrangência de cada termo e suas extensões não são universalmente aceitos. A figura 2 apresenta algumas destas extensões utilizadas no tratamento das atividades relacionadas a gestão de materiais e suprimentos.

5 FORNECEDORES DE SEGUNDA CAMADA FORNECEDORES DE PRIMEIRA CAMADA CLIENTES DE PRIMEIRA CAMADA CLIENTES DE SEGUNDA CAMADA UNIDADE PRODUTIVA LADO DO FORNECIMENTO LADO DA DEMANDA GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA LOGÍSTICA GESTÃO DE MATERIAIS GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Fonte: SLACK et al (1997) Figura 2 Alguns dos termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos. Através da visualização desta figura, faz-se uma pequena introdução do conceito de logística e suas extensões na cadeia de suprimentos. Quanto a questão da logística aplicada ao setor de suprimentos, CHRISTOPHER(1997) faz a seguinte colocação:...a cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produto e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final. Na sua definição, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é significativamente diferente dos controles clássicos de materiais e de fabricação em quatro sentidos: Primeiro, ele vê a cadeia de suprimentos como uma entidade única, em vez de confiar responsabilidade fragmentada para áreas funcionais, tais como compras, fabricação, distribuição e vendas.

6 A Segunda característica do gerenciamento da cadeia de suprimentos na visão da logística deriva diretamente da primeira: ela requer e, ao final, depende da tomada de decisão estratégica. O suprimento é um objetivo compartilhado por praticamente todas as funções na cadeia e tem significado estratégico particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e participação no mercado. Em terceiro lugar, o gerenciamento da cadeia de suprimentos fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques que são usados como mecanismos de balanceamento, como último, não primeiro recurso. Finalmente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos exige uma nova abordagem de sistemas: a chave é a integração, não simplesmente a interface. Para o autor, o gerenciamento logístico, do ponto de vista de sistemas totais,...é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações que vão do mercado até a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus fornecedores. A realização desta integração total exige uma orientação bastante diferente daquela tipicamente encontrada na organização tradicional. Neste sentido, apresenta ainda uma evolução desta integração presenciada na figura 3. No estágio 1, onde verifica-se a completa independência funcional, cada função da empresa, como produção e compras, faz suas próprias coisas, em isolamento completo em relação às outras funções da economia. No estágio 2, reconheceram-se a necessidade de, no mínimo, um pequeno grau de interação entre as funções adjacentes, como exemplo, o gerenciamento da distribuição e do estoque ou controle de compras e de materiais. O próximo passo natural ao estágio 3, exige o estabelecimento e implementação de uma estrutura de planejamento de ponta a ponta. E finalmente, o estágio 4, que vê a companhia como parte de um canal de informação global, que atinge o valor adicionado ótimo, em termos das exigências de cada cliente, enquanto maximiza o lucro da cadeia de suprimentos total.

7 Estágio 1: LINHA BÁSICA FLUXO DE MATERIAIS COMPRAS CONTROLE DE MATERIAIS PRODUÇÃO VENDAS SERVIÇO AO CLIENTE DISTRIBUIÇÃO Estágio 2: INTEGRAÇÃO FUNCIONAL FLUXO DE MATERIAIS SERVIÇO AO CLIENTE GERENCIAMENTO DOS MATERIAIS GERENCIAMENTO DA FABRICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO Estágio 3: INTEGRAÇÃO INTERNA FLUXO DE MATERIAIS SERVIÇO AO CLIENTE GERENCIAMENTO DOS MATERIAIS GERENCIAMENTO DA FABRICAÇÃO DISTRIBUIÇÃO Estágio 4: INTEGRAÇÃO EXTERNA FLUXO DE MATERIAIS SERVIÇO AO CLIENTE FORNECEDORES CADEIA INTERNA DE SUPRIMENTOS CLIENTES Fonte: STEVENS (1989) apud CHRISTOPHER(1997) Figura 3 Atingindo uma cadeia de suprimentos integrada Para CRUZ et al. (1998), as atividades da cadeia logística também podem ser tratadas como atividades de logística interna que compreendem as atividades desenvolvidas internamente na empresa e atividades de logística externas que compreendem as atividades ligadas à relação com os clientes e fornecedores. Conceitos mais modernos tratam da logística integrada, onde a logística interna e externa são tratados de forma conjunta.

8 Os autores acrescentam ainda que a cadeia logística na indústria da construção civil, setor de edificações, pode ser entendida como um sistema extremamente complexo. Mesmo que, de forma genérica, não exista o aspecto tradicional da distribuição física dos produtos, como nas outras indústrias, a área de produção e a de suprimentos envolve inúmeras variáveis, como a cultura do setor, os custos envolvidos, a resistência à mudanças, pouca tecnologia, a relação com inúmeros fornecedores, quase sempre conflituosa, enfim, variáveis que tornam a cadeia logística mais complexa. Um outro aspecto importante colocado pelos autores é o extenso fluxo de materiais desde o fornecedor, incluindo o transporte até o local de produção, passando por uma intensa movimentação interna no canteiro de obras até chegar ao seu ponto de aplicação final. Tudo isso acompanhado de um precário e quase informal fluxo de informações, que geralmente não considera as necessidades dos clientes. FERREIRA (1998) apresenta ainda uma boa síntese da evolução dos procedimentos ligados ao Supply Chain Management SCM: Nessa nova era de Correio Eletrônico - CE, novos procedimentos apareceram com a tendência de se reduzir custos e melhorar os serviços, tais como o uso de EDI ("Eletronic Data Interchange"), do ECR ( Efficient Consumer Response ), DSD ( Direct Store Delivery ), CRP ( Continuous Replenishment Program ), ERS ( Evaluated Receipt Settlement ), VMI ( Vendor Management Inventory ), entre outros. O Efficient Consumer Response" visa apreender as informações sobre os clientes objetivando a padronização dos serviços. A troca automática de dados e documentação entre empresas é feita através da infovia, o que permite a eliminação total de redigitação de notas fiscais entre as partes envolvidas na transação comercial. Permite ainda que varejistas conheçam, "on line", o comportamento das vendas, propiciando ainda um acompanhamento histórico da demanda e identificação de pontos de sazonalidade, efeitos de promoções concorrentes, ou de campanhas de propaganda. A iniciativa do ECR tem demonstrado que ganhos substanciais podem ser adquiridos através da parceria entre varejistas, distribuidores e produtores. O CRP é um elemento auxiliar importante desse processo que permite a reposição contínua de produtos conforme a necessidade, enquanto que o ERS automatiza a cobrança e as demais funções da tesouraria.

9 O DSD possibilita processos de compra global sem a intermediação de centrais de abastecimento, com vendas diretas às lojas. Já o VMI permite que o gerenciamento de estoque do cliente seja processado pelo fornecedor. O mesmo autor apresenta ainda o cenário atual e as tendências verificadas por uma consultor do ambiente brasileiro e especialista em logística empresarial e gestão da cadeia de suprimentos: O estágio atual da cadeia de abastecimentos, segundo BORGES (1998), é representado pela figura 4. A figura 5 apresenta o cenário dos próximos anos. Nela, BORGES (1998) destaca três grandes tendências do SCM: o Foco dos Produtores (ou Indústrias), as Empresas Combinadas e as Empresas de Logística. Na primeira tendência, Foco dos Produtores, as indústrias (produtores) estão reavaliando seus negócios e buscando a concentração no negócio principal da empresa. Isto engloba as atividades de produção, P&D, desenvolvimento de fornecedores, qualidade e custos. Como também de atividades relacionadas ao impacto da globalização como, por exemplo, a seleção/parceria com novos fornecedores globais. Sendo assim, segundo o autor, as indústrias terceirizam as atividades que não estejam relacionadas com o seu negócio principal como vendas, armazenagem, transportes, processamento de pedidos, entre outros. Estas tarefas serão assumidas por um representante que assume para as indústrias as áreas de vendas, merchandising, introdução de novos itens, campanhas promocionais e informações sobre o mercado. Este é o futuro do atuais representantes comerciais no Brasil, como afirma BORGES (1998). O Foco dos Produtores está voltado para exceder as expectativas dos consumidores.

10 INDÚSTRIAS ATACADISTAS, DISTRIBUIDORES e CD S VAREJISTAS CONSUMIDORES TRANSPORTADORES Fonte: FERREIRA(1998) adaptado de BORGES (1998) Figura 4 - Situação atual da cadeia de abastecimentos FOCO EMPRESAS COMBINADAS INDÚSTRIAS ATACADISTAS, DISTRIBUIDORES e CD S VAREJISTAS CONSUMIDORES TRANSPORTADORES EMPRESAS DE LOGÍSTICA Fonte: FERREIRA(1998) adaptado de BORGES (1998) Figura 5 - Tendências da cadeia de abastecimentos A segunda tendência observada por BORGES (1998), Empresas Combinadas, verifica-se a associação de atacadistas e distribuidores a lojas de varejos próprias, franqueadas ou fidelizadas, bem como redes de varejo operando com Centros de Distribuição (CD s). Desta forma os CD s oferecem

11 todo o mix de produtos que as lojas trabalham. As Empresas Combinadas buscam localizar os CD s e as lojas de forma a dominar os mercados onde atuam. O grande impacto desta tendência no Brasil seria o remodelamento dos setores atacadista e varejista, em que os atacadistas e distribuidores teriam de trabalhar como todos os itens que as lojas trabalham, transformando seus CD s para operarem com áreas de congelados, refrigerados e secos. Além disso, precisariam desenvolver uma série de serviços para apoiarem as lojas ligadas ao seu CD. Há fortes indícios que essa configuração CD/loja seja o mais indicado e que somente alguns produtos perecíveis e outros de alto giro sejam entregues loja a loja. A terceira tendência é a criação das Empresas de Logísticas em que as principais atividades são a movimentação e armazenagem, processamento de pedidos, controle de estoques, transportes, embalagem, etiquetagem, operacionalização de importação e exportação e planejamento logístico. Essas novas empresas surgem como um novo negócio, concentrando as funções logísticas que estavam distribuídas em toda a cadeia de abastecimento envolvendo produtores, atacadistas, distribuidores, varejistas e transportadores, com o objetivo de reduzir o custo logístico total. Ainda de acordo com BORGES (1998), no Brasil esta tendência já está em andamento com o surgimento dos operadores logísticos, que são o embrião destas Empresas Logísticas. O operador logístico é a empresa que assume toda a logística do produtor, operando CD s, frotas de veículos e sistemas de processamento de pedidos. Como também os sistemas de controle de estoques e acompanhamento da demanda. Segundo FERREIRA (1998), estas tendências já estão impactando os negócios no Brasil e que tanto produtores, atacadistas, distribuidores, varejistas e transportadores terão suas empresas repensadas e reestruturadas para o novo milênio. WU & DUNN (1995), baseado que no caráter integrativo e interativo das atividades logísticas, examina ainda os avanços de seu gerenciamento relacionados aos seus impactos no ambiente. Segundo os autores, as decisões logísticas tomadas em algumas das funções da empresa, como exemplo: na transformação ou na entrega, afetam o ambiente e devem ser tratados através da reciclagem, redução, substituição ou reutilização; bases da chamada Reverse logistics ou traduzindo-se ao pé da letra: logística reversa. Uma pré-visão de aplicação deste conceitos no subsetor de edificações seriam as usinas de reciclagem de materiais e entulhos de construção.

12 Muitas destas tendências parecem estar distantes da construção civil atual, tanto pela cultura tradicionalista do desperdício de materiais, como pelo baixo desenvolvimento tecnológico do setor, o que lhe dá o título de indústria brasileira mais atrasada dentre as demais. No entanto, levando-se em consideração os outros elos da cadeia que formam o seu macro-complexo e que compartilham o recente conceito de Construbusiness, o setor começa a ganhar destaque e, sem dúvida, parecem estar conseguindo sensibilizar as autoridades governamentais e privadas no Brasil de que, a indústria de construção e seus setores, devem ser tratados em igual peso como os outros setores industriais. 3. Sistema de Administração da Produção para a Construção Civil O conceito de Sistema de Administração de Produção SAP é uma evolução do sistema de Planejamento e Controle de Produção PCP tradicional, pois insere o fator estratégico na melhoria dos processos de manufatura. O mecanismo de implementação deste fator é representada pelos critérios e parâmetros de competitividade, a melhoria dos processos é dada pelas ferramentas e controles que cada vantagem competitiva oferece a produção. Portanto, a elaboração de uma estratégia, isto é, a aplicação de meios disponíveis visando a realização de objetivos específicos de cada empresa, estabelece critérios que permitem avaliar o desempenho das atividades a longo prazo. Os problemas que ocorrem durante a execução de uma obra, muitas vezes poderiam ser evitados, caso as empresas dispusessem de uma estratégia de abordagem dos processos de execução, com a mobilização de seus recursos no tempo exato. Neste sentido, a adoção de critérios competitivos para as empresas de construção civil baseados em qualidade, custos, flexibilidade, gestão da rede de suprimentos e prazos de entrega, implementadas através de uma estrutura operacional de planejamento e controle de produção, suportariam as tomadas de decisões gerenciais das empresas de construção. O Sistema de Administração da Produção (SAP) proposto na figura 6, foi estruturado segundo estes cinco critérios de competitividade: qualidade, custos, flexibilidade, gestão da rede de suprimentos e prazos de entrega.

13 Fonte: GUERRINI (1997) Figura 6 Sistema de Administração da Produção para a Construção O esquema anterior fornece uma visão geral dos supostos critérios competitivos para as pequenas e médias empresas de construção civil. Pode-se visualizar também que teoricamente existem relacionamentos ativos por todo o processo de fabricação de um empreendimento ou de uma obra em específico. É através da identificação dos critérios competitivos que pode ser estabelecida uma estratégia competitiva, utilizando ferramentas que permitam medir tanto qualitativamente quanto quantitativamente esses critérios. Observa-se que durante a fase de Projeto do Produto pode-se determinar a lista de materiais que compõe uma obra, como por exemplo uma edificação. Através desta lista de materiais e componentes, levanta-se a curva ABC destes materiais e seleciona-se os itens de caráter estratégico, que compatibilizados com a capacidade da empresa fornecem subsídios para tomadas de decisões e para o planejamento do processo produtivo. Esta primeira fase compreende o respeito às características regionais, identificação dos sistemas produtivos, racionalização e funcionalidade.

14 Na fase de Plano ou Planejamento do Processo Produtivo, aplica-se os conceitos de estrutura do produto e a lógica de necessidades para a definição do projeto de execução da obra. Esta fase é caracterizada pela programação de atividades, dimensionamento de equipes, projeto do canteiro, seleção e compra de equipamentos e de materiais. GIANESI & CORRÊA (1994) enfatizam ainda a questão do gerenciamento dos materiais dentro de uma visão sistémica quando menciona que o aspecto integrativo do SAP faz da quebra de barreiras organizacionais e da gestão da rede de suprimentos, se bem gerenciados, mecanismos importantes para se obter uma rede de suprimentos global coordenada e sem barreiras intersetoriais, que consiga excelência nos critérios que o cliente final valoriza, sem dispersão de esforços. Adaptando-se estes conceitos à indústria de construção, GUERRINI (1997) descreve os seguintes critérios competitivos tomados como base para a definição de estratégias do setor: custos (construir por um preço menor), qualidade (construir melhor), velocidade de entrega e confiabilidade (entregá-la no prazo prometido), flexibilidade (ser capaz de enfrentar adversidades inerentes ao processo), quebra de barreiras organizacionais e a gestão da rede de suprimentos. A diferenciação destes critérios competitivos, valorizando cada uma das prioridades acima citadas conforme sua importância, encontra-se na garantia de um mínimo de competência necessária para a execução de obra em particular e no tipo de condições que cada construtora dispõe para oferecer serviços. Neste sentido, pode-se sugerir que a gestão da rede de suprimentos pode ser considerada uma vantagem competitiva às empresas de construção de pequeno e médio porte, no momento que seu gerenciamento eficaz contribui para a diminuição das perdas na produtividade e também provoca melhorias de qualidade ao setor de construção. A abordagem das atividades de uma empresa de construção através deste tipo de Sistema de Administração da Produção, identificando-se o critério competitivo que melhor se aplicaria às estratégias das empresas, e seguindo-se as dimensões referentes à cultura organizacional, estratégia de negócios e tecnologia, permitiria direcionar a gerência para a produção, utilizando as informações geradas para a tomada de decisões proativas (Figura 7).

15 Fonte: adaptado de GUERRINI (1997) Figura 7 Critérios Produtivos e Competitivos do SAP 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Apesar do reconhecimento das contribuições que o gerenciamento eficaz de suprimentos e materiais pode trazer as empresas de construção em termos de: reduções de custo, aumento da qualidade e de produtividade, diminuição dos prazos de execução das obras etc., o andamento da presente pesquisa, através de entrevistas em algumas empresas de construção de pequeno e médio porte da região de São Carlos, permitiu concluir que não existe uma caracterização lógica das atividades ligadas à logística e a gestão da rede de suprimentos nestas empresas, e as mesmas não conseguem visualizar as vantagens existentes além dos limites das cadeias. Nos EUA e na maioria dos países desenvolvidos, a importância dada à atividade logística parece estar crescendo rapidamente. No Brasil, principalmente em empresas químicas, metalmecânica e de alimentação, a consciência da importância das dimensôes básicas para o bom

16 desempenho logístico também vêm ganhando campo, são elas: a formalização organizacional, o monitoramento do desempenho, a utilização de tecnologias de informação e a flexibilidade operacional (FLEURY & LAVALLE, 1995). O prosseguimento da pesquisa pretende ampliar os conceitos sobre o tema estudado, ao mesmo tempo que busca aplicar estes conceitos de forma sistémica e integrada em algumas empresas de construção da região. Destaca-se ainda que muitas grandes empresas passam dificuldades técnicas e organizacionais por não conhecerem profundamente os conceitos inerentes as novas formas de gestão atuais, tendo como únicas formas de gerar inovações de melhoria dependerem de consultorias externas. O conceitos adotados neste trabalho sugerem que novas pesquisas sejam estimuladas, não só para disseminar a conscientização da importância dos termos logística e Supply Chain Management como vantagem e ferramenta de obtenção de diferencial competitivo, inclusive em outros setores industriais; mas também de modo a fornecer dados substanciais para uma definição clara e objetiva destes conceitos para a indústria de construçao civil, no qual são muito pouco utilizados. A realidade das pequenas e médias empresas do setor de construção civil brasileiras está muito aquém dos níveis de competitividades necessários para a sobrevivência em um mercado globalizado. Neste sentido, os fatores técnicos e comportamento dos participantes desta realidade devem ser necessariamente estudadas e analisadas, para que o contexto de mudanças que vêm ocorrendo nas últimas duas décadas frente as tecnologias emergentes ou já estabelecidas com a realidade, sejam transmitidas para as pequenas e médias empresas do setor e principalmente, para as universidades e instituições de ensino que possuem capacidade para articular estas mudanças paradigmáticas. O Grupo de Pesquisa de Engenharia de Produção Civil da Escola de Engenharia de São Carlos desenvolve seus trabalhos direcionados à estas empresas de pequeno e médio porte do setor de Construção Civil. O desenvolvimento de pesquisas associadas às empresas de construção do setor, sejam elas de nível regional ou nacional, demostram não só as necessidades geradas nestas empresas pelo efeito da globalização e aumento da competitividade, mas também tem caráter social, no momento que permitem que novas tecnologias sejam criadas e transferidas às micro empresas que sustentarão o posicionamento do trabalhador brasileiro.

17 5. BIBLIOGRAFIA BORGES, A.O futuro da distribuição no Brasil. Espaço Logístico. São Paulo, n.8, p.4, jan/fev, CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo, Pioneira, CONSTRUBUSINESS/98. Base do Desenvolvimento Sustentado. Segundo Seminário da Indústria Brasileira de Construção. FIESP/CIESP. São Paulo, CONSTRUBUSINESS/99. Habitação, Infra-estrutura e Emprego. Segundo Seminário da Indústria Brasileira de Construção. FIESP/CIESP. São Paulo, CRUZ, A. L.; RODRIGUES, C. T.; NOVAES, A. G. Modelo Logístico para a Construção Civil. In: VII ENTAC - ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO: QUALIDADE NO PROCESSO CONSTRUTIVO. Anais. Florianópolis-SC, UFSC, FERREIRA, F. R. N. Supply Chain Management: evolução e tendências. In: 18º ENEGEP - ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais em CD-ROM. Niteroi-RJ, UFF, FLEURY, P. F. & LAVALLE, C. R. O estágio de desenvolvimento das organizações logísticas em grandes empresas brasileiras. Rio de Janeiro. Relatório COPPEAD n. 300, UFRJ, GIANESI & CORRÊA - Just in time, MRPII e OPT : um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, GUERRINI, Fábio M. Um de Sistema de Administração da Produção (SAP) para Empresas de Pequeno e Médio Porte da Construção Civil. São Carlos, Dissertação (Mestrado), Escola de Engenharia de São Carlos - USP, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Revisão técnica Henrique Corrêa e Irineu Gianesi. São Paulo Atlas, STEVENS, G. C. Integrating the supply chain. International Journal of Physical Distribution and Materials Management. v.19, n.8, WU, H. J. & DUNN, S. C. Environmental responsible logistics systems. International Journal of Physical Distribution & Logistics.. v.25, n.2, 1995.

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