BRF Day José Antonio do Prado Fay CEO - Leopoldo Saboya - CFO

Transcrição

1 BRF Day 2011 José Antonio do Prado Fay CEO - Leopoldo Saboya - CFO

2 Os resultados do terceiro trimestre de 2011 consolidam as Empresas BRF - Brasil Foods S.A. e Sadia S.A. (subsidiária integral). Os resultados da Sadia passaram a ser consolidados integralmente a partir de julho de 2009, conforme Acordo de Associação e Assembleias de incorporações de ações realizadas em julho e agosto de As declarações contidas neste relatório relativas à perspectiva dos negócios da Empresa, às projeções e resultado e ao potencial de crescimento dela constituem-se em meras previsões e foram baseadas nas expectativas da administração em relação ao futuro da Empresa. Essas expectativas são altamente dependentes de mudanças no mercado e do desempenho econômico geral do país, do setor e dos mercados internacionais, estando, portanto, sujeitas a mudanças. Em o plenário do Conselho Administrativo de Defesa Econômica CADE aprovou a Associação entre a BRF e a Sadia S.A., subordinada ao cumprimento das disposições contidas no Termo de Compromisso de Desempenho TCD firmado entre as partes. Estes documentos encontram-se disponível no site: 2

3 01 02 Perfil da Companhia Estratégia de Médio-Longo Prazo Brasil Mercados Internacionais Processo de Fusão e Sinergias Resultados 3T11 3

4 01 Perfil da Companhia

5 BRF BRASIL FOODS Missão Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, com qualidade, inovação e a preços acessíveis, em escala mundial. Visão Sermos uma das maiores empresas de alimentos do mundo, admirada por suas marcas, inovação e resultados, contribuindo para um mundo melhor e sustentável. 5

6 PRINCIPAIS NÚMEROS R$23 bilhões em faturamento líquido em 2010 (40% mercado externo) Produção anual de ~ 7 milhões de toneladas de alimentos Abate de 6,7 milhões de cabeças de aves/dia e cabeças de suínos + bovinos/dia Responsável por 20% do comércio mundial de aves funcionários 68 fábricas Somos uma das maiores e mais rentáveis companhias de alimentos do mundo 6

7 PRINCIPAIS MARCAS 7

8 CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO Somos líder na produção de alimentos resfriados e congelados Maior cliente representa < de 4% da receita líquida Avanço contínuo na cadeia de valor Nossa rede de produção e distribuição atinge 98% do território brasileiro e consumidores em 140 países Presença nos 5 continentes 8

9 SÓLIDA ESTRUTURA NO MERCADO INTERNO Mineiros - GO Rio Verde - GO Uberlândia - MG Lucas - MT Bom Conselho - PE Nova Mutum - MT Vit S. Antão - PE unidades industriais Dourados - MS Campos Novos - SC Toledo - PR Dois Vizinhos - PR Capinzal - SC Unidades industriais Centros de distribuição 9

10 FORTE PRESENÇA NO MERCADO GLOBAL Exportamos para mais de 140 países Oosterwolde - NDL 7 unidades industriais 19 escritórios comerciais Wrexham - GBR Distribuição própria em 7 países Países para os quais exportamos Unidades industriais Escritórios comerciais Villa Mercedes - ARG Dubai UAE (em construção) 10

11 02 Estratégia de Médio Longo Prazo

12 BRF 15 Planejamento Estratégico Sermos cada vez mais uma empresa de alimentos com amplo portfolio de produtos processados Sermos cada vez mais uma empresa global Avanço contínuo na cadeia de valor 12

13 BRF 15 Caminho Estratégico 1 ª Fase ª Fase ª Fase 2015 Fusão + Consolidação Nacional + Expansão Internacional Cultura Multinacional + Avanço da Internacionalização Empresa de Classe Mundial + Cultura Global 13

14 BRF 15 Pilares da Estratégia Alicerces Modelo integrado de negócio Produtor de baixo custo Competidor global Eficiência operacional Escala e escopo Disciplina financeira Gestores experientes Governança corporativa Vantagens Competitivas Liderança incontestável no Brasil: marcas, distribuição e footprint fabril Portfolio diversificado Presença internacional consistente Inovação e alta tecnologia Capacidade de expansão Sinergias Impulsos para o crescimento Liderança no mercado brasileiro Inovação Crescimento orgânico Expansão global Avanço na cadeia de valor (marca e distribuição) 14

15 EV/Ebitda 2010 (x) GERAÇÃO DE VALOR 17,5 15,0 OBJETIVO: ROL DE R$ 50 BI EM ,5 10,0 7, ,0 2,5 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% Margem Ebitda 2010 Commodity Branding *Tamanho da Bolha: Market Cap (US$ Bi) Fonte: Bloomberg e Relatórios Financeiros das Empresas 15

16 MERCADO INTERNO CARNES

17 MERCADO INTERNO - CARNES Estratégias Consolidação de mercados de atuação Foco no Share-valor Crescer em categorias que permitem expansão Excelência em serviços Agregar novas categorias/ Inovação 17

18 MERCADO INTERNO - CARNES Potencial de Crescimento Penetração nas Categorias (%) Fonte: AC Nielsen 18

19 Execução MERCADO INTERNO do TCD Execução do TCD (CADE) 2011 Minimizar Efeitos do TCD no Negócio 2012 Reposicionamento para atingir BRF 15 Remontar as categorias para minimizar impacto Rever atuação das marcas para visão de longo prazo Remontar portfolio de equipes de vendas 19

20 MERCADO INTERNO Posicionamento das Marcas Antes TCD Depois TCD SADIA Vitalidade e Prazer Sociabilidade Vitalidade e Prazer Sociabilidade SABOR SABOR Funcionais Sentir-se cuidado e protegido Funcionais Sentir-se cuidado e protegido 20

21 MERCADO INTERNO LÁCTEOS

22 MERCADO INTERNO - LÁCTEOS Brasil é o quinto maior produtor de leite do mundo 10% do crescimento mundial nos próximos 5 anos será no Brasil Demanda de R$ 26 bi (2010) Refrigerados Seca Leite fermentado Petit suisse Manteiga Requeijão Queijos Iogurtes funcionais Iogurtes regulares Iogurtes com soja Sobremesas Leite UHT Molhos Leite em Pó Bebida a base de Soja Creme de leite Leite Condensado Doce de Leite Aromatizados Marca de maior valor agregado e com abrangência nacional Marca de grande volume e com abrangência nacional Marca regional de valor agregado 22

23 MERCADO INTERNO - LÁCTEOS Posicionamento Estratégico Sinergia com vendas/ distribuição Rentabilidade com menor necessidade de capital Linha seca escala em distribuição Marcas como diferencial competitivo e portfolio de valor agregado Rentabilização do negócio Captura do crescimento Exploração de outras alavancas potenciais CONSOLIDAR POSIÇÃO DE LIDERANÇA NO SEGMENTO DE QUEIJOS 23

24 MERCADO INTERNO FOOD SERVICE

25 Bebidas não alcoólicas Óleos/ Azeites Ketchup Queijo mussarela Maionese Açúcar Lingüiça Carne bovina Leite Manteiga/ Margarina Farinha Carne de aves Frios Mostarda Bacon Arroz Feijão Carne suína Outros queijos Creme de leite Molhos Batata pré-frita Massas Queijo prato Leite condensado Proc. e frutos do mar Hambúrguer Frutas e polpas cong. Salgados Vegetais congelados Iogurte Empanados Sobremesa porção Sobremesa torta Pratos prontos FOOD SERVICE One-stop shop Penetração das Categorias no Food Service Cárneos Não cárneos 25

26 FOOD SERVICE Solução Integrada Mercado Interno Liderar a cadeia de valor evoluindo para um modelo de Solução Completa e Integrada SOLUÇÃO INTEGRADA Estruturar supply chain dedicado para food service Expandir modelo de atendimento segmentado Estruturar portfolio ideal com mix de alto valor agregado Fidelizar clientes estratégicos via branding, consultoria e relacionamento Inteligência de mercado como base central do negócio 26

27 FOOD SERVICE Contas Globais Atuar localmente em mercados estratégicos Capturar as oportunidades em contas globais 27

28 MERCADOS INTERNACIONAIS

29 MERCADOS INTERNACIONAIS Ampliar atuação via aquisições e greenfield de unidades de processamento, distribuição e marcas locais Consolidar mercados de atuação atingindo clientes de varejo e food service Matéria prima produzida especialmente no Brasil em função dos custos competitivos de produção Desenvolver produtos de acordo com as demandas e culturas específicas de cada mercado Cada região tem uma estratégia específica Diminuir volatilidade de margens de exportações 29

30 EUROPA / EURÁSIA 27% Plusfood dobrando capacidade para produtos processados X Melhoria do Mix de Produtos Crescer em share de processados Incrementar personalização de produtos de valor agregado Melhoria do Portfolio de Clientes Penetração em novos segmentos/clientes Melhoria no Footprint Avançar em canais de valor e produtos com melhor rentabilidade, usando matéria-prima do Brasil Melhorar idea-to-market Menor Volatilidade de Margens Avançar na Cadeia de Distribuição Aumentar vendas diretas para os clientes 30

31 EUROPA 31

32 ORIENTE MÉDIO 32% Consolidação da posição de liderança Fortalecimento das marcas - processados Maior penetração no varejo e no food service Distribuição local Top of Mind Projeto greenfield Investimentos na ordem de US$ 120 milhões Capacidade de 80 mil toneladas de processados (atingida gradualmente) 32

33 ORIENTE MÉDIO 33

34 AMÉRICA LATINA Aquisições em países estratégicos Base produtiva Competitiva - ARG 10% Expandir produção de produtos processados Marcas e portfolios enriquecidos Avançar na cadeia de distribuição e marcas 34

35 AMÉRICA LATINA 35

36 ARGENTINA Investimento total - Avex e Dánica - de US$ 150 milhões: US$ 22 milhões de dívida líquida (2/3 de investimentos pela BRF) Produção local de frangos e produtos processados Abate de Aves Ração Incubatório PLANTAS LOCALIZAÇÃO CAPACIDADE Granja de Terminação Rio Cuarto, Córdoba Juárez Celman, Cordoba General Deheza, Córdoba Rio Cuarto, Córdoba 150 mil aves/dia 40 ton/hora 758,8 mil ovos/semana 164 mil m2 área própria 155,7 mil m2 área integrados 36

37 ARGENTINA PLANTAS LOCALIZAÇÃO CAPACIDADE Margarinas e Óleos Molhos e Maioneses Massas e Folhados Llavallol Villa Mercedes Avellaneda ton/mês ton/mês 350 ton/mês 37

38 DÁNICA Logística e Mercados Por Categoria de Produtos Mendoza Córdoba Río Cuarto Cipolletti Bariloche Salta Tucumán Rafaela Junín Tandil Resistencia Paraná Posadas Concordia Rosario Pergamino La Plata Madariaga Mar del Plata Bahía Blanca Massas 7% Leveduras 10% Produtos de panificação 6% Maioneses e molhos 27% Óleos comestíveis 6% Margarinas industriais 25% Margarinas 19% Comodoro Rivadavia Río Gallegos 23 CDs Market Share Posição da marca Margarinas 1ª Maioneses 3ª Massas 5ª Share de mercado 62% 6% 5,4% 38

39 EXTREMO ORIENTE JAPÃO Produtos de valor agregado para indústria de transformação Reposicionamento da marca Sadia, com produtos premium Relacionamento de longo prazo 22% 39

40 EXTREMO ORIENTE CHINA Joint Venture DCH e BRF Joint Venture para distribuição e processamento 50% BRF e 50% DCH Produtos processados com a marca Sadia 22% Foco no varejo e no Food Service 40

41 EXTREMO ORIENTE JV CHINA - DCH A DCH fornece e distribui carnes congeladas e refrigeradas, frutos do mar, óleos comestíveis, açúcar, arroz, bebidas e cosméticos para varejistas, atacadistas, fabricantes de alimentos e restaurantes Processamento de Alimentos Distribuição de Alimentos Alimentos para Varejo (lojas próprias) Polyfood Yuen (centro de processamento de alimentos) Commodities Fast Moving (Bens de Consumo) DCH Food Mart DCH Food Mart Deluxe 41

42 ÁFRICA 8% Fortalecer as marcas Perdix e Sadia Exportação Distribuição Novo escritório comercial Distribuição: África do Sul, Angola, Marrocos, Gana e Moçambique Abertura de novos mercados 20 países com 500 milhões de pessoas 42

43 03 Processo de Fusão e Sinergias

44 PROCESSO DE FUSÃO Anúncio da Fusão 19/05/09 Processo SBDC (Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência) Follow on 07/07/09 Assinatura APRO 27/07/09 13/07/11 Aprovação CADE Projeto de Integração Out/09 Mar/10 44

45 SINERGIAS Grãos e Suprimentos Implementação de melhores práticas de cada Companhia; Global Sourcing e Strategic Sourcing Manufatura Indicadores de produtividade, rendimento e utilidades e padronização de processos Agropecuária Replicação das melhores práticas nos processos de agropecuária: conversão alimentar, mortalidade, eclosão, entre outros Logística Ocupação no transporte, padronização das operações nos CD s, otimização dos modais, drop size, etc. 45

46 SINERGIAS Sinergias brutas no 3T de R$ 205 milhões - Despesas diretas e indiretas de R$ 45 milhões Sinergias brutas estimadas para 2011 de R$ 700 milhões -Despesas diretas e indiretas de R$ 140 milhões BRF objetiva obter por volta de R$ 1 bilhão de sinergias líquidas* por ano entre os exercícios de 2012 e 2013 Investimentos totais de aproximadamente R$ 700 milhões entre 2011 e 2013 * Sinergia líquida: efeito no EBIT Sinergias previstas de acordo com o mapeamento realizado. A realização das mesmas dependem do sucesso da implementação dos processos. 46

47 04 Resultados 3T11

48 DESTAQUES Crescimento de mais de 10% nas receitas Boa margem operacional apesar do cenário de grãos e câmbio Captura de sinergias EPS recorde: 180% de crescimento Aquisições na América Latina 48

49 EVOLUÇÃO DA RECEITA LÍQUIDA R$ milhões 14,3% ,3% ,8% ,4% % MI 60% MI % MI 41% ME % 57% 59% 59% 61% MI MI MI MI MI 40% 43% 41% 41% 39% ME ME ME ME ME 42% ME 40% ME T 2T 3T 9M 49

50 RESULTADOS NO 3T11 R$ milhões LUCRO BRUTO 25,5% 24,8% ,5% T10 3T11 25,6% Lucro 25,4% Bruto 25,2% 25,0% 24,8% Mg 24,6% Bruta 24,4% EBITDA 11,5% 10,8% ,0% 723 3T10 3T11 EBITDA Mg EBITDA EBIT 6,4% 7,2% EBIT LUCRO LÍQUIDO 3,7% 5,8% Lucro líquido ,6% 455 Mg EBIT ,7% 365 Mg Líquida 3T10 3T11 3T10 3T11 50

51 EBITDA R$ milhões 10,8% 15,0% 13,6% 12,5% 11,5% EBITDA Margem EBITDA T10 4T10 1T11 2T11 3T11 51

52 EBIT 3T11 (por mercado) R$ milhões MERCADO INTERNO 7,7% 8,2% MERCADO EXTERNO 4,4% 5,7% T10 3T11 3T10 3T11 TOTAL 6,4% 7,2% T10 3T11 52

53 LUCRO POR AÇÃO R$/ação 180% 1,43 0,92 0,26 0,28 0,51 9M M11 53

54 PERFIL DO ENDIVIDAMENTO R$ milhões 1,9 1,4 1,3 1,1 1,5 Div. Líq Dív. Líq./Ebitda 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 54

55 RENTABILIDADE PÓS FUSÃO BRF Dow Jones Industrial Index S&P Food Products Index Fonte: Bloomberg 55

56 VALOR DE MERCADO (US$ bilhões) 30/09/2011 Valor de mercado médio = USD 57 bi BRF = 26% do valor médio das 6 maiores companhias de alimentos 182,8 59,3 39,6 24,8 19,3 16,2 10,0 7,2 6,6 6,0 3,2 1,1 1,6 31/12/2008 Valor de mercado médio = USD 47,1 bi Perdigão + Sadia = 13% do valor médio das 6 maiores companhias de alimentos ,6 11,3 15,1 6,3 4,7 4,6 3,9 3,8 3,6 2,4 1,2 0,9 Fonte: Bloomberg 56