Design Thinking - utilizando o conceito combinado com o Lean para desenvolver projetos de Inovação mais rápidos e com menores custos - INOVAÇÃO

Transcrição

1 Design Thinking - utilizando o conceito combinado com o Lean para desenvolver projetos de Inovação mais rápidos e com menores custos - INOVAÇÃO 1

2 Cynefin Framework for Decision Taking and Problem Solving David Snowden Design Thinking / Agile / Scrum Intuição / Colaboração / Experimentação Inovação OPEX / Seis Sigma / Lean Gerenciamento de Projetos Capex Experts Disciplina e Método 2 Gerenciamento da Rotina Sistemas de TI Instruções de trabalho Procedimentos

3 Design Thinking Observações para descobrir necessidades não atendidas Intuitivo Objetivo: resolver um problema Usuário: pessoas Lean Thinking Diretrizes dadas por alguém com uma visão Analítico Objetivo: atender um modelo de Negócios Usuário: cliente 3

4 Construa pequeno, erre pequeno, conserte rápido e acerte grande 4

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7 Lean Design Thinking Experience observar idealizar testar entender criar ponto de vista prototipar 7

8 Aplicando Lean Design Thinking Inovação do modelo de Negócio Inovação de produtos, mercado, processos e métodos Otimização do Negócio (processos, funções, portfolio ) sustentar incremental transformação disruptiva 8

9 Aplicando Lean Design Thinking Você consegue convencer os executivos, pois parte-se de algo que eles já conhecem... sustentar incremental transformação disruptiva 9

10 Aplicando Lean Design Thinking Isto amedronta grande parte dos executivos: compete com o Business atual sustentar incremental transformação disruptiva 10

11 Aplicando Lean Design Thinking Metodologia completa para desenvolvimento de novas soluções (ou princípios que podem ser agregadas a outras existentes, como DFSS) Base metodológica para modelos de criação de novos serviços e/ou Negócios (Lean Start up, Lean Services, Agile, Organizações Exponenciais...) Novas abordagens para a construção de ideias para o plano de ação (dentro de o escopo de projetos, por exemplo: PDCA, MASP, DMAIC, 5W2H...) sustentar incremental transformação disruptiva 11

12 06 Criação de novos Negócios e serviços 01 Melhoria de desempenho de algum indicador estratégico 05 Atendimento de solicitações de clientes 02 Impacto em temas globais (sustentabilidade, questões sociais...) 03 Alternativas para redução de custos 04 Desenvolvimento de novos produtos e tecnologias 12

13 CAPEX / Investimento & Tecnologia / Inovação Impacto esperado para o Negócio Gerenciamento da rotina OPEX / Melhoria Contínua KAIZEN Seis Sigma Design Thinking PMI MAS P PDCA Tempo e complexidade da atividade da equipe Design Thinking pode ser aplicado para : Melhorar processos existentes Lançar novos ( ou aprimorar ) produtos e serviços Lançar um novo negócio / startup 13

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15 Entendendo o usuário Compartilhando conhecimento do grupo sobre como as pessoas aprendem, usam e se lembram de um produto / serviço ( passado, presente e futuro ) 15

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18 A JORNADA DE SERVÇO 18

19 Prototipagem 19

20 Abandonar, perseverar ou pivotar? abandonar A solução não é boa, tampouco as observações e/ou insights são relevantes. Decidese abandonar a iniciativa 01 pivotar A solução precisa ser revista, e passa-se a questionar as hipóteses levantadas, que geraram esta solução. O grupo redefine insights e soluções 02 perseverar 03 Conclui-se que exitosa, e são propostos ajustes incrementais, até chegar na versão final do protótipo (seja ele um produto, processo ou serviço) 20

21 Lições Aprendidas Solução Por que não funcionou? Aprendizado 21

22 Business Case Ponto de Vista 04 Descrição do Problema 01 Plano de Comunicação 05 Solução 02 Custos Estimados 06 KPI s 03 Receitas Estimadas 07 22

23 Desafie o atual Modelo de Gestão e a forma de gerar ideias 23

24 Qual é o foco da abordagem de todas estas metodologias? DMAIC LEAN PDCA MASP 24

25 Qual é o foco da abordagem de todas estas metodologias?» Claro entendimento do problema e/ou oportunidade.» Decisões baseadas em fatos e dados » Foco no que é relevante. 04» Traz a voz da experiência da equipe » Procura estabelecer relações de causa-e-efeito.» Ajudar-nos a gerar melhores planos de ação: mais impactantes e relevantes. 25

26 Dentro do plano de ação... Como geramos as nossas ideias? Boas Práticas/ Benchmarking Algo que já vimos em outro lugar... Algo que já sabemos que existe... Adaptação de algo já existente... Imposição, inicial, de barreiras técnicas e/ou econômicas Inovação Ideias realmente novas, fora da caixa... Algo que mude o processo, o produto e/ou o serviço... Algo que surpreenda... Algo que seja único... Algo que mude o patamar... 26

27 Como geramos as nossas ideias? (normalmente...) Procedimentos Treinamentos Fluxos Controles Gerenciais Gráficos Reuniões Relatórios Organização Identificação Visual Modificações nos Sistemas Internos Comunicação 27

28 processos 01 redesenhe por completo seus processos: foque no que é relevante! produtos 02 crie algo diferente, impactante, que encante seus clientes inove! serviços 03 desenhe serviços mais alinhados às necessidades dos seus clientes. negócios 04 reinvente a forma do seu cliente experimentar o que você para oferecer. 28

29 Mudanças de sustentação ou incrementais... Boas Práticas/ Benchmarking custos 01 baixos, controláveis, previsíveis viabilidade 02 já testada, aprendida tempo 03 mais controlado, previsível riscos 04 mais identificados e gerenciáveis impacto 05 mais mensurável antecipadamente Patamares de performance 29

30 Mudanças disruptivas, inovadoras custos 01 indefinidos viabilidade 02 desconhecida tempo 03 impreciso riscos 04 Não identificados impacto 05 Quanto? Patamares de performance 30

31 Teste pequeno, falhe rápido; aprenda rápido, acerte grande. Lean Design 31

32 Por que elas são 10 vezes mais rápidas, mais baratas e melhores do que a sua? 32

33 Swiss Park Office - Av. Antônio Artioli, nº Edifício Flims B1 - Sala 126 CEP: Campinas/SP Villa Lobos Office Park - Av. Queiroz Filho, nº Sunny Tower - Conj Vila Leopoldina - CEP: São Paulo/SP Tel: +55 (19) contato@setadg.com.br 33