PRIORIDADES E TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PORTUGAL APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO SURVEY 2ª EDIÇÃO (2016)

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1 PRIORIDADES E TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PORTUGAL APRESENTAÇÃO DOS 2ª EDIÇÃO (2016) Lisboa, 23 de Novembro de 2016

2 1 OBJETIVOS E PRINCÍPIOS ORIENTADORES 2

3 O B J E T I V O S As prioridades e tendências da gestão de recursos humanos em Portugal na visão dos CEO/DG/Administradores (CEO) e dos Responsáveis de RH (DRH) qual o posicionamento da área de RH nas organizações e a evolução face aos resultados da 1ª edição (2014). P R I N C Í P I O S O R I E N T A D O R E S O negócio no atual contexto económico Estratégia de negócio e gestão de RH Importância e responsabilidades da gestão de RH Competências da gestão de RH 3

4 2 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA 4

5 V O L U M E N E G Ó C I O S N º C O L A B O R A D O R E S S E T O R E S A T I V I D A D E + 40% 60% 36% 38% 26% 18% 25% EMPRESAS COM VN 100 M EMPRESAS COM VN > 100 M > 2500 MANUFACTURING E OUTROS SERVIÇOS FINANCEIROS Em % 69% 41% 31% 28% 23% 25% G É N E R O F U N Ç Ã O I D A D E 69% MASCULINO 31% FEMININO 36% CEO 64% RH 63% % > 50 Em % 27% 53% 47% 57% 43% 5

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7 A. O N E G Ó C I O N O A T U A L C O N T E X T O E C O N Ó M I C O CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL NEGÓCIO EM CRESCIMENTO EM DIVERSIFICAÇÃO EM REESTRUTURAÇÃO CEO RH 58% 52% 23% 13% 19% 35% Realidades distintas no tecido empresarial português RH e CEO visões alinhadas sobre o crescimento do negócio Na generalidade os objetivos estão a ser cumpridos EVOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS INDICADORES NOS ÚLTIMOS 2 ANOS CUSTOS 44% das empresas afirma ter reduzido custos Nº DE EMPREGADOS 43% das empresas afirma ter aumentado o nº de empregados VOLUME DE FATURAÇÃO 63% das empresas afirma ter aumentado o volume de faturação Continuidade face a 2014: Foco na redução de custos 7

8 A. O N E G Ó C I O N O A T U A L C O N T E X T O E C O N Ó M I C O MEDIDAS APLICADAS PARA A REDUÇÃO DE CUSTOS MEDIDAS PRINCIPAIS * * RENEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS COM FORNECEDORES DIMINUIÇÃO DE POSTOS DE TRABALHO DIMINUIÇÃO DE HORAS EXTRAORDINÁRIAS DIMINUIÇÃO DO RECRUTAMENTO 28% 15% 11% 9% Em 2014 OUTRAS MEDIDAS Otimização de mão de obra Semelhança: Renegociação de contratos com fornecedores também foi a principal medida (22%) Diferença: Diminuição do Recrutamento representava 15% da redução de custos (atualmente 9%) * * REENGENHARIA DE PROCESSOS REDUÇÃO CUSTOS OPERACIONAIS OUTRAS MED. REDUÇÃO CUSTOS COM PESSOAL RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA (NOVO) Pontos chave 8 47% 29% 18% 6%

9 B. E S T R A T É G I A D E N E G Ó C I O E G E S T Ã O D E R H INFLUÊNCIA DA FUNÇÃO RH NA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 1 Ponto para discussão? Visões mais alinhadas dos CEOs e dos RH sobre o grau de influência da função RH na estratégia (do que em 2014) Aumento do peso da influência dos RH na implementação da estratégia da Organização Idealmente, no futuro, o grau de influência deverá ser maior nas fases de Preparação e Discussão da estratégia de negócio CONHECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO NA ORGANIZAÇÃO 2 Ponto para discussão? O grau de conhecimento da estratégia vai diminuindo à medida que descemos na hierarquia No entanto, o grau de conhecimento / domínio sobre a estratégia dos responsáveis RH aumentou face a 2014 O Staff (colaboradores) tem um grau de conhecimento médio/baixo da estratégia da Organização Em 2014 Verificou-se maior disparidade das visões dos CEOs e RHs face a 2016 sobre o grau de influência na Preparação e na Implementação. Atualmente esta diferença foi atenuada. O grau de conhecimento baixo do Staff sobre a estratégia da Organização (11% está em linha com os resultados de 2016 (14%) Já para a DRH, os resultados são mais positivos que em 2014 (evolução do grau alto de conhecimento 54%-70%) Liderança Colaborativa 9

10 B. E S T R A T É G I A D E N E G Ó C I O E G E S T Ã O D E R H PRIORIDADES NA GESTÃO DE RH * * * * * VISÃO GLOBAL (últimos 2 anos vs. próximos 2 anos) Cumprimento da estratégia na organização (prioridade nº1) Aumentar produtividade fazer mais com menos ( 2 posições) Equilíbrio entre vida profissional e pessoal ( 2 posições) Reforço na prioridade de implementação de SI como suporte RH Visões bastante alinhadas entre RH e CEO ÚLTIMOS 2 ANOS Garantir o cumprimento da estratégia da organização Fortalecer a cultura Organizacional (CEOs) vs. Planeamento eficiente dos RH (RHs) Aumentar a produtividade e fazer mais com menos PRÓXIMOS 2 ANOS Garantir o cumprimento da estratégia da organização Destaque para a preocupação em atrair e reter talento Maior foco em fortalecer a cultura organizacional (RH e CEO) Pontos chave 10 Em 2014 Últimos 2 anos: diminuição da prioridade Reduzir custos com Pessoal (3,7-3,2) e aumento da prioridade IT como suporte nos processos RH (3,0-3,3) principalmente na visão dos CEOs O top 5 de prioridades continua o mesmo para os CEOs e RHs, embor a prioridade Atrair e reter talento tenha obtido maior importância 2016

11 B. E S T R A T É G I A D E N E G Ó C I O E G E S T Ã O D E R H PERSPETIVAS FUTURAS PARA O ORÇAMENTO DA ÁREA DE RH No geral, as empresas preveem aumento do budget para a área de RH No entanto, há realidades distintas a considerar: - Para as empresas de menor dimensão e para as empresas com colaboradores a perspetiva é manter o orçamento de RH - As empresas de dimensão entre os 501 e os colaboradores, manifestam perspetivas de crescimento no seu orçamento para RH Dimensão da Organização Nº DE COLABORADORES ALTERAÇÕES NO ORÇAMENTO = % 57% 29% % 32% 63% % 52% 41% > % 53% 31% CEOs demonstram mais inclinação a investir em RH do que os responsáveis da GRH (à semelhança de 2014)? 3 Ponto para discussão Como valorizar o investimento em RH Desenvolver argumentos e business case que fundamentem o retorno do investimento 11

12 C. I M P O R T Â N C I A D A S R E S P O N S A B I L I D A D E S D A G E S T Ã O D E R H IMPORTÂNCIA DAS RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE RH 1º 2º 3º 4º GERIR O TALENTO GERIR O SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO IMPLEMENTAR PLANOS DE SUCESSÃO E GESTÃO DE CARREIRAS GARANTIR EFICÁCIA E EFICIÊNCIA DE PROCESSOS DE RH VISÕES ALINHADAS Top 6 de prioridades é igual para a visão de CEOs e RHs 5º 6º 7º 8º CONTROLAR HEADCOUNT E CUSTOS COM PESSOAL IMPLEMENTAR SI DE GESTÃO RH IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE MOBILIDADE FUNCIONAL DESENHAR A ESTRUTURA ORGANIZATIVA PENSAR ESTRATEGICAMENTE Novas formas de gerir o talento e de trabalhar: Rotação Funcional; Digitalização; Virtualização 9º EFETUAR BENCHMARKING COM O MERCADO PRIORIDADE SUBVALORIZADA É essencial olhar para fora comparar práticas não só com a concorrência como com outros setores de mercado. 12? 4 Ponto para discussão

13 D. C O M P E T Ê N C I A S D A G E S T Ã O D E R H COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DAS EQUIPAS DE RH POSITIVO Conhecimento do negócio Skills técnicos Prestação de serviço de qualidade Capacidade de conduzir processos de mudança VISÕES ALINHADAS Grande alinhamento entre os CEO e responsáveis RH A MELHORAR Conhecimento das tendências de mercado Domínio da tecnologia e dos Big Data de RH SEGMENTAÇÃO? 5 Ponto para discussão É preciso segmentar e adaptar não se pode liderar, remunerar e motivar da mesma forma pessoas de diferentes gerações, e ao mesmo tempo responder ao desafio de manter a equidade interna 13

14 D. C O M P E T Ê N C I A S D A G E S T Ã O D E R H COMPETÊNCIAS DA ÁREA DE RH PARA TRATAR OS PROCESSOS DE GRH CEO RESPONSÁVEIS RH PHASE IN DESENVOLVIMENTO LIDERANÇA GESTÃO DO DESEMPENHO GESTÃO DE COMPETÊNCIAS PHASE OUT GESTÃO DE CARREIRAS E MOBILIDADE INFORM. DE GESTÃO E PESSOAS GESTÃO DA MUDANÇA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS PHASE IN GESTÃO DO DESEMPENHO DESENVOLVIMENTO LIDERANÇA INFORM. DE GESTÃO E PESSOAS PHASE OUT GESTÃO DA MUDANÇA GESTÃO DE CARREIRAS E MOBILIDADE VISÕES DESALINHADAS Contraste nas visões do CEO e RH quanto às competências, que estão classificadas em patamares diferentes 14

15 D. C O M P E T Ê N C I A S D A G E S T Ã O D E R H EIXOS DE ATUAÇÃO NA GESTÃO DE RH 6 Ponto para discussão? IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA Os 3 eixos do futuro têm uma importância e uma capacidade de resposta nas três últimas posições CULTURA ENGAGEMENT/COMPROMISSO NOVOS MODELOS CARREIRA FORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS MODELOS DE LIDERANÇA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RECEPTIVIDADE DO TOP MGMT BIG DATA RH / RH ANALYTICS RH DIGITAL GIG ECONOMY VISÃO DO CEO CAPACIDADE DE RESPOSTA CULTURA FORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RECEPTIVIDADE DO TOP MGMT MODELOS DE LIDERANÇA NOVOS MODELOS CARREIRA ENGAGEMENT/COMPROMISSO BIG DATA RH / RH ANAYTICS RH DIGITAL GIG ECONOMY Em 2014 Novos Modelos de Carreira Esta questão não existia em 2014, foi introduzida em 2016

16 D. C O M P E T Ê N C I A S D A G E S T Ã O D E R H EIXOS DE ATUAÇÃO NA GESTÃO DE RH 6 Ponto para discussão? IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA ENGAGEMENT/COMPROMISSO Os 3 eixos do futuro têm uma importância e uma capacidade de resposta nas três últimas posições CULTURA FORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RECEPTIVIDADE DO TOP MGMT NOVOS MODELOS CARREIRA MODELOS DE LIDERANÇA BIG DATA RH / RH ANAYTICS VISÃO DOS RESPONSÁVEIS RH RH DIGITAL GIG ECONOMY CAPACIDADE DE RESPOSTA FORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS CULTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ENGAGEMENT/COMPROMISSO RECEPTIVIDADE DO TOP MGMT NOVOS MODELOS CARREIRA MODELOS DE LIDERANÇA BIG DATA RH / RH ANAYTICS RH DIGITAL GIG ECONOMY Em 2014 Novos Modelos de Carreira Esta questão não existia em 2014 foi introduzida em 2016

17 D. C O M P E T Ê N C I A S D A G E S T Ã O D E R H POSICIONAMENTO DA ÁREA DE RH FACE À ORGANIZAÇÃO 7 Ponto para discussão Ainda há trabalho a ser feito para que os RH sejam considerados como Business Partners? Como fortalecer um posicionamento da área RH como Business Partners HOJE Exclusivo GRH Business Partners FUTURO Business Partners Exclusivo GRH CEO RH 46% 35% 54% 65% 92% 98% 8% 2% A DESIGNAÇÃO MAIS ADEQUADA PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS A sugestão de alteração de designação para a área de RH revela uma mudança de paradigma: - Maior humanização - Recursos Pessoas - Capital Talento Gestão de Pessoas 15% Gestão de Recursos Humanos Gestão do Capital Humano 24% Gestão do Talento 1% 28% 32% 17

18 T E M A S 1 COMO AUMENTAR O GRAU DE INFLUÊNCIA DA FUNÇÃO RH NA PREPARAÇÃO E DISCUSSÃO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO? 2 COMO LIDAR COM A NECESSIDADE DE TERMOS UMA LIDERANÇA COLABORATIVA QUE CORRESPONDA ÀS EXPECTATIVAS DAS GERAÇÕES MAIS JOVENS? 3 COMO VALORIZAR O INVESTIMENTO EM RH? COMO DESENVOLVER ARGUMENTOS E BUSINESS CASES QUE FUNDAMENTEM O RETORNO DO INVESTIMENTO? 4 COMO ESTIMULAR O BENCHMARKING DA ÁREA DE RH COM O MERCADO, COMPARAÇÃO COM AS PRÁTICAS COM A CONCORRÊNCIA E OUTROS SETORES DE ATIVIDADE? 5 COMO GERIR RECURSOS HUMANOS COMPOSTOS POR 5 GERAÇÕES DIFERENTES? COMO SEGMENTAR A GESTÃO DAS PESSOAS APROXIMANDO-A DAS SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS, MANTENDO A EQUIDADE INTERNA? 6 COMO LIDAR COM A GESTÃO DAS PESSOAS NUM MUNDO CADA VEZ MAIS DIGITAL? 7 COMO REFORÇAR O POSICIONAMENTO DE BUSINESS PARTNER DAS ÁREAS DE RH? 18

19 EUROGROUP CONSULTING PORTUGAL - CONSULTORIA EM GESTÃO LDA EDIFICIO CONSELHEIRO AVENIDA CONSELHEIRO FERNANDO DE SOUSA, N PISO P LISBOA TEL FAX EUROGROUP@EUROGROUPCONSULTING.PT