UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE UNIDADE TIJUCA PÓS-GRADUAÇÃO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS BIANCA GOMES FERNANDES ALONSO

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE UNIDADE TIJUCA PÓS-GRADUAÇÃO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS BIANCA GOMES FERNANDES ALONSO COMO DESENVOLVER PESSOAS NA BUSCA DO SUCESSO PROFISSIONAL E DE UMA APRENDIZAGEM SIGNIFICATIVA? RIO DE JANEIRO 2005

2 BIANCA GOMES FERNANDES ALONSO COMO DESENVOLVER PESSOAS NA BUSCA DO SUCESSO PROFISSIONAL E DE UMA APRENDIZAGEM SIGNIFICATIVA? Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes, como requisito final para obtenção do Grau de Licenciado em Gestão de Recursos Humanos. Orientadora: Profª Me. Marysue RIO DE JANEIRO 2005

3 DEDICATÓRIA Dedico esta pesquisa monográfica à minha família.

4 AGRADECIMENTO Agradeço a Deus por estar sempre ao meu lado iluminando meus caminhos e dando-me força para não desistir dos meus ideais, aos meus pais Emanoel e Maria Vitória, pelo dom mais precioso do Universo que é a vida, ao meu namorado Anderson Veras que me incentivou na conclusão desta pesquisa e a compreensão e dedicação da orientadora Marysue que me auxiliou na conquista dos objetivos deste trabalho.

5 EPÍGRAFE Treinamento é a experiência apreendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem. Como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. (DAVID, 1996)

6 RESUMO Este estudo tem como principal objetivo aprofundar os estudos nos programas de treinamento oferecidos pelas organizações, observando os benefícios que o mesmo traz para o desenvolvimento e capacitação dos funcionários, na busca do sucesso profissional e de uma aprendizagem significativa. A Revisão de Literatura da pesquisa monográfica foi fundamentada com base nas obras de alguns autores como: Chiavenato (1999), Bonfim (1998), Boog (1999), Malvezzi (1998), Antonio Carvalho (1989) e Cleo Carneiro (1990) que já abordaram temas relacionados ao processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas. A coleta de dados foi feita através da pesquisa documental e bibliográfica. Conclui que não se investia no funcionário para torná-lo crítico, participativo, inovador, com a visão da importância de sua função. Importava apenas que as pessoas realizassem um trabalho alienado e receptivo. Com a modernização o trabalhador passa a ser o diferencial competitivo e o conhecimento passa a ser um instrumento altamente valorizado pelas organizações. Hoje o treinamento, visto como desenvolvimento enfoca a forma de tornar o funcionário um indivíduo atuante na organização. Onde o impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...8 CAPÍTULO I - O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS...18 CAPÍTULO II - A HISTÓRIA DO TREINAMENTO...29 CAPÍTULO III - O PAPEL ATUAL DOS RECURSOS HUMANOS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS...63 CONCLUSÃO...76 BIBLIOGRAFIA...80 ANEXO I...81 ANEXO II...82 ANEXO III...83 ANEXO IV...84

8 ÍNDICE INTRODUÇÃO...8 CAPÍTULO I - O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS 1 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS A ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO T&D E A ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS PROCESSOS E AGREGAR PESSOAS PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS PROCESSOS DE MANTER PESSOAS PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS...27 CAPÍTULO II - A HISTÓRIA DO TREINAMENTO 1 HISTÓRICO O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO APRENDIZAGEM Treinamento e desenvolvimento de pessoal O PROCESSO DE TREINAMENTO E AS SUAS ETAPAS O levantamento das necessidades de treinamento Diagnóstico das necessidades de treinamento Métodos de levantamento de necessidades de treinamento Desenho do programa de treinamento Condução do programa de treinamento Aplicação da teoria da aprendizagem ao treinamento Avaliação do programa de treinamento O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar RELAÇÃO PROFISSIONAL DE TREINAMENTO/TREINANDO...58 CAPÍTULO III - O PAPEL ATUAL DOS RECURSOS HUMANOS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS 1 RECURSOS HUMANOS: DESAFIOS E ESTRATÉGIAS T&D E SUA CONTRIBUIÇÃO NA CONSULTORIA INTERNA A MISSÃO DO T&D NA CONSULTORIA INTERNA DE RH Consultor interno de recursos humanos e o profissional de T&D ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS TREINAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COORDENAÇÃO DAS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS...72 CONCLUSÃO...76 BIBLIOGRAFIA...80 ANEXO I...81 ANEXO II...82 ANEXO III...83 ANEXO IV...84

9 INTRODUÇÃO O fenômeno é mundial. É mais amplo e rápido do que se supõe. Estão ocorrendo mudanças rápidas e intensas no mundo das empresas. As mudanças mais profundas e mais marcantes. Essas mudanças são internas. Elas ocorrem dentro das empresas. Mais do que isto elas são definitivas e irreversíveis, de tal modo que as empresas nunca mais serão as mesmas. Essas mudanças são universais e predominam em todos os países industrializados, e desenvolvidos. E não ocorrem apenas nas empresas do Primeiro Mundo. Elas também estão ocorrendo nas empresas do Brasil. Embora ainda muito devagar. E o Brasil está querendo ingressar a todo custo no clube dos países do Primeiro Mundo. O rumo à modernização e à modernidade está traçado. E é preciso chegar lá dentro no menor tempo possível. Isto depende de todos os brasileiros. E principalmente de nossas empresas. Nos últimos tempos, o Brasil engajou-se politicamente em uma onda de modernidade e de modernização de suas instituições. A modernidade dá o tom, proporciona o clima e faz o apelo. A modernização representa o avanço de fato, a resistência, a tensão em direção à mudança para a frente, a luta contra o arcaico e o obsoleto. Não é uma remoção de escombros, mas a construção de um país melhor. Para tanto, há um longo e penoso caminho a trilhar para recuperar o atraso em que nosso país se meteu. A maioria de nossas grandes empresas foi criada a partir da fase de industrialização do Brasil. Essa fase teve início na década de A partir daí, elas cresceram rapidamente. E algumas se tornaram enormes complexos organizacionais. O crescimento trouxe a necessidade de uma estrutura de organização adequada ao porte da empresa. Para funcionar satisfatoriamente, essa estrutura organizacional passou a especializar-se horizontal e verticalmente. A especialização horizontal trouxe a departamentalização ou divisionalização das atividades, com o surgimento dos órgãos de produção, finanças, comercialização, compras e suprimentos, recursos humanos, processamento de dados, etc. Essa especialização horizontal provocou forte divisão do trabalho e enorme diferenciação das áreas para atender à gradativa diversidade ambiental dos mercados. Por outro lado, a especialização vertical trouxe a hierarquia, com o surgimento dos níveis

10 hierárquicos, como a supervisão, chefia, gerência e direção, provocando diferenciação do poder para atender à necessidade de integração das áreas empresarias e manter a unidade organizacional. Gradativamente, as empresas foram passando do estágio inicial de informalidade e de improvisação enquanto eram pequenas e iniciantes, - para estágios de maior diferenciação e complexidade organizacional, impondo restrições e limitações ao desempenho e comportamento das pessoas. O ciclo de vida das empresas tem demonstrado que os estágios posteriores de crescimento e desenvolvimento empresarial conduzem inexoravelmente a fragmentação das atividades das pessoas e menor liberdade individual, além do distanciamento em relação aos níveis de tomada de decisão. À medida em que as empresas são bem-sucedidas nas suas operações e crescem, as pessoas tendem a ser gradativamente restringidas em sua participação e em sua liberdade na execução e operação das tarefas. E o terrível paradoxo: o sucesso empresarial conduz geralmente à frustração individua. Além disso, com o incremento da especialização horizontal e vertical, a estrutura organizacional vai se tornando exagerada e cara. Pesada e gorda. Sobretudo, morosa e rígida nas suas reações em relação às demandas ambientais, por seu lado, cada vez mais intensas e velozes. Outro aspecto importante é que tanto a departamentalização como a hierarquia funcionavam perfeitamente bem em sintonia com o ambiente estável e previsível no qual as empresas operavam até meados deste século. Daí, o enorme sucesso desse tipo de estrutura organizacional durante as décadas passadas. Na realidade, o ambiente era eminentemente estável com poucas mudanças que aconteciam de maneira lenta, morosa, gradual e tranqüila e eminentemente previsível permitindo um planejamento a longo prazo em face das condições quase que determinísticas dessas mudanças. Daí a estrutura empresaral também estável e conservadora para atender esses mesmos requisitos ambientais. O ambiente estável e previsível que moldou o mundo até algumas décadas atrás permitiu as condições ideais para o aparecimento de dois modelos de organização empresarial. O primeiro deles, - o chamado modelo clássico surgiu de diferentes movimentos gerados por dois pioneiros da teoria administrativa: Taylor nos Estados Unidos e Fayol na França. Partindo da racionalização das tarefas. Taylor provocou o aparecimento da chamada Administração Científica, que estabelecia princípios de organização racional do trabalho com aplicação específica

11 nas fábricas. Na Europa, Fayol preferiu partir da totalidade empresarial para as suas partes, estabelecendo princípios universais de administração para a organização global das empresas. O modelo clássico proposto por esses dois pioneiros era nitidamente prescrito e normativo de modo a adaptar a organização aos princípios universais de administração que estabelecem aprioristicamente a melhor maneira de fazer as coisas dentro das empresas. A racionalidade do modelo clássico reside no alcance da máxima eficiência possível com os recursos disponíveis. No decorrer das quatro primeiras décadas do nosso século, o modelo clássico pontificou tranqüilamente como o figurino único da administração das empresas. O segundo modelo invadiu a teoria administrativa no início da década de 1940, quando alguns sociólogos industriais americanos traduziram as obras de Max Weber para a língua inglesa e perceberam a sua enorme aplicação para a explicação das estruturas empresariais da época. Weber se ocupara em descrever minuciosamente o modelo burocrático de organização com todos os seus resultados previstos e imprevistos. Na realidade, Weber não se enganara em sua profecia: o século XX seria o século das burocracias. Para ele, a burocracia era o modelo racional ideal para a organização das grandes empresas da época. A racionalidade da burocracia reside na adequação dos meios estrutura organizacional e pessoas aos fins desejados. A previsibilidade dos resultados e a impessoalidade nas funções constituem a essência do modelo burocrático. As pessoas com as suas diferenças individuais devem se restringir totalmente à execução das tarefas do cargo. Aliás, para o modelo burocrático as pessoas constituem um mal necessário. Elas são importantes apenas como meio de produção e não como portadoras de idéias e de criatividade. A abordagem burocrática na formação das empresas atingiu seu auge no final da década de Com o movimento estruturalista ocorreu uma fase crítica e revisionista do modelo burocrático. Mas somente ao final dessa década é que começaram a surgir os primeiros esboços de uma enorme revolução que se daria na teoria administrativa, com o aparecimento da teoria comportamental, da introdução da teoria de sistemas na administração, e, sobretudo com a teoria contingencial na organização das empresas. De qualquer maneira, o tripé Taylor, Fayol e Weber constituiu a base fundamental de apoio para definir a estrutura e o funcionamento das nossas grandes empresas. E das pequenas e médias também. Todos os três pioneiros e seus respectivos seguidores tratavam a empresa como um sistema fechado e mecanístico.

12 Assim, o panorama que certamente condicionou nossas empresas foi aquele criado nas quatro primeiras décadas do nosso século atual. O modelo clássico e o modelo burocrático constituíam o conceito tradicional de organização da empresa, seguido fielmente pelos empresários brasileiros, à medida que suas empresas aumentavam o seu tamanho e a sua complexidade. A manufatura e a fábrica se orientavam pelos princípios da Administração Científica de Taylor e na incipiente engenharia industrial da época, enquanto os escritórios e repartições se orientavam pelo modelo burocrático descrito por Weber. Dentro desse conceito tradicional, a estrutura organizacional convencional se assemelha a uma pirâmide: no topo há uma centralização das decisões, os diversos níveis hierárquicos de comando nos escalões intermediários e, na base, a execução das tarefas pelas pessoas e máquinas. No fundo, essa estrutura organizacional reflete perfeitamente a postura rígida, centralizadora e hierárquica das organizações militares que constituíam os padrões de referência da época. O pensamento (tomada de decisão) é totalmente separado da execução. As pessoas que trabalham na empresa devem trabalhar e não pensar. Simplesmente, devem executar. As empresas mais famosas usaram e abusaram do conceito tradicional e graças a ele conseguiram boa parte do sucesso e do seu desenvolvimento. Acontece que os tempos mudaram. E o conceito tradicional foi feito sob medida para as características de uma época que se acabou. A própria teoria administrativa contemporânea que chegou ao que é hoje tateando cuidadosamente os avanços e corrigindo suas contradições mapeou bem essa época e ofereceu uma leitura bastante realista sobre as limitações e restrições do conceito tradicional. Mas três grandes passos da teoria administrativa iriam alterar posteriormente a sua configuração: uma concepção mais humana a respeito do comportamento das pessoas dentro das organizações, uma concepção mais abrangente da empresa como um sistema aberto e a descoberta do ambiente externo que circunda as empresas. Quanto maior a clareza das informações sobre o ambiente, quanto maior for o conhecimento das relações causais e quanto menor for o tempo de retroação, tanto maior será o grau de certeza que a empresa pode possuir a respeito do ambiente que a circunda e envolve. E sabemos perfeitamente que as empresas ainda não estão preparadas para conhecer o nicho ambiental onde se alojaram.

13 Embora se esforcem, as empresas têm enorme dificuldade em mapear seus ambientes. Na realidade, as empresas tateiam seus ambientes para obter alguma informação rudimentar a seu respeito. E o fazem através dos seus gerentes. Assim, os gerentes constituem os órgãos sensoriais das empresas capazes de sentir e tatear os ambientes onde trabalham. Não há como negar. Os novos tempos vieram para ficar. A estabilidade e a previsibilidade desaparecem do mapa tão logo acabou a Segunda Guerra Mundial. A partir da metade de 1940, e ganhando uma aceleração gradativamente maior, começou a surgir a instabilidade e a imprevisibilidade, frutos do dinamismo e da complexidade do novo mundo que emergia das cinzas. O mundo se tornou um intenso sistema aberto e enormemente complexo. Os mercados foram se expandindo. A princípio nacionais. Agora em blocos continentais. A tecnologia ajudou muito. O avião a jato, as comunicações por satélite, a televisão, o telex, o fax e, principalmente, o computador, provocaram tremendo impacto em todas essas complexas mudanças, tornando-as muito mais amplas e velozes. Mas estas máquinas são a conseqüência, o resultado concreto da tecnologia. Porém, a maior mudança está ocorrendo em um campo invisível que paira acima de nossos olhos. Exatamente na cabeça das pessoas. Principalmente daquelas que trabalham e que se sentem cerceadas pelo ambiente de trabalho. E essa mudança está ao chão das fábricas. Juntamente com uma enorme preocupação ecológica, está surgindo uma profunda conscientização a respeito da qualidade de vida dentro das organizações. E o seu impacto tem sido muito grande. E deverá aumentar muito mais. A empresa voltada para o futuro deverá se basear no modelo orgânico ou organicista. Sua estrutura organizacional deverá se adequar ao fluxo informacional mais intenso e dinâmico. O número de níveis hierárquicos deverá ser pequeno. O indispensável. A informação passa a ser o fator de integração entre as várias áreas e os poucos níveis hierárquicos. O acesso à informações passa a ser facilitado a qualquer pessoa dentro das limitações funcionais que dela precise, sem a necessidade de percorrer os tortuosos labirintos determinados pela cadeia escalar ou os meandros impostos pelas fronteiras de seções, departamentos e chefias. As empresas precisam se estruturar para aumentar a sua competitividade frente às demais empresas do país ou do exterior. Isto significa que

14 elas devem utilizar os seus próprios recursos de maneira mais eficiente e eficaz possível, sem deixar de lado os recursos alheios que estão à sua disposição. As empresas não vivem isoladamente no mercado e nem são sistemas fechados. Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e, sobretudo, utilizar plenamente a sua força de trabalho, seja o pessoal que avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa regularmente as tarefas. Para isso, a empresa precisa colaborar com seu pessoal para poder obter a sua colaboração em contrapartida. É uma relação de reciprocidade que precisa ser desenvolvida e mantida, não apenas em épocas de crise ou de dificuldades para a empresa, mas, sobretudo, de uma forma constante e plena. Um intercâmbio dinâmico e produtivo em que cada parte colabora com a outra em uma simbiose vital e vantajosa para ambas as partes. Uma interdependência que não pode ser desprezada. Nem aviltada. A década de 1990 já chegou e o século XXI está se aproximando trazendo inovações sociais, culturais econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Todas essa inovações em um ambiente dinâmico esbarrarão com o problema da educação e da capacitação profissional das pessoas. Para adaptar-se a essa nova realidade cambiante, a empresa deverá ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior. Mais do que isso, a empresa precisará investir pesadamente em seu pessoal, tanto em educação e desenvolvimento profissional como em criatividade e participação efetiva no trabalho. Tanto a educação como a participação das pessoas constituirão a chave do sucesso da empresa. Iniciativas como os círculos de controle de qualidade, qualidade total, grupos de trabalho, equipes interdisciplinares, módulos de produção, células de trabalho, serão altamente compensadoras para as empresas. O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. O trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso profissional. Assim as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Da mesma forma que as organizações dependem das pessoas para

15 operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir os seus objetivos globais e estratégicos. Com tudo isto se assegura que os recursos matérias, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 1 O objetivo principal desta pesquisa monográfica é aprofundar os estudos nos programas de treinamento oferecidos pelas organizações, observando os benefícios que o mesmo traz para o desenvolvimento e capacitação dos funcionários, na busca do sucesso profissional e de uma aprendizagem significativa. Onde haja uma integração entre a teoria e o exercício da prática. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, muito embora seus métodos sejam similares, a sua perspectiva de tempo é diferente. Tanto o treinamento como desenvolvimento de pessoas constituem processos de aprendizagem e ao aprender as pessoas mudam comportamentos através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. No entanto, treinamento não pode ser confundido como uma simples questão de realizar cursos para passar informações, ele deve ir muito além, significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Os programas de treinamento visam mudar atitudes reativas e conservadoras em atitudes pró-ativas e inovadoras, melhorando assim o espírito de equipe e a criatividade. Nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. 1 Cf: Tabela no ANEXO I do presente trabalho.

16 aspectos fundamentais: Segundo Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas se baseia em três 1. As pessoas como seres humanos dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. 3. As pessoas como parceiras da organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiras, as pessoas fazem investimentos na organização. Como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiras ativas da organização e não como meros sujeitos passivos. A coleta de dados desta pesquisa científica foi realizada através de pesquisa documental e bibliográfica nos teóricos que abordam os novos desafios da Gestão de Pessoas, a fim de buscar conhecimentos e fundamentação para o tema escolhido. O principal objetivo ao escolher este tema é ressaltar a importância que os funcionários exercem na organização, pois a mesma só poderá ser bem sucedida a partir do momento que permitir a colaboração eficaz das pessoas, empregados, funcionários, e recursos humanos para alcançar os objetivos organizacionais e individuais da organização.

17 Esta pesquisa é de extrema importância para o desenvolvimento do trabalho do administrador seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor que desempenha as quatro funções administrativas, que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A relevância acadêmica deste tema é despertar nos universitários uma conscientização da importância que a moderna Gestão de Pessoas desempenha nas organizações, focalizando o crescimento pessoal e profissional, visando a carreira futura e não apenas o cargo atual. O objetivo geral da pesquisa monográfica é definir o conceito de treinamento e desenvolvimento de pessoas como um processo contínuo, no qual o trabalhador passa a ser o diferencial competitivo e o conhecimento passa a ser um instrumento altamente valorizado pelas organizações. Os objetivos específicos são: Compreender os processos de Gestão de Pessoas; Definir o processo de treinamento e suas principais etapas; Descrever os tipos de mudanças provocadas pelo treinamento. A revisão de literatura da monografia foi fundamentada nas obras bibliográficas de alguns autores, que já abordaram temas relacionados à Gestão de Pessoas. O autor Boog (1999), apresenta os novos referenciais que estão ingressando rapidamente no mundo dos negócios, nas abordagens tradicionais de empresa, de trabalho e de pessoas. Através do Artigo, Do Taylorismo ao Comportamentalismo 90 anos de desenvolvimento de Recursos Humanos, Malvezzi (1998), é dedicado à análise da evolução conceitual e à prática da formação proporcional, analisando as mudanças no papel da capacitação profissional. O autor Chiavenato (1994), define os processos básicos da gestão de Pessoas no contexto atual das organizações. Assim como as etapas do treinamento e as mudanças provocadas pelo mesmo. Em substituição aos tradicionais enfoques funcionalistas, a obra foi estruturada com base na abordagem sistêmica teoricamente mais atraente e, ao ser vivenciada, operacionalmente mais ajustada a complexa realidade do mundo empresarial contemporâneo. O autor Antônio carvalho (1989), tem como fundamentação mais do que uma simples função administrativa, o sistema de RH assume na atual conjuntura

18 econômica, política e social brasileira, um papel decisivo no encaminhamento e solução dos problemas advindos do relacionamento entre capital e trabalho. O trabalho de David Bonfim (1998), apresenta de forma clara e despretensiosa, referências às teorias que mais tem influenciado as ações dos treinadores, a pedagogia tradicional, o não diretivismo, a pedagogia técnica e a pedagogia libertadora, todas elas nos oferecem fundamentos para o planejamento e execução das tarefas de educar na empresa. A partir do artigo: Treinamento e Desenvolvimento e a Estratégia de Recursos Humanos, Cleo Carneiro (1990), possibilita a compreensão do papel atual dos Recursos Humanos nas organizações, enfatizando a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas a fim de que os profissionais possam, desempenhar melhor as suas funções. A estrutura da monografia está dividida em três capítulos. No primeiro Capítulo, foi enfatizado o desenvolvimento de pessoas no mundo dos negócios, caracterizando os seis processos da Gestão de Pessoas. No segundo Capítulo, serão apresentadas: a história do treinamento, o levantamento das necessidades de treinamento e as suas etapas. No terceiro Capítulo, o foco principal é no papel atual dos Recursos Humanos nas organizações.

19 CAPÍTULO I O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO MUNDO DOS NEGÓCIOS 1 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de relativa estabilidade e permanência. O modelo organizacional tradicional em que se inspiram foi moldado no início do século XX. São organizações que foram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização. Com a Era da informação, as mudanças se aceleraram e o mundo dos negócios se transformou em um ambiente instável e turbulento, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. Até algumas décadas atrás, o foco das organizações se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. Agora, as organizações estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. A Administração da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à invenção, o ato de descobrir e à aplicação, ou seja, como usar.

20 O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do treinamento. As atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual. 2 O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente nas organizações e as novas habilidades e competências que serão requeridas. O desenvolvimento está mais focalizando crescimento pessoal e profissional e visa a carreira futura, não apenas o cargo atual. (CHIAVENATO, 1994, P. 326) Treinamento e desenvolvimento são as mais poderosas ferramentas de transformação nas organizações. Num mundo em que a única constante é a mudança que ocorre cada vez mais rapidamente. No passado, num mundo em que a velocidade de transformação era baixa, os paradigmas eram quase imutáveis; ninguém os questionava. Contudo, o mundo já foi assim, mas não é mais. O que caracteriza nosso momento histórico, é uma altíssima e crescente velocidade de transformação, que faz com tenhamos de estar abertos e flexíveis para questionar e modificar nossos paradigmas para sobrevivência num mundo em transformação. Tal fato é aplicável tanto em nível de indivíduo, como em nível coletivo, quer seja um grupo, uma empresa, uma comunidade ou um país: Na empresa, os níveis identidade + relacionamento compõem a cultura da organização. A sua interação constitui-se no clima organizacional existente em um determinado momento. Assim como cada 2 Cf: ANEXO II do presente trabalho - Gráfico: DIAGNÓSTICO DE RH

21 um de nós, pessoas, tem sua constituição básica de personalidade e identidade a organização também tem seu clima que caracteriza sua forma de atuação e percepção. (BOOG, 1999, p. 7) Vencer as resistências internas a essa mudança é o desafio gerencial a ser superado por aqueles que têm posições de liderança nas organizações. Nesse sentido, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas pode influenciar novas formas de pensar a organização, as pessoas, criando, situações de aprendizagem por meio de metodologias participativas. O sucesso na busca de resultados mais efetivos através do trabalho com talentos humanos depende de métodos, técnicas e sistemas que proponham uma abordagem holística, abandonando a linguagem e a prática fragmentária, encarando o ser humano como um todo inseparável e inserido num contexto maior. O desenvolvimento profissional, longe de ser um mero problema administrativo, embute o principal desafio que a condição humana coloca ao administrador da era industrial: a orientação da existência profissional do trabalhador para o desenvolvimento da instrumentalidade requerida pela produção respeitando o projeto de vida de cada sujeito.

22 A gestão empresarial viveu uma longa história de significativas mudanças. Uma delas é a passagem do paradigma da administração científica para um novo paradigma que está emergindo desde os anos 80. A partir dos anos 70, mudanças radicais e abrangentes começaram a abalar o mundo do trabalho. Os negócios começaram a ser mais competitivos e novas tecnologias apareceram, permitindo novas formas de organização e produção. Nessa época os movimentos operários reivindicavam mais participação no processo decisório. Sob essas contingências estava o germe do paradigma, emergentes de Recursos Humanos, ou seja, a substituição dos controles sobre o processo (controles externos) pelo controle sobre os resultados, a partir de controles internos dos sujeitos. O parâmetro da capacitação não mais poderia ser o perfil, porque os cargos não eram mais estáveis em suas tarefas, mas deveria orientar-se para o resultado a partir da auto-regulagem. Caracterizada pela flexibilidade, a gestão moderna necessita mais de pessoas com competência diferenciada do que da racionalização de tarefas. A administração deixa de privilegiar o controle sobre o processo em favor do controle sobre o resultado. O desafio da administração não é o ajustamento das pessoas aos planos, mas o desenvolvimento das pessoas para enfrentar a realidade exterior dinâmica e em contínua mutação pela pressão da competitividade. Segundo Malvezzi (1988), o desenvolvimento profissional ganhou mais importância com a evolução da gestão de empresas do paradigma da administração cientifica para o paradigma dão trabalho mais autônomo. Isso sinaliza que o indivíduo está mais próximo de ser reconhecido dentro da empresa, como sujeito que ele é. Na verdade, essa metamorfose coloca sua indeterminância como elemento crucial para seu pleno desenvolvimento, tal como a empresa necessita dele. Isso significa que a empresa, tendo em vista a preparação de seus futuros profissionais deverá investir mais na sua carreira, não entendida como ascensão na escala de poder, porque os níveis hierárquicos estão diminuindo, mas na estimulação de sua identidade profissional, que é o capital que ele dispõe para negociar sua inserção no mundo do trabalho já que esse mundo tende a eliminar a intermediação da burocracia. Nesse sentido, ajudar as pessoas a construir seu próprio projeto profissional é ajudar a construir o projeto da própria empresa.

23 O conceito de relações sociais associado ao ambiente empresarial só recentemente vem sendo utilizado para qualificar o conjunto das interações das empresas com os empregados, os sindicatos e a comunidade. As relações sociais substituem e ampliam um conjunto de ações das empresas que antes estavam distribuídas pelas áreas de relações trabalhistas e sindicais e relações externas, incluindo relações públicas, governamentais e comunicação interna. Para melhor entender o conceito de relações sociais, é preciso vê-lo de forma global, considerando os seus três fatores. Assim, na prática mesmo quando estas áreas têm organizações separadas, elas são administradas de forma sistêmicas, tanto na fase do planejamento, quanto da execução e avaliação de suas ações. Quando se transporta o fenômeno das mudanças par a o interior das empresas, incorporam-se automaticamente, duas novas variáveis. Em primeiro lugar o componente tecnológico é reforçado, o que implica numa maior exigência de comprovação científica para o processo e sistemas surgidos ou buscados na mudança. Os processos utilizados para realizar diagnósticos de treinamento geralmente partem do raciocínio inicial que coloca de um lado os padrões educacionais estabelecidos pela empresa para o ocupante de um posto de trabalho e, do outro, os efetivamente exibidos pelo empregado. Não se trata, simplesmente de capacitar pessoas para tender aos novos padrões desejados no domínio de conhecimentos sobre operações financeiras ou para operar um novo equipamento. O que se deseja é debater idéias confronta-las com os princípios e valores da empresa para mantêlos ou revê-los e, em seguida, examinar como lideranças devem agir para operar as mudanças necessárias. (EMÍDIO, 1990, p. 159)

24 A mudança no papel da área e da função de Gestão de Pessoas passa então por uma reformulação total. Os principais aspectos dessa mudança são: A área de Gestão de Pessoas deixa de ser uma área centralizada e centralizadora e passa a ser descentralizada pelas várias áreas da organização e a ter uma função muito mais orientadora (exercendo a liderança da organização no que diz respeito às relações de trabalho), em vez de uma função de comando dessas relações, por meio do estabelecimento de normas e procedimentos e do controle da aplicação desses instrumentos. A função Gestão de Pessoas passa a ser exercida por todas as pessoas na organização, com base em diretrizes gerais oriundas e aprovadas por toda a organização e coerentes com os objetivos das pessoas e da própria organização. Os esforços da área de Gestão de Pessoas passam a se concentrar muito mais nos aspectos estratégicos de sua atuação do que nos aspectos operacionais propriamente ditos. Isso implica mudanças profundas também no perfil dos profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas, que se devem tornar muito mais generalistas e empreendedores, deixando as especializações para empresas terceirizadoras. O poder político da área de Gestão de Pessoas (poder político no sentido de ocupação de espaço para contribuir para os resultados da organização) não está mais ligado ao seu poderio militar. Isso implica áreas de Gestão de Pessoas menores, descentralizadas, composta de profissionais com competência mais abrangente que visualizam os objetivos da organização (focaremos melhor esse aspecto mais adiante).

25 2 A ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS INSERIDA NA ORGANIZAÇÃO O fato mais importante dos últimos tempos na área de Gestão de Pessoas foi a percepção de que ela só poderá contribuir para os resultados da empresa se produzisse e seguisse uma estratégia interagente com a estratégia maior da organização. Essa percepção está coerente com a visão holística, em contraposição à visão funcional, reducionista e departamentalizada da organização. Essa visão antiga e obsoleta levava a estruturas organizacionais rígidas, pesadas de pouca flexibilidade, absolutamente incapazes de responder às necessidades de rápida adaptação à mudança que os dias de hoje exigem. Assim, o engajamento de Gestão de Pessoas ao negócio negócio visto como o objeto da organização passou a ser vital para o sucesso do próprio negócio, portanto para a sobrevivência e o desenvolvimento da organização. E como é possível dar esse engajamento da Gestão de Pessoas ao negócio, possibilitando com isso que a organização atinja seus objetivos de sobrevivência desenvolvimento? Em primeiro lugar, a gestão de Pessoas tem por responsabilidades fazer com que a organização desenvolva e explicite sua visão de futuro, seu sonho sua missão e seu objetivo maiores, onde ela quer chegar, que valores devem apoiar esse sonho e de quais pontos fortes ela dispõe para chegar lá. Esse é o ponto de partida e ao mesmo tempo vital para qualquer organização. É fundamental que seus dirigentes maiores reflitam e explicitem com clareza essa visão de futuro e que ela seja comunicada a todos os colaboradores. Todas as pessoas na organização precisam saber exatamente para onde ela quer ir, para poderem afiliar-se sinceramente a elas é preciso que todas saibam qual é o ponto para onde todos devem orientar-se a fim de que todos remem na mesma direção. A explicitação desse norte da organização permite que ela estabeleça suas estratégias de curto, médio e longo prazo. Isto é, o como chegar lá As estratégias do negócio, que se devem basear na interação de todos os agentes que intervém no mesmo os aspectos mercadológicos, tecnológicos, financeiros, de relações com a comunidade, etc. - precisam ser perpassadas pela contribuição esperada das pessoas da organização, uma vez

26 que serão elas que acionarão todos esses aspectos e darão vida a essa estratégia. Assim, fica claro que a estratégia de gestão de Pessoas é a alma, o coração e o cérebro da estratégia global da organização. A estratégia de Gestão de Pessoas não somente deve fazer parte da estratégia global da organização, mas deve constituir-se no fio condutor dessa estratégia global. 3 T&D E A ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE PESSOAS Antes de mais nada, é preciso mencionar que cada vez menos se pode considerar T&D como uma área dentro da estrutura de Gestão de Pessoas. Não pretendo com isso diminuir a importância dessa função dentro das organizações. Muito pelo contrário, em linha com as minhas considerações anteriores, T&D, como Gestão de Pessoas, tem de ser exercitado por todas as pessoas na organização. O problema é que, para que isso se concretize, as funções de T&D não podem ser confinadas a um retângulo do organograma de Gestão de Pessoas. A tendência clara é a de todos os profissionais de Gestão de Pessoas serem mais generalistas e incorporem o conhecimento de T&D, da mesma forma que os profissionais de T&D precisam generalizar-se, conhecer e estar envolvidos em todas as demais funções de Gestão de Pessoas seleção, remuneração, comunicações, relações trabalhistas, etc. como também estar familiarizado com todos os processos produtivos até os tecnológicos, de Marketing, financeiros, etc. O profissional de Gestão de Pessoas não pode ser visto como um corpo estranho à organização como um todo e muito menos na organização de Gestão de Pessoas. Já foi o tempo em que Gestão de Pessoas e todas as suas funções eram consideradas caixa-preta dominada apenas por magos e outras figuras misteriosas. Isso tudo continua muito coerente com os princípios já enunciados e nos quais se baseiam as organizações que buscam o sucesso participação, visão holística, democratização da informação, etc. Ou não será assim? Feitas estas primeiras observações, concentramo-nos no papel da função T&D na estratégia de Gestão de Pessoas.

27 Toda a contribuição de Gestão de Pessoas para a consecução dos objetivos da organização passa necessariamente pela contribuição de T&D. Tomemos, a título de ilustração, um aspecto funcional de Gestão de Pessoas. Nenhum processo de seleção, por exemplo, pode ser bem-sucedido se as pessoas nele envolvidas o pessoal da área requisitante, o profissional, responsável por Gestão de Pessoas e todas as demais - não estiverem capacitadas não só com relação ao processo do ponto de vista técnico, mas principalmente do ponto de vista atitudinal. O processo envolve candidatos que estão contatando a organização pela primeira vez, portanto precisam desde esse momento sentir-se considerados por ela, ainda que não venham a ingressar na mesma. E fazer com que as pessoas da organização estejam capacitadas a cumprir adequadamente esses papéis é responsabilidade clara da função T&D. Mas não é somente no que diz respeito aos aspectos funcionais de Gestão de Pessoas que T&D tem sua responsabilidade. Mais importante que essa atuação funcional, a atuação estratégica de T&D, materializada pela contribuição para a visualização do perfil e o conseqüente preparo das pessoas que viabilizarão no futuro o sonho da organização, é fundamental para que esse sonho se concretize. Essa atuação estratégica está fundamentada em alguns aspectos essenciais. O profissional de T&D (que na verdade é de Gestão de Pessoas) precisa estar totalmente aberto para o acompanhamento do estado da arte, tanto de sua área de atuação como do conhecimento em geral. Não basta dominar sua própria área; é preciso saber o que está acontecendo no mundo. Com base nesse conhecimento, que legitima a sua autoridade, T&D deve ter sua responsabilidade de liderar tecnicamente a organização através de normas e regras, orientar e assessorar as demais áreas no que diz respeito à treinamento e desenvolvimento, seja em que forma essas atividades se configurarem. Essa liderança deve ser exercitada não só no aspecto de conteúdo do que tem de ser aprendido pela organização, mas principalmente nos aspectos de metodologias da aprendizagem. O grande papel de T&D é

28 liderar o processo de fazer a organização aprender a aprender. Esse é o único caminho possível, uma vez que a velocidade sempre crescente das mudanças não mais permitirá uma atualidade baseada somente no conteúdo da aprendizagem. A grande ênfase a ser dada nos processos de T&D é aos aspectos comportamentais. As questões técnicas têm uma importância pequena, uma vez suas soluções podem estar facilmente à mão, desde que haja recursos para adquiri-las. Entretanto, o fundamental é fazer com que as pessoas se disponibilizem a contribuir para que os objetivos da organização sejam alcançados. Aplicar as soluções técnicas com sucesso depende principalmente de as pessoas estarem motivadas para isso. Essas questões são particularmente dramáticas no que diz respeito aos esforços que as empresas estão fazendo para a implantação de processos ligados à competitividade, principalmente os de Qualidade Total. Grande parte dos processos em implantação nas organizações privilegiam os aspectos técnicos dessa implantação, minimizando a importância das pessoas. Os resultados têm sido, nesses casos, desastrosos. Cabe, pois, a T&D intervir nessas questões, sinalizando os caminhos adequados para que o sucesso desses processos seja alcançado, o que passa fundamentalmente pela sensibilização das pessoas para eles. Como essa contribuição de T&D para a estratégia de Gestão de Pessoas (e por conseguinte para a própria estratégia da organização) interage com as contribuições das outras funções de Gestão de Pessoas? 4 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 4.1 PROCESSOS E AGREGAR PESSOAS São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

29 4.2 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 4.3 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerações e benefícios e serviços sociais. 4.4 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. 4.5 PROCESSOS DE MANTER PESSOAS São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 4.6 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

30 Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si.

31 CAPÍTULO II A HISTÓRIA DO TREINAMENTO 1 HISTÓRICO O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Antigamente o treinamento estava mais ligado ao cargo, sendo entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para exercer tarefas específicas do cargo que deve ocupar. O treinamento tem importância significativa para o desenvolvimento das civilizações, desde épocas remotas, à medida em que o homem inventou ou criou vestuário, abrigo, instrumentos, armas, desenvolveu a linguagem, comunicação, comércio e serviço, e transmitiu os conhecimentos e habilidades para seu semelhante. No contexto da empresa, o treinamento surge para solucionar dificuldades que já se faziam presentes no início da industrialização e que a perspectiva tayloista fez revelar. As empresas têm se fortalecido no campo do treinamento, constituindo o seu próprio corpo docente (profissionais de treinamento) ou contratando serviços de terceiros, como estratégia para assegurar a mão-de-obra, da qual necessita, possa estar disponível e qualificada conforme suas necessidades de Qualidade e produtividade. O papel do treinamento na empresa será sempre um dos recursos para melhorar os processos de produção, maximizar resultados e, conseqüentemente, atingir os objetivos da organização. Na visão tradicional, o treinamento foca o processo senso motor onde a destreza no manuseio das ferramentas e dos materiais é apoiada por um conhecimento básico das máquinas e operações. Nessa visão, privilegia-se uma determinada tarefa ou atividade profissional definida. O homem na visão tradicional, é apenas adestrado para a produção, não são levadas em conta as habilidades intelectuais e nem as condições humanas. Já na visão moderna, uma das características fundamentais é o fato de o homem ser considerado em toda a sua potencialidade. Aspectos como bem estar social, e

32 satisfação estarão também presentes na preocupação econômico-social ao se lidar com o trabalhador. Para que se possa ter uma visão da profusão de conceitos sobre treinamento, é apresentada a visão de autores que discutiram o conceito de treinamento no período de 1970 a O treinamento é processo educacional de curto prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos, atitudes e habilidades técnicas para um propósito definido. Por outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos. Mais e mais o treinamento vem referindo-se unicamente à instrução de operações técnicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos educacionais e teóricos. Os cursos de treinamento são projetados para o curto prazo, buscando um propósito definido e específico, como a operação de uma máquina, enquanto o desenvolvimento envolve uma educação mais ampla para propósitos genéricos a longo prazo. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização; da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. O treinamento significava anteriormente educação especializada. Na indústria moderna compreende todas atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais. O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto de vista da administração, o treinamento sempre constituiu uma responsabilidade administrativa. Em outros termos, as atividades de treinamento repousam numa política que reconhece o treino como responsabilidade de cada administrador e superior. Aos administradores dar-se-á qualquer que seja a assistência especializada que eles devam ter, a fim de enfrentar essa 3 Cf: ANEXO III do presente trabalho.