Gestão de Projetos Ambientais

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1 Universidade do Sul de Santa Catarina Gestão de Projetos Ambientais Disciplina na modalidade a distância Palhoça UnisulVirtual 2011

2 Créditos Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educação Superior a Distância Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra Branca Palhoça SC Fone/fax: (48) e Site: Reitor Unisul Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Máximo Pró-Reitora Acadêmica Miriam de Fátima Bora Rosa Pró-Reitor de Administração Fabian Martins de Castro Pró-Reitor de Ensino Mauri Luiz Heerdt Campus Universitário de Tubarão Diretora Milene Pacheco Kindermann Campus Universitário da Grande Florianópolis Diretor Hércules Nunes de Araújo Campus Universitário UnisulVirtual Diretora Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretora Adjunta Patrícia Alberton Secretaria Executiva e Cerimonial Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendonça Assessoria de Relação com Poder Público e Forças Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Félix Cardoso Junior Assessoria DAD - Disciplinas a Distância Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cláudia Berh V. da Silva Conceição Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil Assessoria de Inovação e Qualidade de EAD Denia Falcão de Bittencourt (Coord) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini Iris de Sousa Barros Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpão Tamara Bruna Ferreira da Silva Coordenação Cursos Coordenadores de UNA Diva Marília Flemming Marciel Evangelista Catâneo Roberto Iunskovski Assistente e Auxiliar de Coordenação Maria de Fátima Martins (Assistente) Fabiana Lange Patricio Tânia Regina Goularte Waltemann Ana Denise Goularte de Souza Coordenadores Graduação Adriano Sérgio da Cunha Aloísio José Rodrigues Ana Luísa Mülbert Ana Paula R. Pacheco Arthur Beck Neto Bernardino José da Silva Catia Melissa S. Rodrigues Charles Cesconetto Diva Marília Flemming Fabiano Ceretta José Carlos da Silva Junior Horácio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janaína Baeta Neves Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jorge Alexandre N. Cardoso José Carlos N. Oliveira José Gabriel da Silva José Humberto D. Toledo Joseane Borges de Miranda Luciana Manfroi Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catâneo Maria Cristina S. Veit Maria da Graça Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaça Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Fontanella Rogério Santos da Costa Rosa Beatriz M. Pinheiro Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Roberto Iunskovski Rose Clér Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Sergio Sell Coordenadores Pós-Graduação Aloisio Rodrigues Bernardino José da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Nunes Leticia Cristina Barbosa Luiz Otávio Botelho Lento Rogério Santos da Costa Roberto Iunskovski Thiago Coelho Soares Vera Regina N. Schuhmacher Gerência Administração Acadêmica Angelita Marçal Flores (Gerente) Fernanda Farias Secretaria de Ensino a Distância Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Adenir Soares Júnior Alessandro Alves da Silva Andréa Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espíndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceição Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luíza Koing Zumblick Maria José Rossetti Marilene de Fátima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosângela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt Gestão Documental Lamuniê Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Eduardo Rodrigues Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marília Locks Fernandes Gerência Administrativa e Financeira Renato André Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandré Prudêncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Venício Inácio Gerência de Ensino, Pesquisa e Extensão Moacir Heerdt (Gerente) Aracelli Araldi Elaboração de Projeto e Reconhecimento de Curso Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte Extensão Maria Cristina Veit (Coord.) Pesquisa Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem) Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Biblioteca Salete Cecília e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Renan Felipe Cascaes Gestão Docente e Discente Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Capacitação e Assessoria ao Docente Simone Zigunovas (Capacitação) Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Fabiana Pereira Tutoria e Suporte Claudia Noemi Nascimento (Líder) Anderson da Silveira (Líder) Ednéia Araujo Alberto (Líder) Maria Eugênia F. Celeghin (Líder) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Débora Cristina Silveira Francine Cardoso da Silva Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Patrícia de Souza Amorim Schenon Souza Preto Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didáticos Márcia Loch (Gerente) Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.) Aline Cassol Daga Ana Cláudia Taú Carmelita Schulze Carolina Hoeller da Silva Boeing Eloísa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Gislaine Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Jaqueline de Souza Tartari João Marcos de Souza Alves Leandro Romanó Bamberg Letícia Laurindo de Bonfim Lygia Pereira Lis Airê Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Melina de La Barrera Ayres Michele Antunes Corrêa Nágila Hinckel Pâmella Rocha Flores da Silva Rafael Araújo Saldanha Roberta de Fátima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Sabrina Paula Soares Scaranto Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Avaliação da aprendizagem Geovania Japiassu Martins (Coord.) Gabriella Araújo Souza Esteves Jaqueline Cardozo Polla Thayanny Aparecida B.da Conceição Gerência de Logística Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Logísitca de Materiais Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardão da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro Avaliações Presenciais Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti Gerência de Marketing Fabiano Ceretta (Gerente) Relacionamento com o Mercado Eliza Bianchini Dallanhol Locks Relacionamento com Polos Presenciais Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeferson Pandolfo Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Assuntos Jurídicos Bruno Lucion Roso Marketing Estratégico Rafael Bavaresco Bongiolo Portal e Comunicação Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Marcelo Barcelos Rafael Pessi Gerência de Produção Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Design Visual Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Frederico Trilha Higor Ghisi Luciano Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Oberdan Porto Leal Piantino Patrícia Fragnani de Morais Multimídia Sérgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Conferência (e-ola) Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Produção Industrial Marcelo Bittencourt (Coord.) Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico Maria Isabel Aragon (Gerente) André Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Inácio Goulart Seeman Francielle Fernandes Holdrin Milet Brandão Jenniffer Camargo Juliana Cardoso da Silva Jonatas Collaço de Souza Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Maurício dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Nidia de Jesus Moraes Orivaldo Carli da Silva Junior Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonçalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin Vanessa Trindade

3 Terezinha Damian Antônio Gestão de Projetos Ambientais Livro didático Design instrucional Viviane Bastos 1ª edição revista Palhoça UnisulVirtual 2011

4 Copyright UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. Edição Livro Didático Professor Conteudista Terezinha Damian Antônio Design Instrucional Viviane Bastos Assistente Acadêmico Roberta de Fátima Martins (1ª edição revista) ISBN Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramação Higor Ghisi Fernanda Fernandes (1ª edição revista) Revisão B2B A64 Antônio, Terezinha Damian Gestão de projetos ambientais : livro didático / Terezinha Damian Antônio ; design instrucional Viviane Bastos ; [assistente acadêmico Roberta de Fátima Martins]. 1. ed. rev. Palhoça : UnisulVirtual, p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN Administração de projetos. 2. Administração ambiental. I. Bastos, Viviane. II. Martins, Roberta de Fátima. III. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

5 Sumário Apresentação Palavras da professora Plano de estudo UNIDADE 1 - Noções gerais sobre elaboração de projetos UNIDADE 2 - Conceituação e planejamento de projetos UNIDADE 3 - Execução e conclusão de projetos UNIDADE 4 - Elaboração de projetos ambientais Para concluir o estudo Referências Sobre a professora conteudista Respostas e comentários das atividades de autoavaliação Biblioteca Virtual

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7 Apresentação Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Projetos Ambientais. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distância fica caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e instituição estarão sempre conectados com você. Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual. 7

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9 Palavras da professora Seja bem-vindo(a) à disciplina Gestão de Projetos Ambientais! A gestão de projetos se tornou emergente por causa das características da sociedade contemporânea que requer o desenvolvimento de novos métodos de gestão. A gestão de projetos ambientais permite às organizações aperfeiçoar suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades e utilizar os recursos a partir da concepção ambiental de produtos, serviços e processos. Neste sentido, esta disciplina tem por objetivo possibilitar conhecimentos sobre os aspectos conceituais, gerenciais e operacionais na elaboração de projetos, além dos fatores que interferem no ciclo de vida do projeto, e especificamente, fundamentação para a elaboração de propostas de projetos para o meio ambiente, e para o projeto do trabalho de conclusão de curso, dentro da área ambiental. Você vai estudar sobre essas questões e muito mais nesta disciplina. Bons estudos! Prof. Terezinha Damian Antonio

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11 Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação. São elementos desse processo: o livro didático; o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação); o Sistema Tutorial. Ementa Projetos institucionais e de pesquisa. Modelos de elaboração. Etapas de um projeto. Análise de projetos. Gerenciamento de projetos. Financiamento e agências financiadoras. Organização do trabalho. Articulação interinstitucional. Avaliação e controle. Capacitação técnica do pessoal. Coordenação de equipes multidisciplinares. Introdução ao trabalho de conclusão de curso. Projeto de pesquisa.

12 Universidade do Sul de Santa Catarina Objetivos Geral: Possibilitar a análise e entendimento acerca dos principais fatores que influenciam na gestão ambiental industrial. Específicos: Identificar os aspectos conceituais, gerenciais e operacionais na elaboração de projetos. Relacionar os principais fatores que interferem na conceituação e no planejamento de projetos. Analisar os principais fatores que interferem na implementação e na conclusão de projeto. Conhecer os passos para a elaboração de um projeto para o trabalho de conclusão de curso, dentro da área ambiental. Carga Horária A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula. Conteúdo programático/objetivos Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação. Unidades de estudo: 4 12

13 Nome da disciplina Unidade 1 Noções gerais sobre elaboração de projetos Nesta unidade serão apresentados os aspectos conceituais, gerenciais e operacionais na elaboração de projetos. Unidade 2 Conceituação e planejamento de projetos Os principais fatores que interferem na conceituação e no planejamento de projetos serão abordados nesta unidade. Unidade 3 Execução e conclusão de projetos Essa unidade apresenta os principais fatores que interferem na implementação e na conclusão de projeto. Unidade 4 Elaboração de projetos ambientais Você vai estudar nesta unidade, as propostas de projetos ambientais, bem como aprender a elaborar o projeto para o trabalho de conclusão de curso, dentro da área ambiental. 13

14 Universidade do Sul de Santa Catarina Agenda de atividades/cronograma Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação com os seus colegas e professor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina. Atividades obrigatórias Demais atividades (registro pessoal) 14

15 UNIDADE 1 Noções gerais sobre elaboração de projetos 1 Objetivos de aprendizagem Conhecer os aspectos conceituais e gerenciais da elaboração de projetos. Seções de estudo Seção 1 Seção 2 Seção 3 Seção 4 Seção 5 Projeto: descrições e definições Tipos e modelos de elaboração de projetos Ciclo de vida do projeto Gestão de projetos: conceito e descrição Gerenciamentos específicos de projetos

16 Universidade do Sul de Santa Catarina Para início de estudo Ao longo do tempo, as empresas passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente. Entretanto, para compreender o que é a gestão de projetos, é preciso entender o que é um projeto. Por isso, nesta unidade, você vai estudar que um projeto é um empreendimento que tem um objetivo bem definido, mas que pressupõe a disponibilidade de recursos e o estabelecimento de prazos, custos e qualidade. Existem muitos tipos de projetos, dependendo da classificação adotada, bem como diversos modelos de elaboração. Além disso, o projeto tem etapas com características e necessidades específicas que constituem o ciclo de vida do projeto. Cada uma dessas fases exige uma postura gerencial adequada, principalmente em relação à configuração, às interfaces, aos dados, à documentação técnica, aos riscos, à qualidade e ao meio ambiente. Seção 1 Projeto: descrições e definições O ambiente no qual as empresas atuam hoje está cada vez mais complexo e competitivo. As mudanças tecnológicas e o cenário econômico e negocial apresentam muitas oportunidades, mas também muitos desafios para as empresas que buscam prosperar de forma sustentável. Nesse sentido, os projetos têm se constituído em importantes instrumentos para mudanças e desenvolvimento e no mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos. No entanto, como definir projeto? Dentre as muitas e diferentes definições de projeto, Keeling (2006, p. 3) apresenta o conceito adotado pelo Project Management Institute (PMI), um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto, que afirma ser o projeto um esforço 16

17 Gestãode Projetos Ambientais temporário empreendido para criar um produto ou serviço único, o que implica um prazo limitado, uma data para conclusão e um resultado diferente daquele produzido de forma rotineira. Seguindo o conceito utilizado pelo PMI, um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Os projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído, alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos projetos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava muito pouco no passado, assim como, o tempo, tão valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era deixado em segundo plano. Exemplificando essas situações, Keeling (2006) apresenta: Na quinta dinastia, uma pirâmide do Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para a morte de seu patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outra celebridade antiga. A construção das grandes catedrais se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações de pedreiros eram empregadas em sua edificação; pois o que predominavam nestes projetos, eram a beleza, a durabilidade da estrutura e a qualidade da mão-de-obra, e não, o custo e o prazo. Proprietários europeus ambiciosos que não conseguiram realizar o planejamento financeiro de suas grandes habitações,foram reduzidos à pobreza pela escalada no custo dos projetos. Unidade 1 17

18 Universidade do Sul de Santa Catarina Os projetos atuais, apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram poucos dias e necessitam de recursos mínimos; outros são projetos de médio ou longo prazo que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Entretanto, segundo Keeling (2006), todos os projetos apresentam características comuns, tais como: são empreendimentos independentes; possuem propósitos e objetivos distintos; são de duração limitada; têm datas estabelecidas para iniciar e concluir as atividades; possuem recursos, administração e estrutura própria. Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade diferente do trabalho de rotina, e o que o distingue das atividades em curso é a natureza do escopo e dos objetivos finais. Keeling (2006, p. 5) apresenta uma comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos. Atividades em curso - perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência de longo prazo; planejamento, estratégias e funções de longo prazo; flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos; decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla. Projeto - perspectiva limitada e objetivos precisos; duração fixa; resultados precisos; controle dominante. Existem também alguns atributos que caracterizam os projetos, segundo Meredith (2003), tais como, propósito, ciclo de vida, interdependências, singularidade e conflitos. 18

19 Gestãode Projetos Ambientais Propósito - Geralmente, um projeto é uma atividade periódica com um conjunto bem definido de resultados previamente estabelecidos. Nesse sentido, o projeto pode ser dividido em subtarefas que devem ser realizadas para alcançar as metas traçadas, o que o torna complexo, porque as subtarefas vão requerer coordenação em termos de prazos, custo e desempenho, e em relação a outros projetos executados ao mesmo tempo. Ciclo de vida - O projeto possui fases que vão desde a conceituação até o encerramento do projeto, ou seja, o ciclo de vida do projeto compreende as fases de definição, planejamento, execução e conclusão. Interdependências - Um projeto deve interagir com outros projetos executados ao mesmo tempo na mesma empresa, sendo que essa interação varia de acordo com a área funcional da empresa, como por exemplo, o setor financeiro pode se envolver na fase inicial do projeto; a área contábil pode se envolver mais na fase final, enquanto que o marketing pode interagir tanto no início quanto no fim do projeto. Singularidade - Cada projeto possui elementos únicos. É difícil considerar um projeto como uma rotina, principalmente, em função do risco que assume cada tipo de projeto. Conflitos - Os projetos competem com as áreas funcionais da empresa em relação aos recursos materiais, financeiros e humanos. Desta forma, os gerentes de projeto podem entrar em conflito pelos recursos do projeto e pelo papel de liderança na solução dos problemas que surgem. Sendo assim, existe diferença entre um projeto e uma atividade em curso, que consiste em tarefas desenvolvidas repetidamente e administradas adequadamente pelas rotinas gerenciais usadas para um trabalho rotineiro. As atividades em curso são operações regulares de uma empresa. Unidade 1 19

20 Universidade do Sul de Santa Catarina São consideradas atividades em curso: a produção em série de margarinas; uso de uma linha de fabricação para produzir um fluxo de produtos padronizados; produção de relatórios semanais de emprego; preparação de lanches para a escola; entrega de correspondência; o voo da Air France do Rio de Janeiro para Paris; checagem de . Por outro lado, se você tem uma ideia para um novo produto a ser lançado no mercado, e quer pleitear recursos para financiar o desenvolvimento deste negócio, deverá desenvolver um plano de negócios, com informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado, sobre as oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, além de apresentar planilhas financeiras e um plano de marketing para destacar o diferencial do seu produto e seu negócio. Este caso mostra um exemplo de projeto. Podemos listar outros exemplos de projetos, segundo Pietro (2009): a construção de uma casa; o desenvolvimento de um software; a organização de um evento; a construção de um móvel sob encomenda; a implantação de uma nova linha de produção na fábrica; a realização de uma viagem; a criação de um documento; a execução de uma peça de teatro. Keeling (2006, p. 5) também apresenta exemplos de projetos e atividades em curso, conforme mostra o Quadro 1.1: Projeto Estabelecer um novo negócio. Instalar um sistema de plataformas de microondas. Construir um porto marítimo. Introduzir controle de estoque computadorizado. Desenvolver uma concessão para exploração de minério. Construir uma usina nuclear. Atividade em curso Administrar um negócio consolidado. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo. Operar um terminal oceânico. Administrar a rotina de estoque. Produzir minério de forma lucrativa. Fornecer suprimento constante de energia elétrica. Quadro Exemplos de projetos e de atividades em curso Fonte: Keeling (2006, p.5). 20 Os projetos são sempre únicos e possuem objetivos bem definidos. Assim sendo, se um projeto é definido a partir de um grupo de características, se tem um objetivo claro, que quando atingido, determina o seu final, isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um projeto.

21 Gestãode Projetos Ambientais A seguir, você vai conhecer o estudo de caso sobre o projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica, ocorrida em Sydney, em 15 de setembro de 2000, apresentado por Ruffenach apud Meredith (2003, p. 6), que mostra a questão dos atributos, que caracterizam um projeto e o distingue de uma atividade em curso. O projeto da corrida de revezamento da Tocha Olímpica A ida da Tocha Olímpica, conhecida como Corrida de Revezamento da Tocha Olímpica, para os Jogos Olímpicos de Sydney de 2000, de 15 de setembro de 2000, prometia não ser um assunto simples. Geralmente, a Corrida de Revezamento da tocha tem sido cada vem maior e mais complexa em cada evento olímpico. Essa complexidade é incentivada por realizações dos cidadãos do país anfitrião, que vêem nisso uma rara oportunidade de ter a Tocha Olímpica passando pela sua cidade e o correspondente objetivo do Comitê Olímpico em tocar tantas vidas quanto possível de uma forma positiva. O planejamento da Corrida de Revezamento da Tocha Olímpica de Atlanta em 1996 levou dois anos, custou mais de 20 milhões de dólares e envolveu em 84 dias, 42 campanhas estaduais utilizando 10 mil corredores carregando a tocha por 15 mil milhas! Para acompanhar os corredores foram utilizados 40 veículos, do tipo utilitário, levando agentes de segurança, pessoal de imprensa, pessoal médico, computadores, dispositivos de telecomunicação, vestuário, alimentos e lamparinas sobressalentes com chamas extras no caso da tocha original apagar. A caravana incluiu: 50 telefones celulares; 120 radiotransmissores; 30 carros, 10 motocicletas; e roupas para 10 mil corredores, 10 mil voluntários, bem como corredores acompanhantes. Entretanto, a corrida da tocha é também a maior campanha de marketing, principalmente para os patrocinadores da corrida. Além disso, acompanhando a caravana de Atlanta foram caminhões com vendedores ambulantes com lembranças: camisetas, suéteres, bonés, ingressos para partidas de futebol e por aí vai. Somando-se ao comércio ambulante, um número de companhias foi nas costas da corrida da tocha para promoverem seus próprios interesses comerciais: IBM, Motorola, BellSouth, Texaco, BMW, Lee, Coca-Cola e por aí. Enfim, uma corrida bem-sucedida. - Nesta seção, você conheceu os aspectos conceituais do projeto que acabam por fornecer subsídios para o estudo e análise dos tipos e modelos de projetos, assunto este que será tratado na próxima seção. Unidade 1 21

22 Universidade do Sul de Santa Catarina Seção 2 Tipos e modelos de elaboração de projetos Os projetos reúnem e vendem conhecimento, independente da estrutura formal de uma empresa. De forma geral, como mostra Keeling (2006), os projetos comerciais, industriais e governamentais, normalmente, são entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou serviços segundo especificação não rotineira. Algumas organizações costumam desenvolver uma série de projetos destinados a realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em determinada área. Esses projetos afins constituem programas que, geralmente, são desenvolvidos por instituições dos diversos setores da economia. Por isso, existem muitos tipos de projetos, que podem ser classificados em várias categorias. Essa classificação pode variar em relação à natureza, à origem institucional, aos impactos gerados, ao nível de incerteza, à complexidade, aos prazos e à duração. - Acompanhe, a seguir, a descrição dos projetos de acordo com a classificação correspondente. Classificação dos projetos 1) Quanto à natureza Em relação à sua natureza científica e tecnológica, os projetos podem ser classificados, de acordo com Faccioni Filho (2003) em: projetos de pesquisa, projetos de desenvolvimento tecnológico e projetos de engenharia. 22 Os projetos de pesquisa consistem em ações que geram conhecimento científico e tecnológico; são projetos científicos, geralmente realizados em universidades e centros de pesquisa a partir da ideia de pesquisadores e de linhas de pesquisa definidas ou em andamento. Esses projetos de pesquisa podem ser de pesquisa básica, se orientados a resolver problemas gerais ou teóricos ou de pesquisa aplicada, se direcionados a utilizar uma teoria na aplicação prática.

23 Gestãode Projetos Ambientais Os projetos de desenvolvimento tecnológico são projetos que nascem da ideia de empresários e engenheiros, e estão voltados ao mercado, visando introduzir uma inovação tecnológica em produtos, serviços ou processos.gh Os projetos de engenharia são aqueles que visam desenvolver protótipos e produtos com base em conhecimentos e tecnologias dominantes, como, por exemplo, os projetos da construção civil. 2) Quanto à origem institucional Neste sentido, os projetos podem ser classificados, segundo Faccioni Filho (2003) em: projetos comerciais, projetos industriais, projetos governamentais, projetos de fomento e projetos acadêmicos. Os projetos comerciais e industriais são os projetos que nascem dentro das empresas ou das indústrias e visam buscar um diferencial competitivo no mercado, a partir da ideia de um novo produto, serviço ou processo, como por exemplo, nova embalagem de produto, nova versão de um programa de software, melhoria no processo produtivo e introdução de automatismo em máquinas. Os projetos governamentais são administrados pelo governo e decorrem das necessidades sociais ou de visões estratégicas para suprir essas necessidades, como por exemplo, um projeto nacional na área da educação, ou um projeto de trânsito de uma cidade. Os projetos de fomento também são administrados pelo governo e visam criar condições favoráveis ao desenvolvimento da iniciativa privada, como por exemplo, a criação de incubadoras de empresas, fomentadora de novos negócios e outros projetos de inovação. Os projetos acadêmicos são desenvolvidos dentro das instituições educacionais, como por exemplo, monografias e dissertações. Unidade 1 23

24 Universidade do Sul de Santa Catarina 3) Quanto aos impactos gerados Em relação aos impactos gerados no conhecimento e no mercado, os projetos podem ser, conforme Faccioni Filho (2007): projetos de impacto tecnológico, projetos do tipo plataforma ou sistema, projetos isolados e projetos derivados. Os projetos de impacto tecnológico são aqueles que modificam hábitos de consumidores ou alteram a finalidade da tecnologia anterior; são projetos de risco, como por exemplo, a introdução dos compact discs no mercado de música, que aboliu o uso de discos de vinil e fitas magnéticas. Os projetos do tipo sistema são aqueles que envolvem diversas áreas de conhecimento, como por exemplo, o projeto de desenvolvimento do sistema de televisão digital no Brasil. Os projetos isolados são independentes e criados por indivíduos, como por exemplo, o projeto da casa própria. Os projetos derivados são pequenos projetos e de curto prazo, decorrentes de outros maiores ou de sistemas em funcionamento, como por exemplo, a criação de um novo dispositivo para uma máquina industrial. 4) Quanto ao nível de incerteza Seja em relação ao tempo necessário para a sua execução, quanto aos recursos e equipe que serão alocados, a tecnologia disponível e a qualidade e sucesso do resultado final, os projetos podem ser classificados em projetos de baixa, média, alta ou super alta tecnologia, de acordo com Faccioni Filho (2007). Os projetos de baixa tecnologia são baseados em tecnologias existentes e não exigem desenvolvimento ou conhecimento adicional, pois o mesmo tipo de projeto já foi realizado várias vezes, o que reduz o grau de incerteza tecnológica, como por exemplo, os projetos da construção civil. Os projetos de média tecnologia também se baseiam em tecnologias existentes, mas podem incorporar alguma novidade para criar um diferencial para o produto, serviço ou processo, apresentando poucas incertezas em relação aos resultados, como por exemplo, a indústria automobilística. 24

25 Gestãode Projetos Ambientais Os projetos de alta tecnologia utilizam tecnologias novas e apresentam uma série de incertezas, pois são caracterizados por longos períodos de planejamento, modelagem, desenvolvimento e revisões, implicando em variações de custos e modificações nos prazos originalmente definidos até a consolidação final. Os projetos de super alta tecnologia são os que possuem um objetivo definido, mas não existem tecnologias disponíveis para realizá-lo; somente governos e empresas muito grandes se lançam neste tipo de projeto, onde o grau de incerteza é muito elevado, implicando na realização de outros projetos derivados, como por exemplo, o projeto Genoma. 5) Quanto ao eixo da complexidade Podem ser de projetos de montagem, projetos de sistemas ou projetos de supersistemas, conforme Faccioni Filho (2007). Os projetos de montagem apresentam diferentes elementos que são organizados em composições simples, de modo que o resultado se configura num único produto com funções bem definidas, como por exemplo, uma máquina desenvolvida por uma empresa sem relações externas. Os projetos de sistemas envolvem vários elementos e diferentes equipes, de diversas empresas e subcontratados, como por exemplo, o projeto de um automóvel. Os projetos de supersistemas são formados por vários outros sistemas, envolvendo diferentes empresas e categorias tecnológicas, que precisam agir em conjunto em busca dos resultados estabelecidos pelo cliente, como por exemplo, a construção do metrô de São Paulo. 6) Quanto aos prazos Em relação aos prazos, os projetos podem ser regulares, competitivos ou críticos, segundo Faccioni Filho (2007). Os projetos regulares possuem um prazo definido, mas há razoável tolerância aos atrasos e modificações de cronograma, uma vez que existem fatores não percebidos no início que atrasam o projeto. A implantação do projeto é mais importante que o cumprimento do prazo, como por exemplo, a construção de estradas. Unidade 1 25

26 Universidade do Sul de Santa Catarina Os projetos competitivos estão direcionados a novas oportunidades de negócios, posicionamento estratégico ou lançamento de novos produtos, o que torna o prazo importante na obtenção da vantagem competitiva da empresa no mercado. Os projetos críticos são aqueles em que o atraso significa o fracasso total, como por exemplo, em guerras, quando projetos militares precisam ser concluídos no tempo definido, o que exige uma gerência rigorosa em termos de prazos. 7) Quanto à duração Em termos de duração, de acordo com Keeling (2006) os projetos são classificados em: projetos de curto prazo, que duram de um mês a um ano; projetos de médio prazo, que levam até dois anos; projetos de longo prazo, que duram mais de dois anos para serem executados. - Agora, que você já conhece os diversos tipos de projetos, conheça os elementos que compõem um projeto. Quais são os elementos que compõem um projeto? O subprojeto é um projeto vinculado a outro projeto de maior abrangência. O projeto deve apresentar elementos que demonstrem o que foi planejado. Não há um modelo específico que possa ser adotado como um roteiro de elaboração de projeto. Entretanto, pode ser sugerido o seguinte modelo, conforme Quadro 1.2, de acordo com a Universidade Federal de Viçosa (2006). 26

27 Gestãode Projetos Ambientais MODELO DE ELABORAÇÃO DE PROJETO 1. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO (dados que identificam a instituição e o projeto) 1.1. Título do projeto (Preencher com o nome do projeto escolhido) 1.2. Convênio : inicio / / término / / (do convênio ao qual esta inserido o projeto) 1.3. Entidade executora (Nome da empresa ou instituição) 1.4. Registro (Data e nº do registro junto ao conselho municipal e sua validade) 1.5. Projeto : início / / término / / (duração do projeto) 1.6. Programa (Indicar o programa de acordo com os objetivos do projeto) 1.7. Situação do projeto :- ( ) Novo ( ) Continuidade 2. LOCALIZAÇÃO (especificar o endereço onde está sendo desenvolvido o projeto) 3. JUSTIFICATIVA TÉCNICA (contextualizar a importância do projeto para a empresa, para a instituição, para a comunidade e porque ele se faz necessário, descrevendo especificamente o(s) problema(s) moti vador(es) do projeto e suas causas, bem como demonstração da validade, pertinência e relevância da proposta de intervenção na realidade) 4. OBJETIVOS (descrever o que a instituição pretende alcançar com o projeto, tanto no aspecto geral como no específico: devendo responder para que se faz ) 4.1. Geral: (deverá retratar a proposta técnica do projeto; é de natureza mais ampla, expressando os valores e princípios do seu idealizador) 4.2. Especifico(s): (deverão oferecer uma indicação clara e precisa dos resultados finais e parciais que se pretende com a realização do projeto, de maneira que possam ser quantificados em metas, produtos e resultados esperados) 5. METAS ( Para quem e quanto- descreva quantas crianças/ adolescentes e famílias serão beneficiadas, especificamente e por quanto tempo. São a quantificação dos objetivos específicos, devendo ser em quantidade que possam ser verificados o seu cumprimento) Unidade 1 27

28 Universidade do Sul de Santa Catarina 6. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS (Como os conteúdos serão trabalhados, que atividades e de que forma serão realizadas; incluir tabela em que dias da semana, especificando as atividades previstas e horários; a metodologia a ser adotada no encaminhamento da proposta de solução do problema, detalhando as etapas do processo que irão produzir os resultados finais ou parciais. Explicar sucintamente como o projeto será desenvolvido). 7. RECURSOS MATERIAIS (descrever os recursos necessários indispensáveis ao desenvolvimento do projeto, especificando tipo e quantidade, com a previsão de instalação de máquinas, equipamentos, material didático, material de consumo). 8. RECURSOS HUMANOS (Com quem- relacione a equipe de que a instituição dispõe e a de que necessita, especificando a quantificação/formação, função e vínculo profissional (estudantes; pessoal técnico/operacional; supervisor, monitor,etc., indispensável ao desenvolvimento do projeto). 9. PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁRIA (detalhar os recursos financeiros necessários ao desenvolvimento do projeto, especificando as fontes e elementos de despesa; na previsão dos recursos devem ser consideradas as despesas com diárias para deslocamento de técnicos) 10. CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO (relacionar as fases do processo que irão produzir resultados parciais de cada meta do projeto, especificando unidade de medida e quantidade, bem como os recursos e períodos de execução respectivos) 11. PROGRAMA DE RECURSOS FINANCEIROS (especificar os recursos a serem utilizados, mês a mês, por fonte.) 12. ÓRGÃOS E INSTITUIÇÕES DE ENSINO ENVOLVIDOS (relacionar os órgãos ou instituições envolvidos no projeto, assinalando o tipo de envolvimento) 13. CONSIDERAÇÕES FINAIS (Outras informações necessárias à compreensão do projeto e que não foram explicitadas nos itens anteriores) 14. ANEXOS (relacionar os anexos ao projeto) 15. MEMÓRIAS DE CÁLCULOS (detalhar os cálculos por elemento de despesa, especificando quantidade, valor unitário, etc., dos itens de despesa) 28

29 Gestãode Projetos Ambientais 16. RESPONSABILIDADE (Indicar o responsável pela apresentação do projeto, bem como cargo/função, devendo a proposta ser datada e assinada) NOME CARGO/ FUNÇÃO DATA / / ASSINATU RA: Quadro Modelo de elaboração de projeto Fonte: Universidade Federal de Viçosa (2006). Adaptado pela autora. - Nesta seção, você conheceu os diversos tipos de projetos existentes. Entretanto, não existem modelos específicos de projetos, apesar de ser recomendável considerar determinados elementos, como, dados de identificação, justificativa, objetivos, metas, procedimentos metodológicos e cronograma, dentre outros. A seguir, na próxima seção, você vai estudar sobre as fases do ciclo de vida do projeto. Seção 3 Ciclo de vida do projeto A maioria dos projetos passa por etapas semelhantes no caminho entre a origem e a conclusão. Cada etapa tem suas características e necessidades e à medida que passa cada uma das fases, o montante cumulativo de recursos e tempo aumenta e o prazo e os recursos restantes diminuem. Estas etapas são definidas como o ciclo de vida do projeto. Cada etapa do ciclo de vida do projeto corresponde a um grupo de atividades, relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais resultados verificáveis. Unidade 1 29

30 Universidade do Sul de Santa Catarina Observando-se, então, o ciclo de vida do projeto, verifica-se, que o projeto nasce; em seguida, o programa de trabalho é organizado, ou seja, o gerente é escolhido, a equipe do projeto e os recursos iniciais são montados; posteriormente, as atividades são realizadas, progredindo, continuadamente até que o fim seja visível, o que implica em considerar um período de tempo adequado, segundo Meredith (2003). A definição dos estágios do ciclo de vida de um projeto está ligada diretamente ao tipo de produto a ser gerado. Entretanto, geralmente, o ciclo de vida de um projeto possui as seguintes etapas: fase de conceituação, a fase de planejamento, a fase de execução e a fase de conclusão. Fase de conceituação A fase conceitual é o ponto de partida, começando com uma ideia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria. Geralmente, no início, não há a preocupação em seguir algum método de projeto para alcançar o resultado desejado, mas, à medida que as ideias se desenvolvem procura-se montar um projeto. Nesta etapa, é identificada a necessidade do projeto e são definidos seus objetivos, sendo que a execução do projeto pode ou não ser autorizada, dependendo do resultado de um estudo de viabilidade. Os possíveis resultados dessa etapa são os seguintes, conforme Xavier (2005, p. 8-9): - Identificação da necessidade do projeto. - Determinação dos objetivos metas e escopo. - Análise do ambiente. - Análise das potencialidades e recursos disponíveis. - Estimativa dos recursos necessários. - Análise dos riscos envolvidos. - Estudo de viabilidade técnico-financeira. - Elaboração da proposta do projeto. - Apresentação da proposta. - Decisão (ou não) de execução. Algumas empresas consideram o estudo de viabilidade como um projeto à parte, com custos, prazos, escopo e metas específicas, que podem ou não implicar na elaboração de outro projeto. 30

31 Gestãode Projetos Ambientais Fase de planejamento O planejamento formal começa quando foi tomada a decisão de prosseguir. Esta fase consiste em planejar a estrutura e a administração do projeto; selecionar a equipe que vai dar encaminhamento ao projeto; definir os objetivos para a missão do projeto; e integrar planos de atividades, finanças e recursos com o padrão de comunicação, normas de qualidade, segurança e administração, segundo Keeling (2006). Esta fase é responsável, então, pela elaboração do plano do projeto, planejando escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Alguns dos resultados dessa fase são os seguintes, de acordo com Xavier (2005, p. 9-10): - Declaração de escopo. - Estrutura analítica do trabalho. - Cronograma. - Orçamento. - Lista da equipe do projeto. - Matriz de atribuição de responsabilidades. - Plano de gerenciamento de pessoal. - Plano integrado de mudança. - Plano de qualidade. - Plano de gerenciamento de riscos. - Plano de resposta a riscos. - Plano de gerenciamento de aquisições. - Plano de comunicações. - Consolidação dos documentos de planejamento no plano do projeto. Fase de execução Este é o período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação, ou seja, na fase de execução, é colocado em prática tudo o que foi planejado anteriormente. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta fase. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para atingir os objetivos do projeto. Unidade 1 31

32 Universidade do Sul de Santa Catarina A eficiência do trabalho de execução do projeto está relacionada à qualidade dos planos e à eficácia da administração, tecnologia, liderança, controle e análise e revisão dos planos. Nesta fase, as entregas são os produtos ou serviços a serem gerados pelo projeto, que é controlado durante todo o período de execução. Fase de conclusão A fase de conclusão consiste no fechamento formal do projeto aos olhos do cliente e na revisão dos sucessos e falhas do projeto com o objetivo de melhorar em projetos futuros. É a fase mais curta do projeto, mas não menos importante que as outras, segundo Verzuh (2000). Nesse sentido, esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, incluindo, por exemplo, descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas bancárias, fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas e formalidades de cortesia, análise e avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório final, de acordo com Keeling (2006). Nesta fase, os livros e documentos do projeto são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse procedimento. Keeling (2006, p. 19) apresenta a sequência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto, de acordo com a figura

33 Gestãode Projetos Ambientais Conceito Proposta Estudo de Aceitação viabilidade Fase de conceituação Objetivos e metas Plano de atividades e recursos Exame dos contratos de recursos Fase de planejamento Monitoração e controle Análise e revisão Fase de execução Entrega Avaliação e acompanhamento Fase de conclusão Figura Sequência de eventos do ciclo de vida do projeto Fonte: Keeling (2006, p. 19). A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a sequência lógica dos eventos, a reconhecer limites e a saber em que ponto se encontra o projeto dentro do cronograma de atividades que se sucedem desde o início até o fim. Além disso, ajuda o gerente a prever as mudanças de estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o tempo e os recursos diminuem, a entender quando se devem fazer inspeções especiais, revisões ou reavaliações de prioridade e a compreender as necessidades de cada fase, segundo Keeling (2006). O conhecimento do ciclo de vida do projeto permite identificar os pontos de referência, a partir dos quais os membros da equipe podem avaliar o andamento e verificar o que ainda pode ocorrer, podendo evitar problemas maiores para as fases seguintes. A compreensão do ciclo de vida é fundamental para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada etapa deve ser planejada e administrada adequadamente. Unidade 1 33

34 Universidade do Sul de Santa Catarina A seguir, você vai conhecer um estudo de caso relatado por Keeling (2006, p ) que destaca as fases de elaboração de um projeto. O tapete tribal Para os nômades balúchis, a posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal ricamente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinhosamente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases: Fase conceitual Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discussão dá início ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos expressam suas ideias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tornar a decisão final de prosseguir. Fase de planejamento Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos adequados para apreciação, seguindose uma discussão animada até chegar à escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar aproximadamente 500 dólares. Fase de execução Aprovisionamento de recursos - Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preço é negociado, o passo seguinte é a seleção dos materiais lã, cânhamo, algodão ou algum outro material para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho. O desenhista acompanhará os aldeões ao mercado para selecionar a lã e o algodão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. 34

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