CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXO DA ASSOCIAÇÃO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO - POUPEX

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1 UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACIPLAC Curso de Administração CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXO DA ASSOCIAÇÃO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO - POUPEX FELIPE SALOMÃO SILVA GAMA-DF OUTUBRO/2010

2 UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACIPLAC Curso de Administração FELIPE SALOMÃO SILVA CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXO DA ASSOCIAÇÃO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO - POUPEX Monografia apresentada no curso de Graduação em Administração das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de Pesquisa: Clima Organizacional Orientadora: Surama Cavalcanti Miranda GAMA-DF OUTUBRO/2010

3 Ficha Catalográfica Silva, Felipe Salomão. Clima Organizacional no Contexto da Associação de Poupança e Empréstimo- POUPEX/ Felipe Salomão Silva. Brasília, Faculdades Integradas do Planalto Central (FACIPLAC), Orientadora : Profa. Surama Cavalcanti Miranda Monografia - Faculdades Integradas do Planalto Central, Graduação em Administração de Empresas. 1. Administração 2. Clima Organizacional 3. Empresas grande porte.

4 UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACIPLAC FELIPE SALOMÃO SILVA CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXO DA ASSOCIAÇÃO DE POUPANÇA E EMPRÉSTIMO - POUPEX Monografia, aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração no curso Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central. Data de Aprovação: / / Banca examinadora: Profa. Surama Cavalcanti Miranda Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central Profa. Mariela Amaral Guruceaga Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central Profa. Valmir Severiano Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central GAMA-DF OUTUBRO/2010

5 DEDICATÓRIA Dedico essa monografia a minha mãe que é a melhor mãe do mundo!

6 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, por sua graça, que me sustentou em mais uma jornada; À Professora Surama que me orientou e muito contribui para meu aprendizado e aperfeiçoamento. Aos meus amigos em especial a Gisele que me apoiou e me ajudou. Aos colegas do Curso que me que estiveram ao meu lado.

7 EPÍGRAFE O sucesso é um professor perverso. Ele seduz as pessoas inteligentes e as faz pensar que jamais vão cair. Bill Gates

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 ORGANOGRAMA POUPEX Figura 2 PIRAMIDE DE MASLOW

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: cargo/ função comissionada Gráfico 2: tempo de serviço na empresa Gráfico 3: questão 01 estou satisfeito por trabalhar na POUPEX Gráfico 4: questão 02 pretendo estar trabalhando na POUPEX daqui a 10 anos Gráfico 5: questão 03 meu chefe imediato incentiva a minha participação em treinamentos. Gráfico 6: questão 04 considero suficiente o treinamento que recebo da POUPEX. Gráfico 7: questão 05- estou satisfeito com a minha escolha profissional Gráfico 8 questão 06- o critério de promoção é claro e justo na empresa Gráfico 9: questão 07- vejo possibilidade de progresso em minha carreira na POUPEX Gráfico 10: questão 08: estou satisfeito com o plano de carreiras, cargos e salários PCCS da POUPEX. Gráfico 11: questão 9 - sou informado pelo chefe da unidade sobre as decisões que afetam meu trabalho. Gráfico 12: questão 10- obtenho informações de outras áreas para fazer meu trabalho. Gráfico 13: questão 11- na minha unidade todos os colegas se tratam com respeito. Gráfico 14: questão 12- recebo ajuda dos meus colegas de trabalho na execução das minhas tarefas. Gráfico 15: questão 13- o meu salário é justo para as atividades que desenvolvo. Gráfico 16: questão 14- meu salário é semelhante ao de colegas do meu setor que executam as mesma tarefas realizadas por mim. Gráfico 17: questão 15- os benefícios oferecidos pela POUPEX atedem às minhas necessidades e expectativas. Gráfico 18: questão 16- tenho conciência de que os benefícios representam salário indireto. Gráfico 19: questão 17- os chefes da minha unidade estimulam o trabalho em equipe. Gráfico 20: questão 18- meu chefe imediato trata seus empregados com igualdade e respeito. Gráfico 21: questão 19- meu chefe imediato dá o apoio e informação que eu preciso para executar minhas atividades. Gráfico 22: questão 20 meu chefe imediato aceita críticas e sugestões da equipe.

10 RESUMO O presente estudo tem como objetivo analisar o clima organizacional da empresa POUPEX. Os itens iniciais foram baseados na literatura sobre o tema. Foi aplicado questionário com 338 Colaboradores da empresa POUPEX. A escala obtida, constituída por 22 itens, apresenta resultados de validade e fidelidade satisfatórios. Valendo-se da análise fatorial exploratória foram exploradas três dimensões, a saber, satisfação com a profissão, oportunidade e desenvolvimento e satisfação com a Organização. Os dados deste estudo podem ser úteis às instituições nas ações diretas com o estudante de administração e na avaliação da eficácia organizacional em contextos empresariais no que se diz respeito a clima organizacional e motivação. Palavras-chaves: clima organizacional, POUPEX, satisfação.

11 SUMÁRIO I - INTRODUÇÃO Tema Justificativa Problema de Pesquisa Hipótese Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos II - PERFIL DA EMPRESA Histórico Perfil Estratégico Estrutura (organograma) Contexto atual III - REFERENCIAL TEÓRICO Administração Gestão de Pessoas Clima Organizacional Clima Organizacional e Motivação Cultura Organizacional Qualidade de Vida no Trabalho e Produtividade IV METODOLOGIA Tipo de Pesquisa População e Amostra Universo e Amostra População Alvo (Universo) Amostra Procedimento Metodológico: Coleta e Tratamento de Dados... 45

12 V - RESULTADOS E ANÁLISE Análise Descritiva Dados do Empregado Ambiente de trabalho Treinamento Desenvolvimento profissional VI CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES VII REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE Apêndice 1: Questionário ANEXO Anexo 1: Fotos Poupex... 78

13 13 I - INTRODUÇÃO Desde a Revolução Industrial temos a discordância entre empregador e empregado, no entanto, um não vive sem o outro. O grande conflito está entre o ter que fazer e o ter que vender. Milhares de pessoas tinham o que fazer e poucas tinham o que vender. O acúmulo de bens financiava o mercado de busca de mais produtos e mais mão de obra barata. Não havia leis que obrigasse o empregador a manter um salário e condições justas para que o empregado pudesse prover o sustento de sua família. Com o surgimento de grandes aglomerações urbanas, como Manchester e Liverpool, na Inglaterra, ocorreu a criação de associações trabalhistas, que posteriormente deram origem aos sindicatos de classe. Estes sindicatos com objetivo de intermediar os interesses dos trabalhadores e patrões, provocavam na época mais conflitos entre as partes envolvidas. O estudo de clima organizacional é um importante instrumento de levantamento de opiniões e percepções, do qual os dirigentes podem se valer para tentar conhecer e entender melhor o comportamento dos colaboradores na organização. O termo clima organizacional é usado para expressar os sentimentos que os colaboradores têm em relação ao seu ambiente de trabalho, a empresa, e em relação aos clientes, portanto, o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, a percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. Por isso, torna-se impossível assegurar a satisfação dos seus clientes, quando dissociada da satisfação do colaborador. O contexto em que as organizações estão inseridas passa por grandes transformações, surgindo diariamente novos fatos nas esferas sociais, econômicos, políticos e culturais. A globalização, as inovações tecnológicas, o crescente nível de exigência dos consumidores, o acesso à informação e a concorrência acirrada são fatores que aumentam a complexidade do mercado e, conseqüentemente, a competitividade. Nessa nova realidade, os recursos essenciais para maximizar os lucros são as oportunidades do mercado, investir em novas tecnologias, no conhecimento intelectual do colaborador e nas melhorias do ambiente organizacional. Sendo assim, o capital humano nas empresas passa a ter grande importância no processo de mudança e crescimento empresarial onde os colaboradores precisam se adequar às novas mudanças do mercado.

14 Tema Clima Organizacional no Contexto da POUPEX A pesquisa será realizada na POUPEX/SEDE (Associação de Poupança e Empréstimo) e propõe a analisar do ambiente de trabalho, revelando os aspectos críticos que configuram o momento em que os empregados mostram-se motivados e identificar os pontos fortes e fracos no ambiente de clima organizacional da POUPEX. 1.2 Justificativa Com base nos estudos e com os resultados obtidos, sugerir estratégias de melhorias caso seja necessário, sabe-se que o assunto que envolve pessoas, clima organizacional exigese cautela e estratégias, pois não só envolve todo o meio em que se trabalha, mas sim o emocional de cada um. O estudo sobre clima organizacional é importante para os administradores no sentido de melhorias para os colaboradores. Identificando problemas, há possibilidade de ajustes ou melhorias no ambiente organizacional, por isso é necessário um estudo cauteloso sobre esse assunto, pois ocorrem várias mudanças com o decorrer do tempo, avanços tecnológicos, entre tantos. Entretanto, é importante estudar o Clima e a Cultura Organizacional por que são dois fatores determinantes para satisfação das pessoas dentro de uma organização, pois as organizações não são apenas um lugar onde os homens passam a maior parte da sua vida diante de máquinas ou sentados numa secretaria. De fato as organizações são também o ponto de encontro de influências humanas, sociais e econômicas que se conjugam e se opõem. Por isso, estudar o Clima e a Cultura Organizacional é conhecer a influência das organizações sobre a vida dos colaboradores, o que se pode fazer sentir na forma como as pessoas vivem, vestem, nos seus sistemas de valores, suas expectativas, convicções e motivações. Também o inverso acontece: as organizações são profundamente influenciadas pelas formas de pensar e sentir dos seus colaboradores. É relevante estudar esses dois aspectos que são inseparáveis dentro de uma empresa, uma vez que o Clima Organizacional por um lado é um indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa e por outro lado, resulta das interações dos elementos que compõe

15 15 a cultura organizacional. Por isso esses dois fatores ocorrem simultaneamente dentro de uma organização. Ao se conhecer o Clima e a Cultura Organizacional de uma empresa, pode-se ter o feedback acerca dos comportamentos e atitudes organizacionais e planear possíveis mudanças. A pesquisa então se torna favorável para futuros estudos nos quais acrescentem novas idéias e conhecimentos sobre o tema. 1.3 Problema de pesquisa Em meio a tanta concorrência no mercado a empresa precisa destacar se para garantir esse espaço diariamente sem que seja mal vista pela sociedade. Para isso além de oferecer um bom serviço é necessário que ofereça boas condições de trabalho para aqueles que fazem parte do desenvolvimento da empresa, a organização pode ser altamente equipada com novas tecnologias, mas se não existirem pessoas para atuarem em determinados setores nada acontece. Diante desses aspectos, será que o clima organizacional na empresa POUPEX (Associação de Poupança e Empréstimo) está sendo favorável para os seus colaboradores? 1.4 Hipótese Um ambiente motivador é um ambiente que favorece um bom relacionamento interpessoal na empresa e o clima organizacional positivo para bons resultados e satisfação dos colaboradores. Se a empresa não oferecer boas condições para seus colaboradores como higiene, salário digno, benefícios, comunicação, material para o trabalho entre outros, certamente virá um desconforto vindo dos colaboradores. Outra questão que envolve esses aspectos é a organização da empresa. Uma empresa bem organizada hierarquicamente aberta a novos desafios, opiniões de melhorias vindas dos próprios funcionários tende a crescer mais.

16 OBJETIVOS Objetivo Geral Identificar os fatores que afetam o clima organizacional na POUPEX/SEDE Associação de Poupança e Empréstimo Objetivos específicos Mostrar o perfil da empresa POUPEX estrutura e contexto; Abordar aspectos sobre Clima Organizacional e os fatores relacionados que contribuem para isso como: gestão de pessoas, motivação, cultura organizacional, qualidade de vida no trabalho e produtividade; Aplicar questionário com questões objetivas aos funcionários, com intuito de analisar clima organizacional da POUPEX; Apresentar resultados da pesquisa sobe clima organizacional na empresa pesquisada, conclusões e recomendações;

17 17 II PERFIL DA EMPRESA 2.1 Histórico A Associação de Poupança e Empréstimo POUPEX, trata-se de uma sociedade civil de âmbito nacional, que integra o SFH - Sistema Financeiro de Habitação, tendo como missão promover melhor qualidade de vida aos seus clientes, mediante acesso à moradia e a seus produtos e serviços. Desde a sua criação, a Associação de Poupança e Empréstimo - POUPEX - financiou mais de 30 mil unidades habitacionais em todo o Brasil. A POUPEX foi criada pela FHE - Fundação Habitacional do Exército, ao amparo da Lei nº 6.855, de 18 de Novembro, de A POUPEX conta, atualmente, com mais de 1 milhão e 66 mil poupadores (posição em maio/2009), dispersos pelo território nacional. Pelo volume captado, segundo último ranking elaborado pelo Banco Central, ocupa o 11º lugar (posição em outubro/2008) dentre as instituições integrantes do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo - SBPE. Toda pessoa física ou jurídica pode se associar à POUPEX. Para tanto, basta abrir uma Poupança POUPEX em qualquer agência ou terminal de Auto-Atendimento do Banco do Brasil, ou ainda, pela Internet. A movimentação da conta pode ser feita pela Internet, por telefone ou com cartão magnético. Além da Poupança POUPEX Tradicional, que possibilita o acesso às várias linhas de Financiamento Imobiliário, a POUPEX dispõe de outras modalidades de poupança, também em condições vantajosas de qualidade e segurança. Atualmente a APE/POUPEX Associação de Poupança e Empréstimo é caracterizada como média empresa e conta com o quadro de funcionários de 1310 colaboradores. Trabalha segundo normas pré estabelecidas pelo BACEN Banco Central do Brasil. A poupança POUPEX possui produtos de poupança com categorias para o público em geral, acesso a financiamento imobiliário, desde que satisfeitas às condições estabelecidas. Uma conta corrente eletrônica (somente para os não-correntistas); movimentação da conta pela Internet, por telefone ou com cartão magnético, que pode ser utilizado, inclusive, para efetuar compras no Brasil e no exterior, nos estabelecimentos conveniados; extrato e consultas

18 18 de saldo pela Internet, por telefone ou nos terminais de Auto-Atendimento do BB - Banco do Brasil. Existe também a poupança POUPEX salário que é destinada para aqueles que recebem salário pelo BB Banco do Brasil pode ser feita em qualquer terminal de Auto- Atendimento. A Poupança POUPEX Automática que é destinada para Militares e Pensionistas das Forças Armadas e Policiais e Servidores da Polícia Civil do Distrito Federal. 2.2 Perfil Estratégico Missão Promover melhor qualidade de vida aos seus clientes, mediante acesso à moradia e a seus produtos e serviços. Fonte: Visão Ser a parceira preferencial das Forças Armadas, reconhecida como uma Empresa constituída por pessoas qualificadas e satisfeitas, capazes de agregar melhorias contínuas aos processos internos da Organização, voltadas à satisfação dos clientes, levando a Empresa ao crescimento e ao cumprimento perante de sua missão. Fonte: Valores A atuação da empresa é pautada por um conjunto de valores fundamentais que sustentam a cultura organizacional, orientando o comportamento dos colaboradores para a condução da Missão e Visão da POUPEX. Abaixo os valores da POUPEX:

19 19 Profissionalismo: Somos comprometidos coma s tarefas que desenvolvemos e com as responsabilidades que assumimos. Agimos com competência, dedicação e disciplina, buscando o aprimoramento constante. Excelência: Desempenhamos todas as nossas tarefas com a máxima qualidade. Temos orgulho em fazer isto, superando as expectativas dos clientes e nos empenhando para a melhoria contínua de tudo que fazemos e oferecemos. Acreditamos que o cliente é o nosso maior patrimônio. Respeito e valorização do ser humano: O respeito mútuo é o reconhecimento de que cada indivíduo tem o mesmo valor, independentemente das diferenças, forças e experiências. Nossas ações preservam a dignidade e a integridade e buscam a valorização das pessoas. Para nós o ser humano é o ponto de partida e chegada em todos os empreendimentos. Ele é a razão de tudo. Transparência: Agimos em favor da verdade e da clareza, acima de tudo. A honestidade e a integridade são pilares de ação transparente que respalda a confiança depositada em nosso trabalho. Confiabilidade: A qualidade de nossos produtos e serviços e a credibilidade com a qual cumprimos nossos compromissos tornam a empresa sólida e aumentam o grau de confiança nas relações com nossos clientes. Nós zelamos pelo nome de nossa empresa e pelo patrimônio de nosso cliente. Fonte: Estrutura Organizacional A estrutura organizacional da POUPEX conta com uma Assembléia Geral dos Associados, um Conselho de Administração, um Comitê de Auditoria, uma Auditoria Interna e a Diretoria da POUPEX, que é a administração colegiada responsável pela execução das políticas para a consecução de seus objetivos. Ela conta com um Presidente, um Vice- Presidente, três Diretorias e 18 unidades técnicas administrativas - UTA, conforme o organograma na página seguinte. A empresa tem sede e Foro na cidade de Brasília-DF e sua área abrange todo território nacional.

20 20 FIGURA 1: ORGANOGRAMA POUPEX Fonte: POUPEX, 2008.

21 Contexto atual: A mudança é cada vez mais uma constante na vida das instituições financeiras. O surgimento de novas necessidades pode mudar o foco de atuação da empresa, o aumento da concorrência pode levar as instituições a lançar mão de novas estratégias para se manterem vivas ou mesmo pela automação de suas atividades que faz para manterem vivas ou mesmo pela automação de suas atividades necessárias para a adaptação de seus recursos às novidades. Considerando esse cenário em que as empresas estão inseridas, a POUPEX, há mais de 27 anos no mercado, foi estimulada a adotar novas tecnologias e a reformular seu modelo da gestão, garantindo, assim, vantagem competitiva. Em relação à SEDE, atualmente a obra relativa à construção civil já está praticamente pronta e a inauguração da nova Sede da FHE e da POUPEX está prevista para o primeiro semestre de As novas instalações irão proporcionar mais conforto e segurança aos clientes e empregados, pois o empreendimento está sendo construído em área de 15 mil m², ao lado do Oratório do Soldado e em frente ao Clube do Exército do Setor Militar Urbano - SMU, em Brasília/DF. Serão m² de área construída, compondo um conjunto harmônico do bloco administrativo - um subsolo e três pavimentos elevados - com um teatro que terá capacidade para 649 lugares, (vide, fotos anexo 1).

22 22 III REFERENCIAL TEORICO 3.1 Administração Um dos principais precursores em eficiência e produtividade na história da administração foi Frederic W. Taylor, que com seus estudos ainda em 1903, já evidenciava a padronização dos tempos e movimentos, a divisão de tarefas, os inventivos salariais e prêmio de produção, além das condições ambientais e do desenho de cargos e tarefas, entre outros. Com o passar dos tempos, outros estudiosos, tais como Henry Fayol (1916), Max Weber (1940), Etzioni (1947), Elton Mayo (1932), surgiram com novos estudos, abordando outras variáveis de uma organização, como estrutura e pessoas. No entanto, a questão da eficiência e da produtividade persistiu e junto a elas a essência dos trabalhos de Taylor, sendo de geração em geração transportados até aos tempos modernos. A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindose mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou há seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA ( Teoria Geral da Administração ). Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. Segundo Chiavenato (1997) a administração da administração tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e integrado da contribuição de numerosos precursores, alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadista e até mesmo empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias. Assim sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas

23 23 Ciências Matemáticas (inclusive Estatística), nas Ciências Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia e Pedagogia etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc.). 3.2 Gestão de Pessoas De acordo com Chiavenato (1999) a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH). O objetivo central de Chiavenato é mostrar as novas características e o novo perfil dessa tão gratificante área de atividade. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena era da Informação. Para Chiavenato (2008) o contexto em que se situa a Gestão Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria Gestão de Pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço pessoal isolado. 3.3 Clima Organizacional O clima organizacional tornou-se um conceito cada vez mais importante para descrever a percepção das pessoas em relação às organizações e em relação ao próprio trabalho. O conceito de clima é mais abrangente por ser um modo resumido de numerosas percepções em um pequeno número de dimensões. Embora esse conceito seja usado para descrever organizações, o termo clima pode ser usado para caracterizar as percepções das pessoas sobre os grupos e equipes em que trabalham. De acordo com Chiavenato (1994) sobre clima:

24 24 É o meio interno da organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização, constituindo de um ambiente humano, não podendo ser tocado ou visualizado, mas percebido, podendo ser favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes produzindo elevação do moral interno, desfavorável quando proporciona frustração das necessidades pessoais contribuindo para a baixa do moral interno e neutro quando este clima é indiferente aos participantes, levando-os a não se importarem com o que aconteça na organização. Isto influência a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Outro aspecto é que apesar de o clima ser decorrente da cultura, ele exerce também efeito sobre ela, existindo, portanto, uma causalidade circular entre ambos. Assim, entende-se por cultura um conjunto de valores, crenças e pressupostos básicos de um grupo que, compartilhados, formam a identidade da empresa. Por clima compreende-se um conjunto das percepções compartilhados pelos indivíduos acerca dos fatores organizacionais formais e informais que compõem o ambiente de trabalho (SBRAGIA, 1983). Levando-se em consideração que o foco principal deste trabalho é o clima organizacional da POUPEX/SEDE e, dada a importância do capital humano no contexto das organizações, julgou-se conveniente abordar alguns estudos existentes na literatura a respeito de cultura, clima e percepção. As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. Para Chiavenato (1994) é importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: O trabalho em si com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, ao horário, a distribuição, a suficiência de pessoal entre outros; Integração Setorial e Interpessoal avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa; Salário analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas;

25 25 Estilo Gerencial aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, entre tantos; Comunicação buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação; Desenvolvimento Profissional avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece; Imagem da empresa procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa; Processo decisório esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões; Benefícios apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa; Condições físicas do trabalho verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais; Trabalho em equipe Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa; Orientação para resultados Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados. Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa. Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários. Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança. A expressão clima é relativamente nova. Anteriormente, utilizavam-se as expressões atmosfera ou ambiente. Contudo, ao longo das várias décadas, as teorias e práticas de gerência foram se transformando, com a contribuição de muitos estudiosos sobre o tema. A

26 26 noção de clima foi também se modificando, associada a vários movimentos representativos de escolas de gerência que privilegiaram o que Douglas McGregor identificou como o lado humano da empresa (OLIVEIRA, 1995). O autor Oliveira, destaca que, na década de 30 a idéia de clima organizacional já estava presente na proposta da Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo. Nos anos 50 e 60, dois grandes movimentos marcaram fortemente os conceitos de gerência e demonstraram preocupação com o ambiente de trabalho e a relação indivíduo-organização. Num dos lados, alinhavam-se os modelos de gerência e as teses sobre a motivação de empregados. Do outro lado, encontravam-se os laboratórios de comportamentos, o chamado desenvolvimento organizacional. Até o momento ainda não se falava propriamente em clima, mas havia uma preocupação constante com isso. Entretanto, para Oliveira (1995), cabe salientar que o estudo sobre clima organizacional não constitui um modismo, considerando que há décadas iniciaram implícita ou explicitamente pesquisas neste sentido; contudo, o conceito de clima organizacional é movediço, traiçoeiro, em função da grande variedade de definições de clima. Ainda assim, o clima interno não pode mais ser ignorado. O comportamento organizacional, de acordo com Robbins (2005), é o estudo do impacto de três determinantes do comportamento dentro das organizações (os indivíduos, os grupos e a estrutura) e tem como objetivo utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional, ou seja, é o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e como o comportamento afeta o desempenho dos colaboradores. Segundo Souza (1982), os estudos da área comportamental na empresa são difíceis, e, por isso, tornam-se menos freqüentes. As inúmeras variáveis que interferem no comportamento humano são múltiplas, não são fáceis de medir e apresentam características muito distintas. O administrador não pode ignorá-las, uma vez que estão infiltradas no processo empresarial. Os estudos de clima para Souza (1982) são vantajosos, porque fornecem um diagnóstico da organização, bem como são capazes de discernir as áreas que necessitam de uma atenção especial. Não basta sentir que o clima está mau, é preciso identificar onde, por que e como agir para melhorá-lo. Enquanto a cultura caracteriza-se como um fenômeno organizacional de caráter mais profundo e de maior permanência que, em geral, requer mais tempo para mudar, o clima caracteriza-se como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar em pouco tempo.

27 27 Clima organizacional tem sido mencionado por alguns estudiosos como uma surpreendente vantagem para as organizações, mas é necessário conhecê-lo para que se tenha um melhor entendimento da mesma. Assim, o clima organizacional é um campo de estudo que tem se desenvolvido, gerando inúmeras definições. Observa-se que o termo clima é usado popularmente sem nenhuma dificuldade, mas quando o seu conceito é tratado de forma científica, às definições assemelham-se complementam ou divergem em relação às inúmeras existentes. O conceito de clima para Katz e Kahn (1973) é definido como se clima e cultura organizacional fossem semelhantes: Toda organização cria sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus, costumes e usanças. O clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formal, como sua reinterpretação no sistema informal. O clima organizacional também reflete a história das porfias internas e externas, dos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e leiaute físico, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do sistema. Souza (1978) tem uma visão diferenciada de clima e cultura organizacional. Para a autora, os conceitos se complementam ao afirmar que O clima é uma resultante das variáveis culturais. Quando estas são alteradas, ocasionam alterações no clima. Curiosamente, o clima é mais perceptível que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebe-se o efeito, sem conhecer os ingredientes, embora às vezes, seja possível identificar alguns deles. No entanto, a definição de clima segundo Luz (1995) não faz nenhuma menção à cultura da empresa. Clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predominam numa organização, em um determinado período (LUZ, 1995). Após exaustiva análise de vários conceitos de estudiosos acerca deste fenômeno, Oliveira (1995) apresenta uma definição mais abrangente de clima interno, a seguir: Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alterações mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, posta em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos

28 28 e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramento em novos acontecimentos, decisões e ações internas. Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas causas, manifestações e efeitos, por meio de técnicas apropriadas de pesquisa. Sua descrição inclui a menção a decisões e medidas da empresa às percepções, sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou comportamentos dos empregados. Estes podem ser vistos quer como um agregado de indivíduos que se comportam sem unidade entre si, quer como uma coletividade dotada de padrões culturais e/ou defendendo interesses próprios. O autor Luz (1995) cita algumas observações que convém apresentar para se entender melhor a sua definição sobre clima interno. Diferente das definições anteriores, leva-se em conta que o clima é afetado pelos acontecimentos externos à empresa, ou seja, a empresa não é um sistema fechado, os indivíduos são influenciados pela sociedade em geral por exercerem outros papéis sociais, como chefe de família, cidadão, consumidor etc. Mesmo considerando os acontecimentos externos, a definição limita o clima interno somente ao que ocorre dentro da empresa, ainda quando se trata de fenômeno que tenham relação entre si. Por exemplo, quando se anunciou que o governo Collor havia confiscado temporariamente as economias das pessoas físicas e jurídicas, houve correria tanto dentro quanto fora das empresas. Admite-se, portanto, que, pela existência de condições internas específicas e peculiares da empresa, o clima deve ser pesquisado e descrito isoladamente do que se passa fora da empresa. A definição apresenta o clima interno como um estado momentâneo e passível de alterações, atribuindo-se ao clima uma característica de ser mais momentâneo e circunstancial. A definição considera situações em que as medidas foram decididas, mas não implementadas. Foram conjecturadas, mas não determinadas; decisões em que não se sabe se são reais ou boatos que pairam no ar; ou seja, se considera que o clima interno é afetado por rumores, tabus, pressentimentos, feelings, comunicação distorcida e outros fenômenos relacionados ao comportamento e à comunicação, comuns nas empresas. Entendendo que o clima é volátil e fácil de ser alterado, este poderá ter-se originado de outro acontecimento num momento anterior, admitindo-se que o clima atual poderá provocar novas versões; assim sendo, sempre haverá um clima interno, positivo ou negativo, leve ou pesado e a qualquer tempo é passível de avaliação.

29 29 A definição mostra que é possível conhecer o clima interno por meio das pesquisas e sugere as diversas técnicas existentes, ainda que o autor não concorde com a rigidez na escolha delas. Para ele, as pesquisas limitam-se quase sempre aos questionários e entrevistas e, por isso, acabam reduzindo o potencial informativo, não sendo possível assimilar todas as dimensões possíveis do clima interno. Ao descrever o clima interno, carece-se absolutamente de mencionar decisões e medidas tomadas pela empresa, bem como as percepções, sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou comportamento dos empregados. A definição foi incluída com dupla intenção: mostrar que o clima pode ser descrito como algo mais concreto e que este se concentra nas manifestações visíveis e que podem ser observadas e não somente obtidas por meio de resultado de pesquisa. No primeiro momento da investigação o clima organizacional foi notadamente marcado pela valorização do ambiente na percepção do referido atributo e pela ênfase nos elementos do ambiente que funcionam como uma espécie de atmosfera favorecedora da modificação dos comportamentos dos membros organizacionais. Além disso, esse momento foi importante por considerar a necessidade de se criarem métodos de investigação que avaliassem a multidimensionalidade do construto e por realçar os elementos da cultura organizacional que guardam relações conceituais diretas com o clima organizacional. Particularmente no âmago dessa relação iniciou-se o segundo momento no desenvolvimento dos estudos sobre clima organizacional. De acordo com Sá Leitão, Guimarães e Rosal (1998), existem vários estudos sobre clima organizacional. A maioria caracteriza-se como diagnóstico isolado e pontual, servindo, portanto, para uma organização, num determinado momento. São poucos os estudos que apresentam metodologia ou instrumento validado que possa ser utilizado para acompanhar a variação do clima organizacional e ser replicado em outras organizações. O acompanhamento do clima permite à organização monitorá-lo e tomar decisões para correção de problemas e fortalecimento de aspectos positivos existentes. Clima organizacional tem sido apontado por alguns estudiosos como um fenômeno de relevância nas organizações, devendo ser conhecido para que se tenha um melhor entendimento das mesmas. Para Sá Leitão, Guimarães e Rosal (1998), existem na área do comportamento organizacional alguns assuntos que são de difícil compreensão e que se confundem em sua abrangência. Dentre esses, o clima organizacional é um dos mais confusos e mal compreendidos. A própria metáfora da qual se origina o termo clima denota a dificuldade em

30 30 se precisar sua ocorrência e compreensão, quando se observa que as previsões do clima atmosférico dificilmente são precisas e seguras. A maior fonte desta confusão é fruto da grande dificuldade que se tem ao tentar definir Clima Organizacional. Segundo Souza (1983), refletindo sobre essa questão, afirma que embora a palavra clima seja de entendimento comum como sinônimo de atmosfera, sua investigação e análise científica não são tão fáceis assim. Não há concordância na definição do termo, nem no desdobramento de seus fatores componentes. Percebe-se este problema ao se detectar a falta de clareza existente quanto à diferença entre o construto clima e o construto cultura. É possível observar que essas tentativas de diferenciação defendem, basicamente, a ideia segundo a qual clima estaria inserido dentro de um âmbito maior que diz respeito à cultura. Em outras palavras, pode-se associar a cultura com a filosofia que permeia a organização, com os valores responsáveis pela sua institucionalização, enquanto o clima seria associado às políticas empregadas para a consecução da filosofia existente e que são conseqüentes desta. Para Sá Leitão, Guimarães e Rosal (1998), na revisão da literatura sobre clima organizacional, perceberam também uma constante confusão entre clima e satisfação no trabalho. Freqüentemente esta dificuldade diz respeito aos instrumentos de medida utilizados em estudos referentes a esses dois elementos, bem como à relação de causalidade entre eles. 3.4 Clima organizacional e motivação O interesse pelo comportamento motivacional no trabalho, nestas ultimas três décadas tem atingindo níveis excepcionais, na maioria das vezes o fracasso da maioria das empresas não está na falta de conhecimento técnico, e sim na maneira de lidar com as pessoas. Segundo Bergamini (2006): Por mais se tenha conseguido aperfeiçoar as técnicas e os procedimentos de escolha, desenvolvimento e compensação das pessoas no trabalho pela gerência de recursos humanos, as empresas parecem continuar enfrentando os mesmos e antigos problemas. Isso permite suspeitar que as dificuldades não tenham, neste caso, sido originadas simplesmente pela qualidade de técnicas utilizadas nas diferentes áreas especializadas em gerir pessoas. As raízes desses problemas são mais profundas do que se possa imaginar e estão menos evidentes do que se gostaria desejar.

31 31 Apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que tais pessoas aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte dos seus cargos. Além do mais, as empresas também se vêem diante do desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador. Muitos teóricos do mundo acadêmico e principalmente administradores fora deles atribuem às ações condicionadas pelas variáveis do meio ambiente a denominação de comportamento motivado. Embora pra ciência comportamental essa denominação seja em princípio incorreta, é de certa forma, útil conhecer aquilo do que foi estudado pelos psicólogos behavioristas e compormentalistas a respeito do comportamento condicionado. Tais pesquisadores pressupõem que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. É a isso que se chama de reforçadores de comportamento. Quando são administrados prêmios, estão lançando mão de reforço positivo. A premiação oferecida após a ocorrência de um comportamento verdadeiramente desejável ilustra uma situação de feedback positivo que estimula a adoção desse comportamento de forma mais permanente. O feedback ou reforço negativo caracteriza-se como uma forma de punição que é aplicada após um comportamento indesejável e tem o poder de diminuir a freqüência do uso de tal ação, chegando a extinguir especificamente esse tipo de comportamento. Em termos do comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamental propõem, por exemplo, que a atração do empregado pelas recompensas externas como forma de reconhecimento tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório. Por isso, esses estudos advertem que se deva evitar ao máximo a utilização das conseqüências negativas. A base teórica concebida pelas teorias comportamentalistas como motivação deve ser mais corretamente entendida como uma forma de condicionamento. Alguns autores se referem a ela dando-lhe o nome de motivação extrínseca. Para essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento. O comportamento humano é algo muito complexo, de acordo com Chiavenato (2000) existem três suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano dentre eles estão: 1- O comportamento humano é causado. Existe uma causalidade do comportamento. Tanto a Hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre

32 32 o comportamento das pessoas. 2- O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 3- O comportamento humano é motivado. Há uma finalidade em todo o comportamento humano. 4- O comportamento não é causal nem aleatório, mas orientado e dirigido para algum objetivo. 5- O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento, existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento. Se estas cinco suposições forem corretas, o comportamento humano não será espontâneo, nem isento de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito que orienta o comportamento das pessoas. Percebe-se que a motivação acontece por motivos específicos, mas não totalmente explicáveis, mas ao se falar de liderança a motivação é sempre enfatizada. A crise organizacional está ligada à crise de liderança e esta, por sua vez, invariavelmente, à crise da motivação dentro da empresa, no entanto, isso não significa que a culpa do grupo se desmotivar seja do líder. Assim Bergamini em certa contradição defende o líder e diz em relação à motivação: Não cabe ao líder a tarefa de motivar seus subordinados. É fácil perceber que as pessoas, no geral, costumam chegar à empresa, no seu primeiro dia de trabalho, já motivadas. Ao aceitarem um novo emprego, essas pessoas acham-se cheias de esperanças e expectativas, sendo, assim, portadoras de necessidades que acreditam poderem ser atendidas pela empresa na qual acabam de entrar. O potencial sinergético contido em tais necessidades, compondo reservatório básico de forças pessoais, é o recurso do qual um dispões para entrar em ação e avançar na direção daqueles objetivos ou fins que fazem sentido; ou melhor, pelos quais acreditam valer a pena trabalhar. O líder tem um alto poder de motivar sua equipe, mas a motivação sempre dependerá de vários fatores, cabe ao líder apenas cumprir sempre bem seu papel na equipe para não deixar a desejar, além disso, a motivação do líder depende desses fatores também por se tratar de um ser humano como qualquer outro. Em uma empresa é importante que possuam ações baseadas nas estratégias para motivação e o desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores. Alguns fatores motivacionais é o trabalho em si, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho, realização, maior responsabilidade, crescimento e desenvolvimento. A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das empresas. Na busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a organização. Estes fatores devem ser identificados e conhecidos pela liderança.

33 33 Conforme Frederick Herzberg (Lynn, Massachusetts, EUA, 18 de Abril de de Janeiro de 2000, Salt Lake City, Utah) foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava que: A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores"; A satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos". Herzberg (1975) verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais. Fatores Higiênicos: Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo, consideram esses fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação. Fatores motivacionais: Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O

34 34 termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam ausência de satisfação. Na teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que: A satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais; A satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos. Outra teoria é a de Maslow (apud Chiavenato, 1994) que formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades, que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia porque o homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do comportamento. A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte: Necessidades Fisiológicas básicas São as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como as de alimentação, de moradia e de sexo. Necessidades de Segurança Este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de proporcionar para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de ameaças. Necessidades Sociais Uma vez que as necessidades fisiológicas e, posteriormente, as de segurança estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem às sociais como dominantes na escala. Estas se vinculam à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver, com as mesmas, um relacionamento amistoso.