ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

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1 ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DO MODELO ORGANIZACIONAL FEVEREIRO / 2012 ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 1

2 O QUE É ORGANIZAÇÃO: Organização é um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré determinado com eficácia, utilizando diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com funções de planejar, organizar, liderar e controlar. Segundo Maximiano: "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada pelo soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros recursos (tecnológico, conhecimento, relacionamento, etc.). A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. FUNÇÕES BÁSICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO: Seis são as funções básicas de qualquer empresa (segundo Fayol): 1- Funções técnicas relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. 2- Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação. 3- Funções financeiras relacionadas com a procura e gerência de capitais. 4- Funções de segurança relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 5- Funções contábeis relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 6- Funções administrativas relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima delas. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 2

3 TIPOS DE ORGANIZAÇÕES: 1. Associações de benefícios mútuos os beneficiários principais são os próprios participantes (cooperativas, consórcios, sindicatos ) 2. Organizações de interesses comerciais os beneficiários principais são os proprietários, acionistas, investidores (empresas privadas, tanto sociedades anônimas como de participação limitada) 3. Organizações de serviços os beneficiários principais são grupos de clientes e a sociedade (hospitais, universidades, agências sociais ) 4. Organizações de Estado os principais beneficiários são os cidadãos, o público em geral (correios, instituições jurídicas, saneamento etc.) 5. ONG Organizações Não Governamentais - As Organizações não governamentais (ONGs) atualmente significam um grupo social organizado, sem fins lucrativos, constituído formal e autonomamente, caracterizado por ações de solidariedade no campo das políticas públicas e pelo legítimo exercício de pressões políticas em proveito de populações excluídas das condições da cidadania. Os principais beneficiários são os cidadãos em geral (Fundação José Lazzarini Batatais, Greenpeace, Fundação Mata Atlântica, etc.) VARIÁVEIS BÁSICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO: Cinco Variáveis Básicas na TGA Tarefas Estruturas Pessoas Tecnologia Ambiente Essas variáveis constituem os principais componentes do estudo da administração nas organizações das empresas. O comportamento das variáveis é sistêmico e complexo: cada um influi e é influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente separado. 1. Ênfase nas tarefas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais. 2. Ênfase nas estruturas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da configuração e estruturação das organizações. 3. Ênfase nas pessoas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizações. 4. Ênfase na tecnologia: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional. 5. Ênfase no ambiente: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que busca a adequação das organizações às demandas e situações que ocorrem em seu contexto externo. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 3

4 CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Conceito de estrutura organizacional: Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (Djalma, 2002, pagina 84). Estrutura organizacional: forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. (Stoner, 1992, pagina 230). Conceito da Estrutura Organizacional: A Estrutura Organizacional constitui o elo de ligação entre as orientações estratégicas da organização e a sua atuação no mercado e pode ser dividida em macro-estrutura (relacionada com a totalidade das divisões da organização) e micro-estrutura (relacionada com a organização das atividades dentro de uma divisão). A importância da estrutura para a implementação de um plano reside no fato de ser através dela que são formalizadas as relações entre as pessoas que constituem a organização, por meio de ligações de dependência e de cooperação. Para uma melhor compreensão da estrutura da organização é normalmente elaborada a sua representação gráfica, o organograma, a qual permite visualizar rápida e facilmente os diversos órgãos componentes da estrutura, a via hierárquica, as comunicações formais e a interdependência entre as partes. Implícita neste conceito de organigrama estão a divisão do trabalho e departamentalização, a hierarquia e a coordenação. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Estrutura: Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. ESTRUTURA FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. É estável. Está sujeita a controle. Está na estrutura. Líder formal. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 4

5 É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. Reconhecida juridicamente de fato e de direito. É estruturada e organizada. ESTRUTURA INFORMAL: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Está nas pessoas. Sempre existirão. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. É instável. Não está sujeita a controle. Está sujeita aos sentimentos. Líder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicação. Vantagens da estrutura informal. Proporciona maior rapidez no processo. Complementa a estrutura formal. Reduz a carga de comunicação dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens: Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas. Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. Interesses comuns Interação provocada pela própria estrutura formal. Defeitos na estrutura formal. Flutuação do pessoal dentro da empresa. Períodos de lazer. Disputa do poder. A estrutura informal será bem utilizada quando: Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 5

6 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO: Cada empresa tem a sua própria organização em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta. Não há duas empresas idênticas, mas, de modo geral, pode-se classificá-las em três tipos raramente encontrados puros: a) Linear; b) Funcional; e, c) Linha-staff. ORGANIZAÇÃO LINEAR: A organização linear é a mais simples e antiga. Baseia-se nos antigos exércitos e na Igreja Católica dos tempos medievais. Segue os princípios da autoridade linear ou única, da linha formal de comunicação responsabilidade para cima, autoridade para baixo, e centralização das decisões; possuindo aspecto piramidal em seu organograma quanto mais para cima está o cargo, maior é a generalização e a centralização (visão global da empresa), e quanto mais para baixo maior a especialização e a delimitação das responsabilidades (visão específica da função). Vantagens da Organização Linear: a) Estrutura simples e de fácil compreensão; b) Nítida e clara delimitação de responsabilidades; c) Facilidade de implantação; d) É bastante estável; e, e) É o tipo de organização mais indicado para pequenas empresas. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 6

7 Desvantagens da Organização Linear: a) A estabilidade e constância das relações formais podem levar à rigidez e à inflexibilidade; b) A autoridade baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática; c) Enfatiza e exagera a função de chefia e de comando, podendo fazer de um chefe um gargalo nas comunicações; d) A unidade de comando torna o chefe um generalista; e) À medida que a empresa cresce congestiona-se as linhas de comunicação; e, f) As comunicações tornam-se indiretas, demoradas e tendem a distorções. Aplicações da Organização Linear: a) quando a empresa é pequena e não requer executivos especialistas altamente técnicos; b) quando a empresa é nova; c) quando as tarefas são padronizadas, rotineiras e raramente são alteradas; d) quando a empresa tiver vida curta e a rapidez na execução se tornar mais importante do que a qualidade do trabalho; e) quando a empresa julgar mais interessante contratar externamente do que criar internamente órgãos de apoio. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: A organização funcional aplica o princípio da especialização das funções para cada tarefa. Cada operário não mais se reportaria a um único chefe, mas ao mestre de produção,ou ao de controle, ou ao de reparações, ou ao de velocidade conforme a necessidade de problema apresentado, cabendo resposta a cada mestre apenas sobre os assuntos da sua especialidade. Características da Organização Funcional: a) Autoridade funcional ou dividida (baseada na especialização do conhecimento ou da habilidade); b) Linhas diretas de comunicação; c) Descentralização das decisões (não é a hierarquia, mas a especialidade quem toma as decisões); e, d) Ênfase na especialização; cada órgão / cargo contribui com a sua especialidade as responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações. Vantagens da Organização Funcional: a) Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização; b) Permite a melhor supervisão técnica possível; c) Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções; e, ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 7

8 d) Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução cada órgão executa as tarefas da sua especialidade. Desvantagens da Organização Funcional: a) Diluição e perda de autoridade de comando; b) Subordinação múltipla dificuldade de distribuição de autoridade e de delimitação de responsabilidades; c) Tendência à concorrência entre os especialistas; d) Tendência à tensão e conflitos dentro da empresa; e, e) Confusão quanto aos objetivos. Há necessidade de grande capacidade de articulação e coordenação. Aplicações da Organização Funcional: a) Quando a empresa, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem definidos e alocados; e, b) Quando em determinadas circunstâncias a empresa delega, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade. Exemplo de Organização Funcional: ORGANIZAÇÃO LINHA STAFF: A organização linha staff é o resultado da combinação das organizações linear e funcional, buscando-se as vantagens de ambas. São dois os critérios de distinção entre órgãos de linha e de staff : a) Relacionamento com os objetivos da empresa os de linha estão diretamente ligados aos objetivos da empresa (atividades-fins), os de staff relacionam-se à eles indiretamente (atividades-meio); b) Tipo de autoridade os de linha decidem e executam atividades diretamente vinculadas aos objetivos da organização, os de staff planejam, controlam e recomendam. As principais funções de staff são: a) Serviços: contabilidade, compras, pessoal, P&D, processamento de dados, propaganda, outros; b) Consultoria e assessoria: assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista, outros; ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 8

9 c) Monitoração: acompanhar uma determinada atividade sem interferir nela levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas; e, d) Planejamento e controle: financeiro e orçamentário, de produção, de manutenção, de qualidade... Características da organização linha staff : a) Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira; b) Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as diretas de comunicação; c) Separação entre órgãos operacionais (executivos) e de apoio (assessores); d) Hierarquia X especialização. Ela mantém o princípio da cadeia escalar da hierarquia autoridade linear (comando e disciplina), sem abrir mão da especialização ( staff ) que fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Vantagens da Organização Linha staff : a) Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única; e, b) Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e de staff. Desvantagens da Organização Linha staff : a) Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos; e, b) Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff. Exemplo de Organograma de Linha e Staff: ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 9

10 DEPARTAMENTALIZAÇÃO: A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: Princípio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisioná-la. Principio da separação e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supressão da concorrência Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são: a) Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: a. O fator humano é diferente, b. A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, c. Os ambientes externos são diferentes, d. Os objetivos e as estratégias são diferentes. b) A integração Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento. Fatores de integração são: Necessidade de coordenação. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 10

11 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: CONCEITO: É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. Formas de Departamentalizar: 1- Função 2- Produto ou serviço 3- Território 4- Cliente 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula. Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais Cria eficiência através dos princípios da especialização. Centraliza a perícia da organização. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 11

12 Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. Muita especialização do trabalho. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS: DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. Exemplos de Departamentalização de produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana. Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenação de resultados. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 12

13 DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTELA: A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação. Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 13

14 As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS: Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL: A Departamentalização de Matricial é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 14

15 A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos. Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO: AMBIENTE INTERNO: O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem como deficiências da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. A definição dos pontos neutros é muito importante pelo seguinte fato: O planejamento estratégico é um sistema que considera a empresa como um todo. E como tal deve considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas) visando formar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar partes de fora do sistema. E, as vezes temos dificuldade de saber se determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco da empresa. É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 15

16 Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em que não haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes: Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa. Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo. Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição. Aspectos de produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação. Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento. AMBIENTE EXTERNO: A análise externa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábil. O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisar quanto à situação de oportunidade ou ameaças para a empresa. A análise externa ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 16

17 corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tornadas. A análise externa é geralmente usada sob dois enfoques: Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, neste caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real". Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa. STAKEHOLDERS: Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. A palavra vem de: Stake: interesse, participação, risco Holder: aquele que possui Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem existir muitos outros: A comunidade Outras áreas da empresa Concorrentes Fornecedores Investidores e acionistas Governo As famílias da equipe de projeto Etc. STAKEHOLDERS AMBIENTE EXTERNO COMUNIDADE FORNECEDORES ENTRADA PROCESSO SAÍDA GOVERNO CLIENTES ONG S ACIONISTAS IMPRENSA CONCORRENTES DISTRIBUIDORES E REVENDAS REALIMENTAÇÃO AMBIENTE INTERNO ASSOCIAÇÃO DE CLASSE FORMADORES DE OPINIÃO INVESTIDORES ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 17

18 Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos. A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto. A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um. Tipos de Stakeholders: Stakeholder Adormecido: É aquele que tem poder para impor sua vontade na organização, porém não tem legitimidade ou urgência e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa. Entretanto, a gestão deve conhecer stakeholder para monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo. Stakeholder Arbitrário: É aquele que possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa e nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a essa parte interessada diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos. Stakeholder Reivindicador: Quando o atributo mais importante na administração do stakeholder for urgência, ele é reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, não devem atrapalhar tanto a empresa, porém devem ser monitorados quanto ao potencial de obterem um segundo atributo. Stakeholder Dominante: É aquele que tem sua influência na empresa assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção da empresa. Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe a legitimidade, o que existe é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente. Stakeholder Dependente: É aquele que tem alegações com urgência e legitimidade, porém dependem do poder de um outro stakeholder para verem suas reivindicações sendo levadas em consideração. Stakeholder Definitivo: Quando o stakeholder possui poder e legitimidade ele praticamente já se configura como definitivo. Quando além disso ele alega urgência, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a esse. O AMBIENTE GERAL: O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. O ambiente geral se divide em: O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuidos e usados dentro do ambiente. O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe. É importante que os administradores lembrem-se de que, ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 18

19 embora as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão. O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionados à obrigação governamental. O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir. O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos. O AMBIENTE OPERACIONAL: O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização. Dividindo-se em: O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão. O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais. O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando dramaticamente. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 19

20 CULTURA ORGANIZACIONAL: Conceito de Cultura Organizacional: A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrados a padrões antigos e ultrapassados. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura organizacional, é importante dar ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim surge uma interação entre as pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 20

21 incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfações pessoais.a decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isto sua sobrevivência. Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus. ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 21

22 Bibliografia MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução a administração. 3 ª ed., São Paulo, Editora Atlas, CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7º ed. São Paulo:Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de Janeiro: PHB, CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, 6º ed., Rio de Janeiro: Campus, ETEC Antônio de Pádua Cardoso Batatais SP - Professor Figueiredo Página 22