Pós-Graduação a distância

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1 Pós-Graduação a distância Gestão Escolar e Coordenação Pedagógica Gestão de Processos e de Pessoas - Planejamento, Controle e Decisão Profº. Luiz Eduardo Gonçalves Gasparetto

2 Sumário 1. Funções administratvas... 4 A PRINCIPAL FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR: ADMINISTRAR...4 PORQUE MUITOS ADMINISTRADORES MAIS EXECUTAM...4 DO QUE ADMINISTRAM?...4 Ele se sobressaiu como executante...4 Ele tem uma importante responsabilidade de execução... 5 O treinamento não contribuiu...5 O seu chefe é um executante...5 O ADMINISTRADOR E SUAS COMPETÊNCIAS...5 GERENTE DE BANCO - GERENTE DE HOSPITAL...6 FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR Planejamento... 7 PLANEJAR É A ATIVIDADE DE PENSAR HOJE NO QUE ACONTECERÁ AMANHÃ É A PONTE ENTRE O PRESENTE E O FUTURO....7 É DEFINIR AONDE SE QUER CHEGAR E QUANDO E COMO CHEGAR... 7 POR QUE O ADMINISTRADOR PRECISA PLANEJAR? Pensar em planejamento... 8 ADMINISTRADORES PENSAM COM FACILIDADE...8 EM PLANEJAMENTO?...8 QUEM FAZ PLANEJAMENTO DENTRO DA EMPRESA? Estabelecimento de metas... 9 TIPOS DE METAS CARACTERÍSTICAS DAS METAS ERROS MAIS COMUNS NO ESTABELECIMENTO DE METAS As perguntas do planejamento Controle A SENSAÇÃO AO OUVIR A PALAVRA CONTROLE RÍGIDO OU SUAVE? IDÉIAS ERRADAS PESSOAS SE ACOSTUMAM COM CONTROLES POR QUE CONTROLAR? Decisão: Quem decide pode errar. Quem não decide jaá errou! CONCEITO DE DECIDIR... 21

3 CAUSA APARENTE OU SINTOMA E CAUSA REAL DECISÃO ESTRUTURADA E DECISÃO NÃO ESTRUTURADA A SURPRESA A DECISÃO EM GRUPO MÉTODOS PARA A DECISÃO EM GRUPO VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DECISÃO GRUPAL VANTAGENS DESVANTAGENS SEIS PASSOS QUE TORNAM AS DECISÕES EFICAZES... 26

4 1. Funções administratvas A PRINCIPAL FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR: ADMINISTRAR ADMINISTRAR e não EXECUTAR é a principal responsabilidade do administrador, pois é coordenando recursos e pessoas que ele atinge os objetivos organizacionais e é nessa atividade que seus esforços devem estar concentrados. Evidentemente, ele também terá importante responsabilidade de execução de algumas tarefas, porque a organização não pode se dar ao luxo de ter administradores que só administram. Mas sua principal contribuição à organização acontece quando ele está administrando, isto é, multiplicando seus esforços e resultados através de outras pessoas, e não quando está executando alguma tarefa. ADMINISTRAR: COORDENAR O TRABALHO DE UM GRUPO DE PESSOAS VISANDO AT- INGIR UM RESULTADO PRÉ-ESTABELECIDO (OBJETIVO) DA MANEIRA MAIS EFICAZ. Para se concentrar nas tarefas de administração e transferir as de execução (através da delegação) para subordinados, o administrador precisa distinguir o que é atividade de ADMINISTRAR, de sua responsabilidade e que deve ser executada por ele, do que é atividade de EXECUTAR, que ele pode delegar para outras pessoas subordinadas. Sabendo a diferença entre elas ele evita realizar tarefas de execução, que deveriam ser executadas por outras pessoas, e transferir tarefas de administração, que deveriam ser executadas por ele. EXECUTOR FAZ = RESULTADO LIGADO AO SEU ESFORÇO ADMINISTRADOR COORDENA = RESULTADO LIGADO AOS ESFORÇOS DOS OUTROS, CO- ORDENADOS POR ELE. PORQUE MUITOS ADMINISTRADORES MAIS EXECUTAM DO QUE ADMINISTRAM? Mesmo sabendo que sua principal contribuição à empresa está na realização de tarefas de administração e não de execução, quando ele multiplica sua experiência e seus conhecimentos através de seus subordinados, muitos administradores mais executam do que administram. E por que isso acontece? Como foi dito acima, porque muitas vezes ele não consegue distinguir tarefas de execução das tarefas de administração. Você sabe diferenciar tarefas de execução de tarefas de administração? Outros motivos que levam um administrador a mais executar do que administrar: Ele se sobressaiu como executante O administrador sente-se seguro no que está fazendo quando está desempenhando atividades que gosta e que sabe fazer bem. É comum, por exemplo, grandes vendedores continuarem vendendo mesmo depois que se tornaram gerentes de vendas. É por isso que muitos administradores continuam executando tarefas para resolver problemas para seus subordinados ao invés de treinálos no sentido de resolverem seus próprios problemas. 4

5 Também não é incomum administradores que, frente a problemas mais complicados de serem resolvidos e que normalmente envolvem pessoas subordinadas, acabem buscando refúgio naquilo que sabem fazer bem, isto é, nas tarefas operacionais, empurrando com a barriga a solução de problemas às vezes mais difíceis de serem solucionados, mas que exigem uma atuação de administrador e não de executor. Ele tem uma importante responsabilidade de execução Mais executar do que administrar também pode acontecer com quem tem uma importante responsabilidade de execução, como o atendimento pessoal e exclusivo a um grande cliente ou fornecedor, ou então se for a autoridade técnica na sua área, que sempre é consultado para dar orientações técnicas e treinamentos. Se a empresa determina que ele é quem realizará essas tarefas, isto é, que atuará como executor, e se o número dessas tarefas começa a aumentar, boa parte do seu tempo será gasto com tarefas de execução e não de administração. O treinamento não contribuiu Muitos dos cursos e treinamentos de administração estão mais interessados na tecnologia funcional do marketing, produção, contabilidade, finanças, pesquisa, engenharia financeira, direito etc, do que na maneira como um administrador consegue resultados eficazes através de seu pessoal. Isso não é administrar. A administração só ocorre quando o administrador está tentando obter resultados através de seu pessoal. O seu chefe é um executante Se o seu chefe passa a maior parte do tempo em atividades de execução ele, naturalmente, vai esperar que você aborde suas tarefas com o mesmo enfoque. Ele irá cobrar de você muito mais resultados em tarefas de execução do que em tarefas de administração do pessoal, como comunicação, motivação, avaliação de desempenho entre outras. Resumindo: quando você está administrando e quando você está executando? VOCÊ ESTÁ ADMINISTRANDO QUANDO OB- TÉM RESULTADOS COM (E NÃO PARA) SEU PESSOAL. VOCÊ ESTÁ EXECUTANDO QUANDO REALIZA ATIVIDADES QUE PODERIAM SER FEITAS POR UM EXECUTANTE OU QUANDO VOCÊ OB- TEM RESULTADOS PARA (E NÃO COM) SEUS SUBORDINADOS. O ADMINISTRADOR E SUAS COMPETÊNCIAS Um administrador utiliza em seu trabalho três competências, não importando o nível hierárquico em que ele se situa na organização: competência administrativa, competência técnica e competência de relações humanas. Competência administrativa - capacidade de entender como funciona uma organização, como seus diversos setores se interligam, a habilidade para visualizar como estará a empresa dentro de algum tempo, de desenvolver a estratégia da organização, de entender sua burocracia. Competência técnica - saber como as coisas são feitas dentro da organização, como 5

6 os produtos ou serviços são produzidos e conhecê-los em detalhes. Competência de relações humanas - habilidade de se relacionar com outros: superiores, colegas e subordinados, através de uma boa comunicação. A pergunta que normalmente é feita sobre a competência técnica do administrador: até que ponto ele precisa ter conhecimento técnico sobre como as coisas são feitas na sua organização para ser eficaz como administrador. Qual sua opinião sobre o assunto? Você acha que um administrador precisa ser um profundo conhecedor da parte técnica do que é feito na organização ou pode ter um conhecimento apenas superficial? GERENTE DE BANCO - GERENTE DE HOSPITAL Dois diretores de banco (Haroldo e Paulo) estavam assistindo a um seminário sobre administração e discutiam um assunto bastante interessante. Um bom administrador pode administrar qualquer coisa, disse Haroldo. Não é bem assim, retrucou Paulo. Você tem uma pessoa muito boa como gerente de um banco. Não é possível que essa pessoa também possa ser tão boa como gerente de um hospital, por exemplo. Um gerente de banco não entenderia da parte técnica do trabalho no hospital, não compreenderia a linguagem específica utilizada nem ao menos saberia que metas estabelecer, quais produtos comprar, como os trabalhos se desenvolvem. Não acredito que isso seja possível. Você não está entendendo o que eu estou querendo dizer, replicou Haroldo. Um bom administrador saberia como utilizar a ajuda de seus subordinados. Os subordinados poderiam ajudá-lo a planejar as metas, ajudariam no planejamento e nas decisões, na avaliação dos resultados do hospital. Um bom administrador não pode fazer o trabalho de todos, mas confia nos outros para obter auxilio. Está bem, disse Paulo. Eu admito que um administrador necessita de outras pessoas para auxiliá-lo. Mas como ele vai saber se os outros são competentes? Para saber isso, ele precisaria, no caso do exemplo, ter conhecimento técnico sobre como funciona um hospital para poder avaliar se são boas as recomendações que os subordinados fazem, não é verdade? Bem, disse Haroldo: será que um gerente de banco tem que saber tudo a respeito de empréstimos, juros, operações bancárias em geral, análise financeira, e outras coisas ligadas ao ramo? Claro que não. O gerente confia nos subordinados para orientação, e é isso que eu quero dizer. Mas ainda que o gerente de banco não seja um especialista em tudo, ele tem conhecimentos do ramo, disse Paulo. Normalmente ele começou nos trabalhos de auxiliar, caixa, fez carreira e foi subindo por várias funções, compreendendo como as coisas funcionam dentro de um banco, sem ser necessariamente um especialista em cada área. Agora, inverta a situação. Você acha que um gerente de hospital poderia dirigir seu banco tão bem como você? Eu acho que não, pois os administradores precisam ter conhecimentos técnicos para o bom desempenho da administração. Eu discordo, disse Haroldo. Com certeza um bom gerente de hospital poderia dirigir muito bem o meu banco ou o seu! 6

7 FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR Para que o administrador possa atingir resultados através da utilização mais produtiva dos recursos disponíveis, e para que possa ser mais administrador do que executor, ele tem variadas funções. Três delas podem ser consideradas básicas no processo de administração e são chamadas de funções básicas do administrador: Planejar - determinar as metas e a maneira como elas serão atingidas. É decidir o que precisa ser feito, como, onde e quando será feito. Controlar - avaliar o andamento do trabalho, e determinar se ele está atingindo os objetivos fixados no planejamento. É medir o desempenho real, compará-lo com o desempenho previsto e, ocorrendo diferenças, efetuar as correções necessárias. Decidir Priorizar quais caminhos seguir e escolher a opção que traga maiores benefícios. Essas três funções do administrador estão interligadas. Quando ele, através do controle, constata que os objetivos não estão sendo atingidos, toma decisões e faz um novo planejamento, se necessário, e volta a controlar. É um ciclo que se repete e, por isso, podemos dizer que o administrador está sempre planejando, controlando e decidindo a respeito das tarefas realizadas em seu setor pelos subordinados. 2. Planejamento PLANEJAR É A ATIVIDADE DE PENSAR HOJE NO QUE ACONTECERÁ AMANHÃ. É A PONTE ENTRE O PRESENTE E O FUTURO. É DEFINIR AONDE SE QUER CHEGAR E QUANDO E COMO CHEGAR. Todas as definições de planejamento trazem um elo comum: a idéia de se decidir hoje com base no que se espera que venha a ocorrer no futuro. Hoje e futuro são duas idéias básicas no planejamento. Existem muitas coisas acontecendo hoje que irão afetar nosso futuro. Poderemos ser afetados menos negativamente se começarmos a olhar, agora, para esse futuro. E o planejamento é a ferramenta que nos auxilia nisso. Podemos dizer que, com o planejamento, o administrador verá aumentar as chances de tomar, hoje, melhores decisões que afetarão o desempenho amanhã. PLANEJAR É DEFINIR UM ALVO E DECIDIR O QUE DEVE SER FEITO, COMO E QUANDO, PARA ATINGI-LO. POR QUE O ADMINISTRADOR PRECISA PLANEJAR? Porque poderá controlar. Sem um plano o administrador não poderá exercer um controle das tarefas, acabando por ser controlado pelas forças desconhecidas do futuro. Não existe planejamento sem controle. 7

8 Porque terá uma visão global de toda a operação sob sua responsabilidade. Planejando, o administrador poderá ver, antes de realizá-la, toda a operação, incluindo os riscos e dificuldades que poderão ser encontradas. Porque utilizará melhor os recursos que ele tem disponíveis. Com o planejamento o administrador saberá quando e como utilizar melhor os recursos humanos, materiais e financeiros para a realização das atividades. Porque se tornará um administrador proativo e não reativo. Não será, apenas, um administrador que reage ao ambiente, mas um participante ativo no mundo dos negócios. 3. Pensar em planejamento O Planejamento é um processo analítico que define COMO a empresa realizará seus objetivos. No Planejamento é que se estabelece as metas da empresa. Em seguida, essas metas são transformadas em Planos de Ação visando tornar mais claro o que deverá ser feito para realizá-las, quem serão os responsáveis por isso, quando será feito e quanto custará. ADMINISTRADORES PENSAM COM FACILIDADE EM PLANEJAMENTO? Não se percebe, em muitos de nossos administradores, uma preocupação maior no que se refere a pensar em planejamento, e isto acontece porque: 1 ) parte deles teve como origem a área operacional, isto é, se desenvolveram tomando boas decisões operacionais no dia-a-dia, sem muita preocupação com o planejamento. Eram situações que exigiam mais uma resposta imediata do que pensar no que poderia acontecer no futuro. Ao ocuparem cargos mais elevados continuaram a pensar operacionalmente, porque foi assim que aprenderam e foi assim que tiveram sucesso, não dando muita importância à função de planejar; 2 ) a exportação leva os administradores a terem que, obrigatoriamente, pensar com planejamento ao montarem uma estratégica que viabilize essas exportações, pois vão se deparar, em seus negócios, com novos costumes, nova cultura e maneiras diferentes de agir e decidir. Isso os obriga a criar e pensar no futuro, no que poderá acontecer, para que tenham sucesso. Como o Brasil demorou a entrar para valer na era da exportação, muitas gerações de administradores não deram importância a esse aspecto; 3 ) temos um grande mercado interno, com grande potencial de consumo. Nossos administradores sempre se preocuparam prioritariamente, e continuam se preocupando, com duas coisas: realizar ações para aumentar cada vez mais o mercado consumidor interno e ações visando aumentar cada vez mais a participação de sua empresa nesse mercado. Assim, enquanto o mercado cresce e a participação também cresce, não há muita necessidade (do ponto de vista deles) de se pensar em planejar o futuro, já que estamos crescendo ; 4 ) a cultura do sair fazendo, que é velha conhecida nas empresas brasileiras e ainda muito utilizada. Trata-se de uma herança dos tempos de inflação recorde. Na época, acuadas pelo vaivém de preços e indicadores econômicos, as empresas não conseguiam planejar, mas apenas realizar ações para se protegerem financeiramente. Até a chegada do Plano Real, trabalhar com 8

9 uma visão de planejamento a médio e longo prazo era quase impraticável. Hoje, muitos administradores estão aprendendo a planejar de verdade, mas a tendência ainda é de partir logo para a ação, como conseqüência de um costume de anos. QUEM FAZ PLANEJAMENTO DENTRO DA EMPRESA? Todos os níveis de chefia planejam dentro da empresa. Apenas que cada nível tem um tipo de planejamento específico, com características próprias, e dedica mais ou menos tempo a essas atividade de planejar. Planejamento Estratégico Ou Institucional Realizado pela alta administração, é um conjunto de decisões que afetarão toda a organização por um longo período de tempo. O Planejamento Estratégico, que é o instrumento de desenvolvimento da estratégia, exige uma visão externa à empresa, de oportunidades e ameaças, e exige que se olhe para dentro da empresa à procura de pontos fortes e fracos que auxiliariam ou dificultariam o aproveitamento de oportunidades ou a superação de ameaças do ambiente. Planejamento Tático ou Departamental É um conjunto de decisões envolvendo ações mais limitadas, prazos mais curtos (médio prazo), áreas menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da organização. É a maneira de se interpretar e traduzir as decisões estratégicas em planos capazes de serem entendidos pelo pessoal operacional. É a ligação entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento Operacional e produz as metas e medidas, isto é, o que será feito e como. O objetivo é a eficácia (fazer as coisas certas). Exemplo: planos táticos de Marketing, de Finanças, de Recursos Humanos. Planejamento Operacional Envolve os esquemas de tarfas e operações e se preocupa, basicamente, com o como fazer. Tem uma característica de imediatismo, uma abrangência local e é detalhado no estabelecimento de tarefas e operações. Tem como resultado os Planos de Ação, que estabelecem o que será feito, quando será feito e por quem será feito. Seu objetivo é a eficiência, isto é, fazer certo as coisas. O Planejamento Operacional responde as perguntas: COMO FAZER? QUEM VAI FAZER? QUE PADRÕES SERÃO UTILIZADOS? 4. Estabelecimento de metas Uma das principais tarefas do administrador, quando do planejamento, é a de estabelecer as metas que deverão ser alcançadas pela sua equipe. CONCEITO DE META é o resultado final a ser alcançado. É o alvo. O objetivo. É a indicação de onde queremos chegar. É a resposta à pergunta: O QUE FAZER? 9

10 TIPOS DE METAS a) - vender mais b) - vender 20% mais Rotina É uma meta de sobrevivência. Ligado à maneira como as coisas são feitas. Procura-se manter a situação atual. Solução de Problemas Ocorreu uma mudança não desejada na situação atual e se fixa uma meta para trazer as coisas de volta para a situação desejada. Inovação Tudo pode melhorar. Ao fixar esta meta o administrador pretende ir alem do que foi previsto. A meta A é apenas uma intenção, pois não especifica o quanto mais se quer vender, enquanto B já é uma meta, pois está quantificada. Exemplos de intenções que são confundidas com metas Aumentar as vendas. Obter o maior lucro. Reduzir o número de acidentes do trabalho. Reduzir o número de queixas de clientes. CARACTERÍSTICAS DAS METAS Para que uma meta seja útil para todos os envolvidos na sua realização é necessário que ela tenha características fundamentais (sem as quais não é uma meta) e características desejáveis (pode ser uma meta mesmo sem elas). São as seguintes características de uma meta: Base para Comparação São os padrões de comparação para os indicadores de desempenho, isto é, a meta estabelecida deve ser comparável com outra medida ou padrão. Entre as bases de comparação mais utilizadas temos: período passado; unidades processadas em determinado período; comparação com concorrentes; desvios. Veja a diferença entre estas duas metas: a) - Vender 20% mais b) - Vender 20% mais do que no ano anterior Mensurável ou Quantificável Uma meta só é útil se puder ser quantificada para posterior medida. Caso contrário ela será inútil, pois não saberemos se ela foi ou não atingida. Se uma meta não puder ser quantificada, isto é, não se pode estabelecer um indicador do desempenho, melhor será esquecê-la, pois será apenas uma intenção. Para quantificar uma meta utiliza-se de todas as unidades possíveis: monetárias, numéricas, de proporção, percentagem, etc. Veja a diferença entre estas duas metas: A meta B está mais completa, porque acrescenta uma base de comparação: o ano anterior. Prazo A determinação do prazo para a meta ser atingida é um detalhe que não pode ser esquecido, pois contribui para disciplinar as ações. As formas mais comuns de se estabelecer prazos são: ao fim de um determinado período (até final de 2010) 10

11 ao início de um determinado período (até o início do 2º semestre de 2010) durante determinado período (durante o ano de 2010) data específica (em 31 de dezembro de 2010) As metas no Planejamento Estratégico normalmente são determinadas para, no máximo, períodos de tempo semestrais ou anuais. Um prazo muito curto para a realização de uma meta poderá ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser feito para mudar alguma coisa. Um prazo muito longo poderá ser apenas uma esperança, pois muitas coisas poderão ocorrer durante o período. Veja a diferença entre estas duas metas: a) Vender 20% mais do que no ano anterior. b) Vender, até outubro de 2010, 20% mais do que no ano anterior A meta B está mais completa porque inclui, também, o prazo para a realização (até outubro de 2010). Controlável Significa que quem estabeleceu a meta tem condições e autoridade para realizar ações que o levem a atingi-la. A meta está sob seu controle. Só podemos estabelecer uma meta de vender mais 20% se temos autoridade para determinar algumas ações (por exemplo: contratação de vendedores, treinamento de pessoal, promoções de vendas, mudanças nos territórios) que levem a vender mais. Por isso, não se pode estabelecer metas para que sejam realizados por subordinados, por exemplo, se não se dá a eles a devida autoridade para tomar as decisões necessárias (através da delegação). O conteúdo referido na meta precisa ser declarado de maneira específica e não genérica, para poder ser identificado com facilidade por qualquer pessoa. Veja a diferença entre estas duas metas: a) Vender, até outubro de 2010, 20% mais do que foi vendido no ano anterior b) Vender, até outubro de 2010, 20% mais do que foi vendido no ano anterior, referente aos produtos X,Y,Z. A meta B está mais completa porque identifica quais produtos deverão ter um aumento de 20% nas vendas. Determinação Conjunta Uma boa meta é aquela sobre a qual tanto chefe quanto subordinado concordam, porque foi estabelecida de comum acordo, levando-se em conta as necessidades e possibilidades de ambos. O subordinado se compromete com essas metas porque participou do seu estabelecimento e elas não lhe foram impostas. E o comprometimento é fundamental para a realização de uma meta, permitindo até um auto-controle por parte do próprio subordinado. Programa de Atividades É a determinação dos passos que serão necessários para que a meta seja atingida. Fixar metas é relativamente fácil; difícil é fazer um programa de atividades que garanta sua realização. Uma meta sem um programa de atividades passa a ser apenas uma previsão ou uma esperança. Algo que talvez aconteça, se Deus ajudar. Atenção: para que uma meta seja útil ela precisa ser (características fundamentais): MENSURÁVEL TER PRAZO PARA EXECUÇÃO Específica 11

12 Sem essas características a meta é apenas uma intenção. Pode ser uma boa intenção (como, por exemplo, reduzir o número de acidentes) mas não é uma meta. ERROS MAIS COMUNS NO ESTABELECIMENTO DE METAS META muito elevada ou muito inferior, fazendo com que, de qualquer uma das duas maneiras, as pessoas envolvidas se desmotivem, porque ou é fácil demais atingi-la, sem esforço, ou é impossível de ser atingida. Custo de medição muito elevado - a mediação do andamento ou do atingimento da META tem um custo maior do que os benefícios que serão trazidos caso os resultados sejam atingidos. Número exagerado de METAS - o número de METAS estabelecidas é tão elevado que não se consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito, perde-se a noção do que já foi alcançado em cada um. META com redação complexa - a redação de uma META deve ser a mais simples e clara possível, permitindo a qualquer pessoa entendê-la. Complicar na redação pode fazer com que a META não seja atingida. 5. As perguntas do planejamento Estabelecidas as metas o administrador deve se preocupar em como realizá-las e, para isso, ele responde a três perguntas básicas: A PRIMEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO: COMO FAZER? Esta pergunta diz respeito, basicamente, aos procedimentos a serem utilizados para a realização de determinada tarefa. Nada mais é do que a definição, por parte do administrador, da seqüência de passos ou de etapas que devem ser rigorosamente seguidas para a execução de planos. São passos detalhados indicando como cumprir uma tarefa, sendo normalmente escritos, servindo também como treinamento ou orientação para aqueles que deverão utilizá-los. Quando um administrador está pensando em como uma determinada tarefa deverá ser executada ele está estabelecendo um procedimento a ser seguido pelos executores sempre que essa tarefa for ser realizada. Ele está, portanto, pensando antecipadamente no que deverá ser feito amanhã. Ele está realizando o planejamento. Pensando nessa tarefa ele poderá identificar, por exemplo, o tipo de equipamentos ou materiais que serão necessários para sua realização e se eles estão disponíveis ou precisam ser preparados. Ele também estará verificando em que momentos a tarefa é mais difícil ou complicada e exige mais atenção dos executores, quais os tipos de problemas que 12

13 poderão ocorrer durante a sua execução e que deverão ser motivo de maior controle. Veja um exemplo de um fluxograma da tarefa ligar a tv : Um procedimento nada mais é do que um guia de como realizar uma tarefa. Existem várias maneiras de se escrever um procedimento. Pode ser, por exemplo, através de: a) um FLUXOGRAMA, ou então; LIGAR TV NÃO CONECTAR LIGOU? NÃO TOMADA? SIM SINTONIZAR CANAL AGUARDAR ASSISTIR b) de uma DESCRIÇÃO DE TAREFA. AGUARDAR NÃO SIM ENERGIA? SIM CHAMAR TÉCNICO a) FLUXOGRAMA - representação gráfica, que utiliza símbolos para mostrar, passo a passo, a seqüência de atividades de uma tarefa. Quando utiliza um fluxograma para planejar uma tarefa, o administrador tem oportunidade de ter uma visão geral da tarefa a ser executada, verificar quais são os principais pontos da tarefa onde poderão ocorrer problemas e onde deverão ser colocados os pontos de controle. Símbolos simples mais utilizados para montar um fluxograma: INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO OU ETAPA ESPERA b) DESCRIÇÃO DE TAREFA - uma forma de escrever os diversos passos de uma tarefa, indicando as etapas importantes e seus pontos-chave (cuidados ou dicas de como executar melhor os passos importantes). Com a descrição de tarefa o administrador poderá mais facilmente treinar um subordinado tendo a certeza de que não esqueceu de ensinar nenhum passo importante e não deixou de dar nenhuma dica que facilitará a tarefa ou a tornará mais segura.? DOIS OU MAIS CAMINHOS ETAPA DO PROCESSO DIREÇÃO O subordinado, ao receber a delegação de uma tarefa e uma descrição da tarefa, poderá executar a mesma com mais segurança segundo o roteiro que mostra como executar todo o processo. 13

14 Veja a seguir um exemplo de uma descrição da tarefa acender um fósforo : Quando a tarefa é diferente ou exige novos conhecimentos ou experiências, cabe ao administrador montar a equipe de acordo com as características pessoais de cada colaborador em comparação com o trabalho a ser executado. Mesmo nas equipes já montadas, onde cada um sabe que parte da tarefa executar, é importante que os administradores acompanhem de perto a execução das tarefas pelos subordinados verificando como cada um desempenha sua parte, o que cada um já sabe fazer alem das tarefas habituais, as aptidões individuais, etc (isto é controle, que será visto mais à frente). É evidente que uma tarefa poderá ser executada sem que o administrador faça um fluxograma ou uma descrição de tarefas, mas não há dúvida de que muita coisa poderá sair errada e o administrador não terá o controle da tarefa, sendo controlado por ela, Não saberá em que momentos deverá exercer um maior controle e não poderá prever todos os recursos dos quais irá necessitar (poderá haver muito desperdício). A SEGUNDA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO: QUEM VAI FAZER? Estabelecido como a tarefa será executada, cabe ao administrador indicar quais são os profissionais que irão realizá-la. Isto é chamado de a montagem da equipe de execução. Normalmente os administradores já têm as equipes devidamente montadas para a realização das tarefas, tendo em vista que elas são, basicamente, rotineiras e repetitivas. Assim, profissionais especializados, auxiliares e ajudantes estão à disposição para a execução dessas tarefas. Isto auxiliará o administrador na montagem de novas equipes, ou quando houver necessidade da indicação de pessoas para a execução de tarefas diferentes das normais. Para que tudo isso facilite o trabalho de planejamento do administrador e para que responda à pergunta quem vai fazer?, ele deve ter um conhecimento profundo das capacidades, experiências, conhecimentos e deficiências de cada subordinado. Uma ferramenta que poderá ajudá-lo é o chamado QUADRO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL, onde o administrador anota as principais etapas das tarefas do setor e quem está em condições de realiza-las. É um quadro que, alem de auxiliar o administrador na montagem da equipe, irá ajudá-lo na programação de treinamentos, avaliação do desempenho, etc. 14

15 (Veja a seguir um exemplo de Quadro de Capacitação Profissional) O X indica que o colaborador está apto a realizar determinada tarefa. A TERCEIRA PERGUNTA DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL: QUAIS OS PADRÕES A SEREM UTILIZADOS NA TAREFA? Ao realizar o planejamento operacional de uma tarefa, isto é, definir como a tarefa será feita e quem irá realizá-la, o supervisor operacional precisa definir, também, quais padrões serão utilizados para o controle das tarefas. O que é padrão? Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para a avaliação dos resultados. Ele permite ao administrador saber se a tarefa está caminhando dentro daquilo que ele planejou. Normalmente, são quatro os tipos de padrão utilizados no planejamento operacional: Quantidade: é um padrão que procura estabelecer uma quantidade física de peças que deverão ser produzidas. Para estabelecer este padrão, o administrador pode tomar como base: o histórico, isto é, quantas peças desse tipo foram produzidas em ocasiões anteriores. É o chamado padrão histórico; os limites da máquina, isto é, qual é o número máximo de peças que a máquina pode produzir, de acordo com seus fabricantes. É o chamado padrão pré-determinado; a necessidade do cliente em receber determina peça em um período de tempo que ele mesmo estabelece. É o chamado padrão externo; a própria vontade do administrador, isto é, aquilo que ele acha que a sua equipe pode fazer. É o chamado padrão subjetivo. Exemplo: Produzir 30 peças. Tempo: é um padrão baseado no tempo que será necessário para o término da tarefa. Normalmente, quando se estabelece um padrão de quantidade, este é estabelecido conjuntamente com um padrão de tempo, para que o controle seja mais completo. Exemplo: Produzir 30 peças (padrão quantidade) a cada uma hora (padrão tempo). Com esses dois padrões aliados, o administrador terá facilidade em controlar a produção e saber se seu planejamento está caminhando conforme ele pretendia. Se o seu planejamento prevê terminar a tarefa de produzir 300 peças em 10 horas ele saberá, através do controle desses dois padrões (quantidade e tempo), que se estiver realmente fazendo 30 peças por hora, a sua meta de produção será atingida conforme previsto. 15

16 Qualidade: normalmente, não basta apenas cumprir os padrões de quantidade e tempo. É preciso, também, que a produção apresente uma determinada qualidade, isto é, que as peças produzidas estejam de acordo com a qualidade esperada pelo cliente. Por isso, o administrador também estabelece um padrão de qualidade, isto é, as peças produzidas deverão estar de acordo com um modelo previamente aprovado pelo cliente. Custos: Um administrador pode atingir padrões de quantidade, tempo e qualidade mas, se para conseguir isso teve que trabalhar com muita gente, ou fazer muitas hortas extras, ou ocorreu desperdício grande de material para acerto da máquina, por exemplo, o resultado final não terá sido eficaz. É preciso, portanto, que exista um padrão de custos, que vai completar os padrões de quantidade e qualidade estabelecidos pelo administrador. Sua produção deverá ficar dentro de uma determinada estimativa de custos, e ao administrador cabe controlar se tudo está sendo feto dentro dos custos previstos. A importância dos padrões Os padrões são importantes, pois através deles o administrador operacional poderá exercer de maneira completa, uma das suas tarefas mais importantes, que é o CONTROLE. É sobre essa tarefa que falamos a seguir. 6. Controle A SENSAÇÃO AO OUVIR A PALAVRA A sensação de um administrador ao ouvir a palavra controle nem sempre é muito boa, porque na imagem popular controle está associado a algum aspecto negativo como restrição, inibição, manipulação, etc. Por isso o administrador sente um arrepio ao ser cobrado por esta função, mas ele não pode esquecer que esta é uma das principais ferramentas que pode utilizar para garantir que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Temos também que olhar o controle por esse lado positivo e construtivo, e é difícil imaginar uma organização sem um mínimo de controle. Além do mais, este tipo de controle administrativo está voltado para o controle de resultados e não para o controle do comportamento das pessoas. CONCEITO DE CONTROLE É a função administrativa que visa obter informações sobre o desempenho real, compará-lo com padrões previamente estabelecidos, analisar os desvios e tomar medidas corretivas que garantam atingir o objetivo. CONTROLE RÍGIDO OU SUAVE? Como deve ser o controle dentro da organização? Rígido e detalhista, procurando saber em detalhes o que acontece, ou suave e moderado, acompanhando apenas alguns pontos do andamento das tarefas? Será que é o controle mais rígido que levará uma organização a ter sucesso? Ou o controle menos rígido? 16

17 Conclui-se que um controle mais ou menos rígido não significa, necessariamente, garantia de sucesso nos negócios, mas sim que, em princípio, toda empresa precisa ter controles, mas que sejam adaptados na medida certa à sua cultura e ao tipo de trabalho que executa, cabendo ao administrador definir o grau de controle necessário para sua organização ou seu grupo. Assim, teremos graus de controle diferentes, por exemplo, numa agência de propaganda e numa montadora de veículos, porque o controle excessivo numa agência inibiria a criatividade e a iniciativa, que são tão necessárias ao negócio, enquanto um controle insuficiente numa montadora levaria ao desperdício de recursos. IDÉIAS ERRADAS Algumas idéias erradas são divulgadas a respeito de controle, e muitas vezes acabam sendo aceitas como verdadeiras. Dentre elas a que diz que menos controle é igual a maior autonomia no trabalho, o que, na verdade, pode ser exatamente o contrário. Menos controle pode significar até menos liberdade de atuação, já que o administrador chefiará com mais rigor seu setor e as pessoas que com ele trabalham num ambiente sem controle, deixando pouco espaço para iniciativas de seus subordinados. Outra idéia errada sobre controle é que sua principal finalidade é verificar a obediência às normas. Como vimos, controle significa acompanhar os resultados obtidos e não controle pessoal. PESSOAS SE ACOSTUMAM COM CONTROLES Muitas vezes o administrador tem receio de implantar um sistema de controle por achar que as pessoas não querem ser controladas e não se acostumariam a isso. Mas, diariamente, nós estamos convivendo naturalmente com sistemas de controle e já nos acostumamos com eles, a tal ponto que muitas vezes nem os percebemos. Entre os sistemas de controle com os quais convivemos diariamente estão, por exemplo, o sistema de notas escolares ou de avaliação do desempenho dentro das organizações, o relógio de ponto, o sistema bancário de controle de saldos, as avaliações médicas etc. As pessoas podem se acostumar perfeitamente ao controle, desde que entendam a finalidade dele e percebam que lhe trás algum benefício ou lhe é útil. POR QUE CONTROLAR? O que é que cria a necessidade de controle dentro da organização? Principalmente porque ocorrem MUDANÇAS na organização, nos mercados, nos clientes e nos fornecedores, as quais as organizações precisam se adaptar, e também porque as organizações atuais são extremamente COMPLEXAS, com diversas atividades sendo desenvolvidas por pessoas diferentes, às vezes em locais diferentes. Também é preciso controlar porque acontecem ERROS, tanto dos administradores quanto dos executores, erros que precisam ser detectados e corrigidos; e finalmente porque, nas organizações, ocorre a DELEGAÇÃO, e não podemos esquecer que a responsabilidade em prestar contas continua sendo de quem delegou e, portanto, ele precisa controlar para garantir que as coisas caminham como deveriam caminhar. DÚVIDAS AO IMPLANTAR Ao implantar um sistema de controle um administrador pode ter três dúvidas: O QUE MEDIR, COMO MEDIR E QUANDO MEDIR? O QUE MEDIR está estabelecido nos objetivos e nas metas, mas nem sempre isto 17

18 é muito claro se, por exemplo, o objetivo a ser medido diz respeito à qualidade do serviço ou do atendimento. Neste caso, o que medir? E com que intensidade medir a realização de cada objetivo? Todos são importantes? Na verdade, é necessário identificar quais são os objetivos críticos e, depois sim, identificar o que medir em cada um deles. O administrador precisa identificar em cada objetivo quais os fatores que realmente fazem a diferença, porque muitas informações sobre assuntos de pequena importância são inúteis e mais atrapalham do que auxiliam. COMO MEDIR, isto é, devo medir cada evento ou escolher uma amostra? Às vezes é necessário medir 100% dos eventos e em outras apenas uma amostra já é suficiente. O que irá definir isso é a importância do fator exatidão nos resultados. Uma amostra apenas poderá ser analisada quando basta verificar uma tendência, mas se a exatidão absoluta é importante então não há como se livrar de uma verificação total. É evidente que ao se definir o como medir deve ser levado em conta o custo dessa medição, isto é, não se deve gastar mais com a medição do que o benefício obtido. O QUANTO MEDIR vai depender do tipo de tarefa que é executada. Temos basicamente três momentos de medição: Antecipado, Concorrente e Posterior. A medição antecipada procura prever problemas ou desvios do padrão. A correção é feita antes da ocorrência e procura evitar erros ou corrigir antes que possam acontecer. É um controle voltado para o futuro. A medição concorrente ocorre enquanto uma atividade está sendo executada como, por exemplo, o piloto do avião que observa seus instrumentos e corrige a rota do avião que se desvia do planejado. Por isso se diz que é um controle voltado para o presente, isto é, para o que acontece agora. A medição posterior é realizada quando a atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e corrigi-la, mas é importante fazer correções para evitar que o fato se repita. É um controle voltado para o passado ou para o histórico, mas que também está olhando para o futuro quando evita que se repita. Qualquer das três formas de controle é útil, cabendo ao administrador encontrar qual sistema que melhor se adapta à situação que será controlada, não esquecendo de levar em conta o custo da medição e o tempo de realização. PASSOS DO CONTROLE 1. Estabelecer padrão (para pontos de controle) 2. Determinar como será medido o desempenho 3. Medir o desempenho (informações sobre realização) 4. Comparar com padrão e analisar desvios 5.Tomar ação corretiva ESTABELECER PADRÃO Já vimos no planejamento que padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referencia para a avaliação dos resultados. Comumente encontramos três tipos de padrões nas empresas: físicos, monetários e de tempo. Os padrões devem ser expressos de forma quantificada para serem facilmente comunicados e entendidos, podendo eventualmente admitir tolerâncias. Só não serão quantificados quando for realmente impossível fazê-lo. Ao estabelecer padrões levamos em conta, por exemplo, registros ou informações relativas a experiências passadas: são os chamados padrões históricos. Mas podemos também ter os chamados padrões predeterminados, baseados em um planejamento feito com base em estudos 18

19 cuidadosos e análises do ambiente externo e interno da organização. Os padrões externos são aqueles obtidos de outras organizações ou de outras unidades da mesma organização. E finalmente temos os padrões subjetivos, que se baseiam no conhecimento e na vontade do administrador. COMO SERÁ MEDIDO Como e quando medir o desempenho já vimos anteriormente, isto é, a freqüência em que será medido, a forma de medição e quem estará envolvido nessa tarefa. MEDIR O DESEMPENHO A medição do desempenho precisa ser de fácil execução e de baixo custo e possível de ser explicada facilmente aos envolvidos. Essa medição poderá ser feita por observação, relatórios, métodos automáticos, inspeção ou amostras. Para medir por qualquer desses métodos o administrador precisa de uma estrutura que levante as informações sobre o que está acontecendo: é o Sistema de Diagnóstico e faz a mensuração medindo o progresso dos planos em direção aos objetivos e informando se correções serão necessárias. Como exemplo, o painel do carro é um sistema de diagnóstico que dá ao motorista algumas informações importantes sobre o comportamento do veículo. O relatório gerencial também é um exemplo de sistema de diagnóstico muito utilizado nas empresas, e mede o progresso em relação ao alvo que foi estabelecido. Mas será que se pode confiar totalmente num Sistema de Diagnóstico? Mas mesmo que o sistema de diagnóstico indique que os padrões estão sendo atingidos, o administrador poderá ter uma dúvida: até que ponto ele pode confiar que a empresa está se beneficiando pelo fato de que os padrões estão sendo atingidos? Ele pode confiar no sistema de diagnóstico implantado? A resposta é sim se ele foi bem estruturado, mas mesmo assim ele poderá ter problemas com o comportamento das pessoas. O sistema de diagnóstico, mesmo indicando bons resultados, poderá estar escondendo algumas falhas. Uma delas é que as pessoas podem estar pensando apenas em realizar os objetivos, não visualizando outras oportunidades que surgem, ou então pensam em atingir os padrões a qualquer custo e sem medir as conseqüências que isto poderá causar. Podem estar fazendo tudo para chegar ao resultado desejado, mas sem levar em conta os atos praticados, como se o fim justificasse os meios. E isto é possível passar despercebido ao administrador, porque um sistema de diagnóstico mede apenas o que se conseguiu e não o como se conseguiu. E os valores e princípios da empresa? E os prejuízos que determinadas atitudes que visam apenas atingir objetivos numéricos podem causar junto a clientes, fornecedores, comunidade etc? Por isso é necessário complementar um sistema de diagnóstico medindo, também, como os resultados são obtidos. Para poder realizar um bom diagnóstico é necessário estabelecer um padrão, comparar os pontos críticos de controle com o padrão, analisar os desvios, decidir o que fazer, implementar a decisão e medir novamente. 19

20 O Sistema de Valores e Crenças ajudando no controle. VÍDEO A divulgação constante das crenças, valores e políticas da empresa serve como um freio para que não exista apenas preocupação com o que fazer, mas também com o como fazer. É um autocontrole do próprio funcionário sobre o seu comportamento, que evita desvios e descaminhos que poderiam causar prejuízos. Para que o sistema de Crenças e Valores funcione é preciso que a organização tenha um bom esquema de comunicação dessas crenças e valores para todos os funcionários e que os administradores, desde o mais graduado, não só acreditem, mas principalmente pratiquem esses valores. COMPARAR COM PADRÃO E ANALISAR A comparação é feita para se saber se o real está de acordo com o previsto, utilizando-se do sistema de diagnóstico. Os desvios são analisados e se pergunta principalmente: por que os padrões não foram atingidos? É um exercício de comparação e de análise. É importante encontrar as reais causas dos desvios, porque se elas não forem encontradas o administrador poderá ficar trabalhando apenas em cima de sintomas e o desvio não será corrigido. desvios observados em relação ao padrão e eliminá-los. A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas estão sendo feitas, mas pode incidir também desde a etapa inicial do planejamento, que pode ter sido mal feito, passando depois pela etapa de organização das tarefas, na sua distribuição etc. Em muitos casos de desvios exagerados a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes da falta de treinamento, inobservância a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação. Nestes casos, a ação corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir e não para punir, ou uma ação de treinar para ensinar a realizar a tarefa, ou até mesmo uma ação motivadora. A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para fins positivos e construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto e não punir pessoas. Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimento de novas metas (as anteriores foram mal formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-prima e mudanças no padrão. AÇÕES CORRETIVAS Se as coisas não estão andando como deveriam, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma função básica do controle. O administrador define que providências serão tomadas para eliminar as variações entre o desempenho atual e o desempenho previsto. O objetivo da ação corretiva é corrigir os 20

21 7. Decisão: Quem decide pode errar. Quem não decide jaá errou! CONCEITO DE DECIDIR ESCOLHER UM CAMINHO, ENTRE DIVERSOS EXISTENTES, OBJETIVANDO ATINGIR UM RESULTADO. DECISÃO EFICAZ 65% DOS GESTORES JAPONESES USAM COM FREQUÊNCIA A PRÁTICA DE FUGIR DOS PROBLEMAS PARA NÃO DECIDIREM! Nobuo Takahashi Univ.Tókio O PODER DE DECIDIR É DADO PELA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DA FERRAMENTA CHAMADA DELEGAÇÃO. Vamos ver como é que você decide. Leia o caso, se coloque no papel de João Carlos e tome uma decisão. O PROBLEMA DE JOÃO CARLOS DECIDIR É UMA TÉCNICA E, COMO TODA TÉCNICA, PODE SER APRENDIDA. Esta é uma decisão difícil, pensou João Carlos, gerente de loja de uma grande empresa de comércio varejista. O problema tinha sido trazido por Lucila, gerente do departamento de roupas esportivas para mulheres, que não sabia como resolvê-lo. Há quatro semanas Suzana tinha ido trabalhar na loja como temporária, sem nenhum vínculo com a empresa e sem contrato ou registro. Ela logo fez amigos entre o pessoal e com os outros vendedores da loja. Além disso, era uma vendedora excepcional, que se relacionava bem com os clientes, e muitos deles tinham dito a Lucila como gostaram de serem atendidos por ela. Depois de três semanas de trabalho como temporária, Lucila solicitou que Suzana fosse contratada como funcionária. Suzana foi contratada. Há quatro dias o Joaquim, Chefe de Pessoal deu-se conta de que Suzana não tinha sido chamada para submeter-se ao exame médico exigido nas contratações. Suzana fez o exame naquela tarde, mas não foi aprovada por ter um problema de coração. De acordo com os termos do contrato de assistência médica da empresa ela não poderia ser contratada, e Joaquim disse a Lucila que Suzana teria que ser demitida. Não apenas Lucila argumentou para que fosse feita uma exceção no caso de Suzana, mas diversos empregados procuraram Joaquim e lhe disseram que era injusto que Suzana fosse demitida, já que a omissão havia sido do Departamento de Pessoal. Além disso, disseram que a empresa deveria ajudar pessoas como Suzana, pois havia uma política de igual oportunidade de emprego em vigor e eles tinham até contratado pessoas portadoras de defeitos físicos. Mas Joaquim disse que Suzana teria que sair; a regra era que todos os empregados só seriam admitidos se fossem aprovados no exame médico e Suzana não tinha sido aprovada. Lucila apelou para João Carlos e este disse que no dia seguinte diria a ela o que fazer. Enquanto pensava numa saída, João Carlos notou os resultados de uma pesquisa realizada dois meses antes de Suzana vir a trabalhar na loja. Metade dos funcionários tinha dito que se filiaria ao Sindicato se este resolvesse fazer uma campanha de filiação na loja, e isso era algo que João Carlos não desejava. 21

22 CAUSA APARENTE OU SINTOMA E CAUSA REAL O erro mais grave cometido pelo administrador na tomada de decisão é a não identificação da causa real do problema. Com isso, ele poderá decidir atacar uma CAUSA APARENTE ou um SINTOMA e não a verdadeira CAUSA, e o problema não será solucionado, mas apenas resolvido, podendo posteriormente até se agravar. Suponha que você possui uma loja e percebe que os lucros estão caindo e a sua conclusão é: os vendedores estão desmotivados e despreparados, porque faz tempo que você não lhes proporciona um treinamento sobre técnicas de vendas e também não lhes dá incentivos. Por isso é que não estão vendendo. Em sua opinião esta é a causa do problema e você, então, providencia um treinamento e cria um plano de incentivos. Depois disso as vendas continuam baixas; com uma análise mais cuidadosa você poderia descobrir que o motivo pelo qual seus vendedores não vendem pode não ser a falta de treinamento ou desmotivação: isto pode ser apenas uma causa aparente ou um sintoma. A verdadeira causa poderia ser, por exemplo: a) novos concorrentes surgiram no mercado; b) os custos estão mais elevados (energia, aluguel, etc); c) ocorreram mudanças no trânsito, que desviaram a atenção dos clientes; d) algumas políticas da loja não foram atualizadas (não há descontos, não se utiliza cartão de crédito etc). Providenciando treinamento ou incentivo você pode não ter atacado a verdadeira causa do problema e sim o sintoma. O problema continuará existindo, isto é, apesar do treinamento os vendedores poderão continuar não vendendo. DECISÃO ESTRUTURADA E DECISÃO NÃO ESTRUTURADA Podemos classificar as decisões do administrador em decisões estruturadas e decisões não estruturadas. A decisão estruturada é aquela decisão rotineira, repetitiva, para a qual já existe uma previsão do que deverá ser feito. Essa previsão normalmente está num manual de normas e procedimentos ou nas políticas da empresa. A norma diz ao administrador que está frente a uma determinada situação como decidir (como a organização quer que ele decida). Exemplo: um administrador vai efetuar a compra de um equipamento e não sabe quantas propostas precisa pedir aos interessados em vendê-lo. A norma poderá informar ao administrador que na compra de equipamentos são necessárias três propostas de venda. A decisão estruturada, na verdade, facilita o trabalho do administrador ao orientá-lo numa decisão, mas ao mesmo tempo limita sua autonomia, pois quem decide não é ele, mas sim quem aprovou a norma. Mas ao mesmo tempo, a decisão estruturada pode ser delegada a um subordinado liberando assim o administrador para outras decisões mais complexas: as decisões não estruturadas. A decisão não estruturada é aquela não rotineira e não repetitiva, para a qual não há uma sistemática previamente criada para orientar a decisão. Cada caso é um caso, porque normalmente a situação envolve muitas variáveis que não podem ser previstas por uma norma ou procedimento. É uma decisão que exige maior capacidade de 22