Lean Manufacturing. Teoria e Prática. Primeira Edição 2014 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados.
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2 Lean Manufacturing Teoria e Prática Primeira Edição 2014 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados.
3 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 2/28 Sumário 1Introdução...3 2As bases do Lean...5 3Lean e MES: O casamento da Teoria com a Prática...7 4O que é Lead Time? Quatro estratégias para se tornar lean Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações externas) Sincronizar a produção (ações internas) Criar Fluxo Contínuo de Produção Estabelecer sistemas para produção puxada E a questão da Cultura? A mudança de cultura Por onde começar a mudança da cultura...23
4 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 3/28 1 INTRODUÇÃO Você, pelo menos, já ouviu falar em Lean Manufacturing? Tenho certeza disso. Eu também. Tinha ouvido falar, tinha lido alguma coisa, mas sempre tinha mais perguntas que respostas, principalmente depois que surgiam mais siglas, novos nomes, nomes em japonês ou em inglês que traduzindo não melhoravam muito. Em 2013 comecei a estudar como o lean (como estou mais íntimo agora vou chamar de lean daqui em diante) poderia trabalhar em conjunto com uma solução como o Kite MES. Seria possível? Eu já sabia que ter um processo, mesmo o mais simples, é fundamental para implantar uma solução como o Kite MES. A resposta é sim. Aliás melhor, uma solução como o Kite MES pode acelerar a adoção do lean na produção e o lean é um processo completo que permite tirar o máximo do MES. Nos próximos capítulos vou apresentar o lean do ponto de vista prático e a combinação com o MES como ferramenta de avaliação e análise. Mas vamos começar do começo... Primeiro um pouco de teoria. Filosofia e Objetivos do Lean. O lean é suportado por uma filosofia de crescimento da empresa a longo prazo, gerando valor para o cliente, a sociedade e a economia com os objetivos de reduzir custos, melhorar os prazos de entrega, aumentar a qualidade através da eliminação total de desperdício. Esse texto deve ser encarado o máximo possível com um compromisso, não como um blá-blá-blá. Ninguém é obrigado a adotar qualquer filosofia, seja qual for, mas se queremos que adotar alguma é importante encarar isso com dedicação. A empresa que pretende adotar o lean deve ter em
5 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 4/28 mente que é um processo difícil e que as melhorias virão ao longo do tempo, de muito tempo. Não é uma moda, definitivamente. O lean pretende (mesmo sabendo que é impossível) eliminar o desperdício, não é a redução, é a eliminação mesmo. Mas eliminar qual desperdício? Todos, ou seja: Usando menos material Necessitando de menos investimento Usando menos estoque Consumindo menos espaço e Usando menos pessoas Talvez o grande desafio do lean seja a cultura, no caso da Toyota a cultura já estava implantada, os funcionários já sabiam que não seriam mandados embora porque não existia sobra, e que sendo mais eficientes a empresa poderia crescer a longo prazo e foi (e ainda é) o que aconteceu (e acontece). Mas no nosso caso como isso pode ser resolvido? Praticamente todas as empresas vão precisar reduzir o número de funcionários e aumentar a produção. Como convencer as pessoas da produção a participar de um processo que pode representar a sua própria demissão? É importante saber que para existir o emprego tem que existir a empresa em primeiro lugar, e que: Se queremos sobreviver precisamos melhorar Se queremos melhorar nós temos que mudar Se queremos mudar vamos precisar de uma cultura que
6 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 5/28 Não somente aceite a mudança mas Abrace e encoraje a mudança, sempre haverá riscos (com ou sem lean) A mudança de cultura é a primeira e talvez a maior causa de INsucesso nas tentativas de implantação de lean. E como o MES pode ajudar? Uma solução MES tem como um dos objetivos centrais avaliar a eficiência dos operadores o tempo todo. Com essa informação baseada somente no desempenho do operador é possível determinar quais são os operadores mais eficientes, quais não são tão bons e precisam de treinamento e quais serão dispensados. Fazendo isso de forma sistemática o grupo de operadores será qualificado naturalmente e com operadores qualificados será mais fácil implantar as mudanças. Foi isso que a Toyota fez, o grupo já era qualificado e não seria demitido. Entregar produtos com 100 % de qualidade é, ou pelo menos devia ser, o objetivo de toda indústria. Porém entregar 100 % de qualidade o mais rápido possível é um desafio e tanto. Imagine fazer isso com o mínimo de desperdício (se possível refugo zero). Vamos analisar nos capítulos seguintes algumas táticas e habilidades necessárias para manter o controle de qualidade e técnicas lean em conjunto com a solução MES para permitir que isso ocorra de fato, na prática, no mundo real, vamos lá. 2 AS BASES DO LEAN O Lean é uma técnica muito eficiente de produção mas não é para qualquer tipo de indústria. O Lean é um conjunto de técnicas desenvolvido para empresas que trabalhem com produção puxada. Isso significa que existe muito trabalho para fora da empresa. Além da gestão interna da
7 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 6/28 produção e da cadeia de ajuda existem dois fatores importantíssimos que fazem com que muitas tentativas de implementar Lean acabem falhando: 1. O departamento de compras precisa estar alinhado com a produção (parece óbvio dizer isso, mas normalmente nunca acontece). Os fornecedores devem ser, sempre, encarados como parceiros de fato. O fornecimento de matéria-prima para a produção deve ser constante de acordo com as necessidades de consumo do cliente final, não vale comprar um determinado insumo porque um fornecedor está oferecendo uma determinada quantidade com um bom desconto (provavelmente está desovando o próprio estoque. 2. Outro trabalho importante é realizado pelo departamento de vendas. É sempre importante que os clientes tenham contratos anuais de fornecimento para os produtos. Os valores desses contratos são fundamentais para se calcular o takt time (veremos um exemplo sobre takt time adiante), de outra forma a produção será destinada para o estoque e isso não faz sentido em um processo produtivo lean. É impossível ter uma produção 100% puxada e é muito difícil ter uma produção parcialmente puxada. Mas sem ser puxada não é possível implantar lean. Vai implantar lean então prepare para muito trabalho e por um bom tempo. A intenção do lean é reduzir custo reduzindo o desperdício e essa filosofia de eliminação possui várias práticas e ferramentas mas é baseado em duas pilares: Just in Time ou JiT. JiT é a técnica de fornecer a matéria-prima ou produto intermediário na quantidade exata, no momento exato e no local correto. É um sistema de controle de quantidade, ou seja, o primeiro pilar do lean está baseado em controlar a quantidade de material necessário para a produção. Essa
8 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 7/28 técnica representa o ponto central do lean. Algumas pessoas acham que o pilar central é o controle de estoque, mas controlar o estoque é parte do JiT. A implementação do JiT está focada em compreender profundamente as necessidades da produção e controlar a variação, buscando sempre que a produção funcione equilibrada, sem sobre saltos, sem solavancos. Jidoka Jidoka é técnica que permite que os operadores foquem naquilo que devem fazer e deixem que própria máquina ou processo tenham a capacidade de detecção de defeito no produto de forma automática, ou seja, sem a necessidade da intervenção humana. É o segundo pilar do lean e é a atividade mais difícil de ser implementada e a mais negligenciada. A implementação do jidoka inclui o uso, entre outras técnicas, de poka-yoke (método automático de prevenção de defeitos), andons ou dashboards de produção e inspeção total de máquinas e equipamentos. A intenção é que nenhuma peça ou parte que esteja com defeito caminhe pela produção. Isso não é somente necessário para evitar que produtos com defeito sejam comercializados ou reduzir os custos com refugo, mas também é uma ferramenta de melhoria contínua e um elemento chave para que um sistema kanban funcione. É uma violação das regras de kanban que uma peça com defeito seja transportada ou armazenada na produção. 3 LEAN E MES: O CASAMENTO DA TEORIA COM A PRÁTICA Vamos analisar os tópicos fundamentais para uma manufatura lean e como a solução MES irá fornecer as informações necessárias e em tempo real para cada definição lean. Disponibilidade. Disponibilidade é o conceito relacionado a capacidade de uma produção produzir um produto quando for
9 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 8/28 planejado para isso. Alta disponibilidade é uma característica fundamental para uma produção ser tornar lean. Por outro lado, baixa disponibilidade normalmente significa um processo instável. Normalmente baixa disponibilidade está associado a parada de máquinas ou a incapacidade de entregar matéria-prima, como foi especificado, para a linha de produção. A solução Kite MES monitora cada máquina ou linha na produção e avalia a disponibilidade em tempo real. Informações de disponibilidade são apresentadas a qualquer momento, inclusive gerando alarmes no caso de parada de máquinas e informando a equipe de suprimentos a parada por falta de matéria-prima. Redução no Tempo de Ciclo (Cycle-Time) de Produção. A redução no tempo de ciclo é outro fator fundamental e extremante importante para implementação do lean. A melhor coisa a fazer é investir na redução do tempo de ciclo antes de inciar um processo de implantação do lean. Esse trabalho ajuda a estabilizar o processo e os problemas de qualidades ficam mais evidentes e, portanto, mais fáceis de serem tratados. Isso não significa que durante uma implantação lean os tempos de ciclo não serão ainda mais reduzidos (provavelmente serão) e aumentarão ainda mais a taxa de produção. A redução do tempo de ciclo de produção não é uma tarefa muito difícil de ser atingida e vai permitir agregar valor ao produto sem aumento de custo. A solução Kite MES mede o tempo de ciclo real a cada produto produzido em cada máquina ou linha. Essa informação é comparada com tempo de clico padrão e permite avaliar o desempenho em tempo real.
10 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 9/28 Padronização do Trabalho. Padronização do Trabalho é definido no lean como sendo a padronização de três fatores: 1. A padronização do tempo de ciclo 2. A padronização da sequencia de trabalho 3. A padronização do estoque Os operadores recebem treinamento sobre esses padrões e são monitores por supervisores, gerentes, engenheiros, etc para avaliar o quanto a produção está desviando da padronização feita. A solução Kite MES permite controlar todos os tempos envolvidos na produção, incluindo tempo de clico. A sequencia de trabalho é controlada com base na sequencia de produção definida no Kite MES,nesse caso é utilizado código de barras para definição de peças e partes que devem ser montadas. O fluxo de estoque é controlado durante todo o clico de produção, inclusive informando falhas em buffers e gargalos. Transparência. A transparência é um conceito de que o desempenho de uma máquina, de uma linha ou de todo o processo deve ser visto por qualquer pessoa da produção e na produção. Isso é feito utilizando andons, quadros heijunka (vou falar sobre heijunka em um capítulo mais a frente, mas essa é uma das palavras que surgem no lean e que podem confundir mais do que esclarecer) ou ainda painéis gráficos. A transparência na informação deve permitir que um gerente, em um ou dois minutos, possa saber se o processo está conforme o desejado. E se estiver ineficiente o gerente poderá identificar rapidamente qual o problema. A solução Kite MES possui displays de produção que apresentam em conjunto os valores de OEE em tempo real para cada linha de
11 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 10/28 forma conjunta e dashboards de máquina/linha que apresentam em tempo real informações como: OP, número de operadores, quantidade produzida e a produzir, OEE, paradas com causa e tempo, manutenção e setup para cada qualquer máquina/linha do chão de fábrica. TPM. O TPM ou Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total ou ainda, como eu prefiro, Manutenção para a Máxima Produtividade é uma forma muito arrojada de executar a manutenção no chão de fábrica. A intenção é definir atividades que previnam a parada de máquina, ou seja, o objetivo é que as máquinas não parem nunca, pelo menos não enquanto estiver produzindo. Está incluído ajustes durante a produção que não necessite interromper a produção, tornar as máquinas mais seguras e fáceis de operar e que, de fato, a máquina possa trazer o máximo de produtividade possível. Em muitas indústrias, quando iniciamos o processo de monitoramento de OEE na produção, quase sempre o que mais causa perda de produtividade é indisponibilidade de máquinas e o TPM tem como foco tornar 100 % das máquinas disponíveis para a execução da produção. Algumas ações de TPM são: Melhoria das atividades de manutenção para reduzir paradas, reduzir o tempo de atendimento quando uma parada ocorre, reduzir perdas por setup, reduzir a geração de refugo e retrabalho por falhas na máquinas. Manutenção autônoma que significa trabalhar no sentido de que os operadores possam executar várias atividades para corrigir o problema antes de chamar a manutenção. Um sistema de manutenção planejada baseado em histórico de
12 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 11/28 falhas. Note que isso é diferente de manutenção preventiva ou preditiva, é uma manutenção que segue como parâmetro os históricos de problemas em cada máquina individualmente. Treinamento de operadores e equipes de manutenção para melhorar o conhecimento de todas a respeito dos problemas que ocorrem nas máquinas. A solução Kite MES possui um módulo totalmente dedicado a gestão da manutenção em tempo real e para a geração de relatórios de históricos de falhas em máquina. Entre outras coisas, esse módulo permite controlar o tempo de atendimento e de correção da equipe de manutenção em cada falha. O operador, na maioria dos casos, é responsável por indicar, através do coletor de dados, que tipo de sintoma ou falha foi identificado na máquina e esse sintoma irá orientar o Kite MES a acionar o departamento de manutenção de forma mais adequado para a solução do problema. Simplificação do Processo. Esse é um conceito básico que normalmente é negligenciado. A intenção é estar sempre atento ao processo produtivo com foco em eliminar ou simplificar passos. Mantendo o que foi Conquistado. Esse atividade consiste em uma vez que uma melhoria foi identificada que ela seja, então, padronizada e institucionalizada para toda a fábrica. A intenção é que essa melhoria sobreviva para sempre no processo produtivo e não se perca com o tempo. O uso de uma solução de gestão da produção, como o Kite MES, permite de uma forma mais transparente e simples manter as conquistas ao longo do tempo porque o próprio sistema irá solicitar ações e informações que farão com que os benefícios permaneçam.
13 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 12/28 Pessoas. As pessoas são um ponto central no lean e, obviamente, não poderia ser de outra forma. Nessa gestão de pessoas incluí treinamentos, carreira e compromisso com o trabalho. Operadores Multitarefa. Operadores que podem e fazem mais de uma atividade na produção são a base para se ter uma produção altamente flexível. Uma sugestão para a distribuição da planta feita pelo lean é o uso de células e nesse caso, ou mesmo em outros tipos de distribuição, a troca de funções pode acontecer a qualquer momento. Imagine que uma célula necessite parar porque, pelo takt time a produção do produto que depende da célula (ou da máquina) só será necessário no dia seguinte, esses operadores terão que ser alocados em outras atividades, em outras células, caso contrário estaremos gerando perdas por ociosidade. Problemas Resolvidos por Todos. A solução de problemas por todos representa boa parte do sucesso de uma implantação lean ou seja, quando isso acontece é porque a filosofia lean está funcionando. Para que um operador esteja confiante em parar a produção porque um problema grave foi encontrado por ele é porque existe muita confiança de toda a equipe. A transparência é fundamental nesse caso, sempre que um problema for detectado o operador ou qualquer outra pessoa ligada a produção deve, pelo menos, informar, o mais rápido possível, a todos as pessoas que possam resolver o problema. Os funcionários não devem ter medo dos problemas, principalmente os que afetam a qualidade do produto, todo o problema descoberto é bem vindo e quanto antes melhor. Essa é a cultura do lean.
14 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 13/28 A solução Kite MES possui um módulo dedicado a gestão de operadores e a sinalização de anormalidades na produção. Os operadores se sentem mais confiantes porque as informações apresentadas pelo sistema são totalmente transparentes e sem nenhum julgamento, isso fortalece os bons e destaca os maus funcionários. 4 O QUE É LEAD TIME? O lead time é o tempo entre o início de um processo e a completa execução desse processo. Por exemplo, o lead time entre uma ordem de produção e a entrega de um novo produto. Um dos maiores objetivos do lean é a redução do lead time, ou seja, uma vez feito um pedido pelo cliente a indústria ser capaz de entregar o que foi solicitado o mais rápido possível, sem esquecer que o foco é zero perdas e a indústria lean é puxada. De fato um grande desafio. 5 QUATRO ESTRATÉGIAS PARA SE TORNAR LEAN Não existe uma receita de bolo para se implantar uma solução lean mas algumas estratégias podem e devem ser adotadas, vamos analisar quatro que são: 1. Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações externas) 2. Sincronizar a produção (ações internas) 3. Criar Fluxo Contínuo de Produção 4. Estabelecer sistemas para produção puxada
15 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 14/28 Algumas ferramentas de diagnóstico e análise são necessárias para executar implementar as estratégias: 1. Calculo do Takt Time (tempo necessário para produzir um produto afim de atender a demanda do cliente) 2. Estudo dos tempos envolvidos na produção 3. Análises para o balanceamento da produção. A intenção de aplicar as 4 estratégias é eliminar sete tipos de desperdício com: 1. Trasporte 2. Espera 3. Produção Acima do Necessário 4. Defeitos 5. Estoques 6. Movimentação 7. Excesso de Processos 5.1 Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações externas) A intenção é sempre fornecer os produtos que os clientes querem no momento que eles precisam, porém não é interessante gerar estoque, ou seja, é necessário que exista um contrato de fornecimento com o cliente (ou os clientes) para que se saiba quanto deve ser produzido por ano uma vez que os contratos são anuais. Isso é um grande problema porque que faz as negociações comerciais com os clientes não fazem parte da equipe de produção, dificilmente há um bom relacionamento entre essas duas áreas. O que fazer então? Estamos falando de lean certo? Isso significa que ou se faz a integração das equipes ou não é possível ser lean, e não é fácil
16 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 15/28 mesmo, dá trabalho. Mas não é justamente para isso que existem as gerências? Vamos lá então. O que é preciso fazer? 1. Cálculo do Takt Time: Esse cálculo é base para todos os outros cálculos, vamos analisar um exemplo. Vamos supor que nossa empresa trabalhe 5 dias úteis por semana, em 2 turnos de 8 horas com intervalo para almoço de 1 hora e 2 paradas para lanche de 15 minutos. Temos então o tempo de produção diário Tpd calculado da seguinte forma: Tpd = Tempo Total Tempo de Almoço Tempo de Lanche ou Tpd = = 870 minutos Considerando os finais de semana e, por exemplo, 10 feriados em um ano, temos os dias úteis ou DU = 365 (2x52) 10 = 251 dias Supondo que um contrato de fornecimento é de produtos por ano e calculando o takt time por semana temos: Produção por Semana = 5 * 870 = 4350 minutos. Fornecimento Semanal Contratado = / 52 = 3846 Takt Time = 4350 x 60 / 3846 = 67,86 segundos para fabricar cada produto e atender a demanda contratada. Mais rápido irá gerar estoque, mais lento teremos atrasos na entrega. É claro que outros fatores devem ser levados em conta, provavelmente será necessário algum estoque, num primeiro momento talvez pode começar com 60 segundos por produto. 2. Estoque cíclico, estoque em produção e estoque de segurança: Tudo isso deve ser considerado como uma forma de estoque, mas são os estoques necessários, que tem função e valores definidos. Estoque
17 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 16/28 cíclico é para garantir que os pedidos do cliente sejam sempre atendidos, sem atrasos. Estoque em produção é para prevenir variação na produção como paradas de máquina por exemplo. E estoque de segurança é para prevenir variações de demanda, apesar do contrato o cliente pode, e normalmente é o que ocorre, variar os pedidos ao longo do ano de contrato. A intenção é atender a demanda com o mínimo possível de estoque. Esses estoques devem ser capazes de atender variações tanto de demanda quanto de fornecimento de matéria-prima e com a produção trabalhando o mais perto possível do tack time, manter a produção o mais estável possível. 3. Nivelamento de modelos e/ou produtos: Poucas indústrias fabricam o mesmo tipo de produto ou um só produto. A intenção é nivelar os modelos e/ou produtos de acordo com a demanda dos clientes, ou seja, não queremos fazer um lote grande de um produto ou modelo e depois um lote grande de outro produto ou modelo. Esse nivelamento vai permitir produzir pequenos lotes para atender a demanda mais próxima de cada modelo. Nesse caso a gestão detalhada do setup de máquinas ou linhas é fundamental. Que objetivos serão atingidos nessa estratégia? Perdas com produção acima do necessário. O grande objetivo nessa estratégia é diminuir as perdas com produção desnecessária ou overprodutction, o que irá automaticamente gerar redução de inventário. Outro ganho é que os produtos passarão a ser entregues no prazo combinado, além disso a produção irá operar de uma maneira mais suave, com menos solavancos, em uma taxa de produção mais constante com os estoques de segurança e o estoque cíclico suportando as variações de fornecimento de matéria-prima e de demanda dos clientes.
18 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 17/ Sincronizar a produção (ações internas) O grande objetivo é dividir a produção em pequenos passos de modo que cada passo tenha, sempre que possível, um tempo de execução semelhante. O que queremos é que todos os passos somados, que representam o tempo de ciclo, sejam iguais ao takt time. O que é preciso fazer? 1. Balanceamento: Isso é feito realizando uma análise completa de todos os tempos envolvidos na produção e dividindo o trabalho em tarefas que consumam o mesmo tempo. Esse estudo normalmente vai fornecer tempos teóricos. Uma forma de torná-los mais próximos da realidade é utilizar o OEE para ajustar os tempos com as realidades de máquinas ou linhas de produção com relação a disponibilidade, qualidade e eficiência de cada um. No final do trabalho a produção deve estar equilibrada e cada posto de trabalho, seja máquina, linha ou célula, sincronizados. 2. Padronização do Trabalho: Isso é feito revisando o desempenho, com base na capacidade dos operadores, no tempo de ciclo, de máquinas, células ou linhas de produção. Mais uma vez as informações de OEE, mais precisamente de desempenho, irão permitir essa padronização e permitirá a sincronização da produção. Que objetivos serão atingidos nessa estratégia? Reduzir atrasos e reduzindo os estoques simultaneamente irá permitir que a produção a cada dia esteja mais equilibrada. 5.3 Criar Fluxo Contínuo de Produção A intenção em criar um fluxo contínuo de produção é que não queremos que a produção pare de forma nenhuma, a menos que essa parada traga valor para a empresa. Temos basicamente duas formas de determinar que
19 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 18/28 o fluxo não é contínuo: 1. Local. Analisando aumento no tempo de ciclo, ou seja, um produto produzido acima do tempo de ciclo (ou tempo padrão) entre uma estação e outra. 2. Em toda a planta. Analisando o aumento no lead time ou tempo de produção completo para se produzir um produto final. De qualquer forma tanto a redução do tempo de ciclo como a redução do lead time permitirão que a produção seja mais eficiente e consequentemente o fluxo de produção seja mais contínuo. A criação de um fluxo contínuo de produção é uma estratégia básica que engloba outras estratégias, que são: Equilíbrio do fornecimento de matéria-prima para o correto atendimento as solicitações do cliente. Redução de estoque. Redução das distâncias entre estações ou postos de trabalho. Eliminação de defeitos (100 % de qualidade em todas as fase de produção). Eliminação de trabalho desnecessário, ou seja, que não agregue valor ao produto final. O que é preciso fazer? 1. Reduzir o tamanho do lote mínimo, o ideal é ter somente um produto por lote, ou seja, buscar o fluxo de uma peça na produção, se não for possível, reduza ao máximo o tamanho. 2. Utilizar células ou outras formas de disposição na produção que permita deixar os postos de trabalho o mais próximo possível e diminuir ao máximo o transporte dentro da produção. 3. Implantar SMED (Single Minute Exchange of Dies ou Troca Rápida de
20 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 19/28 Ferramenta). A intenção é, obviamente, reduzir o tempo de troca de ferramentas e também reduzir o estoque em produção para suportar o setup em máquinas e/ou linhas. 4. Implementar Jidoka. 5. Implementar a solução de problemas resolvidos por todos. A intenção é eliminar os defeitos e melhorar o processo. 6. Aplicar a Filosofia de Melhoria Contínua ou CIP (Continuous Improvement Philosophy). A intenção é manter as melhorias já conquistadas e aplicar novas técnicas. 7. Reduzir a variação para reduzir estoque. 8. Medir o OEE em toda a planta. 9. Aumentar a disponibilidade das máquinas adotando ferramentas de manutenção como TPM (Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total). Que objetivos serão atingidos nessa estratégia? Redução de movimentação e transporte em função da redução das distâncias entre postos de trabalho e a utilização de células de produção. Redução de atrasos porque quando a produção estiver fluindo haverá poucas paradas. Redução do excesso de produção uma vez que não haverá necessidade de estoque local. Redução de defeitos. (Jidoka). Redução de estoque. Eliminação de processos que não agregam valor ao produto.
21 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 20/ Estabelecer sistemas para produção puxada A produção puxada tem duas características: 1. Elas possuem um estoque fixo composto por estoque cíclico, estoque em produção e estoque de segurança. Esses valores precisam ser determinados. 2. A produção é ativada quando um produto é consumido. Esse é o sinal para produzir mais um produto. Sem sinal, sem produção. A Produção Puxada pode ser considerada como uma situação ideal, algo que se deve estar sempre buscando, como um ideal, mas muito difícil, para não dizer impossível, de ser atingida de forma pura, ou seja, vendeu um, produz um. Apesar da dificuldade de se ter puramente puxada existem técnicas que facilitam esse processo e a mais conhecida e que faz parte do lean é o kanban. O Kanban consiste em uma técnica de se controlar o consumo e produzir um outro produto sempre que houver consumo. Para isso são utilizados cartões que informam o consumo de produtos e quando o estoque crítico foi atingido. Existe um tempo entre o consumo, a sinalização deste consumo e a produção de um novo produto, esse tempo é conhecido como tempo de reposição e na melhoria contínua esse tempo deve ser reduzido ao máximo, sempre. O que é preciso fazer? 1. Implementar um sistema Kanban na produção. A introdução de técnicas de Kanban e o correto treinamento dos operadores nessas técnicas são fundamentais para que se tenha uma produção puxada. 2. Implementar um processo de produção Just in Time (JIT).
22 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 21/28 Que objetivos serão atingidos nessa estratégia? Redução de estoque e excesso de produção. 6 E A QUESTÃO DA CULTURA? 6.1 A mudança de cultura. A definição técnica para cultura é: Um conjunto de ações combinadas, pensamentos, crenças, regras e linguagem de um grupo qualquer de pessoas. Mas pode também ser definido de uma forma mais simples como: O jeito que fazemos as coisas por aqui. Essa segunda definição além de mais simples traz um conjunto de informações que explicam porque a questão da cultura é, de longe, o aspecto mais difícil da gestão de uma planta lean. Vamos analisar algumas dessas informações embutidas do ponto de vista da produção industrial: Normalmente o jeito que fazemos aqui não foi definido por ninguém em particular, foi sendo construído aos poucos e por pessoas que nem fazem mais parte do grupo e portanto da cultura. Esse jeito que fazemos aqui, quase sempre, não é documentado. O jeito que fazemos aqui foi criado para beneficiar pessoas e não a empresa.
23 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 22/28 A empresa é refém do jeito que fazemos aqui. Como toda questão cultural o jeito que fazemos aqui está enraizado nas pessoas do grupo. No caso da produção sempre alguém terá algo a perder se for mudado o jeito que fazemos aqui e portanto existe uma predisposição contrária a mudança; Poderíamos listar muito mais informações que estão embutidas nessa frase mas já é o suficiente para a nossa análise. O lean manufacturing tem por princípio a redução do desperdício e incluí redução de pessoas, se for o caso de pessoas estarem sobrando, não é admitido sobras. Como então convencer alguém de que ela deve trabalhar para a implantação de lean manufacturing se o emprego corre risco? Chegamos em um ponto importante e vou fazer uma analogia, para um fumante o cigarro é uma cultura, é a forma que ele ou ela utilizam para relaxar, ou quanto toma um café, enfim todos os fumantes tem um porque de que fumar é bom (isso vale para várias coisas que fazemos na vida, o exemplo do cigarro é porque vou chegar mais rápido onde eu quero). Um dia o fumante tem um enfarto, faz uma angioplastia e o médico diz que se não parar de fumar terá outro enfarto. É claro que você já ouviu essa história. E agora? Muda-se a cultura ou não? Muitos não mudam e acabam realmente tendo um novo enfarto e morrendo, mas muita gente para de fumar numa situação dessas. Porque? A resposta é: Não existe uma opção na realidade é parar de fumar e viver ou parar de fumar porque morreu. Vai parar de uma forma ou de outra. Esse analogia é um pouco drástica mas esse é o ponto onde quero chegar. Uma empresa que decide conscientemente implantar lean
24 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 23/28 manufacturing sabe que do jeito que está não pode ficar, ou muda a forma como as coisas são feitas ou é o fim da empresa. Gestão enxuta não é uma coisa fácil, dá muito trabalho, leva tempo, e para fazer tudo isso tem que existir um motivo muito grande. Voltamos ao operador que questionou se ele deve trabalhar a favor uma nova forma que pode no final demiti-lo. É claro que sim, por uma única razão, não é uma opção, é o único caminho. Não estou dizendo que todas as empresas caminharão no sentido de serem lean, mas tenho certeza que todas que conseguirem reduzir os desperdício (já que não dá mesmo para eliminar) terão uma vida mais saudável. No futuro, mais cedo ou mais tarde, alguém mais eficiente irá tomar o lugar do menos eficiente, cada vez mais compraremos valor e não preço, não tem volta. O desafio é mostrar para os operadores que se a empresa for enxuta (com o mínimo de desperdício) e os produtos tem mercado, são necessários, não só o emprego dele mas de novos operadores estarão garantidos. Os concorrentes é que terão dificuldades e quem sai na frente sempre será mais competitivo. 6.2 Por onde começar a mudança da cultura. Existe um ponto onde se deve começar a mudar a cultura para reduzir o desperdício? Em conversa com gerentes e diretores eu sempre apresento a minha posição a respeito disso. O mais importante para não ter desperdício é saber o que é para fazer, para quando, qual quantidade. Mas como assim? Eu explico. Uma indústria, ou uma cozinha, ou um hospital, ou qualquer outra
25 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 24/28 atividade humana que se pretenda realizar atividades ou produzir coisas é importante saber o que fazer, para quando, quanto, enfim se não se sabe disso o que se faz então? Produz para o estoque no caso da indústria, queima o bife na cozinha, coloca o paciente no corredor no hospital. Estou convencido que, quase sempre (sempre tem exceções) o departamento de vendas é o vilão da história, o mordomo. Em muitas situações, o departamento de vendas é um anotador de pedidos (com a exceções de sempre), na realidade não vende, o cliente é que compra. Cliente pediu, tem que entregar, se não der para ser agora pode ser para daqui a pouco. Essa forma de agir tem a justificativa de que se não atender o cliente ele vai comprar do concorrente. Pode até ser. Mas o produto não foi vendido, o cliente faz isso porque não sabe a diferença, e cada dia é menos preço. Porque tem restaurantes que tem fila, todo mundo espera, e em outros ficam as moscas? Uma lista de ações e porquês que um departamento de compras deve ter (uma mudança de cultura): O produto tem que ser vendido e não comprado. O cliente tem que saber as qualidades do produto em comparação com os concorrentes. Se não tem qualidades para apresentar aí a coisa tá difícil mesmo. A equipe de vendas tem que estar sempre propondo um contrato anual de fornecimento. Qualquer noção de consumo dada pela cliente já é um ganho. Vantagens tem que ser oferecidas para os clientes que fecharem acordos de compra anual. As dificuldades do produto tem que ser repassadas para o produção, planejamento e execução. O trabalho deve ser em equipe, é difícil mas tem que ser.
26 Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 25/28 Clientes que não fecharem contratos ou que solicitem produtos fora do contrato terão que esperar mais. A indústria vai atender primeiro os contratos. Ela está preparada para isso. Além disso sem contrato é mais caro. Esses tópicos são pontos devem, pelo menos, ser discutidos com a equipe de vendas. A empresa tem que se preparar para atender a demanda, mas sempre que possível, a demanda contratada. Se isso for feito, o planejamento saberá planejar porque sabe a necessidade e a capacidade, a produção irá executar porque sabe o que tem para fazer, o departamento de compras poderá negociar contratos de fornecimento com os fornecedores para atender a produção. Isso é uma indústria puxada. Puxou mais, faz mais, puxou menos, faz menos.
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