Identificação dos fatores de insucesso na implementação de iniciativas estratégicas de manufatura

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1 Identificação dos fatores de insucesso na implementação de iniciativas estratégicas de manufatura Roberto Nanni (UNIFEI) Carlos Henrique Pereira Mello (UNIFEI) João Batista Turrioni (UNIFEI) Resumo Este trabalho aborda a implementação de sistemas de gestão na manufatura, identificando através de pesquisa bibliográfica, quais os fatores que possam contribuir para o insucesso na implementação ou na consolidação dos sistemas de gestão, também chamados de Iniciativas Estratégicas de Manufatura. Define-se seis fatores de insucesso e estabelece-se uma correlação entre eles, mostrando que esses fatores muitas vezes apresentam-se em conjunto, complementando-se uns aos outros. Palavras-chave: Sistema de gestão, Indicadores, Desempenho, Estratégia. 1. Introdução Toda organização busca em sua essência ser vencedora no negócio em que está inserida. Isso é uma condição necessária para a sobrevivência em longo prazo. Campos (2004) afirma que sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas. Ser vencedor não significa obrigatoriamente ser líder absoluto do mercado. Significa ser uma organização reconhecida e ter um bom desempenho e retorno financeiro para seus acionistas. Cada organização determina uma estratégia para seu negócio e busca cumpri-la para tornar-se vencedora. As estratégias corporativas são normalmente desdobradas para as diversas áreas e processos da organização. Para realizar esse desdobramento são utilizadas diversas metodologias reconhecidas no mercado, algumas estão listadas na tabela 1. Neste trabalho, essas estratégias desdobradas para a área de manufatura ou produção serão chamadas de Iniciativas Estratégicas de Manufatura (IEM). Garvin (1993) analisa que as Iniciativas Estratégicas de Manufatura (IEM) comumente implementadas não se relacionam diretamente com a estratégia corporativa das empresas. Ele propõe um modelo para desdobrar essas estratégias e relacioná-las às IEM. Quando as IEM não suportam as estratégias corporativas, servem apenas como programas de melhoria de curto prazo e não contribuem para o sucesso da organização. A conseqüência desta não coincidência de estratégias é que diversas empresas acabam tornando-se benchmark em desempenho do setor produtivo, mas não alcançam bons resultados globais e não se tornam vencedoras no negócio. Em outros casos, mesmo sem existir uma preocupação de implementar programas (IEM) que sustentem a estratégia corporativa, empresas obtêm grande sucesso e tornam-se líderes em seu segmento de atuação. Assim como, mesmo alinhando as IEM com a estratégia da organização, o resultado global pode não aparecer. Powell (1995) comenta que grandes empresas desistiram de suas IEM ou quebraram logo após serem reconhecidas como modelo de implementação. Isso ocorre porque são inúmeros os fatores que contribuem (positiva ou negativamente) para o resultado da empresa. Cua, McKone e Schroeder (2001) concluem que a implementação de diferentes IEM complementares na mesma organização leva a uma maior 1

2 probabilidade de sucesso. Yasmin, Wafa e Zimmerer (1995) avaliam a performance de empresas de manufatura nos EUA e observam que empresas de melhor performance têm implementado IEM, principalmente o Total Quality Management (TQM), mas observam também que a estratégia corporativa adotada é de diferenciação e possuem pessoas mais capacitadas, enquanto que as empresas de baixa performance possuem estratégias de baixo custo. IEM Característica Balanced Score Card (BSC) Desdobramento de metas da alta direção em todos os níveis da organização (Kaplan e Norton, 1997). Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) Planejamento (PDCA) e estabelecimento de metas anuais e de longo prazo (Campos, 1996). Total Quality Management Foco no cliente, interno e externo, envolvendo toda a organização (TQM) (Ho, 1999). Total Productive Maintenance Eliminação de perdas, através da capacitação e envolvimento (TPM) operacional (Shirose, 1995). Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ISO 9001 Foco na qualidade do produto ou serviço. Determinação de requisitos que podem ser verificados por parte externa (Moysés, 2003). Benchmarking Observar e aprender com os melhores do mercado (Silva, 2001). 5S Foco no ambiente de trabalho par melhorar o comprometimento e desempenho das pessoas (Silva et al., 2002) Prêmios de Excelência (PNQ) Gestão voltada para o resultado (FPNQ, 2004). Seis Sigma Uso da estatística para identificar oportunidades de melhorias e mensurar o resultado (Santos e Martins, 2003). Tabela 1 Iniciativas estratégicas de manufatura Diversas implementações de IEM não obtém o resultado esperado e as organizações não atingem as metas organizacionais corporativas. A complexidade de fatores que envolvem o sucesso de uma organização está muito além da escolha e da forma de implementar as IEM. Não podemos assumir que o fracasso de uma organização deveu-se exclusivamente por não ter escolhido a IEM mais adequada ou pela forma como foi implementada. É interessante também estender o raciocínio da correlação das IEM e a estratégia corporativa com as estratégias de outras áreas da companhia. Santos (2000) relaciona as IEM com o desenvolvimento das estratégias de recursos humanos e Martinez-Lorente et al. (2000) com as estratégias de marketing. Um dos fatores de insucesso na implementação das IEM ou metodologias de gestão é a definição do objetivo da implementação. Muitas empresas quando decidem por adotar uma IEM, colocam o processo de implementação como o objetivo de um setor ou divisão. Esse erro estratégico faz com que a organização perca o foco nos resultados estratégicos corporativos em detrimento da implementação de uma metodologia consagrada, ou seja, não correlacionam as estratégias corporativas as IEM. Não serão discutidos os fatores pelos quais uma organização obtém ou não obtém sucesso. Santos e Martins (2003) citam que o Seis Sigma se difundiu como uma proposta de mudança do modo de pensar os processos produtivos. A implementação de uma IEM geralmente leva a uma mudança de cultura na organização em todos os níveis. Os autores consideram como uma implementação de sucesso quando essa mudança cultural leva todos os colaboradores (nos diversos níveis) a pensar, se preocupar e agir com foco na qualidade (ou meio ambiente, segurança e saúde Os diversos fatores discutidos nesse trabalho, muitas vezes aparecem juntos, 2

3 complementando-se ou um sendo causa de outro. 2. Estratégia organizacional Conforme Campos (1996) define, toda organização deve ter uma direção clara a ser seguida. E essa direção é uma meta de longo prazo definida pela alta direção da organização. Como toda estratégia, ela deve ser uma base para as ações da direção da empresa, mas somente terá o efeito desejado se for permeada por toda estrutura operacional. É comum se ouvir no meio empresarial que a estratégia da empresa não pode ser amplamente divulgada, pois a concorrência poderia se aproveitar desse conhecimento. Com isso, as áreas operacionais não tem o conhecimento da direção a seguir. A metodologia GPD (Campos, 1996), assim como BSC (Kaplan e Norton, 1997) e outras, definem que o sucesso da organização depende do desdobramento dessa estratégia por todos os seus níveis. Dessa forma todos passam a saber claramente qual é o seu papel no desenvolvimento da empresa, mesmo que o planejamento estratégico permaneça restrito a direção. As iniciativas estratégicas de manufatura devem estar alinhadas com as metas de longo prazo da organização, conforme afirma Gianesi (1998). Muitas empresas carecem de uma visão macro, de longo prazo e definem suas metas apenas no nível de divisão ou área. Em alguns casos, as metas corporativas de longo prazo não são divulgadas e desdobradas para todos os níveis da organização e as áreas e divisões definem suas próprias metas sem buscar esse alinhamento. Quando as IEM adotadas não possuem esse alinhamento com as estratégias corporativas, pode ocorrer alguma ação corporativa que impossibilite ou impeça a implementação com sucesso da IEM ou um abandono da metodologia após um início de relativo sucesso. A direção a ser tomada é diferente do caminho tomado pela IEM. Pode-se citar o caso de uma indústria de bebidas que adotou a implementação de TPM como meio de capacitar a mão-de-obra e reduzir as perdas operacionais. O comprometimento de todos e a confiança no programa são fundamentais para o sucesso. A decisão de reduzir rapidamente os custos operacionais levou essa indústria a substituir a mão-de-obra por pessoas menos qualificadas, com salários menores (ou poderia ter buscado a terceirização de parte da produção), destruindo o comprometimento operacional. Segundo Santos e Martins (2003), os indicadores de desempenho da organização devem estar alinhados com o projeto seis sigma. Se os indicadores foram desenvolvidos de acordo com o planejamento estratégico, isso representa dizer que essa IEM está alinhada ao planejamento estratégico da empresa. A falta de alinhamento com a estratégia corporativa, ou a ausência desta, pode levar a um desalinhamento das IEM com as de outras divisões como Recursos Humanos, Marketing e Financeiro. Esse desalinhamento pode levar a organização a perder sua vantagem competitiva e comprometer seu futuro. Eventualmente esse desalinhamento pode surgir ao longo da implementação, devido a uma mudança da direção corporativa, que pode ocorrer quando a empresa está situada em um ambiente externo turbulento, ou conforme cita Ungan (2004), muita pressão externa. Gianesi (1998) conclui que essa mudança de curso pode dificultar ou até mesmo impedir a implementação da IEM. Ao analisar a evolução histórica da gestão da qualidade, Van der Wiele e Brown (2002) concluem que o alinhamento das IEM com as estratégias corporativas foi fator de sucesso da 3

4 continuidade dos programas e que a evolução dos sistemas levou a uma forte integração entre as estratégias corporativas e da qualidade. A falta de alinhamento da IEM com as estratégias corporativas da organização pode contribuir para o insucesso da implementação. Esse desalinhamento pode ocorrer devido a uma falta de orientação corporativa, como um planejamento estratégico bem definido ou simplesmente ausência de metas de longo prazo. Identica-se, então, como o primeiro fator de insucesso na implementação das IEM a falta de alinhamento da IEM com as estratégias da organização. 3. Comprometimento da direção Diversos autores discorrem sobre a importância do comprometimento da direção das empresas com os programas implementados para o sucesso destes. Chan et al. (2003) cita um caso de insucesso na implementação do TPM em uma indústria japonesa na década de 90. Entre as possíveis causas discutidas está a falta de comprometimento da alta direção e como conseqüência, falta de recursos e estrutura adequados para a implementação. Ho e Cicmil (1996) definem como fundamental o apoio da alta direção na implementação de um programa que leva a uma grande mudança de cultura, como o 5S. Principalmente para quebrar o medo da mudança e a acomodação na prática atual. Já Silva et al. (2002) discutem o problema da falta de apoio da direção após a implementação, fazendo com que o fracasso venha como a falta de continuidade do programa. Van der Wiele e Brown (2002) relatam que o apoio da alta direção é fundamental para o sucesso e continuidade do TQM, ou programas de qualidade. A direção e intensidade do apoio do CEO (chief executive officer) determinaram o nível de maturidade e evolução que os programas de qualidade tomaram ao longo de uma década. Uma das premissas básicas para a implementação de diversas IEM é o comprometimento da alta direção da empresa com o programa adotado (ABNT, 2000; TAYLOR e MEGAN, 1997). O comprometimento da alta direção não pode ser confundido com a aprovação ou simplesmente a concordância com a decisão de se implementar a IEM. A alta direção deve acreditar e ser um patrocinador do programa. Deve acompanhar os resultados e as etapas de implementação, cobrando o cumprimento dos prazos e metas definidas e acordadas na etapa de planejamento. Desta forma, a falta de comprometimento da alta direção pode ser considerada como um fator de insucesso na implementação da IEM. Essa falta de comprometimento pode ter duas causas principais: não acreditar no programa ou simplesmente se omitir sobre a implementação. Quando isso ocorre, a implementação da IEM deixa de ser prioridade. Qualquer contratempo que venha a ser encontrado pode significar uma barreira quase intransponível. Os mais comuns são corte ou boicote de verbas relativas ao programa ou desacreditação por parte da operação. A conclusão final para esses casos acaba sendo que a IEM não era realmente adequada para a organização naquele momento, eliminando uma possibilidade de sucesso do programa e da organização. 4. Objetivo do projeto A decisão por implementar uma IEM pode ser tomada pela direção por conhecimento da ferramenta ou, em algumas vezes, por desconhecimento. Toma-se a decisão porque outras empresas implementaram determinado programa e obtiveram sucesso. O risco dessa decisão é semelhante ao discutido no item 2 deste artigo. Assim como a estratégia competitiva de uma 4

5 empresa pode não ser adequada à outra (PORTER, 1996), a IEM que é adequada para uma organização, pode não ser para outra. Willoughby e Wilson (1997) relatam um caso onde um software de gestão da qualidade foi implementado de forma impositiva. Com a troca da direção, durante uma gestão provisória, onde o foco não foi colocado sobre o sistema, a implementação parou completamente, pois a gestão estava sendo feita de forma paralela, ou seja, não havia sido entendido quais benefícios o sistema estaria trazendo para a empresa. Em casos como esse, percebe-se que o foco de gestão, ou seja, o objetivo do projeto não está sobre o ganho que o sistema irá trazer para o resultado da operação, mas na implementação propriamente dita do sistema. As decisões passam a ser tomadas por que a metodologia ensina e não se preocupam em entender o porque de cada passo. Isso resulta em sistemas burocráticos, onde se trabalha para manter o sistema. Esse caso é muito comum em implementações de sistemas de gestão, tal como para a qualidade baseado na norma ISO 9001, quando o objetivo é ser uma empresa certificada. As atividades passam a ser executadas por que o sistema manda. Com isso não são utilizados indicadores de desempenho (CHAN et al., 2003) e a IEM não consegue apresentar resultado positivo. Em pouco tempo percebese que, se o sistema não existisse, o trabalho seria mais simples e mais eficiente e o resultado da IEM começa a declinar. O que se percebe nestes casos é que se esquece o resultado da operação. Todo esforço é aplicado ao máximo com foco na metodologia. Pode-se, portanto, considerar o terceiro fator de insucesso na implementação de IEM como o foco no método e não no resultado. 5. Implementação simultânea de diversas IEM Em alguns casos a organização decide por implementar diversas IEM simultaneamente. Isso por si só não pode ser entendido como um erro, mas deve ser planejado conjuntamente. A integração entre as IEM deve ser a maior possível para evitar competição entre elas. A contribuição que cada IEM pode trazer para a manufatura ou para o negócio deve ser bem entendida e deve-se buscar a maior sinergia possível. Conforme Cua, MacKone e Schroeder (2001), as IEM podem ser complementares, sinergizando os elementos comuns de cada uma (como o TQM, TPM e JIT - Just in Time) e melhorando a performance da organização como um todo. A condução desses projetos deve ser integrada e planejada em cada etapa para evitar disputas de recursos humanos e financeiros e conflitos de metodologias. Conflitos podem ocorrer quando iniciativas estratégicas de manufatura com foco na mesma dimensão são implementadas simultaneamente, como por exemplo, TPM e SGQ. As metodologias indicam formas diferentes de se atuar, mas buscam um objetivo comum, padronizar os processos, reduzir perdas e garantir a qualidade do produto e confiabilidade do processo. Se a implementação não é planejada e conduzida em conjunto, de forma integrada, o conflito por recursos certamente irá aparecer e, conseqüentemente, o foco de cada gestor (do projeto) será na metodologia, podendo prejudicar a resultado. Define-se a competição para a implementação de diversas IEM como mais um fator de insucesso. 6. Condução do processo de implementação A implementação de uma IEM ou sistema de gestão requer uma liderança que tenha domínio sobre a metodologia. Esse conhecimento pode ser adquirido ao longo da implementação com o apoio de recurso externo (consultoria). Outra forma é capacitar externamente a pessoa 5

6 responsável pela condução do processo com cursos específicos, tornando-o um especialista no assunto (ou como chamado na metodologia seis sigma, um Champion/Black Belt, ou Faixa Preta). De qualquer forma, é necessário conhecer o método e a forma de implementação, para que se entenda cada passo dado, ou cada ferramenta implementada, e possa conduzir os trabalhos para se atingir os resultados esperados. Dessa forma evitando cair na armadilha de focar o método (como discutido no tópico 4 deste artigo). As habilidades necessárias para se conduzir a implementação de uma IEM vão além do conhecimento do método e metodologia. O coordenador do processo precisa ter boa fluência e trânsito em todos os setores da organização, assim como bom relacionamento com os gestores, a fim de conscientizá-los da importância e benefícios do método. A falta de habilidade pode também ser decorrente de não haver uma pessoa específica para a coordenação da implementação, ficando essa tarefa dividida entre os diversos gestores da organização. Como os gestores têm como principal responsabilidade, a produção ou a gestão de seus processos, a implementação fica em segundo plano (CHAN et al., 2003; ARAVINDAN et al., 1996). Esse fator pode muitas vezes ser confundido com a falta de apoio da alta direção, que não forneceu recursos adequados (um coordenador ou especialista). A falta de habilidade na condução do processo de implementação pode ser considerado, sem dúvida, outro fator de insucesso na implementação, conforme relatado por diversos autores (AL-GHAMDI, 1998; ARAVINDAN et al., 1996; CHAN et al., 2003; UNGAN, 2004; WILLOUGHBY e WILSON, 1997). 7. Mudança de cultura Conforme comentado no início deste trabalho, a implementação de uma IEM leva a uma mudança de cultura na organização (ou em parte dela). Algumas metodologias, como por exemplo, o TPM (Shirose, 1995), prevêem uma etapa de preparação onde se desenvolve um trabalho de sensibilização antes ou com o início do processo de implementação. Consultorias especializadas muitas vezes recomendam um trabalho prévio de aculturamento ou preparação de todos os envolvidos, para que não se crie uma resistência à implementação por parte dos empregados e colaboradores. Ungan (2004) comenta que uma incompatibilidade entre a IEM e a cultura da organização pode afetar as decisões da direção e conseqüentemente o comprometimento desta com a IEM. Já Santos e Martins (2003) consideram que a cultura pode ser inicialmente diferente, mas será mudada com a implementação da IEM. Isso pode ser entendido também como falta de entendimento e conscientização da organização sobre a IEM, conforme Willoughby e Wilson (1997). A incompatibilidade entre a cultura da organização e a IEM a ser implementada também pode ser considerada como um dos fatores de insucesso. Cabe a coordenação do processo de implementação e a alta direção identificar esse fator previamente e tomar ações para a sua mitigação. Esse fator pode, no entanto, ser usado como uma explicação simples e fácil, quando falta o comprometimento da direção, para se encerrar a tentativa de implementação ou continuidade do programa. 8. Discussões e conclusões Diversos são os fatores de insucesso na implementação de Iniciativas Estratégicas de Manufatura, mas não existem fórmulas prontas ou receitas infalíveis para se evitar essas 6

7 armadilhas. Cada organização é única, assim como cada caso de implementação de uma IEM também é. O sucesso da implementação de uma IEM depende de como ela é considerada para a organização. A revisão bibliográfica realizada para este artigo identificou a existência de seis fatores de insucesso da implementação de IEM: falta de alinhamento da IEM com as estratégias da organização, a falta de comprometimento da alta direção, o foco no método e não no resultado, a competição para a implementação de diversas IEM, a falta de habilidade na condução do processo de implementação e a incompatibilidade entre a cultura da organização e a IEM a ser implementada. No início desse trabalho citamos que os fatores de insucesso identificados podem aparecer em conjunto, ou como causa um do outro. A figura 1 ilustra as correlações mais comuns entre eles. Falta de Alinhamento da IEM com a Estratégia da Organização Incompatibilidade Cultural Falta de comprometimento da direção Falta de habilidade para implementação Foco no método Competição entre as IEM Figura 1 Correlação entre os fatores de insucesso na implementação das IEM A gestão da qualidade (IEM) deve ser vista como um meio para se atingir o resultado da organização, e não como o resultado a ser atingido. Van der Viele e Brown (2002) concordam com esse raciocínio e afirmam que considerar a qualidade, com alguns princípios, a melhor maneira de se fazer um negócio é um conceito sustentável. A identificação dos fatores externos, dos fatores internos e o planejamento da implementação são fundamentais para que os obstáculos possam ser superados e se obtenha o sucesso da IEM. Trabalhos futuros poderiam se aprofundar e propor um modelo de gestão para a implementação de IEM de modo a se evitar a ocorrência dos fatores de insucesso. Também poderiam ser desenvolvidos estudos para se analisar os indicadores de performance organizacional como o principal fator na decisão de qual IEM ser implementada e de como avaliar a contribuição da IEM para o resultado corporativo da organização, ou seja, quanto a IEM contribuiu ou prejudicou determinado resultado. Estudos do impacto do comprometimento da alta direção sobre o sucesso da implementação de uma IEM também poderiam ser conduzidos. Sugere-se ainda um estudo com base em dados de campo para se quantificar a ocorrência desses fatores nas indústrias, assim como aprofundar o conhecimento das correlações entre os fatores. Referências ABNT; NBR ISO 9001:2000. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Normas Técnicas,

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