Conteúdos. 60 Respondentes em Portugal. Setores com maior participação no survey global

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2 Conteúdos Acerca deste relatório... 6 Sumário Executivo Inovar para crescer O que distingue os líderes dos seguidores Como inovar no seu negócio Principais conclusões Respondentes em Portugal Setores com maior participação no survey global 14% Indústria transformadora 12% Retalho 10% Tecnologia 6% Media e entretenimento 5% Informação e comunicação 5% Serviços de saúde 5% Outros 2 Inovação: ADN ou atitude?

3 Comentário de Manuel LopesdaCosta PwC Portugal Advisory Leader A inovação tem que ser uma atitude permanente até se transformar no ADN das nossas empresas. Perante as atuais dificuldades económicas, as empresas têm que encontrar soluções que lhes permitam ultrapassar os desafios que lhes são colocados todos os dias. No entanto, as melhores soluções serão sempre aquelas que forem inovadoras. Como sempre se referiu, se se continuar a fazer exatamente a mesma coisa, não será de admirar que se venham a obter os mesmos resultados ou parecidos. Os tempos são difíceis, e por isso mesmo importa apostar em programas de inovação que permitam, através de um pensamento estratégico estruturado, congregar soluções que respondam cabalmente às necessidades das empresas, levando em consideração o modelo holístico da interligação da estratégia com as pessoas, os processos e as tecnologias de informação. Conscientes dessa realidade, a PwC realizou o Global Innovation Survey. Os resultados recolhidos, que agora partilhamos consigo, permitem concluir que, em termos globais, 93% dos inquiridos preveem que o crescimento orgânico seja o fator que mais contribuirá para o aumento das receitas nos próximos cinco anos. As empresas líderes em inovação estimam que já capitalizaram cerca de 40 mil milhões de dólares diretamente devido à inovação e que, daqui a cinco anos, irão atingir 160 mil milhões de dólares de receitas extra. Isto prova não só a grande dimensão do retorno para os mais inovadores, mas também que as perdas para os que menos apostam em inovação serão significativas. E exemplos à escala mundial deste fenómeno existem em todas as indústrias. Os mercados financeiros podem tardar mas sempre reconhecem e remuneram os mais inovadores. O estudo que lhe apresentamos apurou ainda que 20% das empresas participantes, com melhor desempenho em inovação, têm um ritmo de crescimento mais acelerado e preveem resultados ainda mais animadores para os próximos anos. Em média, cada uma dessas empresas prevê conseguir arrecadar, durante os próximos cinco anos, mais meio milhar de milhão de dólares em receitas. Com este estudo, a PwC demonstra, e oferece aos seus clientes, uma perspetiva real sobre os benefícios, as práticas e as estratégias de inovação que despoletam o crescimento da receita e a redução dos custos. A questão não está em saber se a inovação deve ser uma atitude ou parte do ADN das nossas empresas. A inovação tem que ser uma atitude permanente até se transformar no ADN das nossas empresas. Inovação: ADN ou atitude? 3

4 Comentário de Professor Daniel Bessa Diretor-Geral da COTEC A necessidade de contrariar a todo o custo todos os fatores de eventual desperdício explica a obsessão das empresas portuguesas com temas como as métricas para avaliar os seus processos de inovação. Temos perante nós os resultados do Innovation Survey em boa hora desencadeado pela PwC. Foram inquiridos 1,757 executivos, de outras tantas empresas, de 30 setores de atividade, em 25 países sendo- -nos grato verificar uma boa representação das empresas portuguesas, com 60 respostas (num trabalho em que a COTEC Portugal se envolveu modestamente, limitando-se a promover a resposta ao questionário junto dos seus Associados). O mundo é, cada vez mais, uma aldeia global, não sendo de estranhar um elevado grau de alinhamento das respostas obtidas de executivos de topo de grandes companhias. As pessoas partilham a mesma informação e, muitas vezes, a mesma formação. Diferirão, quando muito, as circunstâncias ou o contexto em que operam, tanto as pessoas como as empresas, seja em matéria de ambiente macroeconómico, seja no que se refere ao ambiente cultural. Não admirará, por isso, que as respostas dos executivos portugueses surjam muito alinhadas com as dos seus congéneres dos outros países inquiridos. Daí que nos proponhamos incidir sobretudo nas diferenças identificadas. A diferença maior reside no foco principal da atuação das empresas portuguesas. Comparadas com as espanholas (as nossas vizinhas mais próximas), as europeias e as mundiais, enquanto estas se focam sobretudo num crescimento moderado (45% ou 46% do total das empresas, nos três casos), ou mesmo num crescimento agressivo (23% a 28% do total das empresas, nos três casos), as empresas portuguesas encontram-se sobretudo focadas em problemas de consolidação e de redução de custos de produção (prioridade de 40% das empresas portuguesas, que desce para valores entre os 17% e os 21% nos outros três casos). Só 38% das empresas portuguesas têm como prioridade um crescimento moderado, percentagem que desce para 10% no caso de um crescimento agressivo resultado das agruras de um universo empresarial que se vê confrontado com custos muito elevados, nomeadamente na frente financeira, agravados por balanços tradicionalmente caracterizados por muito baixos níveis de capitais próprios. A escassez de recursos faz-se sentir também na maior dependência das empresas portuguesas face a todas as formas de incentivos, sejam eles incentivos financeiros do Estado (58% em Portugal contra 48% no Mundo, em geral), incentivos fiscais (55% contra 49%), ou outros (47% contra 39%). É ainda, em parte, a necessidade de contrariar a todo o custo todos os fatores de eventual desperdício que explica a obsessão das empresas portuguesas com temas como as métricas para avaliar os seus processos de inovação, ou o ROI retorno dos seus investimentos em inovação (primeira preocupação de 70% das empresas portuguesas em matéria de gestão da inovação, acima das 69% que se preocupam com a 4 Inovação: ADN ou atitude?

5 gestão do talento e das 67% que atribuem grande importância aos processos de desenvolvimento de novas ideias). Repare-se que, a nível mundial, as preocupações maiores em matéria de gestão de inovação consistem em conseguir levar ideias inovadoras ao mercado de forma rápida e escalável (preocupação partilhada por 54% das empresas), e encontrar e conservar o melhor talento para fazer acontecer a inovação (53%). O fator cultural pesa sobretudo na tendência para um certo isolamento na forma como as empresas portuguesas conduzem os seus processos de inovação confiando relativamente pouco em parceiros exteriores. Estamos alinhados na importância atribuída aos clientes nos processos de inovação (85% das empresas, em Portugal, contra 86% no Mundo), e mesmo acima na importância atribuída a parceiros estratégicos (93% contra 87%), mas claramente abaixo na importância atribuída a fornecedores (52% contra 68%), aos académicos (35% contra 56%) e aos concorrentes (25% contra 35%), enquanto parceiros dos nossos processos de inovação. Numa inovação que se pretende cada vez mais aberta (um dos eixos por onde passa, hoje em dia, a inovação da inovação), apenas 23% das empresas portuguesas declaram socorrer-se da open innovation (32% em média mundial), percentagem que desce para 7% no que se refere ao recurso a incubadoras (10% em média mundial) e para 3% no que se refere à utilização da figura do corporate venture (11%, em média mundial). Em sentido contrário, 30% das empresas portuguesas declara socorrer-se do design thinking (contra apenas 20% em média mundial). Motivo de orgulho, pelo menos numa primeira análise, é o facto de 18 empresas portuguesas se encontrarem entre as 359 que constituem o Top 20 no que se refere à qualidade dos processos de inovação utilizados (5% das empresas do Top 20, contra uma percentagem que não excederia os 3% no total de empresas inquiridas). Este resultado só não deve ser mais valorizado porque exprime, em parte (embora menos do que em outros exercícios congéneres), uma autoavaliação por excesso em matéria de atitudes e de importância atribuída à inovação, sem correspondência nos resultados puros e duros dos processos de inovação. Decorre, desta falta de sintonia, o recurso a processos de inovação relativamente pouco formalizados, em que a inovação tende sempre a estar melhor posicionada enquanto prioridade estratégica (em termos de formulação) do que em domínios como o planeamento estratégico ou, mais prosaicamente, a capacidade de execução das estratégias delineadas. Mais um traço cultural, a relativa desorganização, a par da pouca confiança em terceiros, atrás aflorada. A inovação tende sempre a estar melhor posicionada enquanto prioridade estratégica do que em domínios como o planeamento estratégico ou, mais prosaicamente, a capacidade de execução das estratégias delineadas. Inovação: ADN ou atitude? 5

6 Acerca deste relatório Este relatório pretende determinar que papel terá a inovação nas novas formas de fazer negócio e como é que as empresas estão a capitalizar e beneficiar com a mesma, numa altura em que os processos estão a atingir a sua maturidade. Para tal, utilizando uma abordagem global, multissetorial e também local, o nosso relatório aborda três questões que consideramos fundamentais: 1. Como é que as empresas estão a usar a inovação para reduzir custos e fomentar o crescimento? 2. De que forma se estão a alterar as abordagens à inovação, particularmente no que se refere à adoção de processos mais disciplinados? 3. Quais são as melhores práticas e fatores essenciais ao sucesso da inovação e à obtenção de resultados tangíveis? Localização dos entrevistados 3% 11% 3% 3% 12% 19% 3% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 6 Inovação: ADN ou atitude?

7 Fig. 1 Distribuição dos participantes por país e caracterização da amostra portuguesa por setor e função 10% 3% 2% 4% 3% 28% 3% 3% 15% 3% 5% 3% 2% 2% 3% 2% 2% 2% 5% Tecnologia Informação e comunicação Media e Entretenimento Banca Outros serviços financeiros Agricultura Automóvel Serviços Indústria Química Bens de Consumo Engenharia e Construção Indústria transformadora Serviços de saúde Metal Petróleo, gasolina, gás Farmacêuticas Retalho Transportes Utilities 3% 8% 3% 3% 9% 1% 10% 5% 1% 4% 7% 1% CEO/MD Chairman CFO/FD Diretor de Recursos Humanos Responsável de Estratégia CMO/Responsável de Marketing Responsável de I&D/Desenvolvimento do produto Responsável de Inovação Chief Information Office (CIO) Chief Technology Officer (CTO) COO/Responsável por Operações 6% 7% 9% Para responder a estas questões, a PwC questionou 1,757 executivos (C-suite e executive-level), de mais de 25 países e 30 setores, responsáveis por supervisionar a inovação nas suas empresas, sobre qual consideram ser o impacto da inovação no crescimento e no futuro destas. Inovação: ADN ou atitude? 7

8 Este é o maior e mais completo estudo deste tipo sobre inovação, com uma perspetiva global, multissetorial e também local. Em Portugal foram entrevistados 60 executivos de empresas dos setores de Consumer and Industrial Services (75%), de Technology, Information, Communication and Entertainment (20%) e de Financial Services (5%), de diferentes mercados (figura 1). Adicionalmente, foram ainda conduzidas entrevistas aprofundadas com os PwC Global Innovation Leaders, bem como com executivos de empresas portuguesas com práticas de inovação já estabelecidas. Inovações incrementais são alterações a um produto ou serviço existente, com o objetivo primário de proteger a quota de mercado. Geralmente, os concorrentes respondem rapidamente a este tipo de inovação. As inovações disruptivas referem-se a alterações muito mais significativas, ligadas por exemplo às tecnologias e aos modelos de negócio das empresas, criando vantagens competitivas mais acentuadas do que as inovações incrementais. Uma inovação disruptiva, com sucesso, permite que a empresa aumente as receitas e melhore a sua posição no mercado. Uma inovação radical cria alterações drásticas a um produto ou serviço, podendo mesmo criar negócios completamente novos. As inovações deste tipo acontecem mais raramente, mas conseguem gerar um crescimento exponencial. Quando os líderes mencionam a inovação, referem-se a um processo que deverá gerar mais receitas, mais eficiência e maior eficácia no mercado, seguindo assim a máxima de que inovar por inovar não é a chave do sucesso, sendo a solução inovar para crescer. As conclusões deste estudo permitiram criar um diagrama explicativo, que consideramos ser o modelo PwC para a inovação, e que poderá encontrar no capítulo 3 deste relatório. Este diagrama aponta para as melhores práticas e os fatores críticos de sucesso no que se refere à definição, sistematização e execução de processos de inovação que permitam gerar resultados mais tangíveis. Para aceder aos respondentes portugueses, a PwC contou com a colaboração da COTEC, Associação Empresarial para a Inovação, que disponibilizou a sua rede de contactos. Para a recolha e tratamento da informação, a PwC contou com o apoio de uma entidade externa totalmente independente. 8 Inovação: ADN ou atitude?

9 Sumário Executivo A principal tendência, comprovada pelos resultados recolhidos no Global Innovation Survey, diz-nos que a inovação está a sair da margem para entrar no core do negócio, numa correlação clara com o crescimento. Assim, os executivos que mais rapidamente compreenderem e se adaptarem a este processo de transição serão os que mais poderão ganhar com ele. Inovação: ADN ou atitude? 9

10 93% Noventa e três por cento dos inquiridos preveem que a inovação orgânica seja o fator que mais contribuirá para o crescimento das receitas nos próximos cinco anos. As respostas recolhidas permitiram identificar quatro grandes tendências de mudança, no que respeita ao papel da inovação nas empresas: 1. A inovação acelera o crescimento O estudo global permite concluir que, nos últimos três anos, as empresas que lideraram os processos de inovação cresceram 16% mais depressa que as empresas menos inovadoras, e mostraram-se mais otimistas em relação ao crescimento futuro. Foi ainda possível perceber que as 20% empresas mais inovadoras preveem conseguir alcançar um crescimento cerca de três vezes superior às 20% concorrentes menos inovadoras, ou seja, 10.2% por ano contra 3.8% por ano 1. Concluímos assim que, atualmente, a inovação é a mais poderosa alavanca para o crescimento das receitas nas empresas. 2. A atitude dos executivos está a mudar A inovação foi, durante muito tempo, considerada um feudo das empresas tecnológicas ou de bens de consumo, e de alcance exclusivo às empresas de países desenvolvidos, mas os executivos parecem reconhecer, agora, que a inovação desempenhará um papel fundamental na sustentabilidade dos negócios a longo prazo. As conclusões deste estudo mostram que a inovação pode ser um fator de crescimento para qualquer empresa, independentemente do seu setor ou localização geográfica: o top 20% das empresas mais inovadoras inclui empresas que operam nas mais diversas áreas desde cuidados de saúde, ao setor automóvel, passando por serviços financeiros nos mais diversos países desde a Holanda ao Brasil. 3. A inovação está a inovar A indústria está, num ritmo que tende a acelerar, a inovar nos próprios processos de inovação, sendo as novas tecnologias um dos principais catalisadores desta mudança. Atualmente, ao lado das iniciativas de inovação que se referem à tecnologia e aos produtos, surgem novas estratégias de inovação, disruptiva ou mesmo radical, que envolvem os modelos de negócio, a experiência do cliente e os sistemas operacionais. Também a colaboração surge agora como um fator essencial para fazer acontecer a inovação, tanto com parcerias dentro da organização, reduzindo as fronteiras entre setores, como com parceiros externos, chamando clientes, fornecedores e até mesmo concorrentes a participar no processo. 1 Foi elaborado um ranking para efetuar as principais comparações das 1,757 empresas analisadas neste estudo: para determinar o top 20% das empresas mais inovadoras (359 empresas), bem como as 20% menos inovadoras (395 empresas), foram analisadas as respostas a todas as questões que analisam a importância da inovação para as empresas, o apetite que têm por inovação, a proporção de receitas anuais derivadas de novos produtos ou serviços lançados durante o último ano, o investimento em inovação em proporção com as receitas da empresa, a proporção de produtos e serviços coproduzidos com parceiros externos e o crescimento previsto para os próximos cinco anos. A cada um destes atributos foi atribuída uma pontuação de 1 a 5, sendo que as empresas que estão no top 20% alcançaram pontuações superiores a 23 em 30, e as 20% menos inovadoras não alcançaram os 15 pontos em 30. Foi também analisado o crescimento das receitas dos últimos três anos das empresas mais inovadoras, comparando-o com o das empresas menos inovadoras, utilizando informação disponível publicamente. 10 Inovação: ADN ou atitude?

11 4. Os processos de inovação estão a ser disciplinados As respostas dos líderes em inovação mostraram que, para crescer realmente, é necessário definir metas de gestão e estratégias de inovação que determinem onde, como e quanto a empresa quer inovar. Definir objetivos significa equilibrar impulsos que se podem revelar arriscados no âmbito do negócio, sendo necessário alternar inovação incremental com inovação disruptiva e radical, dar espaço à liberdade de criação com o apoio de um processo disciplinado e aliar uma liderança visionária a uma gestão eficiente. Deste modo, toda a estratégia de inovação, para ser corretamente executada, desde a liderança à gestão do talento, passando pela estrutura da organização e pelas métricas de performance, deve ser planeada. Tendo em conta estas conclusões, este relatório explora também o modelo para a ponderação das escolhas mais desafiantes que as empresas devem tomar, de modo a formular uma estratégia de inovação vencedora e que tenha aplicação prática. Inovação: ADN ou atitude? 11

12 1. Inovar para crescer Os resultados do Global Innovation Survey mostram-nos que o crescimento é a grande prioridade das empresas para os próximos cinco anos, com 71% dos participantes a afirmar estarem focados em crescer de forma moderada ou mesmo agressiva. 12 Inovação: ADN ou atitude?

13 O cenário económico levou os executivos portugueses a demonstrar algum pessimismo quanto ao crescimento das suas receitas nos próximos anos, sendo que a maioria das empresas inquiridas estará focada na consolidação de resultados e na redução de custos (40%) (figura 2), resultados similares aos que a PwC obteve no seu CEO Survey Os executivos portugueses foram mais cautelosos nas previsões para os próximos cinco anos, que os vizinhos espanhóis. Em Espanha, 73% dos inquiridos espera que as receitas cresçam moderada a agressivamente, numa expectativa mais otimista que a geral europeia. Fig. 2 Qual das seguintes afirmações descreve as ambições da sua empresa, em termos de crescimento das receitas, para os próximos cinco anos? Estamos concentrados num crescimento agressivo 10% 28% 23% 26% Estamos a apostar num crescimento moderado 38% 45% 46% 45% A nossa principal preocupação é a consolidação e redução de custos 40% 17% 20% 21% Esperamos voltar a crescer 12% Portugal Espanha Europa Global 10% 10% 9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 2 PwC, CEO Survey Portugal (2013), Inovação: ADN ou atitude? 13

14 O Grupo reconhece que o setor está em mudança e que, nesse sentido, a inovação é uma das ferramentas essenciais para o crescimento sustentado. António Vidigal, Presidente do Conselho de Administração da EDP Inovação Fig. 3 Quão importante é a inovação para o sucesso da sua empresa hoje e daqui a cinco anos? Muito importante Algo importante Nem importante nem relevante 3% 3% Quase irrelevante 3% 3% Nada relevante 0% 5% 5% 2% 2% 1% 8% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 37% 40% 43% 43% 43% 47% 48% 51% Portugal hoje Portugal daqui a cinco anos Global hoje Global daqui a cinco anos Numa definição simples, inovar significa implementar novas soluções para necessidades existentes, através de ideias que criam valor para a empresa, os acionistas e os clientes. Mas, na sua forma mais poderosa, inovação significa também catalisar o crescimento rápido da receita, a par de um posicionamento mais competitivo no mercado, de uma maior satisfação do cliente e de uma redução de custos na empresa. Muitos executivos afirmam que a inovação deve ser vista em pé de igualdade com a eficácia operacional da empresa, ou seja, como uma questão central para a gestão. Num estudo recente da PwC, Unleashing the Power of Innovation 3, 74% dos líderes de empresas entrevistados concordam que a inovação e a eficiência operacional são igualmente importantes para o sucesso de uma empresa. Neste estudo, entre os 1,757 executivos entrevistados, há um reconhecimento geral de que a inovação irá desempenhar um papel fundamental na sustentabilidade dos negócios a longo prazo. Grande parte dos executivos (43%) descreve a inovação como uma necessidade competitiva para o sucesso das empresas, com outros 40% a apontá-la como um dos fatores mais importantes. Portugal segue esta tendência: 47% dos inquiridos reconhecem na inovação uma prioridade estratégica muito importante para o sucesso das suas empresas, com outros 43% a considerarem a inovação bastante importante (figura 3). 3 PwC, Unleashing the Power of Innovation (2013), 14 Inovação: ADN ou atitude?

15 António Vidigal, Presidente do Conselho de Administração da EDP Inovação, destaca que o Grupo reconhece que o setor está em mudança e que, nesse sentido, a inovação é uma das ferramentas essenciais para o crescimento sustentado. Não só a inovação ganhou importância em relação ao passado, como, segundo consideram os 1,757 executivos que participaram neste estudo, essa importância tende a aumentar com o tempo. Quando colocam em perspetiva a importância da inovação no prazo de cinco anos, os números tendem a aumentar, revelando a crescente importância da inovação nos negócios. Em termos globais, a percentagem de executivos que considera que a inovação será uma necessidade competitiva aumenta de 43% hoje para 51% daqui a cinco anos. No entanto, em Portugal, não se verifica este aumento. A variação da importância dada à inovação pelos executivos portugueses entrevistados, entre hoje e um prazo de cinco anos, varia em apenas um ponto percentual, permitindo concluir que, apesar dos inquiridos reconhecerem a importância de apostar na inovação, não esperam um aumento futuro significativo dessa importância em Portugal. Novas rotas para o crescimento Dado o ambiente económico global, as empresas foram obrigadas a procurar novas rotas para atingir o crescimento. Questionados sobre qual seria o maior impulsionador do aumento das receitas nas empresas, 93% dos 1,757 executivos entrevistados afirmaram que o crescimento orgânico (da própria organização, através da inovação) irá conduzir a uma maior proporção de aumento de receitas, do que o crescimento inorgânico (relacionado com fusões e/ou aquisições). Para que as ambiciosas taxas de crescimento previstas sejam alcançadas (os executivos apontam para um crescimento de 35.4%, em média, para os próximos cinco anos) (figura 4), as empresas terão de olhar para além das fusões e/ou aquisições e das estratégias de I&D. As opções de crescimento que produziram resultados no passado são, agora, menos viáveis. Há quatro alavancas essenciais para o crescimento da receita: inovação, digitalização, impacto no cliente e a globalização, afirmou David Percival, Global Client Innovation da PwC. Há cinco anos, a globalização seria a mais poderosa alavanca para o crescimento e qualquer empresa estaria a falar da China. Mas agora, a alavanca de crescimento que tem maior impacto é a inovação, e esta tendência parece destinada a continuar. Inovação: ADN ou atitude? 15

16 Há numerosas lições sobre inovação que podem ser emprestadas, adaptadas e postas a funcionar para qualquer empresa. Rob Shelton, líder da Global Innovation Strategy da PwC Inovação é um multiplicador do crescimento Existe uma forte relação entre o crescimento e a inovação: as 20% empresas mais inovadoras cresceram, nos últimos três anos, 16% mais que as 20% menos inovadoras. Além disso, o quintil mais inovador prevê um aumento do crescimento duas vezes superior à média global, e três vezes mais acentuado do que o previsto pelas empresas do quintil menos inovador (figura 4). Deste modo, tudo indica que as empresas com melhores práticas de inovação estão mais confiantes sobre o futuro. No que se refere às empresas menos inovadoras, recomenda-se que reflitam sobre as potenciais receitas adicionais que não estão de momento a considerar, e sobre o impacto que esta situação pode ter, tanto nos preços das ações, como no retorno para os acionistas. Fig. 4 Previsão das taxas de crescimento das receitas para os próximos cinco anos % 20% mais inovadoras % Média global % 20% menos inovadoras Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 16 Inovação: ADN ou atitude?

17 Fig. 5 Distribuição geográfica das 20% empresas mais inovadoras deste estudo Índia 48% Percentagem de empresas entrevistadas que alcançaram o top 20% das mais inovadoras Holanda 44% Emirados Árabes Unidos 38% Arábia Saudita 34% Inovação é para todos Ao analisar a composição, em termos geográficos, do top 20% das empresas mais inovadoras deste estudo (figura 5), podemos observar que a Índia apresenta quase metade das empresas neste quintil. Os mercados emergentes Índia, Médio Oriente, Brasil, Rússia e China dominam a metade superior da tabela, ao lado dos países europeus em crise, como Portugal, que é, dos 25 países analisados, o quinto com empresas mais inovadoras, ficando assim à frente das economias fortes do norte e centro da Europa. Note-se que o retrato português refletido nesta tabela espelha mais a cultura das empresas e o apetite dos executivos portugueses por inovação do que os resultados práticos obtidos: a inovação tem vindo a ganhar importância nas empresas portuguesas e, em tempo de crise económica, o investimento em inovação, calculado em proporção com as receitas da empresa, tem crescido; no entanto, nos índices de inovação e competitividade, o país continua a ficar para trás 4, ou seja, em termos de resultados, Portugal continua aquém das próprias expectativas. No Barómetro de Inovação da COTEC reflete-se esta imagem do país: em termos de condições para a inovação, Portugal está em 29.º lugar, no que toca aos recursos para a inovação está em 30.º e em termos de processos em 25.º. Já em termos de resultados, Portugal é empurrado para o 39.º lugar. Portugal 30% Espanha 30% Brasil 28% Rússia 25% China 22% Canadá 22% EUA 19% Países Nórdicos 19% Japão 18% Reino Unido 17% Coreia do Sul 10% França 9% Alemanha 9% Itália 8% Suíça 8% 4 No Global Competitiveness Index ( ) do World Economic Forum, em termos de inovação, Portugal está em 37.º lugar. No Innovation Digest (Janeiro 2013), Barómetro de Inovação da COTEC, Portugal posiciona-se no 31.º lugar. Inovação: ADN ou atitude? 17

18 Fig. 6 Qual das seguintes afirmações descreve da melhor forma o apetite da sua empresa por inovação? Portugal Global 28% Somos verdadeiros pioneiros em inovação 19% Somos líderes, mas 35% atualmente não estamos 50% a liderar 37% Somos seguidores 30% 0% Não somos inovadores 1% Todas as indústrias e países estão a adotar melhores práticas de inovação, independentemente do setor e do clima económico em que operam, e porque a inovação não se limita a um pequeno número de indústrias ou países, há numerosas lições sobre inovação que podem ser emprestadas, adaptadas e postas a funcionar para qualquer empresa, defendeu Rob Shelton, líder da Global Innovation Strategy da PwC. Apenas 19% dos 1,757 participantes se consideram verdadeiros pioneiros em inovação, com metade dos respondentes a descreverem-se como líderes que atualmente não estão a liderar e 30% a admitir que são seguidores. Já em Portugal, a maioria dos executivos entrevistados admitiu que as suas empresas são seguidoras no que se refere à inovação, mas 28% consideram-se verdadeiros pioneiros (figura 6). A inovação transformou-se numa necessidade competitiva, pelo que os líderes empresariais precisam de perceber que os pioneiros da inovação já existem dentro da indústria e em todas as partes do mundo, alertou Rob Shelton, líder da Global Innovation Strategy da PwC, e que se não estão entre os pioneiros, têm que estar prontos para enfrentar esse desafio competitivo. 18 Inovação: ADN ou atitude?

19 2. O que distingue os líderes dos seguidores Os dados recolhidos mostram que as 20% empresas mais inovadoras estão a crescer mais depressa que as menos inovadoras. Interessa, por isso, perceber o que as distingue das restantes organizações. Inovação: ADN ou atitude? 19

20 As empresas que adotam a inovação sem uma noção clara do seu propósito correm o risco de se tornarem centros de pesquisa que dependem da sorte para comercializar as inovações e gerar retornos significativos. Inovam com propósito Os líderes em inovação alinham as práticas de inovação com os objetivos que tencionam alcançar em termos de negócio. Sem este alinhamento, far-se-á apenas inovação por inovação, e não inovação para crescer. As empresas que adotam a inovação sem uma noção clara do seu propósito correm o risco de se tornarem centros de pesquisa que dependem da sorte para comercializar as inovações e gerar retornos significativos. Fig. 7 Qual das seguintes é a sua maior preocupação atualmente? 20% 27% 22% 22% Desenvolver a correta estratégia de negócio Desenvolver a correta estratégia de inovação para alcançar as ambições de crescimento As 20% empresas mais inovadoras deste estudo estão sobretudo preocupadas em desenvolver a correta estratégia de inovação (32%, comparados com uma média global de 27%). Em Portugal, essa preocupação continua a não ser uma prioridade para os executivos, com apenas 22% dos inquiridos a mostrarem-se preocupados com o planeamento e com 30% a darem prioridade à execução do modelo operacional que utilizam atualmente (figura 7). De facto, todas as empresas, das mais às menos inovadoras, reconhecem a urgência de alcançar uma implementação bem-sucedida em termos de inovação. O que as respostas das empresas mais inovadoras permitem inferir é que, para conseguir executar o modelo operacional da inovação e fazê- -lo refletir em redução de custos e aumento de receitas, será importante apostar no planeamento estratégico desse modelo. Com uma correta estratégia é mais provável conseguir resultados com impacto. 25% 29% 27% 30% Desenvolver o correto modelo operacional para a inovação Executar este modelo operacional para fazer acontecer a inovação Portugal Global 20 Inovação: ADN ou atitude?

21 Têm uma estratégia de inovação clara Para o sucesso de implementação de uma estratégia de inovação, esta deve ser clara e coerente: 79% das 20% empresas mais inovadoras entrevistadas no âmbito do Global Innovation Survey afirmam ter uma estratégia de inovação bem definida, considerando este aspeto um alicerce para o sucesso da sua execução. No entanto, em termos de globais, menos de dois terços (63%) das empresas acreditam ter desenvolvido uma boa estratégia de inovação sendo que, em Portugal, esse valor desce para 55% (figura 8). Quanto aos países líderes nos rankings mundiais de inovação, estes apresentam valores um pouco mais elevados neste indicador, com 63% dos respondentes da Suíça a concordarem que têm uma estratégia de inovação bem definida e 67% dos respondentes dos EUA a darem a mesma resposta. 55% Em termos globais, menos de dois terços (63%) das empresas acreditam ter desenvolvido uma boa estratégia de inovação sendo que, em Portugal, esse valor desce para 55%. Fig. 8 A nossa empresa tem uma estratégia de inovação bem definida Global 3% 9% 25% 43% 20% Portugal 8% Espanha 37% Resultado Concordo : 63% 30% 25% Resultado Concordo : 55% 1% 20% 61% 17% Suiça 5% 15% 18% Resultado Concordo : 78% 39% 24% Resultado Concordo : 63% EUA 4% 8% 21% 58% 9% Resultado Concordo : 67% Concordo plenamente Concordo Discordo Discordo plenamente Nem concordo nem discordo Inovação: ADN ou atitude? 21

22 Os dados recolhidos permitem reconhecer uma forte ligação entre a definição clara da estratégia de inovação e o sucesso da mesma: no último Global Competitiveness Index do World Economic Forum, em termos de inovação, a Suíça lidera o ranking e os EUA encontram-se na 7ª posição. Portugal, onde menos executivos concordaram ter uma estratégia de inovação bem definida, encontra- -se em 37.º lugar, perto da vizinha Espanha, onde apesar de 78% dos executivos terem afirmado que as suas empresas têm uma estratégia de inovação bem definida, os resultados não correspondem, encontrando-se o país em 31.º lugar. Segundo os dados recolhidos pelo Global Innovation Survey, os programas de inovação nacionais falham logo na formulação da estratégia de inovação, um aspeto subestimado por quase metade dos executivos entrevistados (45%). Fig. 9 Qual das seguintes afirmações melhor descreve a forma como a sua empresa gere os processos de inovação? 45% De uma forma estruturada, há um alinhamento desde o conceito até ao mercado Portugal 25% Formalmente, todas as atividades de inovação são coordenadas e geridas com máxima eficiência 30% Informalmente, os projetos surgem de necessidades do mercado ou de boas ideias geradas internamente Optam por uma abordagem mais formal e estruturada As empresas mais inovadoras preferem, claramente, uma abordagem mais estruturada à inovação: só um quinto (21%) das empresas líderes gere a inovação de forma informal. Em termos globais, 26% das empresas continua a gerir a inovação de forma informal e, em Portugal, essa proporção aumenta para 30% (figura 9), o que se reflete num desafio colocado aos executivos nacionais, que continuam a depender de estruturas informais para inovar nas suas empresas. O responsável pela inovação de uma das maiores empresas portuguesas do setor tecnológico confirma a tendência para a informalidade no que toca à inovação em Portugal, descrevendo que naquele grupo a inovação vai ocorrendo ao longo do ano de forma espontânea ou como reação a situações que ocorrem no mercado, a par da criação de planos de atividades pelas áreas de negócio e técnicas de suporte que definem o que vão querer fazer durante o ano, seguindo as linhas estratégicas definidas pelas empresas. 41% De uma forma estruturada, há um alinhamento desde o conceito até ao mercado Global 32% Formalmente, todas as atividades de inovação são coordenadas e geridas com máxima eficiência 26% Informalmente, os projetos surgem de necessidades do mercado ou de boas ideias geradas internamente É um equívoco comum, pensar que a inovação é uma atividade acidental, que não pode ser planeada, criada, forçada ou disciplinada, mas essa crença de que a disciplina mata a inovação é infundada. De facto, dos executivos portugueses entrevistados, muitos já gerem a inovação formalmente (25%) ou de uma forma estruturada (45%) (figura 9). 22 Inovação: ADN ou atitude?

23 Fig. 10 Qual das seguintes abordagens pensa que irá conduzir às inovações que levarão a um maior crescimento na sua empresa? Incubadoras Grupos de corporate venture 3% 7% Open innovation Liberdade individual para conduzir projetos de inovação Design thinking 10% 11% 20% 23% 25% 30% 32% 37% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Portugal Global Na EDP Inovação, quando alguém descobre uma melhor maneira de fazer as coisas, todo o Grupo tende a adotar essa maneira, em todas as geografias e independentemente da área de negócio, explica António Vidigal. Existe um processo formalizado: temos uma pessoa bastante sénior cujo papel é garantir que as novas ideias são transmitidas a todas as áreas do Grupo. Para o processo de inovação ser transversal a toda a empresa, cada grupo de especialistas e pessoas interessadas no tema, presidido por um membro da Comissão Executiva, reúne trimestralmente para decidir o que fazer e quem deve fazer o quê, especificou António Vidigal. Depois, semestralmente reúne um comité de inovação em que se faz um balanço paralelo de todos os grupos. Exploram uma maior variedade de modelos operacionais As empresas líderes procuram inovar na forma como fazem acontecer a inovação, para conseguirem alcançar as metas de crescimento que desejam, considerando métodos tradicionais, como fusões, aquisições e estratégias de I&D, inadequados. A área da inovação encontra-se numa fase de mudança, na qual os modelos operacionais e as métricas para o business as usual entram em conflito com os modelos e métricas necessários para fomentar a inovação para o crescimento. Para impulsionar taxas de crescimento tão elevadas como as planeadas (figura 4), as empresas do top 20% das mais inovadoras estão a apostar em novos modelos, como incubadoras e grupos de corporate venture (similares ao tradicional empreendedorismo, referem-se a start-ups criadas dentro das organizações que procedem à seleção e desenvolvimento de novas atividades de negócio, com o objetivo de aumentar as vendas, lucros, produtividade ou qualidade), open innovation (colaborar com parceiros externos), culturas de liberdade individual para conduzir projetos de inovação e design thinking (gerar soluções inovadoras para resolver problemas, priorizando o trabalho colaborativo em equipas disciplinadas). Em Portugal, a alteração das abordagens está ainda num momento embrionário, pelo que a maioria dos executivos (37%) opta por começar a dar espaço e liberdade aos colaboradores para conduzirem projetos de inovação e discutirem ideias e a sondar o mercado para encontrar novas necessidades, recorrendo ao design thinking (30%) (figura 10). Importa ainda referir que as abordagens preferidas das empresas mais inovadoras tendem a ser as incubadoras e os grupos de corporate venture, dois métodos que, em termos globais, não apresentam uma aposta significativa (10% e 11% respetivamente). Inovação: ADN ou atitude? 23

24 Apostam numa maior proporção de inovação disruptiva e radical O quintil das empresas mais inovadoras está a adotar uma carteira de inovação mais equilibrada, apresentando avanços proporcionais em inovações disruptivas e radicais de 40% a 50%. Portugal segue esta tendência, evidenciando que 41% a 52% dos esforços são aplicados na inovação disruptiva e radical, (figura 11) focada, principalmente, na inovação dos produtos, que se destaca como a rubrica prioritária para a inovação (47%), tal como acontece em termos globais. As prioridades variam amplamente por setor. Por exemplo, no setor da saúde e farmacêutico a prioridade recai sobre inovar nos produtos, no setor dos media e entretenimento, a prioridade é a tecnologia e a inovação dos serviços surge como prioridade para os transportes. Esta é uma das principais tendências demonstradas pelo Global Innovation Survey: embora a inovação em produtos continue a ser a principal prioridade, a vantagem que a rubrica tem sobre a tecnologia e os serviços não é tão significativa como há cinco anos, sobretudo porque esta é uma altura em que um número considerável de empresas está a concentrar-se na inovação do modelo de negócio e na experiência do cliente, inclusivamente em Portugal. Fig. 11 Quão significantes serão as suas inovações nas seguintes áreas, durante os próximos três anos? Destas áreas, qual é a prioridade para inovação nos próximos 12 meses? Dados para Portugal Produtos 18% 27% 43% Serviços 47% 23% 18% Tecnologia 37% 40% 12% Sistemas e processos 42% 37% 13% Cadeia de fornecimento 43% 33% 8% Experiência do consumidor 42% 35% 12% Modelo de negócio 48% 28% 15% 0 Portugal Global Incremental Rubrica prioritária 24 Inovação: ADN ou atitude?

25 Inovação não é só tecnologia: queremos também inovar na forma como nos relacionamos com o cliente. Responsável de inovação de uma empresa portuguesa do setor tecnológico Planeiam uma maior variedade de inovações no modelo de negócio A inovação, conforme já foi referido, já não diz apenas respeito às tecnologias ou aos produtos e serviços das empresas. Os líderes estão, cada vez mais, a usar a inovação para alterar os seus modelos de negócio e definir novas maneiras de criar valor para a empresa. Uma das alterações mais comuns, aliada à inovação das tecnologias, é a tentativa de chegar a novos clientes ou melhorar o serviço prestado aos clientes insatisfeitos. De facto, 91% dos executivos portugueses planeiam inovar neste sentido nos próximos três anos (figura 12). Fig. 12 Quais das seguintes tipologias de inovação no modelo de negócio irá implementar nos próximos três anos? Melhorar a experiência do cliente Encontrar novas formas de comercializar produtos e serviços existentes Servir novos clientes e/ou clientes insatisfeitos Oferecer novas propostas de valor Reduzir custos 71% 75% 79% 78% 77% 79% 81% 85% 91% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 65% Portugal Global Inovação: ADN ou atitude? 25

26 A par da procura de novos clientes, as empresas planeiam melhorar a experiência do cliente, oferecendo os produtos e os serviços de forma mais inovadora, fazendo-os valer pela qualidade dos resultados e da experiência do consumidor (o plano de 81% dos executivos portugueses). O responsável pela inovação numa empresa portuguesa do setor tecnológico destacou, em entrevista, que pretende explorar e alargar as fronteiras de negócio para áreas adjacentes de forma a ir ao encontro das necessidades dos clientes, frisando que a inovação não é só tecnologia: queremos também inovar na forma como nos relacionamos com o cliente. As empresas estão a começar a inovar e comercializar novas propostas de valor aos seus clientes, oferecendo soluções que satisfazem as necessidades por completo, em vez de disponibilizar apenas um produto ou serviço isto reflete o plano de 79% dos executivos portugueses. Os dados correspondentes às empresas líderes em inovação, mostram que estas alterações aos modelos de negócio são uma poderosa fonte de crescimento. Planeiam colaborar muito mais As empresas participantes neste estudo e classificadas como mais inovadoras apostam nas vantagens da colaboração e planeiam colaborar muito mais do que as menos inovadoras, criando duas vezes mais produtos e serviços em parceria com clientes do que as menos inovadoras. A diferença é ainda maior quando analisamos a proporção de produtos criados com outros parceiros. Levar as empresas a colaborar para inovar não parece ser um problema para os executivos portugueses, dos quais 93% planeiam usufruir de parcerias estratégicas, 85% planeia colaborar com clientes e 25% planeiam mesmo colaborar com concorrentes (figura 13). Ainda assim, na maioria das rubricas, Portugal ainda está afastado da crescente tendência global. Para se manterem na corrida, as empresas devem considerar prioritário o investimento em inovação. Fig. 13 Com quais, dos seguintes, planeia colaborar, durante os próximos três anos, para obter produtos e serviços inovadores? Portugal Global Parceiros 93% estratégicos 87% 85% Clientes 86% 52% Fornecedores 68% 35% Académicos 56% 25% Concorrentes 35% 26 Inovação: ADN ou atitude?

27 Investem uma maior proporção das receitas no financiamento em inovação As 20% empresas mais inovadoras investem, em média, 14.8% das suas receitas em inovação, cinco vezes mais do que as 20% menos inovadoras, que investem apenas 3.1%. Este maior gasto em inovação resulta numa maior proporção da receita gerada a partir de novos produtos e serviços. As empresas mais inovadoras receberam 25% das suas receitas através de produtos e serviços inovadores lançados no ano passado, em comparação com apenas 7.4% para as 20% menos inovadoras. Segundo as respostas dos executivos portugueses, as empresas nacionais investem, em média, 8.2% das suas receitas em inovação, mas 5% admitiram que nenhuma parte das receitas é investida (figura 14). Em Espanha, o investimento é ligeiramente superior, subindo a média para 8.9%, acima da tendência global (8.6%). Na Suíça, país líder em inovação, cada empresa investe, em média, 9.2% das suas receitas em inovação. Fig. 14 Que percentagem das suas receitas totais é investida em inovação? Global 6% 43% 28% 13% 8% 1% Portugal 5% 35% 42% 15% 3% Espanha 6% 45% 24% 12% 14% 2% 3% Suiça 16% 56% 13% 4% 2% 2% 7% EUA 5% 48% 24% 15% 8% 0 1 a 5 6 a a a a a O que os executivos precisam de compreender é que, à medida que um crescente número de empresas investe no processo de otimização das estratégias e dos processos de inovação, o cenário competitivo irá intensificar-se e a necessidade de inovação irá crescer exponencialmente. Para se manterem na corrida, as empresas devem considerar prioritário o investimento em inovação. As questões que podem e devem ser colocadas são: como será feito esse investimento e quanto será adequado investir. É neste ponto que o recurso a entidades externas, com experiência neste ramo, pode revelar-se como fator diferenciador na procura de respostas e estratégias enquadradas com os objetivos e aspirações de cada firma. Inovação: ADN ou atitude? 27

28 Caminho para o crescimento Embora não exista um só caminho para o sucesso, encontrámos uma correlação direta entre as capacidades de inovação e o crescimento das empresas. Siga o exemplo dos líderes e ultrapasse os seguidores: Reconheça a importância da inovação Dois terços das empresas mais inovadoras afirmam que a inovação é uma necessidade competitiva. 67% 19% 79% 47% Tenha uma estratégia coerente Quase 80% das empresas mais inovadoras dizem ter uma estratégia de inovação bem definida, contra menos de metade das empresas menos inovadoras. Trate da inovação como qualquer outro processo de gestão fundamental A maioria das empresas mais inovadoras gere a inovação de forma disciplinada e estruturada. 78% 66% 28 Inovação: ADN ou atitude?

29 Inove com propósito As empresas mais inovadoras estão mais preocupadas em desenvolver a correta estratégia de inovação: 32% vs 20%. 32% 20% Experimente novos modelos operacionais de inovação As empresas mais inovadoras utilizam corporate venture para gerar crescimento mais frequentemente. 13% 7%

30 Aposte numa maior proporção de inovação disruptiva (ou mesmo radical) As empresas mais inovadoras apostam duas vezes mais em inovação disruptiva e radical. x2 67% 39% Colabore mais No que toca a produzir produtos e serviços em colaboração com parceiros externos, as empresas mais inovadoras fazem-no três vezes mais frequentemente. 34% 10%

31 Conheça a nossa página Através da App de leitura de QR Codes, pode aceder a estes conteúdos online. Inove o(s) seu(s) modelo(s) de negócio e não apenas os produtos e serviços As empresas mais inovadoras planeiam melhor o modelo de negócio com novas propostas de valor nos próximos 3 anos: 79% vs 59%. 79% 59% Utilize as redes sociais para o ajudar a inovar As empresas mais inovadoras usam as redes sociais mais frequentemente para colaborar com parceiros externos: 67% vs 39%. Colha os frutos As empresas mais inovadoras estão a crescer a ritmo muito superior: preveem crescer 62% vs 20.7% nos próximos cinco anos. 62% 20.7% Inovação: ADN ou atitude? 31

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