Programa AconteSER. Gestão de Projetos. Torres Vedras 12 de Dezembro de 2013

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1 Programa AconteSER Gestão de Projetos Torres Vedras 12 de Dezembro de 2013

2 Agenda Enquadramento dos projetos na mudança Conceitos de gestão de projetos Iniciação Organização e planeamento Execução, monitorização e controlo Encerramento

3 Agenda Enquadramento dos projetos na mudança Conceitos de gestão de projetos Iniciação Organização e planeamento Execução, monitorização e controlo Encerramento

4 Nota introdutória «Quem pode fazer a mudança não a quer; Quem quer a mudança não a pode fazer» Paradoxo da mudança

5 Nota introdutória As organizações de modo a fazer face as mudanças e exigências do meio envolvente implementam mecanismos integrados de planeamento e de controlo de gestão que permitam responder à transformação organizacional necessária.

6 Nota introdutória Novos Imperativos Organizacionais Integração de processos cross-functional Flexibilidade nas estruturas Globalização de processos Orientação de Marketing Reestruturações de negócios Inovação Tecnologias de Informação Gestão do Conhecimento Competitive Intelligence

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8 Ameaças Quando não existe uma visão sobre o futuro. "Quantidade" de mudança Strategic drift Mudanças incrementais Mudanças no ambiente Mudanças na organização Mudança radical ou estratégica

9 O caminho

10 Visão global e abordagem integrada Gestão de Projectos Situação actual (congelamento) Transformação (descongelamen to) Futuro (congelamento) Gestão da Mudança Disciplinas Processos Ferramentas Gestão de Projectos Gestão da Mudança Iniciação Planeamento Execução Monitorização e controlo Fecho Diagnostico Visão Adesão àvisão Planeamento Implementação Reforço Iniciação do trabalhos, definição de projecto, analise de viabilidade; WBS, estimativa de custos, afectação de recursos; Controlo, identificação de riscos e mitigação, relatórios de progresso e compatibilidade Avaliação de desempenho Mudança Individual; Trabalho em equipa; Plano de comunicação; Mobilização; Minimização da resistência. 10

11 Gestão completa do ciclo de investimento Uma boa gestão do ciclo de vida dos investimentos, maximiza a relação investimento/benefício.

12 Gestão completa do ciclo de investimento a visão integrada da empresa estratégia operação controlo de gestão Análise de Portfólio Análise integrada de investimentos (Mérito Técnico, Valor Estratégico, Risco) Gestão de investimentos Gestão de projecto Integração financeira Construção de cenários de investimento no tempo Informação prospectiva de execução financeira, integrada com o controlo da execução física Planeamento, execução e controlo dos projectos

13 Visão global e abordagem integrada Os projectos são meios de organizar actividades que não podem ser realizadas dentro dos limites operacionais das organizações.

14 Visão global e abordagem integrada Inovar para ganhar! Navegação Gestão Coordenação Transparência Facilidade Evolução Gestão de Projetos Controlo Burocracia Custo Esforço

15 Agenda Enquadramento dos projetos na mudança Conceitos de gestão de projetos Iniciação Organização e planeamento Execução, monitorização e controlo Encerramento

16 conceitos de gestão de projetos Projectos e Gestão de Projectos Stakeholders de um Projecto Ciclo de vida do Projecto Processos da Gestão de Projectos: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMOBOK), 4th Edition A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute 2008

17 conceitos de gestão de projetos Definição de Projeto Esforço Temporário levado a cabo para criar um produto, serviço ou resultado único (PMI PMBOK 2004) Principal diferença entre operações e projetos: Operações são contínuas e repetitivas Projetos são temporários e únicos Temporários significa que todo o projeto tem um início e um fim definidos Únicos significa que o produto ou serviço é diferente, de algum modo, de outros produtos ou serviços similares

18 características do projecto Atributos de um Projeto: Tem um objectivo Tem prazos Requer recursos Requer coordenação É uma estrutura Temporária É criado para atingir a mudança

19 conceitos de gestão de projetos O que é a Gestão de Projetos? É a aplicação coordenada de: conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às actividades de Projeto de forma a atingir os seus requisitos, i.e., o objectivo

20 conceitos de gestão de projetos Gerir um projecto implica : Identificar requisitos; Estabelecer objectivos claros e atingíveis; Equilibrar as exigências concorrenciais da qualidade, âmbito, tempo e custo; Adaptar as especificações, planos e abordagem às diferentes preocupações e expectativas dos vários Stakeholders (todos participantes e interessados no projecto).

21 conceitos de gestão de projetos Porquê a Gestão de Projecto como disciplina da gestão? Porque se reconhece que a abordagem de gestão de operações, focada nas operações da organização, é ineficiente para a resolução dos problemas inerentes à gestão de esforços únicos, inovadores, limitados no tempo e de relativa envergadura.

22 conceitos de gestão de projetos

23 conceitos de gestão de projetos Stakeholders Todos aqueles que participam de forma ativa ou que são afetados pelo sucesso ou insucesso do projeto (têm algo a ganhar ou perder com o projeto) Patrono (project sponsor) Cliente Fornecedores/subcontratados Gestores de departamentos envolvidos Equipa de projeto

24 conceitos de gestão de projetos As Restrições dos projetos são: Custo Prazo Âmbito Satisfação do cliente Risco Qualidade Recursos

25 conceitos de gestão de projetos Os Pressupostos dos projetos são situações e/ou fatores que têm relevância para as decisões de planeamento e que são considerados como verdadeiros ou adquiridos Exemplos: Assumimos uma certa taxa de câmbio USD-EUR planificamos os custos do projeto de acordo com esse pressuposto Assumimos que o cliente demora 3 dias a avaliar e aprovar os requisitos e planeamos a temporização das tarefas do projeto de acordo com isso Assumimos que um fornecedor entrega o equipamento para testes no prazo de 30 dias após a encomenda e planeamos a calendarização dos testes em acordo Pressupostos são sempre riscos do projeto

26 conceitos de gestão de projetos Ciclo de vida do projeto Inputs Ideia Gestor do Projeto Tarefas do Projeto Alterações e Correcções Fases FASE INICIAL PLANEAMENTO EXECUÇÃO FASE FINAL Outputs da Gestão do Projeto Project Plano Deliverables Charter Baseline Definição do Progresso Âmbito Aceitação Roll-out

27 conceitos de gestão de projetos Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida do Produto Upgrade Ciclo de Vida do Produto Business Plan IDEIA Produto Operações Abandono Ciclo de Vida do Projeto FASE INICIAL FASES INTERMÉDIAS FASE FINAL

28 conceitos de gestão de projetos Principais documentos do projeto Project Charter Descrição dos Âmbito do Requisitos Projecto Define o trabalho a ser realizado e as entregas a produzir Componentes Componentes Autoriza formalmente o projeto Plano de Gestão do Âmbito Plano de Gestão do Projecto Plano de Gestão Plano de Gestão do Prazo do Custo Plano de Gestão da Qualidade Estabelece como o trabalho vai ser executado e controlado Plano de Gestão do Pessoal Plano de Gestão das Aquisições Plano de Gestão dos Riscos Plano de Gestão das Comunicações Componentes

29 conceitos de gestão de projetos Uso de equipas interfuncionais (incluem pessoas de diferentes funções empresariais) Gestores de projeto e membros das equipas têm de Comunicar Negociar Resolver problemas e conflitos entre fronteiras funcionais Uso de equipas virtuais Equipas dispersas entre locais diferentes Equipas podem estar em países e, mesmo continentes diferentes

30 conceitos de gestão de projetos A natureza do trabalho exige que o gestor de projeto seja capaz de levar a cabo uma grande variedade de funções e responsabilidades Um gestor de projeto nos dias de hoje tem de possuir aptidões nos domínios Empresarial e finanças Gestão e organização Planeamento e controlo Gestão de pessoas Gestão do relacionamento com os clientes

31 conceitos de gestão de projetos Ciclo da gestão de projetos

32 conceitos de gestão de projetos Grupo de Processos PMBOK Guide Processos de Iniciação - Autorizar o projeto ou fase Processos de Planeamento - Definir e refinar objetivos e selecionar o melhor curso de ação para atingir os objetivos estabelecidos para o projeto Processos de Execução - Coordenar pessoas e outros recursos, para executar o plano Processos de Monitorização e Controlo - Assegurar que os objetivos do projeto são satisfeitos, através da monitorização e medida regular do progresso, para identificar variâncias ao plano e permitir as ações de correção necessárias Processos de Encerramento - Formalizar a aceitação do projeto ou fase

33 conceitos de gestão de projetos Áreas de conhecimento PMBOK Guide Gestão da integração Iniciação do projecto Planeamento do projecto Monitorização e controlo do projecto Execução do plano Encerramento do projecto

34 conceitos de gestão de projetos Áreas de conhecimento Gestão do âmbito - Processos necessários para assegurar que o projeto contempla todo o trabalho requerido, e nada mais do que o que foi requerido, para completar o projeto com sucesso. Gestão do tempo - Processos para assegurar que um projeto termina dentro do prazo previsto. Para isso deve-se ter em conta as deadlines, milestones, fases do projeto, deliverables Gestão do custo - Processos necessários para assegurar que o projeto termina dentro do orçamento aprovado. Gestão da qualidade - Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto são atendidas.

35 conceitos de gestão de projetos Áreas de conhecimento (cont.) Gestão do risco - Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Gestão de equipas - Processos necessários para proporcionar uma utilização mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Gestão da comunicação - Processos necessários para assegurar que a geração, recolha, distribuição e armazenamento de documentos sejam efetuadas de forma adequada e a tempo. Gestão de compras - Processos necessários para aquisição de produtos e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Gestão da integração - Processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto são adequadamente coordenados.

36 Agenda Enquadramento dos projetos na mudança Conceitos de gestão de projetos Iniciação Organização e planeamento Execução, monitorização e controlo Encerramento

37 Iniciação Processo que conduz à autorização do projeto, ou uma fase. Os projetos são autorizados como resultado de um, ou mais, dos seguintes fatores: Necessidade de mercado Necessidade empresarial Pedido de um cliente Inovação tecnológica Requisito legal Necessidade social

38 Iniciação

39 Iniciação Inputs do sponsor/ iniciador do projeto Business case Contrato Descrição dos produtos/serviços a serem entregues Factores ambientais da organização Processos organizacionais Desenvolver o Project Charter Identificar os stakeholders Project Charter Registo dos stakeholders

40 Iniciação O processo de planeamento estratégico identificará vários projetos possíveis. É normal NÃO HAVER recursos suficientes para lançar TODOS os projetos É necessário selecionar os projetos a lançar Priorização dos projetos Avaliação do investimento Avaliação do risco Decisão final de gestão

41 Iniciação Elaboração de um Project Charter (Termo de Abertura) - Documento que : Autoriza formalmente o projeto Autoriza o chefe de projeto a usar recursos organizacionais para realizar as atividades do projeto Fornece uma descrição genérica dos objetivos do projeto

42 Iniciação Estabelecer objetivos claros para os projetos Objetivos SMART Specific Measurable Attainable Results-oriented Time bound em sintonia com os objetivos estratégicos

43 Iniciação Definir claramente os requisitos a serem cumpridos Definir as fronteiras Estabelecer, com os stakeholders, os requisitos do produto/serviço e do projeto Estabelecer os critérios de sucesso dos projetos

44 Iniciação Business Case Avaliação financeira Avaliação técnica (risco) Scoring Models Alinhamento com o negócio Alinhamento técnico Definição de prioridades Melhor configuração Priorização e critérios obrigatórios Matriz de Decisão Go (medir o ROI) Explorar a incerteza

45 Iniciação Scoring models Critérios Peso Projecto A Projecto B Projecto C Lucro potencial Facilidade de comercialização Facilidade de produzir/suportar Classificação ponderada Escolha óbvia

46 Iniciação Project Charter (Termo de Abertura) Documento que Autoriza formalmente o projeto Autoriza o chefe de projeto a usar recursos organizacionais para realizar as atividades do projeto Fornece uma descrição genérica dos objetivos do projeto Conteúdo Hierarquia de objetivos Descrição sucinta do âmbito do projeto Restrições e pressupostos Principais marcos do projeto (milestones) Principais stakeholders Riscos de alto nível (se forem conhecidos)

47 Iniciação Exemplo de Conteúdo de um documento de Termo de Abertura: Enquadramento - <Breve descrição do projeto o porquê da necessidade, qual a oportunidade> Objetivos - <Descrição do projeto e dos objetivos de negócio/empresariais que ele pretende satisfazer.> Âmbito do Produto/Serviço/Resultado a Desenvolver - <Resumo da descrição do produto/serviço/resultado a obter com o projeto.> Restrições do Projeto - <Quaisquer restrições impostas ao projeto prazos, custos, recursos, padrões de qualidade, etc.> <Indicar as datas de início e de conclusão previstas> <Entregas a considerar e respetivas datas, conforme expresso pelo sponsor>

48 Iniciação Exemplo de Conteúdo de um documento de Termo de Abertura (cont): Pressupostos do Projeto - <Fatores que, para efeitos de planeamento, são considerados como adquiridos ou certos. São considerados como áreas de risco> Partes interessadas no Projeto - <Indicação dos departamentos/unidades de negócio/sectores que intervirão no projeto (da nossa organização, do cliente, dos parceiros, etc.)> Equipa de Projeto - <Indicar a equipa do projeto, se já se souberem nomes. Caso contrário, indicar perfis a incluir no projeto.>

49 Iniciação Exemplo de Conteúdo de um documento de Termo de Abertura (cont): Riscos do Projeto - <Identificação e avaliação dos riscos do projeto se conhecidos> Orçamento do Projeto - <Indicar o valor do orçamento para o projeto, receita e despesas> Plano macro do Projeto - <Indicar um possível plano para o projeto> Parcerias para o Projeto - <Indicar formas de financiamento> Plano de comunicação - <formas e conteúdos promoção do projeto> Próximos passos - <Indicar acções curto prazo para que se tone realidade>

50 Iniciação Identificar e classificar os stakeholders Identificação das pessoas e organizações com interesse no projeto Documentar a informação relevante relativa aos seus Interesses Support for project Envolvimento Opposed to project Indifferent or uncertain Supporters of project Impacto no sucesso do projeto Power Low Medium High Blockers Floating Voters Champions

51 Iniciação Inputs do sponsor/ iniciador do projeto Business case Contrato Descrição dos produtos/serviços a serem entregues Factores ambientais da organização Processos organizacionais Desenvolver o Project Charter Identificar os stakeholders Project Charter Registo dos stakeholders

52 Iniciação Ciclo da gestão de projetos

53 Agenda Enquadramento dos projetos na mudança Conceitos de gestão de projetos Iniciação Organização e planeamento Execução, monitorização e controlo Encerramento

54 Organização e planeamento Processo Planeamento Optimizar Processo Monitorização e Controlo Aspecto evidenciados através de: Ferramentas de suporte: redes (PERT e CPM) e diagrama de barras (Diagrama de Gantt); Método do caminho crítico.

55 Organização e planeamento O plano de gestão do projeto

56 Organização e planeamento A Estrutura de Decomposição do Trabalho (WBS Work Breakdown Structure) é uma descrição hierárquica do trabalho que tem de ser realizado para concluir o projeto como está definido na Descrição do Âmbito do Projeto NÍVEL 1 PROJECTO CONFERÊNCIA NÍVEL 2 Participantes Transporte Instalações Programa Publicidade Gestão do Projecto NÍVEL 3 Recepções Actividades p/ Acompanhantes Apresentações Tours NÍVEL 4 Papers Oradores Tradutores

57 Organização e planeamento Hierarquia de níveis:

58 Organização e planeamento Importância da WBS

59 Nível 1 (Projeto) Nível 2 Nível 3 Nível 4

60 Matriz de responsabilidades Pessoas Fases Sponsor Cliente Gestor de projeto Analista Programador Eng.º Fabril Controlo de qualidade Plano do projeto A C R C C C E Requisitos A C C R I I E Desenho I C A R C C E Desenvolvimento I I A C R C E Integração I I C R C C E Testes finais A C R C C C E LEGENDA: R = Responsável A = Aprova C = Colabora I = Informar E = revisão exigida

61 Organização e planeamento Governo

62 Project governance A Estrutura de project governance: Evidencia os diversos níveis organizacionais envolvidos no projeto Mostra os stakeholders do projeto Deve ser o resultado da estratégia do projeto Deve ser construída de modo que essa estratégia possa ser implementada dentro do projeto Exemplo Se a estratégia contiver um aspecto de possuir revisões independentes, a organização deve suportar esta independência, por exemplo, através da criação de um grupo de trabalho separado sem quaisquer ligações aos outros membros da equipa

63 Project governance exemplo

64 Organização e planeamento Plano de comunicação

65 Plano de comunicação Determinar as necessidades de comunicação Tipos de comunicação (relatório, reunião, , etc.) Periodicidade Conteúdo dos diversos stakeholders do projeto: Cliente Direcção Controlo Financeiro e de Gestão Gestor de projeto Fornecedores e subcontratados relevantes Outros

66 Plano de comunicação Análise dos stakeholders Identificar todos os potenciais stakeholders do projeto e recolher a informação relevante papéis, unidade a que pertencem, nível de interesse no projeto, níveis de influência e expectativas Identificar o potencial impacto ou nível de suporte que cada stakeholder pode gerar Classificá-los, de modo a permitir traçar uma estratégia de abordagem Avaliar o modo como os stakeholders chave podem reagir em várias situações, com o objectivo de ganhar ou melhorar o seu suporte e mitigar possíveis impactos negativos

67 Organização e planeamento Plano de comunicação Momento Destinatário Responsável Acção Conteúdo Tempo Resultados Fase do projecto Directores / Chefes de projecto / Colaboradores Sponsor / Chefe de projecto / equipa de projeto / Reunião / Formação / Sessão de sensibilização / Intranet / Brochuras, gravações vídeo e documentação Apresentação do projecto numa perspectiva estratégica / Apresentação do projecto e mobilização das pessoas / Envio dos elementos chave do projecto e solicitação do empenho / Ponto de situação do progresso ou projecto / Manuais; Guia rápido de consulta / Preparação da entrada em produção; Apresentação dos risco, constrangimentos e plano de contingência / Questões socioeconómicas / Apresentação dos resultados Semanal / mensal / antes de actividade / depois de actividade Identificação de algo / Mobilização / Responsabilização / Consciencializaçã o / Envolvimento / Valorização / Agradecimentos / Divulgação

68 Organização e planeamento Gestão dos riscos L M H L M H

69 Gestão dos riscos do projeto Identificar os principais riscos que possam afectar os objectivos do projeto Prazo Custo Âmbito Qualidade Usar uma lista estruturada de riscos Avaliar os riscos, de acordo com a experiência anterior Probabilidade Impacto Preencher uma matriz de riscos Elaborar um plano de acções para mitigar os riscos

70 Gestão dos riscos do projeto Lista estruturada de riscos Projeto Riscos Técnicos Riscos Externos Riscos Organizacionais Riscos de Gestão do Projeto Requisitos Fornecedores e Subcontratados Dependências do Projeto Estimativas Tecnologia Legais Recursos Planeamento Complexidade e Interfaces Mercado Financiamento Controlo Desempenho e Fiabilidade Cliente Priorização Comunicação Qualidade

71 Gestão dos riscos do projeto Matriz dos riscos Muito Alta ❷ ❶ Probabilidade Alta Moderada Baixa ❻ ❼ ❺ ❽ ❹ ❸ Muito Baixa Muito Baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto Impacto

72 Estratégias de resposta a riscos negativos Evitar um risco Eliminar uma ameaça específica através da alteração do plano do projeto Escolhida se um determinado risco for inaceitável (por exemplo, probabilidade muito elevada e consequências severas) Transferir um risco Passar o risco e a responsabilidade de desenvolver uma resposta ao risco para uma terceira parte Não elimina o risco, apenas dá a outra parte a responsabilidade por ele Os contratos são usados para transferir riscos

73 Estratégias de resposta a riscos negativos Mitigar um risco Tomar ações específicas para reduzir a probabilidade e/ou as consequências de um risco, para um nível aceitável Os custos da mitigação devem ser proporcionados à probabilidade e às consequências do risco Aceitar um risco Aceitação ativa Desenvolver um plano de contingência a ser executado se o risco ocorrer Definir limiares do risco e monitorá-los Aceitação passiva Não fazer nada. Aceitar, por exemplo, um lucro menor se algumas atividades derraparem

74 Organização e planeamento Alterações ao projeto

75 Controlo de alterações ao projeto À medida que um projeto progride ao longo de várias fases do processo, os custos das alterações podem crescer muito O controlo de alterações é uma técnica para revisão e aprovação formal de alterações ao projeto através de um processo ordenado Garantir que, para qualquer alteração proposta O respectivo impacto é devidamente considerado e avaliado A sua incorporação no produto é controlada e documentada

76 Controlo de alterações ao projeto Pedido de alteração Impacto nos recursos Impacto na qualidade Aprovado por órgão próprio Impacto no prazo Impacto no custo

77 Organização e planeamento Ciclo da gestão de projetos

78 Gravação do plano base

79 Agenda Enquadramento dos projetos na mudança Conceitos de gestão de projetos Iniciação Organização e planeamento Execução, monitorização e controlo Encerramento

80 Execução, monitorização e controlo Processos de monitorização e controlo O trabalho do projeto iniciou-se e o chefe de projeto quer assegurar que este está a progredir conforme planeado São instituídos um certo número de relatórios desenhados de modo a mostrarem a coerência entre o realizado e o plano, e a indicarem o modo de corrigir os desvios face a esse plano A primeira questão que o chefe de projeto deve considerar é a profundidade do controlo que quer manter através dos relatórios que exige Antes do progresso do projeto poder ser registado pela primeira vez, deve ser constituída e registada uma baseline do projeto, a qual permitirá observar as alterações efetuadas ao plano original 80

81 Execução, monitorização e controlo Controlo do projeto 81

82 conceitos de gestão de projetos Controlo do projeto Objetivos Monitorizar o progresso do projeto Detetar desvios ao plano Corrigir os desvios Técnicas Relatórios de progresso Reuniões de progresso Relatórios spotlight Relatórios de milestones 82

83 Execução, monitorização e controlo Reporting a todos os níveis 83

84 conceitos de gestão de projetos 84

85 Execução, monitorização e controlo Relatórios de milestones Eventos significativos na vida do projeto que se pretendem monitorar Esses eventos são atividades com duração zero e representam apenas uma certa condição existente no projeto Os eventos marco são planeados no projeto do mesmo modo que todas as atividades do projeto 85

86 Agenda Enquadramento dos projetos na mudança Conceitos de gestão de projetos Iniciação Organização e planeamento Execução, monitorização e controlo Encerramento

87 Encerramento do projeto O encerramento do projeto respeita à sua conclusão ou à conclusão duma fase, depois de se verificar que foram obtidos os respectivos resultados. Outputs: Transferência de responsabilidades (e propriedade) do contratante para o dono do projecto e, por último, para o cliente; Passagem do conhecimento (formação, manuais de utilização,...) para quem vai ficar com os resultados do projecto; Início do periodo de garantia; Pagamento das últimas facturas; Libertação da equipa de projecto (perfis e responsabilidades) e dos restantes recursos; Análise de resultados e documentação de lições apreendidas.

88 Encerramento do projeto É importante determinar o que correu bem o que correu mal o que funcionou o que não funcionou como é que poderá ser melhor realizado da próxima vez Deve recolher-se informação relevante do projeto, sobretudo para uso por futuros projetos O objectivo de ter uma actividade identificada para análise do encerramento do projeto não é ajudar o projeto actual, mas antes permitir à organização melhorar o seu desempenho através das lições aprendidas 88

89 Questões? 89

90 OBRIGADO Peter Balikó VOTOS DE MUITO SUCESSO!... 90