Boas práticas na implantação de sistemas de gestão da qualidade - Estudo de caso: Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia

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1 Boas práticas na implantação de sistemas de gestão da qualidade - Estudo de caso: Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia Juliana Tavares Bard Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro Civil. Orientador: Professor Jorge dos Santos, D. Sc. Rio de Janeiro Março, 2015

2 BOAS PRÁTICAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ESTUDO DE CASO: LABORATÓRIO DE MÉTODOS COMPUTACIONAIS EM ENGENHARIA. Juliana Tavares Bard PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. Examinado por: Professor Jorge dos Santos, D. Sc., Orientador Professora Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc. Professor Wilson Wanderley da Silva, Arq. Pesquisadora Lúcia Carvalho Coelho, D. Sc. RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL MARÇO, 2015 ii

3 Bard, Juliana Tavares BOAS PRÁTICAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ESTUDO DE CASO: LABORATÓRIO DE MÉTODOS COMPUTACIONAIS EM ENGENHARIA/ Juliana Tavares Bard Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, x, 66 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Jorge dos Santos Projeto de Graduação UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Engenharia Civil, Referências Bibliográficas: p. 65, Gestão Pública. 2. Qualidade. 3.Sistemas de Gestão. 4.Padronização. 5.ISO9000 I. Santos, Jorge dos. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Título. iii

4 Dedico este trabalho aos meus pais, Hedézio e Genise, e a minha irmã, Germana. Por eles e para eles. iv

5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por todas as graças que tenho recebido e, principalmente, por incluir na minha vida as pessoas maravilhosas abaixo lembradas. A minha mãe, Genise, por todo esforço para me proporcionar uma educação que permitiu que chegasse até aqui, pelo amor incondicional e carinho nas horas que mais precisei, por acreditar em mim em todos os momentos. Ao meu pai, Hedézio, pelo exemplo que é para mim, pelos ensinamentos que fortaleceram a minha a fé, a formação do meu caráter e responsável pelo ser humano que me tornei, pelo orgulho e proteção sempre demonstrados. A minha irmã, Germana, por inspirar meus dias em busca dessa conquista, pela garra e determinação que sempre me orgulhei, pelo amor, apoio e amizade presente em toda minha vida. A minha avó, Geny (em memória), que acreditou na educação mesmo sem ter acesso, minha inspiração. Aos meus familiares, em especial, tia Margareth, Camila e Luis Fernando, sempre presentes e pelo apoio dado durante toda trajetória. Agradeço ao meu orientador, Professor Jorge dos Santos, por todo o conhecimento passado, pela contribuição para a minha formação e para a elaboração desse trabalho. Ao Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia e sua equipe, em especial a Lúcia Coelho, pela orientação e ensinamentos, pela oportunidade de aprendizado, por disponibilizar todo material necessário para elaboração deste trabalho. Ao Fernando Sepulveda, pela colaboração na minha formação profissional. Aos amigos da graduação, em especial Liz, Meggie, Camila e Isabela, que estiveram presente ao longo de todo o tempo, através de trocas de ensinamentos e motivações. A equipe de basquete feminino da UFRJ, que tornou essa trajetória mais agradável. A todos que contribuíram de alguma forma para esta realização. v

6 Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. BOAS PRÁTICAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ESTUDO DE CASO: LABORATÓRIO DE MÉTODOS COMPUTACIONAIS EM ENGENHARIA. Juliana Tavares Bard Março/2015 Orientador: Jorge dos Santos Curso: Engenharia Civil Este trabalho apresenta o processo metodológico de desenvolvimento e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade em um Laboratório de Ensino e Pesquisa da Universidade Federal do Rio de Janeiro, instituição pública de ensino superior. Aborda o conceito de qualidade e os sistemas de gestão da qualidade, contempla uma descrição da metodologia e etapas para o desenvolvimento e implementação, e posterior certificação do Sistema de Gestão da Qualidade. Apresenta a caracterização do Laboratório em estudo e uma descrição das quatro fases da rede de processos consideradas na implementação do sistema e dos procedimentos necessários ao cumprimento dos requisitos gerais da norma ISO 9001:2008, retirados do PMBOK. As dificuldades e potencialidades inerentes à implementação do Sistema de Gestão da Qualidade também se apresentam como objeto de análise deste trabalho. Palavras-chave: Gestão Pública, Qualidade, Sistemas de Gestão, Padronização, ISO vi

7 Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Civil Engineer. GOOD PRACTICE IN IMPLEMENTATION OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS - CASE STUDY OF LABORATORY METHODS IN COMPUTER ENGINEERING Juliana Tavares Bard March/2015 Advisor: Jorge dos Santos Course: Civil Engineering This work presents the methodological process of developing and implementing a Quality Management System in a Teaching and Research Laboratory of the Federal University of Rio de Janeiro, a public institution of higher education. Discusses the concept of quality and quality management systems, include a description of the methodology and steps for the development and implementation, and subsequent certification of the Quality Management System. Presents the characteristics of the laboratory study and a description of the four stages of network processes considered in the implementation of the system and procedures necessary to fulfill the general requirements of ISO 9001: 2008, taken from the PMBOK. The difficulties and potentialities inherent in the implementation of the Quality Management System are also seen as an object of analysis of this work. Keywords: Public Management, Quality, Management System, Standardization, ISO vii

8 Índice Lista de Tabelas Lista de Figuras Lista de Abreviaturas e Siglas Introdução Objetivo Justificativa Metodologia Estrutura do Trabalho Sistemas de Gestão da Qualidade Conceito da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade e seus Principais Conceitos Modelo de Conformidade O que é a ISO Família ISO Princípios Filosóficos ISO NBR ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade Metodologia para a elaboração e implantação de sistemas da qualidade Certificação de Sistemas da Qualidade Concessão de Certificação ISO 9001 Etapas Organismos de Certificação de Sistema da Qualidade - OCS Panorama de Empresas Brasileiras Certificadas Estudo de Caso Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia Caracterização do Laboratório Requisitos Gerais Planejamento e Gestão Realização do Produto - Execução de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico Processos de Apoio

9 5.4.1 Capacitação e Treinamento Aquisição de Bens e Serviços Suporte de Tecnologia da Informação e Comunicação Documentação Responsabilidade e Autoridade Monitoramento e controle Tratamento de Reclamações e Sugestões das Partes Interessadas Auditoria Implementação de Ações Corretivas, Preventivas e de Melhoria Análise Crítica do Sistema Indicadores da Qualidade Melhoria Contínua Planejamento Política e Objetivos da Qualidade Monitoramento e Controle dos Indicadores Resultados Alcançados Certificações Credenciamento ANP Dificuldades e Potencialidades Desempenho Lições Aprendidas Análise Crítica da aplicabilidade da ISO em um laboratório Conclusão

10 Lista de Tabelas Tabela 1 Abordagem e Dimensão segundo Garvin. Fonte: Autora (2014) Tabela 2 - Qualidade Passado e Presente. Fonte: Junior, P.A.B. (2012) Tabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Função e a Gestão por Processos. Fonte: Cruz (2010) Tabela 4 - Principais OCS Ativos. Fonte: INMETRO (2014) Tabela 5 - Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte: Autora (2015) Tabela 6 - Linhas de Pesquisa Credenciadas ANP. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014)

11 Lista de Figuras Figura 1 - Requisitos da NBR 9001:2008. Fonte: Fraga (2011) Figura 2 - Ciclo Gestão por Processos Figura 3 - Esquema acreditação. Fonte: iso.org (2014) Figura 4- Evolução dos Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte: (Acesso em janeiro 2015) Figura 5 - Linhas de Pesquisa Temáticas LAMCE. Fonte: Autora (2014) Figura 6 - Diretrizes LAMCE. Fonte: Adaptado do Manual da Qualidade LAMCE (2014) Figura 7 - Entendendo a Política da Qualidade. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE (2014) Figura 8 - Macrofluxo LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) Figura 9 - Ciclo do Projeto Figura 10 - Hierarquia Documentação LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) Figura 11 - Organograma LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) Figura 12 - Principais atividades por grupo de trabalho. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE (2014) Figura 13 - Avaliação do Projeto pelo Cliente- Objetivos e Resultados. Fonte: Autora (2014) Figura 14 - Avaliação do Ambiente de Trabalho - Objetivos e Resultados. Fonte: Relatório Pesquisa Avaliação de Ambiente de Trabalho LAMCE (2014) Figura 15 - Indicadores de Desempenho LAMCE - Perspectivas BSC. Fonte: Autora (2015) Figura 16 - Interação Indicador, Objetivo e Meta. Fonte: Autora (2015) Figura 17 - Ciclo PDCA. Fonte: O Ciclo PDCA e a Melhoria Contínua, Periard (2011) Figura 18 - Dificuldades e Potencialidades. Fonte: Autora (2015)

12 Lista de Abreviaturas e Siglas ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ANP Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis ASQC - American Society for Quality Control BSC Balanced Scorecard BSI British Standards Institution CB 25 Comitê Brasileiro da Qualidade COPPE Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia COPPETEC Fundação Coordenação de Projetos, Pesquisas e Estudos Tecnológicos IAF International Accreditation Forum INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia JUSE - Japan Union of Scientists and Engineers LabSAR Laboratório de Sensoriamento Remoto por Radar Lab2M Laboratório Multidisciplinar de Modelagem LAMCE Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia ISO - International Organization for Standardization NBR Norma Brasileira Negeq Núcleo de Excelência em Gestão da Qualidade da COPPE OCS Organismos de Certificação de Sistema da Qualidade PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PDCA Plan Do Check Act PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação P&D Pesquisa e Desenvolvimento PMBOK Project Management Body of Knowledge PSQ Programa Setorial da Qualidade SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade TI Tecnologia da Informação TIC - Tecnologias da Informação e Comunicação TQC - Controle de Qualidade Total UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro 12

13 1. Introdução A globalização provocou uma demanda de busca da qualidade, que hoje não se restringe ao setor privado. No Brasil, a atividade de ensino e pesquisa em instituições públicas de ensino tem que cumprir a tarefa de desenvolver de forma excelente o seu papel encontrando o seu próprio modelo de qualidade. Para o atendimento das demandas do mercado de forma eficiente e eficaz, os laboratórios de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) ganharam incentivos públicos através de leis estaduais e federais que estimulam o investimento em pesquisa, desenvolvimento e inovação, e investimentos privados através de parcerias no desenvolvimento de novas tecnologias em busca da otimização de recursos e avanços tecnológicos a fim de permanecer competitivos no acirrado mercado. A partir da Lei do Petróleo (Lei nº 9.478/1997), que introduziu nos contratos de concessão para exploração, desenvolvimento e produção de petróleo e gás natural, a partir de 1998, a Cláusula de Investimentos em P&D e, com a Lei de Inovação Federal (Lei /04), de 2004, que criou medidas de incentivo à inovação e à pesquisa em ciência e tecnologia no ambiente produtivo para estimular a autonomia tecnológica e o desenvolvimento industrial no Brasil, criou-se um ambiente que facilitou o desenvolvimento de pesquisas através da transferência de tecnologia e a remuneração e formação de pesquisadores e acadêmicos. Com ações de estímulo à pesquisa, adoção de novas tecnologias e apoio aos programas de formação de recursos humanos, a Cláusula de Investimentos em P&D estabelece a obrigação, para as empresas, de investir em despesas qualificadas como pesquisa e desenvolvimento (P&D), no valor mínimo de 0,5% da receita bruta de produção, segundo condições específicas de cada modalidade de contrato, junto a universidades ou institutos de pesquisa e desenvolvimento nacionais, que forem previamente credenciados para este fim pela ANP. O credenciamento é o reconhecimento formal de que a instituição atua em atividades de pesquisa e desenvolvimento e/ou atividades de ensino, em áreas de interesse para o setor, e que possui infraestrutura e condições técnicas e operacionais adequadas para o desempenho das mesmas. (ANP, 2014) Além dos investimentos estimulados pelas leis de fomento a PD&I, as novas descobertas do pré-sal estimularam a atração de centros de pesquisas de grandes empresas multinacionais para o Brasil, atuando em acordos de cooperação tecnológica que trouxeram consigo um sistema de gestão em linguagem universal. O Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia, COPPE, incentiva a implementação de Sistemas de Gestão para atendimento das novas exigências do mercado através do Núcleo de Excelência em Gestão da Qualidade (Negeq) 13

14 vinculado à Diretoria, que tem por objetivo qualificar pessoas, produtos e instalações de acordo com as normas NBR ISO 9001:2008, de sistemas de gestão da qualidade; NBR ISO 14001:2004, de sistemas de gestão ambiental; e BS OHSAS 18001:2007, de sistemas de gestão de segurança e saúde no trabalho. A instituição de um modelo de implantação e o reconhecimento da Diretoria através de prêmios de gestão como o Self-Audit dá credibilidade aos laboratórios que cumprem os requisitos estabelecidos pelos Sistemas de Gestão para buscarem a certificação externa e serem vistos no mercado como laboratórios de classe mundial. Visando à padronização de seus processos buscando atender aos requisitos de credenciamento da ANP e às exigências das grandes empresas multinacionais, o Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia, LAMCE, buscou a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2008 para seu fortalecimento diante das mudanças nos mercados globais, atender o rigor da legislação introduzida em muitos países, acompanhar o progresso da tecnologia, especialmente na questão ambiental e a melhorar continuamente a relação com seus clientes e parceiros Objetivo O trabalho tem por objetivo a análise da implementação do sistema de gestão de qualidade baseado na NBR ISO 9001:2008 e no PMBOK: 2014 do PMI no Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia da COPPE/UFRJ apresentando metodologia, resultados alcançados e lições aprendidas, realizando análise crítica do processo de implantação e reflexão sobre o impacto da certificação em um laboratório de ensino e pesquisa Justificativa A busca da certificação para a prestação de serviços através de uma norma reconhecida internacionalmente é vista como um diferencial diante da acirrada competitividade dos laboratórios de ensino e pesquisa por financiamento de empresas e órgãos de fomento. Implantação e manutenção da gestão da qualidade em instituições de ensino público é vista como uma ferramenta eficaz no combate a problemas inerentes ao setor, como a baixa qualidade na prestação dos serviços e ineficiências na utilização dos recursos disponíveis. A identificação de boas práticas que facilitem e otimizem o processo de desenvolvimento e implantação de SGQ representa ferramenta de grande importância no ambiente universitário federal que apresenta poucas iniciativas apresentando as potencialidades e dificuldades encontradas no ambiente do setor público federal. 14

15 1.3. Metodologia O estudo de caso foi desenvolvido com base na análise documental. A coleta de dados foi feita através de uma revisão bibliográfica e consulta aos documentos de consulta pública de propriedade do Laboratório em estudo, como o Manual da Qualidade. Entrevistas e observações feitas pela autora ao longo da implementação do SGQ também foram utilizadas como instrumento de pesquisa as quais ajudaram a conhecer o ambiente e o comportamento ao implantar sistemas de gestão da qualidade utilizando como base as diretrizes das normas ISO Estrutura do Trabalho O trabalho está estruturado em seis capítulos. No Capítulo 1, encontram-se as justificativas, objetivos do trabalho, metodologia e estrutura. O Capítulo 2 faz uma revisão bibliográfica a respeito dos princípios e conceitos da norma ISO 9000 e do Modelo de Gestão. O Capítulo 3 descreve o modelo de conformidade. O Capítulo 4 apresenta o processo de certificação de Sistemas de Gestão. O Capítulo 5 caracteriza o Laboratório em estudo, metodologia utilizada, plano de trabalho, resultados alcançados, dificuldades e potencialidades encontradas, além da conclusão do estudo de caso. E por fim, o Capítulo 6 apresenta as conclusões correspondentes aos objetivos do trabalho. 15

16 2. Sistemas de Gestão da Qualidade 2.1. Conceito da Qualidade Ao longo do tempo, a qualidade enquanto conceito evoluiu para adequar-se ao mercado considerando a evolução do mercado e a intensificação da concorrência, obrigando as organizações estar na constante busca pela melhoria contínua de seus produtos através do aprimoramento de seus processos. (LUPPI e ROCHA, 1998). Shewhart (1931) afirma que a grande dificuldade em se definir qualidade está em converter necessidades futuras dos consumidores em características mensuráveis, onde o projeto e modificação do produto final satisfaça o cliente por um preço acessível. Deming (1990) considera qualidade todo atributo que pode melhorar o produto do ponto de vista do cliente. Frente à dificuldade em se definir qualidade, Juran (1991) defende que qualidade é adequação ao uso. Desta forma a qualidade está direcionada para o cliente que faz o uso do produto ou serviço, onde as características e atributos existentes contribuem para essa adequação, agregando toda a diversidade de itens que possam ser disponibilizados para sua efetiva utilização. De acordo com Paladini (2000) a definição de qualidade envolve múltiplos elementos e com diferentes níveis de importância, como: a) Aspectos simultâneos, ou seja, uma multiplicidade de itens. Essa seria a componente espacial do conceito; b) Alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo evolutivo. Essa seria a componente temporal do conceito. Paladini compreende que a qualidade é um conceito dinâmico, subjetivo e amplo que reflete na realidade da organização, aonde a sua utilidade e validade irá de encontro com a sua situação. Para Garvin (2002), a definição de qualidade se dá dentre cinco abordagens principais: a) Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma percepção intuitiva; b) Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que a garantem e certificam; c) Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é de qualidade; d) Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas; 16

17 e) Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto. A partir das cinco abordagens apresentadas, tem-se a definição de oito dimensões da qualidade, conforme Tabela 1. Dessa forma constrói-se uma conceituação ampla de qualidade. Abordagem Produto, Valor Transcendente, Usuário Produção Dimensão Desempenho, características e durabilidade. Atendimento, qualidade percebida e estética. Conformidade e confiabilidade. Tabela 1 Abordagem e Dimensão segundo Garvin. Fonte: Autora (2014). O conceito é de que qualidade é adequação ao uso, cujos requisitos devem estar pré-estabelecidos. (Lobo, 2003) Embora a qualidade seja difícil de conceituar e que não seja fundamental uma definição exata, é importante torná-la um objetivo e que haja o entendimento por todos os profissionais dentro do processo da organização, independente do escopo que a organização atue. Deve implicar respostas às necessidades do cliente, atuando de diferente forma e intensidade, segundo o tipo de produto ou serviço prestado. A qualidade associou-se com a definição de conformidade às especificações do produto, ou seja, a adequação ao padrão e posteriormente passou para uma visão de atendimento as necessidades do cliente, onde os fatores avaliados foram ampliados buscando a satisfação do cliente além das especificações. (FONSECA, 2006) Com o desenvolvimento tecnológico e o aumento da competitividade do mercado como um todo surge à visão de que a qualidade é necessária para o posicionamento estratégico da empresa, onde se encontram consumidores mais conscientes e exigentes. Atualmente a qualidade representa a busca da satisfação não só do cliente, mas de todos os públicos de uma empresa e também de sua excelência organizacional. Desta maneira pressupõe que a qualidade está relacionada ao efeito, de como esses atributos serão avaliados e atenderão a necessidade do cliente. (Daniel e Murback, 2013). Assim tem-se um resumo do que se espera como conceito da qualidade comparando com as primeiras concepções apresentado na Tabela 2. 17

18 PASSADO Qualidade como fator tático (curto prazo) Qualidade e produtividade são antagônicos Enfoque na qualidade do produto (detecção) Qualidade como responsabilidade de uma única área Ênfase no cumprimento de normas ou concorrência Prioridade em custo Problemas causados pela mão-de-obra PRESENTE Qualidade como fator estratégico (longo prazo) Qualidade e produtividade são aliados Enfoque na qualidade do processo (prevenção) Qualidade como responsabilidade de toda a organização Ênfase nas necessidades dos clientes e melhoria contínua Prioridade em qualidade Problemas causados pela administração Tabela 2 - Qualidade Passado e Presente. Fonte: Junior, P.A.B. (2012) Sistemas de Gestão da Qualidade e seus Principais Conceitos A aplicação da qualidade está associada à melhoria contínua, a qual é entendida como um processo de mudanças continuadas que melhoram a organização e agregam valor. O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é a estrutura organizacional criada para gerir e garantir a Qualidade, os recursos necessários, os procedimentos operacionais e as responsabilidades estabelecidas. Muitas mudanças ocorreram nas indústrias e nos sistemas produtivos na segunda metade do século XVIII com a Revolução Industrial na Inglaterra. A customização dos produtos foi substituída pela padronização e inicia-se a produção em larga escala levando a um processo de transformação acompanhado por notável evolução tecnológica a partir da Revolução Industrial. Com essas mudanças foi possível estabelecer a produção em massa, que encontrou na linha de montagem um modelo ideal. Durante esse período, as necessidades dos clientes não eram levadas em consideração, ou seja, não direcionavam o desenvolvimento de novos produtos. Ford teve um papel importante ao adotar um sistema padronizado de medidas para todas as peças, facilitando assim a montagem e eliminando o problema do erro dimensional - o tamanho das peças variava sobre o mesmo projeto em função das peças serem feitas por diferentes artesãos. Nessa época o foco do controle de qualidade era a inspeção, e ainda eram desprezados os conhecimentos das necessidades do cliente e a participação do trabalhador Era da Inspeção. Com o desenvolvimento dos sistemas de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e o surgimento de normas específicas o controle de qualidade evoluiu muito na década de 30. Em 1924 Shewhart cria o gráfico de controle, onde uniu 18

19 conceitos de estatística à realidade produtiva e foi o responsável pela criação do Ciclo do PDCA Plan Do Check Act, que auxilia as atividades de análise e soluções de problemas. Nessa mesma época surgiram também os conceitos de técnicas de amostragem, que através da verificação por amostragem acabou com a função do inspetor, diminuindo assim os custos indiretos da empresa. Ainda na década de 30, surgiram às normas britânicas e americanas de controle estatístico da qualidade: British Standard BS 600 e American War Standards Z1. 1 Z1. 3. Durante a Segunda Guerra Mundial os conceitos de controle estatístico da qualidade se difundiram pelo mundo, principalmente nas indústrias bélicas, porém no período pósguerra é que surgiram novos conceitos com relação à gestão da qualidade. A partir de 1945 nos Estados Unidos, surgem as primeiras associações de profissionais da área da qualidade, como a Society of Quality Engineers e a American Society for Quality Control (ASQC) com nomes importantes como Joseph M. Juran. Assim como ocorreu nos Estados Unidos, em 1950 é criada no Japão a associação japonesa de cientistas e engenheiros, a Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE). Em 1951 Juran publicou Planning and Practices in Quality Control, que apresentava um modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da qualidade. Na mesma época, Feigenbaum começa a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, e assim ele formula o Total Quality Control (TQC - Controle de Qualidade Total), o qual influenciou no modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a série ISO O Japão, que ainda estava em reconstrução no período pós-guerra, contou com as influências de W. Edwards Deming e Juran e, ao mesmo tempo, influenciou os estudiosos com o modelo japonês, que tinha fortes aspectos relacionados à participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para a boa gestão da qualidade. O modelo japonês contou com Ohno, um dos idealizadores do Sistema Toyota de Produção, mais conhecido como produção enxuta ou lean production. O foco desse sistema de qualidade é a redução do desperdício. Para isso Ohno desenvolveu nos trabalhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam, eliminando a inspeção. Além disso, Ohno reservava um horário periódico para discussão em equipe das melhorias no processo. Assim dois conceitos se destacaram nesse modelo: a melhoria contínua na busca da perfeição (kaisen) e as parcerias realizadas com os fornecedores para garantir a qualidade do que recebiam. Assim como Ohno, Ishikawa fez várias contribuições ao modelo japonês, como a difusão das sete ferramentas da qualidade, as quais foram amplamente utilizadas nos Círculos de Controles de Qualidade ou grupos de melhoria. Na década de 60, Mizuno e Akao resgataram a proximidade com o cliente, propondo o método de Desdobramento da 19

20 Função da Qualidade, QDF, e Taguchi deu enfoque as atividades de projeto, como fundamentais para a satisfação do cliente e também para a criação da qualidade robusta (robust quality). Os Seis Sigmas foi criado pela Motorola em Porém essa ferramenta só se popularizou no final do século XX e inicio do século XXI. O programa Seis Sigma utiliza várias características dos sistemas de qualidade anteriores, como o pensamento estatístico e a análise e solução de problemas. Uma das grandes preocupações do Seis Sigma é o uso sistemático das ferramentas estatísticas, seguindo um ciclo chamado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-control), essa sigla representa as etapas de: definir, analisar, melhorar e controlar, essa sequência de ações lembram muito o Ciclo do PDCA. O método Seis Sigma se estende além do pensamento estatístico, ele também promove um alinhamento estratégico da qualidade, que é desdobrada em projetos prioritários. Também há uma forte ênfase na relação de custo-benefício desses projetos. Com o avanço da globalização, em 1987 é criado o modelo normativo ISO para a área de Gestão da Qualidade, a série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Essa norma facilitou as exportações em geral, assim como a relação entre clientes e fornecedores ao longo da cadeia produtiva. A seleção de fornecedores que possuíam essa norma em suas empresas diminuiu as auditorias que ocorriam na seleção, pois se passou a utilizar as auditorias de terceira parte, credenciadas para esse fim. O Sistema ISO difundiuse rapidamente, e tornou-se, em muitos casos, o requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas, principalmente para as indústrias automobilísticas, que acabaram criando diretrizes adicionais a essa norma. No ano de 2000 foi realizada a terceira revisão na série, ISO 9000:2000, que passou a adotar uma visão de Gestão da Qualidade e não mais da garantia, acrescentando ainda elementos da gestão de processos, gestão por diretrizes e o foco no cliente. A ISO 9001 está na versão 2008 e em 2015 será emitida nova versão. O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um sistema de gestão que permite dirigir e controlar uma organização no que respeita à Qualidade (ISO 9000:2005). O SGQ é uma ferramenta que traz padronização de processos e controle sobre os mesmos, viabiliza medir a eficiência e verificar a eficácia das ações tomadas, com foco específico na satisfação do cliente e na melhoria contínua dos processos. Esse sistema proporciona segurança à alta direção nas tomadas de decisão, pois possibilita a leitura de indicadores de desempenho precisos e confiáveis. Atualmente utilizam-se os sistemas de Gestão da Qualidade citados ao longo do texto, sendo que, na maioria das empresas são necessárias algumas adaptações para que o modelo se encaixe na realidade da organização. O estudo de caso apresenta a combinação dos requisitos da ISO 9001 com os princípios do PMBOK para gerenciamento de projetos. 20

21 3. Modelo de Conformidade 3.1. O que é a ISO ISO International Organization for Standardization, com sede em Genebra, Suíça, é um organismo internacional que dita às normas de um Sistema de Gestão por intermédio de delegações nacionais de especialistas do ramo, governo e outras organizações relevantes. Em 1987 publicou um conjunto de normas que estabeleceu os requisitos para um sistema de gestão e a garantia da qualidade de produtos e serviços, que podem ser usados pelas organizações para a aplicação interna, para a certificação ou para fins contratuais. Segundo BSI, 175 países reconhecem e adotam as normas ISO como parâmetro para o Sistema de Gestão da Qualidade nas mais diversas atividades empresariais (BSI, 2014). Isso se torna um fator decisivo na escolha do SGQ segundo as normas ISO, já que unifica o conceito em uma linguagem universal onde independentemente do local da sua aplicação busca-se alcançar as mesmas expectativas e resultados. As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. O sistema normativo adotado pela ISO pressupõe a atualização periódica das normas, principalmente por se tratar de uma norma não técnica, que envolve questões de gestão organizacional em contínuo processo de mudança Família ISO 9000 A família das normas da série ISO 9000, segundo a NBR ISO 9000, foram desenvolvidas para apoiar as organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes. Juntas elas formam um conjunto de normas sobre o sistema de gestão da qualidade facilitando a compreensão mútua no comércio nacional e internacional. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações, as próprias organizações é quem estabelecem essas metas. As normas NBR ISO 9000 alcançaram um destaque muito grande, resultado de algumas iniciativas. Um delas foi o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) que através da articulação entre diversas empresas estatais e governamentais como a Petrobras, empresas dos sistemas Eletrobras e Telebras, entre outras, utilizou seu poder de compra para alavancar o desempenho dos fornecedores via exigência de sistemas de garantia da qualidade conforme as normas ISO Para mostrar a importância dessa 21

22 articulação, o governo brasileiro era, na época, o maior comprador em todos os segmentos industriais (Castilho, 2010). A família ISO é composta por diversas normas. Para o Sistema de Gestão da Qualidade têm-se como as principais as seguintes normas: a) ABNT NBR ISO 9000 Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas (BSI, 2014). b) ABNT NBR ISO 9001 Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demostrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente (BSI, 2014). Esses requisitos podem ser utilizados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais. Ela está focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes. Esta Norma não inclui requisitos específicos para outros sistemas de gestão, como específicos à gestão ambiental, gestão de segurança e saúde ocupacional, gestão financeira ou de risco. Entretanto, esta Norma possibilita a uma organização o alinhamento ou a integração de seu próprio sistema de gestão da qualidade com requisitos de sistemas de gestão relacionados. Atualmente a versão válida é a 2008 e encontra-se em processo de revisão uma nova versão que deve ser publicada em setembro de Esta norma é utilizada mundialmente para certificação de SGQ. c) ABNT NBR ISO 9004 Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas (BSI, 2014). ABNT NBR ISO 9004 fornece orientação para atingir sucesso sustentado para qualquer organização em um ambiente complexo, exigente e de constante mudança e fornece um foco mais amplo sobre gestão da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; ela contempla as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação, por meio da melhoria contínua e sistemática do desempenho da organização. Entretanto, ela não se destina ao uso para certificação, regulamentar ou contratual, esta Norma funciona como um documento de uso interno por uma organização. 22

23 d) ABNT NBR ISO Em auditoria de Sistemas da Qualidade foi revisada a norma ISO para a atual ISO preparado como um Guia para Auditorias de Sistemas de Gestão. Esta Norma fornece orientação sobre a gestão de programas de auditorias, sobre a realização de auditorias internas ou externas de sistemas de gestão, assim como sobre a competência e a avaliação de auditores. Pretende-se com esta Norma atingir um grande número de usuários potenciais, incluindo auditores, organizações que implementam sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental por razões contratuais e organizações envolvidas em certificação ou treinamento de auditor, em certificação / registro de sistemas de gestão, em credenciamento ou em padronização na área de avaliação da conformidade. A orientação desta Norma é flexível já que o uso destas diretrizes pode diferir de acordo com o tamanho, natureza e complexidade das organizações a serem auditadas, como também como os objetivos e escopos das auditorias a serem executadas Princípios Filosóficos ISO 9001 Os princípios são baseados na família de Normas ISO 9000 composto de oito princípios gerenciais. Estes fornecem a filosofia básica de melhoria de requisitos e desempenho. Pela incorporação do significado e espírito destes requisitos, organizações desenvolvem e expandem gradativamente os oito princípios dentro de suas organizações. (NBR ISO 9000:2005) a) Foco no cliente A necessidade de entender as necessidades correntes e futuras de clientes, para ir de encontro aos seus requisitos e exceder as suas expectativas é ponto central para a Norma, como um tema consistente por todo seu conteúdo. Isto é baseado no fato de que organizações dependem de seus clientes. b) Liderança Liderar para atingir os objetivos. O propósito da liderança é assegurar que metas e objetivos da organização são completamente atendidos. Líderes estabelecem unidade de propósito e a direção da organização. Eles necessitam assegurar que as pessoas estão totalmente envolvidas em alcançar estes objetivos criando ambientes motivacionais para que as pessoas os realizem. 23

24 c) Envolvimento de pessoas Uma vez que o sucesso da organização depende das pessoas, elas necessitam ser totalmente envolvidas para que suas habilidades sejam usadas em benefício de se alcançar os objetivos da organização. d) Abordagem do processo Os resultados desejados são atingidos de forma mais eficiente quando os recursos e atividades são gerenciados como um processo. e) Abordagem sistêmica para a gestão Identificação, entendimento e gestão de processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia. f) Melhoria contínua Deve ser um objetivo permanente de qualquer organização, com avaliação sistemática do desempenho global da organização. informações. g) Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazmente são baseadas na análise lógica ou intuitiva de fatos, dados e h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo aumenta a capacidade de ambos em agregar valor e serem competitivos. Estes princípios têm o espírito e significado da série de Normas ISO As diretrizes de como elas podem ser implementadas é dado na ISO NBR ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade A NBR ISO 9001:2008 especifica requisitos para a gestão da qualidade e aplica-se a organizações que tem por objetivo demonstrar sua habilidade em fornecer produtos que atendam às necessidades dos clientes e aos requisitos regulatórios aplicáveis; e desejam alcançar a satisfação dos clientes através da efetiva aplicação do sistema, incluindo 24

25 processo para a melhoria contínua do sistema e a garantia de conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulatórios aplicáveis. Desde a revisão de 2000, a norma ISO 9001 estabelece cinco requisitos básicos, que podem ser enxergados como processos de gestão da qualidade relacionados entre si (CARPINETTI, 2010), sendo eles: a) Sistema de Gestão da Qualidade item 4 da norma. b) Responsabilidade da Direção item 5 da norma. c) Gestão de Recursos item 6 da norma. d) Realização do Produto/Serviço item 7 da norma. e) Medição, Análise e Melhoria item 8 da norma. A ISO 9001 em seus itens visa abranger os processos que garantam um sistema de gestão eficiente e eficaz. Sendo assim incorpora atendimento documentado dos itens normativos, definição do escopo, provisão e gestão de recursos, responsabilidade da direção e a melhoria contínua. A Figura 1 representa todos os processos que a Norma abrange. Figura 1 - Requisitos da NBR 9001:2008. Fonte: Fraga (2011). As empresas que se propõem a adotar o SGQ segundo as normas ISO passam por um longo processo de alinhamento de procedimentos e ajustes tecnológico, físico e de pessoas, além de serem auditadas por organismos certificadores acreditados e, finalmente, a Certificação é concedida. (BSI, 2014) 25

26 3.5. Metodologia para a elaboração e implantação de sistemas da qualidade A excelência do desempenho e sucesso da implantação de um Sistema de Gestão requer que as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. A estruturação dos processos principais e de apoio, devem estar documentados e padronizados por meio de políticas, procedimentos, rotinas e normas. Além disso, devem ser compartilhados e aprendidos por todos os colaboradores. De acordo com o Modelo de Excelência da Gestão, os processos são constituídos pelo conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Podem ser definidos também como conjuntos de atividades que, executadas em uma sequência determinada, conduzem uma empresa a um determinado resultado. A Figura 2 apresenta o ciclo da Gestão por Processos. Figura 2 - Ciclo Gestão por Processos. O LAMCE optou para implantação do seu Sistema de Gestão a Gestão por Processos. A Gestão por Processos traz inúmeros benefícios para a organização, é uma ferramenta para implementação da estratégia organizacional, confere simplicidade e agilidade às atividades, dota a organização de flexibilidade organizacional, permite uma visão integrada da organização e facilita a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de competências. 26

27 A Tabela 3 apresenta a relação entre a visão tradicional, Gestão por Função e a Gestão por Processos. Tabela 3 - Principais Diferenças entre a Gestão por Função e a Gestão por Processos. Fonte: Cruz (2010) A metodologia da Gestão por Processos apresenta sete etapas que se inter-relacionam e que podem ser desenvolvidos integralmente e na sequência apresentada ou, de acordo com a necessidade, ser simplificado. a) Etapa 1 Planejamento Estratégico Estabelece o Planejamento Estratégico como fonte das estratégias da organização e obtenção de resultados coerentes e qualificados na aplicação da Gestão por Processos. b) Etapa 2 Entendimento do Negócio Objetiva entender o funcionamento da organização e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos e suas relações com clientes e fornecedores. É nessa etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa metodologia, têm contato com os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria será conduzido. c) Etapa 3 Identificação dos Processos Críticos Os processos críticos que serão alvos dos projetos de melhoria e que tenham grande impacto sobre o cliente e sobre a organização são identificados. Os processos são selecionados tendo por base as prioridades estabelecidas pela organização vindas do planejamento estratégico ou de oportunidades identificadas. 27

28 d) Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo Os requisitos dos clientes com relação aos produtos / serviços oferecidos pelo processo devem ser levantados e entendidos de maneira a satisfazer as necessidades dos clientes e garantir insumos adequados para tal. e) Etapa 5 Análise do Processo Atual Foco nas oportunidades de melhoria dos processos estabelecidos e como poderá ser acompanhados de forma a obter indicadores sobre seu desempenho. Busca e planejamento das mudanças necessárias para alcançar melhorias. f) Etapa 6 Implementação do Processo Compreende a implantação efetiva das mudanças (melhorias) planejadas, com a preparação da documentação que dará suporte ao trabalho daí para frente. É nessa etapa que se realiza a divulgação do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos. g) Etapa 7 Gerenciamento do Processo Corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeiçoamento contínuo do novo processo e, portanto, uma etapa permanente. É durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo são identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da Etapa 4. (Adaptado de Campos, UNICAMP, 2003) Todas as etapas possuem uma estrutura básica composta dos seguintes itens: a) Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se propõe a etapa. b) Pré-requisitos: condições mínimas desejáveis para que a etapa se inicie de forma a alcançar os objetivos a que se destina. c) Mapa de atividades e participações: apresenta a sequência padrão das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes. d) Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado. e) Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que são a base para a documentação do projeto. 28

29 4. Certificação de Sistemas da Qualidade 4.1. Concessão de Certificação ISO 9001 Etapas A certificação do sistema de gestão da qualidade de uma organização é o reconhecimento por uma entidade externa e independente de que a empresa satisfaz o cliente e as exigências legais e regulamentares, de uma forma eficaz. A princípio, depois de preparada para atender todos os requisitos da norma ISO 9001, a empresa ou organização contrata o órgão certificador que por meio de auditorias inspeciona as instalações, processos e documentações da empresa verificando a observância aos requisitos da norma para assim obter a certificação ISO A empresa interessada deve primeiramente implementar seu sistema de gestão de acordo com a norma, definir seu representante da direção que é responsável pelo planejamento e execução da implementação incluindo elaborar a documentação e prover treinamentos de conscientização dos colaboradores. Após o sistema de gestão estar implementado e entendido por toda organização, considera-se realizar auditorias internas para validar o sistema. Após o sistema validado internamente, deve-se procurar uma certificadora credenciada que irá elaborar uma proposta de serviço que não dá direito automático a um certificado. O certificado só é entregue se o processo de certificação for bem sucedido, em julgamento exclusivo e absoluto da certificadora agindo independentemente de interesses. A certificação conta com as seguintes etapas previstas na proposta de contrato com a certificadora: a) Formação da equipe de avaliadores devidamente qualificados e treinados que exercerão os seus deveres com habilidade, cuidado e diligência; a empresa pode solicitar a mudança da equipe mediante condições previstas em contrato com a certificadora podendo haver gastos adicionais. b) Previsão de visitas às instalações anunciadas ou não anunciadas pela certificadora caso seja necessário, considerando as regras de segurança e saúde para visitantes. c) Calendário de pré-auditoria, opcional, e auditoria de certificação, geralmente composta de mais de uma fase, uma para análise da documentação e outra para verificação e constatação da implementação. O número de dias de auditoria tem por base o número de colaboradores da empresa envolvidos diretamente no escopo da certificação. d) Relação das atividades que possam levar a certificadora recusar-se a emitir um certificado, ou revogar ou suspender um certificado emitido. 29

30 e) Mudança de detalhes de um certificado caso a contratante deseje mudar quaisquer detalhes em um certificado, como por exemplo, alterar escopo ou inclusão de algum produto ou serviço, além de considerar inclusão de acreditações. f) Auditorias de manutenção, geralmente anuais ou semestrais dependendo do tipo de produto ou serviço a ser certificado. g) Orçamento contendo o custo detalhado de cada serviço. O relatório de auditoria é analisado pelo organismo de certificação, responsável pela decisão final acerca da concessão da certificação. Se as não conformidades detectadas forem relevantes, o organismo estabelece um prazo para que a empresa programe as ações corretivas, solicitando posteriormente uma nova avaliação. Nesta fase, os auditores recomendam ou não a certificação ISO A contratação de um serviço de Concessão de Certificação no Brasil não garante emissão do mesmo. Alguns fatores podem provocar a recusa do certificado, suspendê-lo ou revogá-lo como, por exemplo, não atender, ou deixar de atender a norma ou a regulamentação aplicável; alterar qualquer especificação do produto que foi representativo ao item de teste ou ensaio ao qual um certificado está relacionado; omitir qualquer informação a certificadora que possa afetar a decisão de emitir ou manter o certificado; deixar de cumprir a obrigação permanente de fornecer informações; deixar de pagar quaisquer taxas devidas referentes ao contrato; utilizar o certificado de maneira enganosa ou que possa desabonar a reputação da certificadora. Além de a empresa atender a todas as fases, a certificadora é proprietária do certificado. Ela concede uma licença limitada e não exclusiva para exibir o certificado. Sendo assim o certificado tem validade e a manutenção deve ser feita segundo acordo inicial para garantir a reputação tanto da certificadora quanto da empresa. Essa manutenção pode ser feita através de visitas constantes e/ou através das auditorias de manutenção com periodicidade a combinar e que implica a custos para a empresa certificada. Outro destaque importante no certificado é a acreditação. Confiança adicional derivada do fato de que alguns organismos de certificação são acreditados (credenciados) por organismos de acreditação reconhecidos nacional ou internacionalmente, o qual verifica a competência e a independência do organismo de certificação para conduzir o processo de certificação. Segundo o Inmetro, acreditação é uma ferramenta estabelecida em escala internacional para gerar confiança na atuação de organizações que executam atividades de avaliação da conformidade. Acreditação é o reconhecimento formal de que um Organismo de Avaliação da Conformidade - OAC (laboratório, organismo de certificação ou organismo 30

31 de inspeção) atende a requisitos previamente definidos e demonstra ser competente para realizar suas atividades com confiança. Os critérios adotados pelo Inmetro para a acreditação desses organismos são baseados no ABNT ISO/IEC Guia 62 e suas interpretações pelo IAF. Entre os órgãos de certificação de sistemas de gestão mais conhecidos nacionalmente temos o INMETRO, e entre as mais conhecidas internacionalmente temos, por exemplo, a American National Standards Institute (ANAB, do inglês Society for Quality National Accreditation Board LLC), a China National Accreditation Board (CNAB), a Japan Accreditation Board (JAB), a Raad voor Accreditatie (RvA) da Holanda, a United Kingdom Accreditation Service (UKAS), a Standards Concil of Canada e a Entidad Mexicana de Acreditación A.C. (EMA). Figura 3 - Esquema acreditação. Fonte: iso.org (2014) Para estabelecimento do custo final os Organismos de Certificação utilizam normas específicas que auxiliam no orçamento especificando o quantitativo de homem/hora de auditoria. O custo da certificação varia muito de acordo com o porte da empresa, 31

32 quantidade de colaboradores, áreas auditadas, acreditações escolhidas, além do organismo de certificação pretendido, entre outros fatores que podem influenciar no custo final Organismos de Certificação de Sistema da Qualidade - OCS Os Organismos de Certificação de Sistema da Qualidade OCS são organismos que conduzem e concedem a certificação de conformidade com base na norma ABNT NBR ISO Os critérios adotados pela Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro para a acreditação desses organismos são baseados na ABNT NBR ISO/IEC e suas interpretações pelo IAF - International Accreditation Forum. Os OCS mais conhecidos e atuantes no Brasil com situação ativa na relação do INMETRO apresentam-se na tabela 4. NOME DO ORGANISMO PAÍS DE ORIGEM SEDE NO BRASIL ABNT Brasil Rio de Janeiro ABS Estados Unidos São Paulo BRTÜV Avaliações da Qualidade Alemanha São Paulo BSI Inglaterra São Paulo BVC França São Paulo DNV Det Norske Veritas Noruega São Paulo DQS Alemanha São Paulo FCAV - Fundação Carlos Alberto Vanzolinni Brasil São Paulo Lloyd s Register Brasil Rio de Janeiro Quality Service Suíça São Paulo RINA Itália São Paulo SAS Certificadora Ltda Brasil Belo Horizonte SGS Suíça São Paulo Tabela 4 - Principais OCS Ativos. Fonte: INMETRO (2014) 4.3. Panorama de Empresas Brasileiras Certificadas A ISO SURVEY é uma pesquisa realizada anualmente que trás o levantamento de certificações emitidas em sistemas de gestão. Através dessa pesquisa tem-se um panorama das empresas brasileiras certificadas. A Pesquisa ISO conta o número de certificados emitidos por organismos de certificação que foram aprovados pelos membros do Fórum Internacional de Acreditação (IAF) e justifica qualquer flutuação a variabilidade do número de certificados registrados a cada ano por organismos de certificação individuais, inconsistente participação de alguns organismos de 32

33 certificação que contribuem para a pesquisa um ano e não no subsequente e a participação de novos organismos de certificação a cada edição. A edição mais recente publicada é de 2013 e demonstra o crescimento global para todas as sete normas de sistemas de gestão ISO abrangidas pela pesquisa, com um aumento de 4 % no número de certificados emitidos em todo o mundo. Com a forte adesão no início de 1990, a ISO 9001 atinge gradualmente a maturidade e se mantém como padrão de liderança em gestão da qualidade com crescimento considerável. Até ao final de Dezembro de 2013, pelo menos, certificados foram emitidos em 187 países e economias, três a mais do que no ano anterior. O total de 2013 representa um aumento de 3% (32 459) ao longo de Os três países que apresentaram maior número de certificações para o número total de certificados emitidos foram China, Itália e Alemanha. Itália, Índia e EUA apresentaram maior crescimento no número de certificados em (ISO SURVEY, 2013) No Brasil, em 2013 foram contabilizadas certificações válidas da ISO Apesar de um pequeno regresso observado na Figura 4, nota-se que a partir de 2010 houve um crescimento exponencial significativo que demonstra a influencia da globalização no mercado nacional. Figura 4- Evolução dos Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte: (Acesso em janeiro 2015) Na Tabela 5 é descrito o número de certificados ISO 9001 emitidos no Brasil por organismos de certificação aprovados pelos membros do Fórum Internacional de Acreditação (IAF), segundo a pesquisa ISO SURVEY

34 ANO BRASIL Tabela 5 - Certificados ISO 9001 no Brasil. Fonte: Autora (2015) No site do INMETRO encontra-se disponível uma lista das empresas com certificado ABNT NBR ISO 9001 através da base de dados de empresas certificadas ISO, desenvolvida por iniciativa do Inmetro e do Comitê Brasileiro da Qualidade ABNT/CB-25 para disponibilizar informações das empresas certificadas por organismos de certificação, acreditados pelo Inmetro na área de Sistemas de Gestão da Qualidade. A consulta aos Dados Estatísticos está disponível gratuitamente e a consulta às informações das empresas e suas unidades de negócio somente pode ser realizada através de senha, e não é gratuita. Os Organismos de Certificação de Sistemas - instituições acreditadas pelo Inmetro - após concluírem o processo de certificação têm um prazo de até 30 dias para cadastrar as informações na base de dados. Ao ABNT/CB-25 cabe disponibilizar essas informações na Base de Dados. O processo de publicação pode levar até dez dias. Portanto, em alguns casos, a disponibilização das informações da empresa certificada no site do Inmetro, para a consulta pública pode levar até 40 dias corridos. (CB-25, 2015) Na base de dados do INMETRO tem 2677 unidades de negócio cadastradas com certificados ISO A partir deste panorama, pode-se observar que mesmo apresentando um percentual de crescimento menor em relação aos anos anteriores, a busca pela certificação baseada no sistema de gestão da qualidade ISO 9001 continua nos países em desenvolvimento como o Brasil. Este aumento se deve principalmente pelo crescimento do mercado internacional nos últimos anos causados pela melhoria dos transportes e da redução de barreiras à importação, pela busca de redução de custos por parte das empresas e maior competitividade no mercado. 34

35 Conforme pesquisa encaminhada pelo Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB- 25), mais da metade das empresas que buscam a certificação no Brasil são empresas de pequeno porte e vê sua quota de mercado limitar-se em função de muitos de seus possíveis clientes exigirem dos seus fornecedores uma certificação de qualidade em sua maioria a ISO Esta exigência tem o intuito de aumentar a confiabilidade dos insumos adquiridos, minimizando perdas em tempo e materiais. Além destas, empresas que procuram expandir sua área de atuação para mercados internacionais, também possuem interesse na certificação de qualidade, por reforçar sua competência em relação à conformidade de seus produtos e serviços. (RAUBER, 2013) Além disso, a ISO ganhou força a partir de 1994, quando organizações ao redor do mundo a adotaram como uma norma de caráter contratual, ou seja, a certificação passou a ser fundamental para a permanência em determinados mercados. A norma utiliza a padronização para garantir que todos os produtos passem pelos mesmos processos produtivos e verificação, assegurando assim a sua qualidade. (SILVA, 2006) Embora a ISO 9001 esteja presente há muitos anos no panorama nacional e internacional e apresente vários benefícios às empresas e consumidores, Szyszka (2001) afirma que muitas empresas a ignoram por acreditar na tese de que a certificação só se aplica a grandes empresas e ou multinacionais, devido aos custos envolvidos. No entanto, este tipo de pensamento está equivocado, pois conforme pesquisa encomendada pelo Comitê Brasileiro da Qualidade, mais da metade das empresas certificadas foram empresas de pequeno porte. Deve-se ressaltar também que os gastos com a certificação devem ser encarados como investimentos, visando um retorno maior que o investimento e não como custos. (RAUBER, 2013) 35

36 5. Estudo de Caso Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia 5.1. Caracterização do Laboratório O LAMCE - Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia atua há mais de vinte anos na área da pesquisa, formulação e desenvolvimento de métodos numéricos em Mecânica Computacional aplicada à Engenharia, às Geociências e aos métodos de visualização científica. O Laboratório possui uma vasta carteira de projetos, totalizando mais de 130 projetos tecnológicos realizados em parceria com empresas, nacionais e estrangeiras, e órgãos de fomento, além de mais de vinte convênios e intercâmbios com instituições nacionais e mais de dezessete convênios com instituições internacionais. (PG- MQ-11 LAMCE, 2014) O Sistema de Gestão da Qualidade do LAMCE tem como escopo a prestação de serviços de Estudos e Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico em Engenharia Civil e Geociências, com o uso de métodos computacionais, em conformidade com a norma NBR ISO 9001:2008 e os requisitos estatutários e regulamentares. Os resultados destes estudos e projetos são entregues na forma de relatórios de estudos e projeto. (PG-MQ-11 LAMCE, 2014) O Laboratório possui quatro unidades físicas localizadas no campus da UFRJ, LAMCE Laboratório de Métodos Computacionais em Engenharia (CT Sala I 214), LabSAR Laboratório de Sensoriamento Remoto por Radar (CT Sala I 114), Lab2M Laboratório Multidisciplinar de Modelagem (Prédio Anexo ao CT) e a Unidade LAMCE localizada no Parque Tecnológico. O Laboratório desenvolve seis linhas de pesquisa temáticas: a Mecânica Computacional, Modelagem Ambiental, Modelagem Geofísica, Visualização Científica, Sensoriamento Remoto e, a mais nova linha de pesquisa, a Arte Imersiva. Na Figura 5, as linhas temáticas são apresentadas com um breve resumo do que cada linha desenvolve. 36

37 Figura 5 - Linhas de Pesquisa Temáticas LAMCE. Fonte: Autora (2014) O Laboratório é vinculado ao Programa de Engenharia Civil da COPPE/UFRJ e dedicase à formação de recursos humanos tanto em nível de pós-graduação strictu-sensu (mestrado e doutorado), quanto em nível de graduação, com atuação no curso de Engenharia de Petróleo na Escola Politécnica da UFRJ. O LAMCE estabeleceu a Missão, Visão, Política da Qualidade e os Objetivos da Qualidade, consistentes com a Política, pautados nas suas diretrizes e intenções globais, relativas à qualidade, expressas pela alta direção. Segundo a norma ISO 9001, os objetivos devem ser consistentes com a política e comprometidos com a melhoria contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis e atingíveis, e serão analisados a seguir. A Figura 6 apresenta as diretrizes do LAMCE. 37

38 Figura 6 - Diretrizes LAMCE. Fonte: Adaptado do Manual da Qualidade LAMCE (2014) A Política da Qualidade do LAMCE foi elaborada em conjunto com a Alta Direção e é estratégica para o Sistema de Gestão da Qualidade. Ela representa as intenções e objetivos do Laboratório no que diz respeito à qualidade e é usada como referência para o estabelecimento do SGQ baseado na NBR ISO 9001:2008. A Política está apropriada ao propósito da organização, inclui o comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ, prevê uma estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade e é amplamente divulgada por toda a organização. A Política deve ser revisada em análises críticas pela direção continuamente para a sua adequação de acordo com os propósitos estratégicos que estão em constante mudança. 38

39 Na Figura 7 encontra-se o desdobramento da Política para melhor compreensão e permitir o estabelecimento dos objetivos da qualidade que são mensuráveis por meio de indicadores de desempenho que serão abordados no item 6.3 Indicadores da Qualidade. Figura 7 - Entendendo a Política da Qualidade. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE (2014) 5.2. Requisitos Gerais Planejamento e Gestão O escopo definido para certificação é Prestação de serviços de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, com o uso de métodos computacionais. O produto final do Sistema de Gestão da Qualidade do LAMCE, resultado dos Estudos, Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico que engloba as linhas de pesquisa do laboratório, descritas na Figura 4, visando à aplicação do conhecimento científico do laboratório nas demandas tecnológicas específicas dos clientes, é apresentado em forma de relatórios de pesquisa. O Sistema de Gestão da Qualidade do LAMCE utiliza a abordagem de processos para atender essas demandas e está estruturado a partir de quatro macroprocessos: 1. Planejamento estratégico e gestão, que estabelece as diretrizes estratégicas do laboratório, 39

40 sua implementação e gestão; 2. Execução de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico; 3. Processos de apoio, que englobam os processos de Capacitação e Treinamento, a Aquisição de Bens e Serviços e o Suporte de Tecnologia da Informação e Comunicação; e 4. Monitoramento e controle, que envolve os processos de Auditoria Interna e Externa, a Análise Crítica do Sistema, o Tratamento de Reclamações e Sugestões das Partes Interessadas e a Implementação de Ações Corretivas, Preventivas e de Melhoria. Estão definidos critérios e metodologias para medir a eficácia da operação e controle dos macroprocessos através de procedimentos documentados. As informações geradas a partir da medição da eficácia dos processos são avaliadas periodicamente e ações necessárias à consecução dos resultados planejados e à melhoria contínua são planejadas e executadas. A interação entre os macroprocessos do Sistema de Gestão da Qualidade está esquematizada na Figura 8. O Macrofluxo representa a partir dos requisitos de entrada as demandas do Cliente, o planejamento, a execução por etapas, acompanhados dos processos de apoio e do monitoramento e controle, além de considerar a gestão estratégica do Laboratório até a finalização que contém os requisitos de encerramento do projeto em busca da satisfação do cliente. A Fundação COPPETEC é uma instituição de direito privado, sem fins lucrativos, destinada a apoiar a realização de projetos de desenvolvimento tecnológico, de pesquisa, de ensino e de extensão, da COPPE e demais unidades da UFRJ (COPPETEC, 2014), e apoia a gestão financeira, e a formatação das propostas e do contrato, interage com o Laboratório de maneira apoiar as atividades administrativas do projeto. Cabe a esta Fundação assegurar o atendimento aos requisitos legais quanto à execução da importação de materiais e equipamentos, gestão da compra de bens e serviços, gestão da propriedade industrial, assistência jurídica, gestão de pessoal para os projetos e pela prestação de contas. Esta entidade é a pessoa jurídica responsável pelos contratos de execução de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico. 40

41 Figura 8 - Macrofluxo LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) 5.3. Realização do Produto - Execução de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico O macroprocesso de execução de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico baseia-se em processos descritos em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) e atende aos requisitos da norma NBR ISO 9001:2008. Esta metodologia considera as quatro fases do ciclo de vida de um projeto, que consiste nos seguintes processos sequenciais: Iniciação, Planejamento, Execução por etapas/monitoramento e Controle e Encerramento. Cada uma destas fases é composta por um grupo de processos interdependentes e executada na mesma sequência, delimitados por marcos de projeto. A Figura 9 representa o ciclo de vida do projeto nas fases sequenciais. 41

42 Figura 9 - Ciclo do Projeto. Cada uma destas fases é composta por um grupo de processos interdependentes e executada na mesma sequência, delimitados por marcos de projeto. a) Iniciação Esta fase compreende os processos necessários à formalização do início de um projeto. É quando é identificada a demanda, definidos os objetivos, o escopo, as entregas, a previsão de duração e a análise crítica. Nesta fase, é estabelecido o Coordenador do Projeto que elabora a Proposta de Serviços. O marco que estabelece o fim desta etapa é a Proposta de Serviços aprovada e contrato assinado. b) Planejamento 42

43 A fase de planejamento reúne todas as informações relativas ao projeto e refina o escopo, prazos, custo e qualidade do projeto. Esta fase também realiza o levantamento dos requisitos do cliente. Nesse levantamento, os seguintes requisitos devem ser considerados: a) Requisitos declarados pelo cliente: solicitações feitas verbalmente ou descrita em pedido ou contrato como tipo de produto ou serviço, quantidade, forma de entrega e prazo de entrega. b) Requisitos de pós-venda: são requisitos que dependem da especificação de cada projeto, mas que em alguns casos o cliente declara, como exemplo garantia pós venda, garantia estendida, seguro, manuais de utilização e pasta de entrega de serviços. c) Requisitos não declarados: requisitos não determinados pelo cliente, mas fundamentais para o atendimento das suas necessidades como atendimento a normas internas, padrões e formulários específicos do cliente. d) Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto: são requisitos impostos por lei e normas técnicas (ABNT, DIN, etc). Estas definições são registradas no Plano do Projeto, que contém as entregas, cronograma, equipe de projeto e os processos de comunicação. À medida que novas informações sobre o projeto forem identificadas, seu impacto sobre o projeto deve ser reavaliado. Caso ocorram mudanças relevantes ao logo do ciclo de vida do projeto, o planejamento inicial deve ser revisto. No final desta fase é estabelecida a primeira linha de base do projeto, contida no Plano do Projeto. O marco que estabelece o fim desta etapa é o Plano do Projeto aprovado. c) Execução por Etapas / Monitoramento e Controle Esta fase de Execução contém as atividades e processos de coordenação de pessoas e recursos necessários ao trabalho definido no Plano do Projeto. A execução do projeto é feita por etapas. Cada etapa é finalizada com o marco definido no Plano do Projeto e a emissão do relatório da etapa, seguidos de verificação e validação do relatório da etapa antes da emissão ao cliente. Os procedimentos de monitoramento e controle acompanham a execução do projeto de forma a verificar o desempenho da execução do Plano do Projeto. No mínimo, ao final de cada etapa é realizada a análise crítica do desenvolvimento do estudo/projeto. Caso ocorram variações entre o planejado e o executado, como variação na duração das atividades ou alteração do escopo, estas variações devem ser avaliadas e, em função do seu impacto nos objetivos do projeto, pode ser necessária a alteração no Plano do Projeto e a implementação de mudanças. 43

44 O marco que estabelece o fim desta etapa é o aceite pelo cliente do produto correspondente à etapa, definido no Plano do Projeto. d) Encerramento Esta fase contempla a finalização formal de todas as atividades do projeto: a formalização da aceitação do produto/serviço final, o encerramento do contrato e armazenamento dos registros e dados do projeto. Os procedimentos desta fase também são realizados em caso de cancelamento do projeto. O marco que estabelece o fim desta etapa é o encerramento do contrato e o arquivamento dos registros e dados do projeto. (Manual da Qualidade LAMCE, 2014) 5.4. Processos de Apoio Capacitação e Treinamento As competências necessárias à execução dos serviços prestados pelo Laboratório são garantidas pela Coordenação e estabelecida conforme procedimento documentado. A Coordenação do Laboratório e os Coordenadores de Projeto determinam a competência necessária aos cargos em conformidade com requisitos do serviço prestado e conscientizam os envolvidos quanto à pertinência e importância das suas atividades e como elas contribuem para alcançar os objetivos da qualidade. Para assegurar a competência do pessoal envolvido na qualidade dos serviços, o LAMCE estabeleceu um Mapa de Competências através do levantamento das competências dos colaboradores por Núcleo de Projeto e da avaliação do desempenho dos colaboradores em relação a estas competências pré-estabelecidas para juntamente com o planejamento estratégico estruturar o Plano de Capacitação Anual do Laboratório e prover o treinamento necessário à superação das lacunas encontradas. O Plano contém a previsão dos cursos por colaborador, os recursos necessários e ao final são avaliados quanto a sua eficácia pelo chefe imediato. O Plano de Capacitação contém além dos cursos para sanar as lacunas identificadas nas avaliações individuais, treinamentos estratégicos levantados em auditorias e reuniões de análise crítica. O procedimento também prevê a manutenção dos registros apropriados relativos à educação, habilidades e experiência Aquisição de Bens e Serviços Os processos de aquisição são efetuados através de procedimentos documentados de forma que produtos e serviços que influenciem na qualidade da prestação de serviços 44

45 estejam em conformidade com os requisitos especificados. Os fornecedores são avaliados e qualificados com base na capacidade de atendimento aos requisitos especificados, através de registros apropriados. O LAMCE realiza o cadastro de fornecedores e estabeleceu critérios para composição do primeiro cadastro. São considerados fornecedores mais críticos aqueles que prestam serviços aos laboratórios diretamente vinculados à atividade fim, ou seja, à execução de projetos tecnológicos. Neste caso, as spin-offs e empresas nativas dos laboratórios têm avaliação diferenciada na prestação de serviços Suporte de Tecnologia da Informação e Comunicação O Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação fornece suporte e infraestrutura computacional para a execução dos projetos, realiza a segurança digital e os backups necessários para salvaguarda dos documentos. O Núcleo também auxilia na comunicação e organização das atividades da qualidade e divulgação da Política da Qualidade. 5.5 Documentação A documentação é a evidência objetiva da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. A documentação do LAMCE satisfaz os requisitos da norma NBR ISO 9001:2008 e está estabelecida obedecendo à hierarquia da Figura 10. Figura 10 - Hierarquia Documentação LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) Os Documentos Externos (DE) são requisitos regulamentares e estatutários pertinentes. O Manual da Qualidade (MQ) contém todas as atividades que compõem o Sistema de Gestão da Qualidade, os processos e a interação entre eles e a definição da 45

46 Política da Qualidade. O documento fornece uma visão geral do Sistema de Gestão da Qualidade e basicamente define o que o Laboratório faz para atender aos requisitos da Norma. O Manual deve abranger os requisitos da Norma; incluir ou fazer referência aos procedimentos do Sistema de Gestão; e descrever a estrutura da documentação do Sistema. Os Padrões Gerenciais (PG) são emitidos pela Alta Direção, contém diretrizes gerenciais e descreve como determinado processo é executado, definindo as responsabilidades, ações e estabelece os padrões de trabalho a serem executados pela própria Alta Direção. Os Padrões de Execução (PE) são emitidos pela coordenação da qualidade junto com o Comitê da Qualidade e contém normas operacionais que descrevem detalhadamente como as atividades são executadas. Podem servir tanto para facilitar a compreensão de um procedimento como para controlar um processo. Os Padrões são necessários para o controle de processos à medida que sua ausência possa afetar a qualidade do produto e estabelecem os padrões de trabalho a serem executados pelos colaboradores. Os registros da qualidade (RE) são a evidência objetiva de que os requisitos de qualidade foram alcançados e que os vários elementos do Sistema de Gestão da Qualidade foram implementados. Os formulários preenchidos e não podem conter rasuras ou campos em branco. É importante lembrar que os registros do sistema de gestão devem ser legíveis e armazenados e mantidos de tal forma que sejam prontamente recuperáveis, inclusive oriundos de subcontratados (fornecedores). O LAMCE mantém uma matriz de correlação entre os requisitos da norma NBR ISO 9001:2008 e os documentos do SGQ, uma alternativa que facilita a correspondência entre os documentos e os requisitos. A Matriz encontra-se disponível no Manual da Qualidade de consulta pública no site do Laboratório atualizado conforme aprovação dos padrões. 5.6 Responsabilidade e Autoridade Com foco na implementação do SGQ, definiu-se as principais responsabilidades dos cargos diretamente ligados ao escopo. Destaque para o Coordenador da Qualidade (Representante da Direção) e o Comitê da Qualidade que são indicados entre os funcionários do LAMCE pela Alta Direção. O Coordenador da Qualidade é nomeado pela Alta Direção entre os membros do LAMCE com qualificação específica em Sistemas de Gestão da Qualidade. Independentemente de outras atribuições, possui responsabilidade e autoridade sobre o SGQ. A Coordenação da Qualidade também conta com um assistente da qualidade. Os encontros entre a Coordenação da Qualidade e o Comitê da Qualidade acontecem periodicamente a fim de definir atividades de planejamento, análise e melhoria do 46

47 SGQ. O Comitê da Qualidade é responsável por assessorar sobre o planejamento, análise crítica e implementação das ações preventivas, corretivas e de melhoria contínua. O organograma do Laboratório encontra-se na Figura 11. Figura 11 - Organograma LAMCE. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) Na Figura 12 têm-se os principais grupos de trabalho envolvidos na realização do produto final do LAMCE e suas principais atividades que contribuem para o alcance dos Objetivos da Qualidade. 47

48 Figura 12 - Principais atividades por grupo de trabalho. Fonte: Cartilha SGQ LAMCE (2014) 5.7 Monitoramento e controle Tratamento de Reclamações e Sugestões das Partes Interessadas Os principais canais de comunicação com o cliente são reuniões periódicas ao longo da prestação do serviço, telefone, fax, correio convencional, correio eletrônico e internet. As sugestões e reclamações dos clientes são tratadas nas reuniões do Comitê da Qualidade e as respostas são encaminhadas ao cliente, retroalimentando o SGQ. 48

49 O LAMCE mantém pesquisa periódica de satisfação dos clientes internos e externos a fim de monitorar as informações relativas à percepção dos clientes sobre o atendimento aos seus requisitos pelo Laboratório. A pesquisa de satisfação do cliente externo é realizada através do Formulário de Avaliação do Projeto que ocorre periodicamente e é importante para, através dos seus resultados, implementar ações de melhoria no desenvolvimento do projeto e verificar o atendimento as necessidades e ânsias do cliente em relação a prestação do serviço. As informações sobre os níveis de satisfação dos clientes constituem uma das maiores prioridades na gestão comprometida com a qualidade de seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto a seus clientes. Os objetivos e resultados esperados da pesquisa estão na Figura 13. Figura 13 - Avaliação do Projeto pelo Cliente- Objetivos e Resultados. Fonte: Autora (2014) No caso dos clientes internos, anualmente realiza-se a Avaliação do Ambiente de Trabalho que é uma ferramenta de coleta de dados para gerar informações importantes sobre a percepção dos colaboradores em relação aos fatores que afetam os seus níveis de motivação e desempenho. A pesquisa constitui em um meio de comunicação entre o colaborador e a Coordenação do Laboratório. Através dela, os colaboradores podem encaminhar suas sugestões para a resolução dos problemas com os quais lidam diariamente e é um importante subsídio para o planejamento e implementação de ações de 49

50 melhoria no Ambiente de Trabalho (Relatório Pesquisa Avaliação de Ambiente de Trabalho LAMCE, 2014). A Avaliação tem por objetivo e espera alcançar os resultados encontrados na Figura 14. Figura 14 - Avaliação do Ambiente de Trabalho - Objetivos e Resultados. Fonte: Relatório Pesquisa Avaliação de Ambiente de Trabalho LAMCE (2014) Auditoria O LAMCE executa periodicamente auditorias internas e externas em intervalos planejados previstos no Plano Anual de Auditoria. Na auditoria o auditor verifica se a organização segue os padrões e procedimentos documentados e identifica os desvios e as não-conformidades e observações, que devem ser analisadas para implementar ações corretivas e de melhoria. As auditorias internas têm como finalidade a verificação da conformidade do SGQ com as disposições planejadas, os requisitos da NBR ISO 9001:2008 e o SGQ estabelecido pelo Laboratório e a eficácia da sua manutenção e implementação. As auditorias são realizadas por auditores qualificados e independentes em relação à área auditada. Geralmente realizadas por auditores da COPPE externos ao laboratório. 50

51 As auditorias externas são executadas por Organismos que não possuem vínculo ou subordinação ao Laboratório, com o objetivo de trazer uma opinião independente que irá atestar a conformidade do sistema e fornecer o certificado. Após o recebimento do certificado, o Organismo Certificador visita a organização regularmente para avaliar se a empresa continua a atender os requisitos da norma. No caso do LAMCE, a certificadora é British Standards Institution (BSI). As auditorias são registradas em relatórios específicos e seus resultados são comunicados aos responsáveis pela área auditada, a fim de planejar e executar ações para eliminar as não-conformidades detectadas e suas causas. As ações corretivas e preventivas decorrentes devem ser verificadas e os resultados de sua verificação relatados. O relatório de auditoria é também utilizado como informação para reuniões de análise crítica do SGQ Implementação de Ações Corretivas, Preventivas e de Melhoria Não-conformidade é um desvio no processo, ou ainda o não atendimento de um requisito da norma na qual é certificado. No LAMCE é tarefa de todos evitar as nãoconformidades. Caso haja a ocorrência de não-conformidades, as mesmas são observadas, investigadas e tratadas de forma a eliminar as suas causas. Ações são tomadas em função da magnitude dos problemas decorrentes da nãoconformidade. O tratamento das ações é estabelecido em procedimento documentado e divide-se em Ações Corretivas, Ações Preventivas e Ações de Melhoria. a) Ações corretivas: eliminam as causas da não conformidade, evitando a recorrência. b) Ações preventivas: são ações proativas para eliminação de causas que podem gerar não conformidades. c) Ações de melhoria: são ações que visam melhorar o desempenho do SGQ. 5.8 Análise Crítica do Sistema A melhoria contínua do SGQ é feita através da política e objetivos da qualidade, dos resultados de auditoria, análise de dados, ações corretivas e preventivas e de melhoria e análise crítica pela Coordenação do Laboratório. Anualmente é feita uma reunião formal com a Alta Direção para assegurar que o SGQ é adequado e que as atividades planejadas são realizadas e os objetivos planejados alcançados. São avaliadas oportunidades de melhoria e mudanças no SGQ. As informações levantadas para esta reunião são: 51

52 a) Relatórios de auditoria b) Análise das não-conformidades c) Análise de reclamações d) Satisfação dos clientes e) Outros dados associados A reunião de Análise Crítica trabalha com entradas, que são as informações levantadas, e saídas que constituem os planos de ação com responsáveis e prazos para execução. 5.9 Indicadores da Qualidade Os indicadores medem os níveis de desempenho dos processos, indicando se os objetivos estão sendo alcançados e possibilitando a escolha das ações para a correção das tendências. Os indicadores também permitem a alta direção e os gestores dos processos que comuniquem a política, a missão e os processos a todos os níveis hierárquicos, envolvendo todos os colaboradores para atingir as metas organizacionais. Os indicadores de desempenho e monitoramento do SGQ servem como base para verificar o amadurecimento do sistema implantado, e também como fonte de abastecimento de informações para possíveis melhorias dentro da organização, tornando-a assim mais competitiva no mercado em que atua. A metodologia utilizada pelo LAMCE para definir seus indicadores é o Balanced Scorecard (BSC). O BSC é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvido em 1992 por David Norton e Robert S. Kaplan que inclui: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos implementados através de indicadores de desempenho. Os requisitos para definição dos indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: a) Perspectiva Financeira - Como nossos financiadores nos veem? b) Perspectiva de Clientes - Como as partes interessadas nos veem? c) Perspectiva de Processos Internos - Em que devemos ser excelentes? d) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento - Como sustentamos a capacidade de mudar e melhorar? 52

53 A Figura 15 apresenta os objetivos do LAMCE por perspectivas do BSC estabelecidos em reunião da alta direção. Figura 15 - Indicadores de Desempenho LAMCE - Perspectivas BSC. Fonte: Autora (2015) Melhoria Contínua Planejamento Para efeito da melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade do LAMCE, a política e os objetivos da qualidade para atender as normas NBR ISO 9001 são definidos, analisados criticamente e revistos anualmente quanto à continuidade de sua adequação de forma clara, juntamente com os outros objetivos estratégicos, nas reuniões de revisão do planejamento estratégico do LAMCE ou em reuniões de análise crítica pela direção. (Manual da Qualidade LAMCE, 2014) 53

54 5.9.2 Política e Objetivos da Qualidade O LAMCE estabeleceu os seguintes Objetivos da Qualidade, consistentes com a Política da Qualidade: a) Melhoria contínua da prestação de serviços b) Melhoria contínua da satisfação dos clientes c) Aprimoramento constante da Excelência Acadêmica d) Busca de soluções tecnológicas e negócios inovadores e) Capacitação tecnológica f) Melhoria contínua da eficácia do SGQ Os objetivos representam a intenção da organização/processo em atingir algum resultado. Meta representa o conjunto de escolhas para atingir um objetivo. Sendo assim, para cada objetivo metas são trançadas e acompanhas para que os objetivos sejam alcançados e assim gerem indicadores para avaliar o desempenho dos processos. A Figura 16 representa esse processo de interação entre indicadores, objetivos e metas. Figura 16 - Interação Indicador, Objetivo e Meta. Fonte: Autora (2015) 54

55 5.9.3 Monitoramento e Controle dos Indicadores Para controle e monitoramento das metas estabelecidas a partir dos objetivos da qualidade traçados, utiliza-se a metodologia PDCA - Plan Do Check Act. O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, e disseminado por William Edward Deming, a partir da década de 50, é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, principalmente àquelas relacionadas às melhorias, possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas: a) PLAN O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo; b) DO O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste em realizar todas as atividades que foram previstas e planejadas, treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja rigorosamente seguido; c) CHECK O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas; d) ACT ou ACTION a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas no passo anterior. Depois de realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o método de trabalho. 55

56 Figura 17 - Ciclo PDCA. Fonte: O Ciclo PDCA e a Melhoria Contínua, Periard (2011) Ao implementar o Ciclo PDCA é importante que o coordenador evite: a) Fazer sem planejar; b) Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las; c) Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las; d) Fazer e não checar; e) Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário; f) Parar após uma volta do ciclo. (Sebrae, 2011) A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer o processo de melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto Resultados Alcançados Certificações O Sistema de Gestão da Qualidade do LAMCE está inserido no Modelo de Gestão dos Laboratórios da Diretoria de Planejamento e Administração da COPPE. Este modelo segue o padrão de certificação gerencial Self-Audit e foi incluído no texto da revisão da norma 56

57 internacional ISO Auditorias internas de Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiental. Em agosto de 2010, o Sistema de Gestão da Qualidade do LAMCE recebeu o certificado Self-Audit pela COPPE, na categoria PRATA. Esta categoria certifica a documentação e os padrões do laboratório. Em fevereiro de 2014, o LAMCE recebeu o Self- Audit categoria PLATINA, com validade de três anos e certifica a documentação e implementação do SGQ. No dia 30 de setembro de 2014, o Laboratório realizou a auditoria de terceira parte pelo BSI e teve seu SGQ recomendado após concluída a avaliação de conformidade realizada segundo os procedimentos BSI e diretrizes internacionais em conformidade com a Norma ISO 9001:2008. A emissão do respectivo certificado ocorreu no mesmo ano com o escopo: Prestação de serviços de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico em Engenharia Civil e Geociências, com o uso de métodos computacionais Credenciamento ANP A Resolução ANP n. 34/2005 e o Regulamento Técnico n. 6/2005 da Agência Nacional do Petróleo estabelecem critérios para instituições de pesquisa e desenvolvimento aptas a participarem de projetos financiados com recursos de investimentos em P&D. A Cláusula de Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento dos contratos de concessão para exploração, desenvolvimento e produção de petróleo e gás natural estabelece que o credenciamento é um requisito necessário para que o concessionário possa investir nas Instituições de P&D. O credenciamento do LAMCE junto à ANP, de n. 081/2014, foi publicado no Diário Oficial da União de 14 de abril de 2014, e habilita a operação nas linhas de pesquisada Tabela 6. 57

58 ÁREA TEMA SUBTEMA LINHA DE PESQUISA Exploração e produção de petróleo e gás natural onshore e offshore Exploração horizonte pré-sal, águas profundas, bacias maduras e novas fronteiras exploratórias Produção - horizonte pré-sal, águas profundas, bacias maduras e novas fronteiras exploratórias Desenvolvimento de novos algoritmos Engenharia de reservatório (simulação de fluxo) Estudo geológico das bacias sedimentares Geomecânica / estabilização de poços Técnicas de aquisição, processamento e interpretação de dados geofísicos Engenharia de reservatório (simulação de fluxo) Geofísica de reservatórios Geomecânica / estabilização de poços Impactos ambientais Mecânica Computacional Realidade aumentada Modelagem computacional do fluxo em reservatórios Sensoriamento remoto para identificação de novas fronteiras exploratórias Sistemas petrolíferos Geomecânica de poços Imageamento Sísmico Modelagem de reservatórios Imageamento Sísmico Modelagem geomecânica de poços Modelagem ambiental Sensoriamento remoto aplicado à indústria do petróleo Visualização científica Tabela 6 - Linhas de Pesquisa Credenciadas ANP. Fonte: Manual da Qualidade LAMCE (2014) 5.11 Dificuldades e Potencialidades Desempenho As oportunidades de melhoria são levantadas ao longo do ano em auditorias, reuniões, pesquisas de satisfação, canais de comunicação com os clientes externos e internos. Ao final de cada ano, o Relatório de Desempenho Global do Sistema de Gestão da Qualidade, documento interno do LAMCE, analisa o desempenho do Sistema de Gestão e realiza o levantamento de melhorias que possam ser implementadas. No último relatório alguns pontos foram destacados como processos a serem melhorados. São eles: a) Seleção e avaliação de Fornecedores, b) Acompanhamento dos objetivos da qualidade e estratégicos, c) Plano anual de capacitação atrelado ao levantamento de competências; 58

59 d) Periodização das reuniões de análise crítica; e) Integração dos colaboradores/comunicação interna. Com as oportunidades identificadas, no início de cada ano fica estabelecido o Plano Anual da Qualidade que tem por objetivo conter todas as atividades da Qualidade. Com as ações de melhoria definidas, faz-se a previsão da implantação dessas melhorias com plano de ação determinando responsável e período a ser realizado. As atividades previstas no Plano Anual da Qualidade são: a) Análise Crítica da Eficácia da Qualidade b) Atualização da Documentação c) Avaliação de Desempenho dos Colaboradores d) Avaliação do Ambiente de Trabalho e) Levantamento dos Indicadores do SGQ f) Pesquisa de Satisfação dos Clientes g) Plano Anual de Atividades h) Plano Anual de Comunicações i) Plano de Auditoria j) Plano de Infraestrutura e Ambiente de Trabalho k) Reunião de Análise Crítica Da Eficácia do SGQ l) Reunião de Análise Crítica pela Alta Direção m) Revisão do Planejamento Estratégico Lições Aprendidas A implementação de SGQ em instituições públicas, considerando a natureza burocrática, regulamentada e centralizada, e considerando que alguns referenciais são mais adequados a empresas privadas, essas instituições pouco procuram a implementação de um Sistema de Gestão. Da experiência de implementação de um SGQ no contexto de Laboratórios de Ensino e Pesquisa em uma universidade pública, considerou-se pertinente à apresentação de alguns aspectos (positivos e negativos) que podem ser úteis no desenvolvimento de iniciativas semelhantes. As principais dificuldades e potencialidades encontradas durante o processo de implantação estão destacadas na Figura

60 Figura 18 - Dificuldades e Potencialidades. Fonte: Autora (2015) Dificuldades encontradas a) Promoção da Qualidade Apesar do esforço da Coordenação da Qualidade em atender a todos os procedimentos, proceder análise e revisão dos processos/atividades com vista à melhoria contínua, a participação dos colaboradores ainda é pequena no preenchimento de registros. b) Resistência à mudança Na fase inicial, o processo sofreu algumas resistências à mudança. As razões para este fato concentram-se, sobretudo, na insegurança gerada com a inserção de procedimentos, formalidades e rotinas que as pessoas não estavam familiarizadas e com o volume de trabalho que a fase inicial do sistema implica. 60