GESTÃO EMPRESARIAL 2º ANO TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / CONTABILIDADE

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1 GESTÃO EMPRESARIAL 2º ANO TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / CONTABILIDADE Professora: Cleide Comparcida GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

2 Sumário Objetivos Pedagógicos... 4 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO... 5 ORIGEM... 5 EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL... 5 Coca-Cola e as quatro regras de ouro para as Mídias Sociais... 7 Centros de ensino de funcionários para o Desenvolvimento Organizacional, as Universidades Coorporativas Inovar por meio do Mind Map O PROCESSODE DO PRATICANDO: MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL MANAGERIAL GRID ou DO TIPO GRID: PRATICANDO: MODELO DE LAWRENCE E LORSCH PRATICANDO: TEORIA3-DDA EFICÁCIA GERENCIAL DE REDDIN PRATICANDO: TÉCNICAS DE DO ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA INDIVIDUOS PRATICANDO: ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA DUAS OU MAIS PESSOAS PRATICANDO: ª - TÉCNICAS DE INTERVEÇÃO PARA EQUIPES OU GRUPOS PRATICANDO: ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA RELAÇÕES INTERGRUPAIS PRATICANDO: ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO.. 34 APRECIAÇÃO CRÍTICA DO DO PRATICANDO: CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO PRATICANDO: AMBIENTE AMBIENTE GERAL AMBIENTE DE TAREFA PRATICANDO: TIPOLOGIA DE AMBIENTES GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

3 A influência ambiental PRATICANDO: TECNOLOGIA TECNOLOGIA DO CONHECIMENTO IPOLOGIA DE THOMPSON TECNOLOGIAS SIMPLES E TECNOLOGIAS FLEXIVEIS PRATICANDO: AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS PRATICANDO: TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Escola Ambiental Escola do Design Escola do Posicionamento PRATICANDO: CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL MUDANÇA DESENVOLVIMENTO PRATICANDO: EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO EM 7 PASSOS: PRATICANDO: TRABALHO EM EQUIPE VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE COMPETIR OU COOPERAR? APRENDENDO COM OS GANSOS O PRÍNCIPE VIAJANTE O JORNALISTA E O JORNALEIRO RESUMO GLOSSÁRIO: REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

4 Objetivos Pedago gicos A disciplina de Gestão Empresarial (Gestão Empreendedora) tem por objetivo capacitar o aluno, por meio de uma visão abrangente e integrada de gestão de negócios para pequenas e médias empresas, a analisar a dinâmica do ambiente de negócios e seus efeitos na estratégia e competitividade empresariais, bem como para a compreensão de conceitos essenciais, princípios, técnicas e processos dos modelos modernos de gestão no âmbito dessas organizações, sejam elas de comércio, indústria ou de serviços, públicas ou privadas. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

5 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO Desenvolvimento Organizacional é o conjunto de ideias e conceitos que visa deixar uma organização e sua cultura organizacional propicias a qualquer tipo de mudança que venha a acontecer no ambiente por meio de uma administração participativa e democrática, valorizando mais as pessoas e seus comportamentos individuais e grupais do que o excesso de regulamentação e rígida hierarquia dos modelos tradicionais. O Desenvolvimento Organizacional tem um panorama de informações sobre o homem, as relações grupais, o ambiente e a organização, quatro pilares para o desenvolvimento de uma entidade de acordo com tal teoria. Pode-se dizer que o D.O é mais ou menos um desdobramento técnico e operacional da Teoria Comportamental para uma abordagem sistêmica. ORIGEM A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança. Apesar de os estudos do Desenvolvimento Organizacional não terem sidos feitos de modo uniforme e por um mesmo grupo de estudiosos, é notório a concordância destes em vários aspectos sobre tal tema. EXEMPLOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Os métodos de Desenvolvimento Organizacional são encontrados em grandes empresas de nível global, como a Coca-Cola. Essas organizações usam o Desenvolvimento Organizacional por meio de determinadas ferramentas, sendo a mais utilizada as chamadas Mídias Sociais. Porém qualquer meio que a organização utilize, somado a valorização das relações pessoais (funcionários, clientes) e a flexibilidade, para inovar e se adaptar ao ambiente que vive em constante mudança, pode ser considerado um exemplo prático de Desenvolvimento Organizacional. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

6 Relações grupais em uma organização. Fonte: Mídia Social é uma mudança na maneira como as pessoas descobrem, leem e compartilham informações, notícias e conteúdos. É uma fusão social e tecnológica, que descreve as ferramentas on-line que as pessoas usam para compartilhar conteúdo, perfis, opiniões, visões, experiências, perspectivas e mídia em si, facilitando assim conversas on-line e interação entre grupos de pessoas. Essas ferramentas incluem blogs, fóruns, podcasts, micro blogs, lifestreams, bookmarks, redes, comunidades, wikis, e vlogs. Alguns exemplos de mídia social são Wikipedia (referência), MySpace e Facebook (redes sociais), Twitter e Jaikue (aplicativosde presença), YouTube (partilha de vídeo), Second Life (realidade virtual), Upcoming (Eventos), e Digg, Reddit e Propeller (notícias comportailhadas), Flickr e Zooomr (Imagens compartilhadas), Blogtv, Justin.tv, e Ustream (livecasting), Stickham, YourTrumanShow (episódica vídeo on-line), e Izimi Pownce (mídia compartilhada), del.icio.us (bookmarking ) E World of Warcraft (jogos on-line). GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

7 Conjunto de mídias Sociais FONTE: Coca-Cola e as quatro regras de ouro para as Mídias Sociais A estratégia de mídias sociais da Coca-Cola não é centrada nas tecnologias, segundo Clyde Tuggle, vice-presidente sênior de assuntos globais e comunicação, de acordo com este, as mídias referem-se às pessoas, temos que valorizar a interação diz ele. Durante uma conferência de mídias sociais para comunicadores em Atlanta, na sede da Coca-Cola, ele compartilhou as quatro regras de ouro da empresa para as mídias sociais. 1. Nós não possuímos a nossa marca: Os consumidores são os donos da marca, disse Tuggle, toda vez que pensávamos que estávamos no comando, nós estragamos tudo. Os consumidores não são os receptores das nossas marcas, são os participantes. Essa é a atitude que você precisa para uma abordagem de mídia social. Nós os deixamos sugerirem novos sabores, disse Tuggle. Você deixa eles terem participação no negócio. 2. Pesque onde tem peixe: A página de fãs da Coca-Cola é a número 1 no Facebook quando se trata de consumidores, e foi criada por fãs. Tuggle diz que a empresa cometeu um erro quando se pensava anteriormente que os visitantes iriam visitar a home page da empresa prioritariamente. O vice-presidente afirma que é em locais como Facebook, Twitter, Google e outros onde se concentram os consumidores. Um exemplo da procura da empresa pelos consumidores nos locais onde estes se concentram, é o vídeo Máquina da felicidade que foi posta no Youtube, o qual foi uma verdadeira febre entre os consumidores da Coca-Cola.. 3. Deixar fluir: Seja flexível. Assuma riscos. Não fique confortável. Isso é difícil de seguir, comentou Tuggle, mas você tem que convencer as pessoas a dar uma chance. Em relação à ser flexível, Tunggle afirmou que se deve aceitar a opinião de qualquer envolvido seja direta ou indiretamente com a empresa, como os consumidores e empregados. Um exemplo foi as respostas dadas pela Coca-Cola às várias críticas nas páginas do Facebook sem ter colocado nenhum advogado na situação. Em relação a assumir riscos, Tunggle afirmou que é preciso se arriscar para inovar, que é fundamental nos dias atuais para qualquer empresa. Um exemplo disse é a nova empreitada da Coca-Cola Expedition 206, a qual três jovens embaixadores vão aos 206 países que tem os produtos da Coca-Cola para engajar os consumidores, registrando toda viagem no Twitter e Facebook. 4. Todo dia é dia de eleição: Tuggle encoraja os comunicadores a entrarem no espírito de eleição. Você deve ir lá fora todo dia e ser eleito por constituintes, stakeholders e partidários, disse Tuggle. Você tem que deixá-los saber o que você representa. Você tem que dizer: isso é o que eu acredito ; isso é o que eu quero. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

8 Demonstração das 4 regras de ouro da Coca-Cola de Mídias Sociais durante uma conferência Fonte: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

9 Centros de ensino de funcionários para o Desenvolvimento Organizacional, as Universidades Coorporativas. Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focadas no "negócio e estratégia" de cada organização (foco do Desenvolvimento Organizacional). As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades corporativas. Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender as necessidades citadas, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D): são proativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento "em qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. Além disso, as universidades corporativas, por contarem com um público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um entendimento de que devem ser autossustentáveis, e uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de lucro. É notório então que as universidades corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento da capacitação dos profissionais, no entendimento do negócio, nas formas de comunicação, na capacidade de aprender e de compartilhar e no desenvolvimento da cultura organizacional, representando uma ação sistêmica, voltada às necessidades impostas pela globalização e complexidade do atual ambiente de negócios. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

10 Diagrama de como funciona as universidades coorporativas Fonte: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

11 Inovar por meio do Mind Map É uma expressão do pensamento irradiante traduzida em uma técnica gráfica. É uma ferramenta usada em diversas áreas da atividade humana, aproximando o registro de ideias ao ato de pensar, obedecendo a três princípios fundamentais: pensamento irradiante; capacidade multissensorial do cérebro e associação de ideias. Objetivos: 1. Desenhar plano de reunião. 2. Resumir palestras. 3. Acompanhar projetos. 4. Gerar ideias. 5. Auxiliar na tomada de decisões. Aplicações: Normalmente quando queremos memorizar, apresentar uma ideia, planejar, analisar ou tomar decisões, registramos as informações com padrões lineares: uma informação abaixo da outra na forma de linhas. Os mapas mentais são elaborados a partir de uma estrutura não linear, obedecendo aos princípios da irradiância, da multisensorialidade e da associação. A irradiância é representada na estrutura dos mapas similar aos dos neurônios. A multisensorialidade faz-se presente nos desenhos, nas imagens, nos símbolos e nas cores. A associação é praticada durante a montagem dos mapas, onde uma ideia pode gerar inúmeras ideias, numa cadeia de conexões infinita. Dificuldades: O que pode ocorrer é uma pessoa não se identificar com esta forma de registro, enxergando-a como algo fora dos padrões normais. Como nossa educação sempre estimulou a forma linear de registros, pode ser difícil romper com este padrão. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

12 Benefícios: 1. Promove a redução de tempo no registro de informações e dados, já que o mapa contém o que é realmente significativo e as ideias essenciais. 2. Estimula a memorização, já que a figura do mapa fica registrada na mente de forma mais duradoura do que a de textos. 3. O uso constante estimula o desenvolvimento de todas as habilidades corticais do cérebro. Fonte: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

13 Fonte: O Desenvolvimento Organizacional é algo que absolutamente todas as organizações, principalmente as de fins econômicos, têm de ter em pauta, pois, é por meio desse conjunto de ideias e conceitos, que uma organização se mantém equilibrada em um mundo em constante e rápida mudança. É notório que o foque em todo tipo de administração tem que ser as pessoas e suas relações intergrupais e não as regulamentações ou simplesmente as máquinas, o sucesso de uma organização hoje é por meio das inovações e isso se consegue GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

14 por meio de relações participativas e democráticas, exatamente como os sistemas orgânicos (abordagem do D.O) em sua totalidade previam. O PROCESSODE DO O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que pode continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio decidido da alta administração é essencial. Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber: Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. O primeiro passo é a decisão da direção da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança organizacional e escolher um consultor externo para coordenar o processo. Diagnóstico inicial. A direção da empresa reúne- se com o consultor externo para definir o programa ou modelo de DO adequado. Nessa fase, o consultor busca dados e insumos através de entrevistas com pessoas da empresa. Nesse sentido, o DO se parece com a medicina. O diagnóstico é o passo inicial para a cura ou correção de algum problema da organização. Colheita de dados. É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno, avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais. O consultor reúne-se com os grupos para obter informações sobre as condições que contribuem para sua eficácia no trabalho e o que deveria mudar na maneira pela qual a empresa opera e funciona. Retroação de dados e confrontação. Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança. Planejamento de ação e solução de problemas. Os grupos usam os dados para fazer recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os problemas da organização, como planos específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e como elas devem ser implementadas. Desenvolvimento de equipes. Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham juntos e como os grupos interagem entre si. O consultor incentiva a comunicação aberta e a GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

15 confiança como pré-requisitos para melhorar a eficiência e a eficácia dos grupos. Os gerentes e seus subordinados passam a trabalhar em equipes. Desenvolvimento intergrupal. Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes. Avaliação e acompanhamento. O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados adicionais se tornam necessários por meio de técnicas de retroação de dados. AS OITO ETAPAS DO DO PODEM SER RESUMIDAS EM TRES FASES DISTINTAS: 1. Colheita de Dados: envolvendo as etapas 1 a 4, a saber: a) Decisão de utilizar o DO. b) Diagnóstico inicial. c) Colheita de dados. d) Retroação de dados e confrontação. 2. Diagnóstico Organizacional: envolvendo a etapa 5, a saber: a) Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização. b) Planejamento de ação e de solução de problemas 3. Ação de Intervenção: envolvendo as etapas 6 a 8, a saber: a) Desenvolvimento de equipes. b) Desenvolvimento intergrupal. c) Avaliação e acompanhamento. PRATICANDO: 1- Defina DO. 2- Como surgiu o DO? 3- Crie uma empresa e aplique as etapas do DO apresentando-as em sala de aula. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

16 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Na aplicação do Desenvolvimento Organizacional, a entidade fica propicia a se adaptar às mudanças que possam vir a ocorrer no ambiente. Para isso, a adaptação tem que ser em relação à estrutura formal da organização e ao aspecto comportamental de seus integrantes. Sendo assim, existem modelos que visam alterar tais fatores para auxiliar nessa adaptação. Modelos de alterações estruturais: Modelos que vão se focar em alterações do ambiente de trabalho, de métodos de operação, de produtos ou na organização propriamente dita. Modelos de alterações comportamentais: Modelos que vão focar em intensificar uma administração participativa e uma maior comunicação entre os integrantes da organização, sendo assim esses modelos envolvem determinados aspectos de incentivo, como desenvolvimento de equipes, suprimento de informações adicionais, reuniões de confrontação, tratamento de conflito grupal, laboratório de sensitividades. Modelos de alterações comportamentais e estruturais: Tais modelos são mais raros e são necessárias somente quando surgem acontecimentos globais. São modelos integrados e bem mais complexos, os quais envolvem estratégias, sequências e esquemas que variam muito. Existem vários modelos de DO que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e estratégias. Os principais modelos que abordaremos são: Managerial Grid ou D.O. do tipo Grid proposto por Blake e Mouton, modelo de DO de Lawrence e Lorsch e o modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

17 MANAGERIAL GRID 1 ou DO TIPO GRID: Blake e Mouton foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada de DO. Para os autores, a mudança organizacional começa com a mudança individual para gerar mudanças nos níveis interpessoai, grupal e intergrupal, que devem ser solucionados antes das mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. Pode-se induzir a mudança e alcançar os resultados desejados de uma maneira ordenada e controlada em toda a organização. A tecnologia de DO adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas a respeito das organizações. 1- Os indivíduos e as organizações reduzem dissonâncias entre sua autoimagem e realidade. Isso aumenta a autoconsciência da organização. Esse processo inicia a mudança no ambiente interno da organização (nas políticas, estrutura, sistemas etc.). 2- As organizações alcançam "satisfações" abaixo do seu potencial. Tanto o seu funcionamento quanto o seu desempenho precisam ser melhorados para que sejam mais competitivos e coerentes com o mundo atual, que se caracteriza por transformações aceleradas e incessantes. 3- Uma grande quantidade de energia das organizações é devotada a comportamentos disfuncionais. Como vimos nas burocracias, provocando o que se denomina "cultural drag". A organização torna-se inábil em adaptar-se e mudar em resposta aos problemas internos e externos. Torna-se necessária uma nova forma de obter mudanças - a mudança sistemática - que oferece a alternativa de aprender com base na experiência. Os autores propõem uma tecnologia de DO para analisar a cultura organizacional, mudar o comportamento e os valores, melhorar o clima organizacional e os estilos gerenciais e consolidar tais mudanças para aumentar a eficiência da organização como um todo, da equipe e do indivíduo. Dois conceitos são importantes: 1 Managerial grid é marca registrada dos autores, razão pela qual citaremos o nome original e não a sua tradução que seria grade gerencial. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

18 EXCELLENCE GAP. Como a organização é um sistema complexo, deve-se analisá-la globalmente e verificar qual é o seu excellence gap, isto é, a discrepância em relação ao seu padrão de excelência. Os dirigentes definem modelos de organização se eles a dirigissem mediante critérios de excelência. Definidos tais modelos de excelência, a maneira pela qual a empresa está sendo administrada é comparada com a maneira pela qual ela deveria ser administrada. Assim, os dirigentes identificam os gaps (discrepâncias e contradições) entre o que a organização é e o que deveria ser, bem como delinear e implementar providências que façam a organização movimentar-se na direção da excelência. RUBRICA DA EXCELÊNCIA EMPRESARIAL. Para verificar se a empresa é ou não excelente, os autores propõem a utilização da rubrica empresarial. A rubrica permite a avaliação das seis funções da empresa (recursos humanos, administração financeira, operações (produção), marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e a empresa como um todo) para se avaliar cada aspecto de comportamento ou desempenho da organização. Cada uma das funções contribui com algo para a empresa e para a excelência como um todo ou contém barreiras que impedem que a empresa atinja um desempenho global mais elevado. o managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador sempre está voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou seja, os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige. O managerial grid é uma grade composta de dois eixos: Eixo horizontal do grid. Representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa preocupação com a produção; Eixo vertical do grid. Representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 é um grau baixo de preocupação com as pessoas. O grid representa essas duas preocupações e sua interação em uma grade, na qual os autores colocam nos quatro cantos e no centro os cinco principais estilos que os administradores utilizam. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

19 O managerial grid (grade gerencial) GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

20 Os estilos principais do managerial grid ESTILOS DE SIGNIFICADO ADMINISTRAÇÃO 9.1 No canto inferior do grid. Representa forte preocupação com a produção e pouca preocupação com o que as pessoas produzem. Preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal. 1.9 No canto superior esquerdo. É o estilo que enfatiza as pessoas, com pouca preocupação com os resultados da produção. Ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção. 1.1 No cato inferior esquerdo. Nenhuma preocupação com a produção nem com as pessoas. Não são executores, mas encostadores. Tendência ao mínimo esforço 5.5 No centro. É o estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados, mas sem muito esforço. É a mediocridade.tendência à mediocridade. 9.9 No canto superior direito. Demonstra elevada preocupação com a produção e igualmente com as pessoas. Os problemas são discutidos em profundidade, de maneira aberta, para alcançar compreensão mútua e comprometimento em relação às conclusões obtidas. A equipe desenvolve um interesse comum no resultado do esforço. A teoria 9.9 é uma teoria sinergista. Tendência à excelência O Programa de DO do tipo grid inclui seis fases: 1) Seminários de laboratório. Envolvendo os membros da organização desde o topo até a base para analisar a cultura organizacional. Cada uma das funções da empresa é avaliada por sua equipe por meio do grid em três alternativas: desempenho excelente, regular ou inaceitável. 2) Desenvolvimento de equipes. Em todas as áreas da organização, partindo do topo, para estudar a dinâmica comportamental da organização. Cada equipe utiliza o grid para avaliar a qualidade e a natureza da sua participação (ação da equipe e dos esforços individuais) com o objetivo de localizar dificuldades e verificar os rumos da melhoria. O desenvolvimento de GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

21 equipe ajuda cada pessoa a aprender o que os colegas de equipe observam em seu comportamento no trabalho. 3) Reuniões de confrontação intergrupal. Para desenvolver a interface entre os grupos e melhorar a coordenação entre grupos. É o desenvolvimento intergrupal. A departamentalização segrega e separa criando fronteiras dentro da organização e tornando a coordenação e a cooperação essenciais à realização empresarial. Essa fase busca aprender a atingir o máximo de cooperação e coordenação. 4) Estabelecimento de objetivos organizacionais pela cúpula. A equipe do topo define através da Rubrica da Excelência Empresarial o modelo estratégico ideal, ao qual a organização deveria se assemelhar se ela fosse excelente. O objetivo é mudar de uma abordagem evolucionária ou revolucionária para um modelo de desenvolvimento sistemático. 5) Implementação através de equipes. Para a implementação do modelo organizacional ideal, a equipe de cúpula indica a equipe de planejamento para cada centro de lucro, bem como o seu coordenador. Cada equipe de planejamento elabora seu plano operacional, como se o seu centro de lucro fosse independente dos demais. 6) Avaliação dos resultados. É feita por meio das mudanças ocorridas para se estabilizar os objetivos organizacionais e estabelecer novos objetivos para o futuro. Deve-se utilizar a crítica sistemática: uma maneira organizada de avaliar e criticar o progresso, identificar as barreiras que estão dificultando os resultados almejados e entrever as oportunidades de melhores resultados. É um trabalho de crítica e avaliação. As seis fases do grid: 1. Treinamento por meio de seminário de laboratório 2. Desenvolvimento de equipes 3. Reuniões de confrontação intergrupal 4. Estabelecimento de objetivos organizacionais 5. Implantação por meio de equipes 6. Avaliação dos resultados Desenvolvimento Gerencial Desenvolvimento Organizacional PRATICANDO: 1- Defina o modelo de DO Tipo Grid. 2- Quais são as premissas básicas a respeito das organizações nas quais repousa o modelo de DO Tipo Grid? 3- Diferencie Cultural Drag de Mudança Sistemática. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

22 4- Qual o conceito de Excellence gap? 5- Qual o conceito de Rubrica da excelência empresarial? 6- Como é composta a grade do Tipo Grid? 7- Quais são as fases do Tipo Grid? MODELO DE LAWRENCE E LORSCH Lawrence e Lorsch propõem um modelo de diagnóstico e ação para o DO, cujos conceitos principais são: Conceito de diferenciação e integração. Os autores propõem o modelo de diferenciação e integração. A organização representa a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. A divisão do trabalho na organização provoca a diferenciação dos órgãos e essa conduz à necessidade de integração. A diferenciação" depende das características que cada grupo deve desenvolver para levar a efeito transações planejadas com a parte do ambiente que lhe foi designada. A diferenciação exige integração" a fim de que as diferentes partes trabalhem conjuntamente. Quanto maior a diferenciação tanto mais necessária a integração. A organização constitui o meio de mediação entre o indivíduo e seu ambiente mais amplo. Ela proporciona um contexto que estrutura e canaliza suas transações com o ambiente. A organização tem uma natureza sistêmica: ela é um sistema aberto, complexo, multifuncional, com vários objetivos, em um processo de modificação contínua, interagindo de múltiplas formas com o ambiente e composta de uma série de subsistemas em interação constante, apresentando interdependência e ativação recíproca. As organizações são sistemas sociais. Conceito de defrontamentos. Todo sistema social constitui grupos de pessoas ocupadas em intercambiar e permutar constantemente seus recursos com base em certas expectativas. Esses recursos incluem recursos materiais, ideias, conhecimentos, habilidades, sentimentos e valores. No intercâmbio de recursos nos sistemas sociais, desenvolvem-se contratos psicológicos (defrontamentos) entre pessoas e sistemas, pessoas e grupos e entre sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorrerá uma modificação dentro do sistema. Em suma, o objetivo da organização é atender às suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, atender às necessidades da sociedade por meio da produção de bens ou serviços, pelos quais ela recebe uma compensação monetária. No intercâmbio de recursos, o defrontamento (interface) pode gerar problemas. As principais áreas de problemas, quando se deseja mudar a organização, residem nas seguintes relações interfaciais: Defrontamento organização x ambiente; Defrontamento grupo x grupo; Defrontamento indivíduo x organização. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

23 Fases do processo de DO. Os autores propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em quatro fases, formando um ciclo, a saber: Diagnóstico, Planejamento da ação, Implementação da ação e Avaliação. Cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro estágios do DO. As fases do processo podem se superpuser, pois não há uma nítida separação entre elas. a) Diagnóstico. O primeiro passo é o levantamento do defrontamento entre organização e seu ambiente visando às alterações estruturais necessárias. O segundo é o levantamento dos defrontamentos entre grupos, visando às alterações estruturais e comportamentais. O terceiro passo é o levantamento dos defrontamentos entre participantes e a organização, visando às alterações de ordem comportamental. O diagnóstico da situação real e da situação desejada determina a direção para o DO, que deve partir da situação real para a situação desejada. b) Planejamento da ação. A segunda fase do modelo é o planejamento da ação da mudança que permitirá a alteração requerida. Aqui se delineiam os métodos de mudança, a sequência necessária etc., para modificar o desempenho do sistema para a direção desejada. As ações de mudança são ações intervencionais e podem ser de: 1) Natureza educacional. Para mudar as expectativas dos contribuintes. 2) Natureza estrutural. Para mudar a estrutura organizacional, a divisão do trabalho, a rede de comunicações etc. 3) Natureza transacional. Para mudar o contrato psicológico de contribuição-incentivos. c) Implementação da ação. É a fase do modelo em que se obtém o comprometimento das pessoas e se abastece a mudança dos recursos necessários. Faz-se também o acompanhamento do processo (follow-up) acompanhamento. d) Avaliação. A avaliação é a fase que fecha o processo do DO e pode alterar o diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, novo planejamento, implementação etc. O processo ganha uma dinâmica própria, passando a desenvolver-se sem necessidade de interferência externa. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

24 Fases do DO, segundo Lawrence e Lorsch PRATICANDO: 1- Explique o conceito de Diferenciação e Integração. 2- Explique o conceito de Defrontamentos. 3- Quais as principais áreas problemáticas encontradas quando se deseja mudar uma empresa? 4- Explique o conceito de fases do processo de DO. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

25 TEORIA3-DDA EFICÁCIA GERENCIAL DE REDDIN Reddin apresenta um modelo para o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, denominado Teoria 3D. O modelo conceitual de Reddin baseia-se no fato de que o administrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações e sua eficácia é medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudança. A única tarefa do administrador é a de ser eficaz. Os principais conceitos da Teoria 3-D são: 1- EFICÁCIA GERENCIAL. A eficácia gerencial deve ser avaliada em termos de produto (resultado) em vez de insumo, ou seja, mais por aquilo que o administrador alcança em resultados do que por aquilo que ele faz. É resultado, não insumo. Todas as posições são criadas para uma finalidade que pode ser avaliada em termos de resultado. A eficácia administrativa não é um aspeto de personalidade do administrador, mas é função da correta manipulação da situação. É desempenho, ou seja, não é que o administrador faz, mas o que ele obtém. Há uma diferença entre o gerente eficiente e o gerente eficaz, a saber: 2- ESTILOS GERENCIAIS. Para a Teoria 3-D, o comportamento gerencial é composto de dois elementos básicos: a tarefa de realizar e as relações com as pessoas. Os gerentes podem enfatizar a tarefa ou as relações com as pessoas. Há o gerente "orientado para a tarefa" (OT) e o gerente "orientado para as relações" (OR). Os quatro estilos básicos servem como ponto de referência. O estilo relacionado caracteriza-se por exclusiva orientação para as relações, enquanto o estilo dedicado, por exclusiva orientação para a tarefa. O estilo separado caracteriza-se por deficiente orientação tanto para as relações como para a tarefa. O estilo integrado caracteriza-se por orientação integrada tanto para as relações como para a tarefa. Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais efetivo ou menos efetivo, dando lugar assim a oito estilos gerenciais, que constituem uma utilização mais eficaz ou menos eficaz dos quatro estilos básicos. Daí as três dimensões (3-D) de estilos gerenciais: o modelo de Estilo 3-D consiste em quatro estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais eficazes e quatro estilos gerenciais menos eficazes. Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. A eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou estilo gerencial mais apropriado à situação. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

26 Os quatro estilos básicos da Teoria 3-D 3- AS HABILIDADES GERENCIAIS BÁSICAS. A Teoria 3-D visa desenvolver três habilidades gerenciais básicas, a saber: a) Sensitividade situacional. É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jogam na situação; b) Flexibilidade de estilo. É a habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente analisadas e diagnosticadas. c) Destreza de gerência situacional. É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar a situação que deve ser modificada. 4- CONCEITOS BÁSICOS. A Teoria 3-D baseia-se em cinco conceitos básicos: a) A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes em diferentes combinações para que intercambiem ideias sobre temas que devem ser discutidos em um clima de confiança e interesse, visando o alcance da eficácia. Os executivos - e não os consultores externos - conhecem melhor qual a direção para a organização. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

27 b) O programa 3-D não dá uma direção; mas propõe que se considere a eficácia como valor central e reconhece que os meios de obtê-la variam. Não propõe um estilo ideal. Busca uma resposta para a pergunta: o que fazer para ser eficaz nesta situação? c) Os executivos não aplicam tudo o que sabem. Cursos e conferências que fornecem mais informação não resolvem o problema. A solução está em dar aos executivos a oportunidade de aplicar o que sabem. O objetivo do programa 3-D é liberar e canalizar a reserva de eficácia potencial que os executivos possuem. d) A mudança deve envolver todas as unidades. A organização envolve indivíduos, equipes, departamentos, relações etc. Para que a mudança afete toda a organização todos devem participar do processo. e) A flexibilidade é condição necessária da mudança: e deve ser estimulada para se obter a mudança desejada. 5- RELAÇÃO ENTRE EFICÁCIA E SITUAÇÃO. As situações administrativas podem ser visualizadas como campos de forças exercidas pelos subordinados, colaboradores, organização e tecnologia. Em toda situação, esses são os aspectos que um gerente deve reconhecer agir ou mudar. A eficácia é o grau em que o executivo alcança resultados desejados de sua função. Para alcançar eficácia é necessário conhecer as "áreas de eficácia" (resultados desejados) e possuir as três habilidades gerenciais (diagnóstico, flexibilidade e gestão situacional). O executivo deve analisar o rol de sua função (não o insumo, mas o produto ou resultado) e verificar o que faltaria na empresa se sua função fosse suprimida para poder identificar os resultados que somente a sua função consegue para a empresa. Esse é o seu papel. Um papel confuso impede a obtenção de eficácia. Para identificar um papel deve-se distinguir entre insumo e produto. A eficácia é resultado do produto, não do insumo. Um executivo capaz de identificar com precisão suas "áreas de eficácia" pode estabelecer e alcançar objetivos claros. Pode medir sua eficácia e aumentá-la. GERENTE EFICIENTE Faz as coisas de maneira certa Resolve os problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos GERENTE EFICAZ Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Otimiza a utilização dos recursos Obtém resultados Aumenta lucros PRATICANDO: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

28 1- Qual o objetivo da teoria 3D? 2- Qual o conceito de Eficácia Gerencial? 3- Quais são os estilos gerenciais? Explique-os. 4- Quais são as habilidades gerenciais básicas? 5- Descreva os cinco conceitos básicos da Teoria 3D. 6- Fale sobre a relação entre eficácia e situação. TE CNICAS DE DO Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização como uma totalidade. 1ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA INDIVIDUOS A principal técnica de DO para as pessoas é o treinamento da sensitividade. É uma modalidade de dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados: T-groups" (grupos de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro, grupos auto analíticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em grupo, atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo assessoria de um psicólogo. O laboratório de sensitividade pressupõe o afastamento da situação que o indivíduo ocupa GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

29 na organização e a inexistência de relações hierárquicas entre os participantes. O objetivo é o autoconhecimento e o conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas, além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Com isso, o indivíduo torna- se menos defensivo acerca de si mesmo, menos temeroso das intenções dos outros, mais responsivo aos outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas pelos outros de uma maneira negativa. O resultado será maior criatividade (menor temor dos outros e menos posição defensiva), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. O treinamento da sensitividade é projetado para desenvolver a sensitividade social de uma pessoa e a flexibilidade de seu comportamento em relação aos outros por meio da prática e da experiência. Daí, ser experiencial. É aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento. Sua eficácia é inegável na melhoria da competência individual e interpessoal, diminuição da ansiedade e redução do conflito intergrupal. PRATICANDO: 1- Como é realizado o laboratório de sensitividade? 2- Qual o objetivo do laboratório de sensitividade? 3- Qual o resultado esperado do laboratório de sensitividade? 4- A quem se destina a técnica do laboratório de sensitividade? 2ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA DUAS OU MAIS PESSOAS É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa ao autodiagnostico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de comunicação - os chamados "jogos" nos quais o significado das mensagens fica obscurecido. O objetivo é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens. Na AT são estudados: ESTADO DO EU GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

30 As pessoas apresentam mudanças nos sentimentos, atitudes e pensamentos conforme as pessoas ou situações com que se defrontam. Existem "pessoas" diferentes em cada indivíduo, predominando uma ou outra conforme a pessoa ou a situação: são os "estados do eu". Existem três estados do eu, ou seja, três posições típicas em que o ego se manifesta nas relações com as pessoas: a) Pai. Posição do ego que se manifesta por meio da exortação e que moraliza, castiga e impõe. É o ego protetor ou dominante. b) Adulto. Posição do ego que se manifesta por meio do raciocínio lógico e de relações construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico. c) Criança. Posição do ego que se manifesta por meio de reações típicas da infância, como choro e necessidade de proteção frente ao mundo exterior. É o ego inseguro, frágil e dependente. TRANSAÇÕES As relações interpessoais ocorrem através de transações. A transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com as demais pessoas. A transação é a unidade básica da relação social e representa a forma de comunicação ou relação interpessoal utilizada pela pessoa. Cada pessoa se comporta de maneira diferente conforme as situações e pessoas envolvidas no seu relacionamento. A pessoa pode assumir ou reagir como pai, criança ou adulto para se ajustar ao papel no qual a outra pessoa a coloca. Assim, existem dois tipos de transações: as paralelas e as cruzadas. Transações paralelas. Quando a pessoa A ajusta-se ao papel no qual a pessoa B a enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do relacionamento. As transações paralelas podem ser: a) de pai para pai: as contra argumentações não permitem o acordo. b) de pai para criança ou de criança para pai: uma pessoa é dominadora e a outra é dominada, desenvolvendo uma relação de protetor e submisso. c) de adulto para adulto: nas quais ambas as pessoas assumem comportamentos racionais, maduros, lógicos e equilibrados. É a transação mais desejável. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

31 d) de criança para criança: onde predomina o comportamento emocional e inseguro das duas pessoas envolvidas. Transações cruzadas ou bloqueadas. Quando a pessoa A não se ajusta ao papel no qual a pessoa B a enquadra, provocando travamento, paralisação ou bloqueio do relacionamento. As transações cruzadas podem ser: a) de pai para criança e de criança para pai: quando cada uma das partes quer, na posição de pai, tratar a outra de forma dominadora. b) de adulto para adulto e de pai para criança: quando uma inter-relação madura e equilibrada é respondida por uma atitude dominadora. c) de adulto para adulto e de criança para pai: quando uma inter-relação madura e equilibrada é respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente. A AT tenta transformar todas as transações, sejam paralelas ou cruzadas, em transações do tipo adulto x adulto, para melhorar as relações interpessoais. POSIÇÕES DE VIDA São as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do mundo e que estão presentes em todas as transações. Existem quatro posições de vida ou posições existenciais. a) Não estou bem - Você está bem: descreve a dependência típica da criança em um mundo de adultos. b) Não estou bem - Você não está bem: corresponde a situações muito depressivas e altamente negativas quanto à vida. c) Estou bem - Você não está bem: descreve a atitude desconfiada em relação ao outro. d) Estou bem - Você está bem: corresponde à atitude racional e madura, na qual pode haver discussão, mas dentro do respeito mútuo. É a posição ideal de vida. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

32 Quatro egogramas típicos de transações paralelas. PRATICANDO: 1- Qual o objetivo da Análise Transacional AT? 2- Quais são os estados do eu? Explique-os. 3- O que significa transação na AT? 4- Quais são os tipos de transações? 5- Quais são as posições da vida? 3ª - TÉCNICAS DE INTERVEÇÃO PARA EQUIPES OU GRUPOS As duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de equipes. CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS. Ou consultoria de processos, é uma técnica que utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis; aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, participação, de sentimentos, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

33 trabalho em situações de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais eles trabalham juntos e a desenvolver o diagnóstico e as habilidades de solução de problemas que eles necessitam para poder aumentar sua eficácia. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES. É uma técnica de alteração comportamental na qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordenação de um consultor e criticam- se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminandose as barreiras interpessoais de comunicação através do esclarecimento e compreensão das suas causas. Cada equipe auto avalia seu desempenho e comportamento através de determinadas variáveis. O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento, proporcionando uma predisposição sadia para a criatividade e a inovação. O objetivo é criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem os interesses específicos de cada departamento dos quais se originam os participantes. Cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente, para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de metas, participação, confiança mútua, comunicação de sentimentos etc. McGregor recomenda uma escala para avaliar a eficiência da equipe. DICAS COMO AVALIAR A EFICIÊNCIA DA EQUIPE O objetivo é criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem interesses específicos de cada departamento dos quais se originam os participantes. Cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente, para tornar a equipe mais sensível aos processos internos de metas, participação, confiança mútua, comunicação de sentimentos etc. Outro objetivo é diagnosticar as barreiras para o desempenho eficaz da equipe, fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar relações entre os membros, melhorar o cumprimento das tarefas e o processo de trabalho do grupo. Muitas organizações não satisfeitas com o desenvolvimento de equipes estão realizando uma etapa mais avançada: o empowerment ou fortalecimento de equipes. Trata-se de dar mais ênfase, força, liberdade e valor às equipes. PRATICANDO: 1- No que consiste a técnica de Consultoria de procedimentos? 2- Qual o objetivo da técnica de consultoria de procedimentos? 3- No que consiste a técnica de desenvolvimento de equipes? 4- Quais os objetivos da técnica de desenvolvimento de equipes? 4ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA RELAÇÕES INTERGRUPAIS GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

34 A principal técnica de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração comportamental a partir da atuação de um consultor interno ou externo (chamado terceira parte), como moderador. Dois grupos antagônicos em conflito (por desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho. Nas reuniões, cada grupo apresenta ao outro os resultados das suas avaliações e é interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com isenção de ânimo, ponderando as críticas, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito, eliminando as barreiras intergrupais. Quadro 01: Avaliação de eficiência da equipe 1. Grau de confiança recíproca: Muita confiança 2. Comunicações: Restritas e cautelosas 3. Grau de apoio recíproco: Cada um por si 4. Objetivos da equipe: Não-compreendidos 5. Objetivo da equipe: Através da recusa ou repressão 6. Utilização das habilidades dos membros: As habilidades da equipe não são utilizadas 7. Métodos de controle: O controle é imposto de cima para baixo 8. Ambiente organizacional: Restritivo e coercitivo para obter conformismo ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) Confiança elevada ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) Francas e autênticas ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) Preocupação pelas outras pessoas ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) Compreendidos claramente ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) Aceitação e solução de conflitos ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) As habilidades da equipe são utilizadas ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) O controle é feito pela própria equipe Livre, de apoio, com ( 1 ) ( 4 ) ( 7 ) respeito pelas diferenças pessoais. PRATICANDO: 1- No que consiste a técnica das reuniões de confrontação para as relações intergrupais? 2- Como essa técnica é aplicada? 3- Qual o papel do consultor na técnica? 5ª - TÉCNICAS DE INTERVENÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

35 A principal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito da própria pessoa, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização - os quais nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que "refletem" e "espelham" a maneira pela qual a pessoa, o grupo ou a organização é percebida ou visualizada pelas demais pessoas, grupos ou organizações. A retroação de dados requer um fluxo de informações na organização, por meio de: 1. Distribuição interna de informações para determinadas posições-chave. 2. Documentação e distribuição de resultados de pesquisas internas. 3. Discussões periódicas entre pessoas de diferentes áreas da organização. 4. Palestras sobre assuntos internos, programas e planos de trabalho etc. APRECIAÇÃO CRÍTICA DO DO O DO proporcionou à TGA uma literatura ampla e rica de abordagens variadas. No fundo, porém, existe uma convicção de que o DO é um rótulo utilizado para a embalagem de princípios da Teoria Comportamental dentro de novas formulações. Com a crise das Relações Humanas e do GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

36 Behaviorismo, o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional. As críticas ao DO são: 1. Aspecto mágico do DO Existem características mágicas do DO criadas a partir de quatro mitos: a) O mito da disciplina de DO. Há uma visão do DO como disciplina delimitada, independente e baseada no método científico. Alguns autores chegam a considerar o uso do treinamento da sensitividade e as relações entre cliente e consultor como áreas pertencentes ao DO. Na verdade, são áreas de conhecimento que o DO absorveu de outras disciplinas. b) O mito das variáveis não-pesquisáveis. Parece haver resistência à pesquisa convencional dentro do DO, com a suposição de que os programas de DO são difíceis de pesquisar, que as variáveis envolvidas são difíceis de medir e que a pesquisa interfere no processo de DO. Há uma contradição entre a afirmação de que o DO é baseado no conhecimento científico e a resistência encontrada na utilização de métodos científicos no DO. c) O mito da novidade. Existe a noção de que o DO é um conjunto de novas técnicas que facilitam a mudança. Todavia, os métodos e processos do DO são relativamente antigos, embora catalogados com novos rótulos. d) O mito da eficácia aumentada. Os autores do DO argumentam que suas técnicas aumentam a capacidade da organização para dirigir seus objetivos com eficácia. Todavia, alguns resultados apresentados são discutíveis. 2. Imprecisão no campo do DO O desenvolvimento de grupos-t, de treinamento de laboratório e de outras formas para aumentar a interação ou terapia de grupo provocou o surgimento do DO, que passou a ser um código para designar programas e atividades originadas de várias tendências, dentro de uma nova abordagem de educação e treinamento. Essa imprecisão no campo do DO dificulta a sua definição. As várias conceituações concordam que o DO integra as necessidades dos indivíduos e as da organização por meio de técnicas de laboratório. Para o DO, as necessidades da organização são a adaptabilidade de suas unidades e indivíduos frente às mudanças ambientais para aumentar a produtividade, a identificação e a lealdade dos participantes. De outro lado, o indivíduo sofre de sentimentos de inautenticidade, alienação, solidão e de falta de poder na organização. O DO pretende satisfazer essas necessidades pessoais incentivando nas pessoas habilidades sociais, maior abertura e relacionamento interpessoal em todos os níveis da organização. Nessa amplitude de atuação, dificilmente o campo do DO poderá ser bem delimitado. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

37 3. Ênfase na educação "emocional" O DO focaliza o treinamento de "habilidades" no relacionamento interpessoal, tendo por base as ciências do comportamento. Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas com as técnicas de relações humanas. O treinamento de habilidades é importante, mas não constitui a essência da administração. Ao dar ênfase ao treinamento da sensitividade em laboratório e ao fundamentar-se nas ciências do comportamento, o DO corre o perigo de se transformar em uma técnica terapêutica afastada dos objetivos da organização. 4. Aplicações distorcidas do DO Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático sustentado no direito da propriedade privada. Os dirigentes das organizações possuem um poder e elevado status social e econômico. Na medida em que a legitimidade baseada no direito de propriedade privada perde substância, os dirigentes recorrem a procedimentos para manter ou melhorar seu status quo e promoção pessoal. Em muitos casos, o DO tem sido usado como um instrumento para assegurar tais objetivos e sua utilização decorre do efeito demonstração, visando muito mais à legitimação externa e seus efeitos sobre a imagem pública da organização do que propriamente à legitimação interna. Por outro lado, na prática, os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Nenhuma comprovação científica demonstrou que as técnicas de DO melhoram a capacidade da organização de alcançar seus objetivos. Apesar de todas essas restrições e do utopismo de muitas abordagens, o DO afigura-se como a melhor opção humanista de abordagem da teoria administrativa. PRATICANDO: 1- Explique a retroação de dados como técnica para toda a organização. 2- O que a retroação de dados proporciona? 3- Quais são as críticas aplicadas ao DO? GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

38 CONCEITO DE ORGANIZAÇA O O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e referese às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização. A estratégia define a estrutura organizacional Diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da estrutura: "durante todo o tempo em que uma empresa pertence a uma indústria cujos mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos permanecem invariáveis, são poucas as decisões empresariais que devem ser tomadas... Mas quando a tecnologia, mercados e fontes de suprimento mudam rapidamente, os defeitos da estrutura tornam-se GESTÃO mais evidentes".assim, EMPRESARIAL diferentes - 2º ANO ambientes TÉCNICO levam - as 2015 empresas a adotar novas estratégias 38 e as novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa leva à outra.

39 Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações Tom Burns e G. M. Stalker, dois sociólogos, pesquisaram indústrias inglesas para verificar a relação entre práticas administrativas e ambiente externo dessas indústrias. Encontraram diferentes procedimentos administrativos nas indústrias e as classificaram em dois tipos: organizações "mecanísticas" e "orgânicas". As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características: a) Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho. b) Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas. c) Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa. d) Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único. e) Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as decisões descem por meio de uma sucessão de amplificadores. f) Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado. g) Amplitude de controle administrativo mais estreita. h) Ênfase nas regras e procedimentos formais. i) Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. As organizações orgânicas apresentam as seguintes características: a) Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho. b) Cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras pessoas que participam da tarefa. c) Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

40 d) Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo. e) Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical. f) Amplitude de controle administrativo mais ampla. g) Maior confiabilidade nas comunicações informais. h) Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas. Parecia haver dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um sistema "mecanicista" apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis e um sistema "orgânico" apropriado para empresas que operam em condições ambientais em mudança. Sistemas mecanicistas ou mecanistas. As tarefas são divididas por especialistas. Cada indivíduo executa sua tarefa sem a menor noção das demais tarefas da empresa. A cúpula tem a responsabilidade de cuidar do relacionamento entre as tarefas. As atribuições de cada função são claramente definidas. A interação é vertical entre superior e subordinado. As operações são reguladas por instruções, regras e decisões emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da suposição de que todo o conhecimento sobre a firma e suas tarefas só se encontra na cúpula da empresa. A administração ocorre por uma hierarquia rígida e opera um sistema de informação vertical descendente e ascendente. Sistemas orgânicos. São sistemas adaptáveis a condições ambientais instáveis, quando os problemas e exigências de ação não podem ser fragmentados e distribuídos entre especialistas em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas específicas à luz do conhecimento que possuem das tarefas da empresa em sua totalidade. Os trabalhos são flexíveis em termos de métodos, obrigações e poderes, pois devem ser continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que participam da tarefa. A interação é lateral e vertical. A comunicação entre pessoas de categorias diferentes se dá mais por meio da consulta lateral do que do comando vertical. Não se atribui onisciência aos superiores. Características dos sistemas mecânicos e orgânicos. CARACTERÍSTICAS SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS Estrutura Organizacional Burocracia, permanente, rígida e definitiva. Flexível, mutável, adaptativa e transitória. Autoridade Baseada na hierarquia e no comando. Baseada no conhecimento e na GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

41 Desenho de Cargos e Tarefas Processo Decisorial Comunicações Definitivo, Cargos estáveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes. Decisões centralizadas na cúpula da organização Quase sempre verticais consulta. Provisório. Cargos mutáveis, redefinidos constantemente. Ocupantes polivalentes. Decisões descentralizadas ad hoc (aqui e agora) Quase sempre horizontais Confiabilidade em: Princípios Predominantes Regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela empresa. Princípios gerais da teoria clássica. Pessoas e comunicações informais entre as pessoas. Aspectos democráticos da Teoria Relações Humanas. Ambiente Estável e permanente Instável e dinâmico. PRATICANDO: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

42 1- Qual é o conceito comportamentalista de Organização? 2- Como deve ser a estrutura de uma organização para que ela exista e sobreviva? 3- Segundo a abordagem do DO quais são os sistemas existentes na organização? 4- Por que a estratégia define a estrutura organizacional? 5- Baseando-se nas características das organizações pesquisadas por Burns e Stalker. Faça uma pesquisa e apresente-a em sala de aula contendo exemplos atuais de organizações mecanicistas e orgânicas. AMBIENTE Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. 1. Mapeamento ambiental Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. As organizações precisam tatear explorar e discernir o ambiente para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos, a organização precisa mapear seu espaço ambiental. O mapeamento ambiental não é feito pela organização em si, mas por pessoas - sujeitas ao subjetivismo e às diferenças individuais - que são seus dirigentes. Caixa negra ao contrário A análise das organizações dentro da abordagem múltipla envolvendo a interação entre organização e ambiente foi iniciada pelos estruturalistas. Na medida em que a análise organizacional começou a ser influenciada pela abordagem de sistemas abertos, aumentou a ênfase no estudo do meio ambiente como base para a compreensão da eficácia das organizações. A ênfase na análise ambiental ainda não produziu uma adequada sistematização e operacionalização dos conhecimentos acerca do ambiente. As organizações pouco sabem a respeito de seus ambientes. 2. Seleção ambiental As organizações não são capazes de compreender todas as condições variáveis do ambiente de uma só vez. Para lidar com a complexidade ambiental, as organizações selecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu mundo exterior apenas nas partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. É a chamada seleção ambiental: apenas uma GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

43 porção de todas as variáveis ambientais participa realmente do conhecimento e da experiência da organização ou de seus dirigentes. As organizações interpretam sua realidade externa por meio da informação que dela recebem. O ambiente significativo para a organização é descrito por meio de informações selecionadas para reduzir a ambiguidade existente lá fora. Continuum das teorias da Administração em relação ao ambiente. 3. Percepção ambiental As organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Cada organização percebe e interpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizações. É a chamada percepção ambiental: uma construção ou um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência anterior, intenções e maneiras de pensar dos dirigentes de cada organização. A percepção ambiental depende daquilo que cada organização considera relevante em seu ambiente. Como o ambiente não é estático nem fixo, mas extremamente dinâmico e mutável, as organizações são informadas das variações que ocorrem, desde que essas variações sejam suficientemente claras, importantes ou relevantes e que estejam acima de um limiar de sensibilidade capaz de alertar-lhes a atenção. Assim, a percepção ambiental está ligada à captação e ao tratamento da informação externa considerada útil para a organização. Contudo, na seleção e percepção ambiental não são as organizações em si que selecionam e percebem seus ambientes, mas sim as pessoas que administram as organizações. 4. Consonância e dissonância Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a dissonância e manter a consonância. Existe forte necessidade de consonância e coerência na vida das organizações. A consonância significa que as presunções da organização a respeito de seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano. Essa confirmação serve para reforçar ainda mais aquelas presunções. Com isso, a organização mantém a coerência em seu comportamento, ou seja, seu comportamento permanece congruente com suas presunções. Cada informação ambiental recebida é comparada com as deduções anteriores. Se a comparação revela algum desvio, incoerência ou dissonância, a organização tende a restabelecer o equilíbrio desfeito, seja modificando suas crenças anteriores, seja desacreditando na nova informação recebida. Na verdade, as organizações estão frente a um contínuo e infindável processo de reduzir a dissonância a respeito de seus ambientes. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

44 5. Desdobramentos do ambiente O ambiente é extremamente multivariado e complexo. Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo, ou seja, com as complexas variáveis que o compõem. Por esse motivo, separamos o ambiente em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa. AMBIENTE GERAL É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações: 1. Condições tecnológicas. O desenvolvimento que ocorre nas outras organizações provoca profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita inovações, ou seja, tecnologia dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam adaptar-se e incorporar tecnologia que provém do ambiente geral para não perderem a sua competitividade. 2. Condições legais. Constituem a legislação vigente e que afeta direta ou indiretamente as organizações, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas operações. São leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizações. 3. Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual e municipal que influenciam as organizações e que orientam as próprias condições econômicas. 4. Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico, de um lado, ou a retração econômica, de outro lado, e que condicionam fortemente as organizações. A inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição da renda interna etc. constituem aspectos econômicos que não passam despercebidos pelas organizações. 5. Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das organizações. 6. Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro demográfico que envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. No caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

45 organizações influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes, comunicações etc. 7. Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. AMBIENTE DE TAREFA É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização e é constituído por: 1) Fornecedores de entradas. Isto é, fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organização necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matérias-primas, que formam o mercado de fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o mercado de recursos humanos) etc. 2) Clientes ou usuários. Isto é, consumidores das saídas da organização. 3) Concorrentes. Cada organização não está sozinha nem existe no vácuo, mas disputa com outras organizações os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de suas saídas. Daí os concorrentes quanto aos recursos e os concorrentes quanto aos consumidores. 4) Entidades reguladoras. Cada organização está sujeita a uma porção de outras organizações que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades. É o caso dos sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor etc. O reconhecimento do ambiente de tarefa representa a resposta à indagação: quais os elementos do ambiente que são ou podem ser oportunidades ou ameaças para a organização? Isso permite verificar: a) Quais são os clientes (reais e potenciais) da organização? b) Quais são os fornecedores (reais e potenciais)? c) Quais são os concorrentes (para entradas e saídas)? d) Quais são os elementos regulamentadores (reais e potenciais)? Campo dinâmico de forças ambientais As condições tecnológicas, econômicas, legais, políticas, culturais, demográficas. e ecológicas são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças que interagem entre si. Esse campo de forças tem efeito sistêmico. O ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, mas cada uma delas tem o seu ambiente particular: o ambiente de tarefa. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

46 O QUE É DOMÍNIO? Quando a organização escolhe seu produto ou serviço e quando escolhe o mercado onde pretende colocá-los, ela está definindo seu ambiente de tarefa. É no ambiente de tarefa que a organização estabelece o seu domínio ou, pelo menos, procura estabelecê-lo. O domínio depende das relações de poder ou dependência da organização face ao ambiente quanto às suas entradas ou saídas. A organização tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando suas decisões afetam as decisões dos fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. Ao contrário, a organização tem dependência em relação ao seu ambiente de tarefa quando suas decisões dependem das decisões tomadas pelos fornecedores de entradas ou consumidores de saídas. As organizações buscam aumentar seu poder e reduzir sua dependência quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domínio. Esse é o papel da estratégia. Ambiente geral e ambiente de tarefa. Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. A característica de ser uma ameaça ou oportunidade para a organização decorre do papel que cada elemento desempenha no ambiente. A identificação de cada elemento do ambiente de tarefa (seja ameaça ou oportunidade) decorrente de um domínio estabelecido pela organização é fundamental para a ação organizacional, pois localiza os agentes que produzem as coações e contingências que a organização precisa atender. A interação da organização com esses elementos produz incerteza. O GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

47 simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes já diminui a incerteza da organização. A diminuição progressiva dessa incerteza ocorre na medida em que a organização consegue obter controle sobre esses elementos. A incerteza da organização acerca do ambiente é a incerteza de saber quais são as oportunidades e ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las, respectivamente. A INCERTEZA O problema atual com que as organizações se defrontam é a incerteza. A incerteza é o desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por organizações diferentes. Melhor dizendo, a incerteza está na cabeça dos seus administradores. PRATICANDO: 1- Qual o conceito de ambiente? 2- O que é necessário que a empresa faça para reduzir a incerteza em seu ambiente? 3- Explique as empresas fazem para lidar com a complexidade ambiental. 4- Como se dá a percepção ambiental? 5- Qual o objetivo da dissonância nos ambientes? 6- Como o ambiente pode ser desdobrado o ambiente? 7- Qual a diferença entre ambiente geral e ambiente de tarefa? 8- Como é constituído o ambiente geral? 9- Como é constituído o ambiente de tarefa? 10- O que se entende por domínio? 11- Fale sobre a incerteza como problema nas organizações. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

48 TIPOLOGIA DE AMBIENTES Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma parte dele e essa parte apresenta características diferentes das demais. Para facilitar a análise ambiental existem tipologias de ambientes, relacionadas com o ambiente de tarefa. Vejamos algumas classificações dos ambientes. QUANTO À SUA ESTRUTURA. Os ambientes podem ser classificados em homogêneos e heterogêneos: a) Ambiente homogêneo. Quando é composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente é homogêneo quando há pouca segmentação ou diferenciação dos mercados. b) Ambiente heterogêneo. Quando ocorre muita diferenciação entre os fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas diferentes à organização. O ambiente é heterogêneo quando há muita diferenciação dos mercados. Na realidade, os ambientes homogêneos e heterogêneos constituem dois extremos de um continuum e não simplesmente dois tipos de ambientes. Homogeneidade e Heterogeneidade ambiental GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

49 AMBIENTE HOMOGÊNEO CONTINUUM AMBIENTE HETEROGÊNEO Pouca segmentação de mercado. Características homogêneas de: fornecedores, clientes e concorrentes. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Muita segmentação de mercado. Características heterogêneas de: fornecedores, clientes e concorrentes. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterogêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada O continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental QUANTO À SUA DINÂMICA. Os ambientes podem ser classificados em estáveis e instáveis: a) Ambiente estável. É o ambiente caracterizado por pouca ou nenhuma mudança. É onde as mudanças são lentas e previsíveis ou onde quase não ocorrem mudanças. É um ambiente tranquilo e previsível. b) Ambiente instável. É o ambiente dinâmico que se caracteriza por muitas mudanças. É o ambiente onde os agentes estão constantemente provocando mudanças e influências recíprocas, formando um campo dinâmico de forças. A instabilidade provocada pelas mudanças gera a incerteza para a organização. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

50 Correlação entre estrutura e dinâmica ambiental A influência ambiental Quanto mais homogêneo for o ambiente de tarefa, menor diferenciação será exigida da organização, pois as limitadas coações impostas à organização poderão ser tratadas por meio de uma estrutura organizacional simples e com pouca departamentalização. Porém, quanto mais heterogêneo o ambiente de tarefa, maiores e diferentes serão as coações impostas à organização, exigindo maior diferenciação por meio de maior departamentalização. Além disso, quanto mais estável o ambiente de tarefa, tanto menores são as contingências impostas à organização, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocrática e conservadora, já que o ambiente se caracteriza por poucas mudanças e inovações. Quanto mais dinâmico o ambiente de tarefa, tanto maiores as contingências impostas à organização, exigindo que essa absorva a incerteza por meio de uma estrutura organizacional mutável e inovadora. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

51 Influência do ambiente no comportamento das organizações ESTÁVEL Reações empresariais padronizadas e uniformes no tempo. MUTÁVEL Reações empresariais diferenciadas e variadas no tempo. Homogêneo Estrutura organizacional Coações uniformes do Contingências simples e centralizada no ambientes uniformes do espaço. ambiente. Heterogêneo Estrutura organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espaço. Coações diferenciadas Contingências do ambientes diferenciadas do ambiente. PRATICANDO: 1- Como o ambiente pode ser classificado? 2- O que acontece quando o ambiente de tarefa é mais heterogêneo? 3- Em grupos monte uma empresa de estrutura homogênea e outra de estrutura heterogênea e apresente-as aos colegas. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

52 TECNOLOGIA Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental (para certos autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, imperativo tecnológico) sobre as organizações. As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e a limpeza feitas com vassoura ou escovão) como pode ser sofisticada (como o processamento de dados pelo computador). Mas é evidente que as organizações dependem da tecnologia para poder funcionar e alcançar seus objetivos. Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas know-how - e pelas suas manifestações físicas como máquinas, equipamentos, instalações constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Assim, uma placa de metal é constituída pelo metal mais a tecnologia que tornou possível a sua fabricação que está incorporada no equipamento industrial. Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde aqui ao conceito de software. As duas formas de tecnologia incorporada e não incorporada - frequentemente se confundem. TECNOLOGIA DO CONHECIMENTO Na realidade, a tecnologia permeia toda a atividade industrial e participa de todo tipo de atividade humana, em todos os campos de atuação. O homem moderno utiliza no seu comportamento cotidiano e quase sem perceber uma imensa avalanche de contribuições da tecnologia: o automóvel, o relógio, o celular, o fax, as telecomunicações etc. Sem toda essa parafernália, o comportamento do homem moderno seria completamente diferente. Embora exista conhecimento que não possa ser GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

53 considerado conhecimento tecnológico, a tecnologia é o tipo de conhecimento utilizado no sentido de transformar elementos materiais - matérias-primas, componentes etc. - ou simbólicos - dados, informações e etc. - em bens ou serviços, modificando sua natureza e características. A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna. 1. Tecnologia como variável ambiental. A tecnologia é um componente do meio ambiente à medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas. 2. Tecnologia como variável organizacional. A tecnologia é um componente organizacional à medida que faz parte do sistema interno da organização, já incorporada a ele, passando assim a influenciá-lo poderosamente e, com isso, influenciando também o seu ambiente de tarefa. Devido à sua complexidade, os autores tentaram propor classificações ou tipologias de tecnologias para facilitar o estudo de sua administração. IPOLOGIA DE THOMPSON Thompson assinala que "a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das empresas". A ação das empresas fundamenta-se nos objetivos desejados e nas convicções sobre relações de causa-e-efeito. Para alcançar um objetivo desejado, o conhecimento humano prevê quais são as ações necessárias e as maneiras de conduzi-las para aquele objetivo. Essas ações são ditadas pelas convicções das pessoas sobre como alcançar os objetivos desejados e constituem a tecnologia também denominada racionalidade técnica. A racionalidade técnica pode ser avaliada por dois critérios: o critério instrumental - que permite conduzir aos objetivos desejados - e o critério econômico que permite alcançar os objetivos com o mínimo de recursos necessários. Assim, a tecnologia instrumentalmente perfeita leva ao objetivo desejado, enquanto a tecnologia menos perfeita promete um resultado provável ou possível. Thompson propõe uma tipologia de tecnologias conforme o seu arranjo dentro da organização, a saber: tecnologias de elos em sequência, mediadora e intensiva. 1. Tecnologia de elos em sequência. É baseada na interdependência serial das tarefas necessária para completar um produto: o ato Z poderá ser executado depois de completar com êxito o ato Y que, por sua vez, depende do ato X e assim por diante dentro de uma sequência de elos encadeados e interdependentes. É o caso da linha de montagem da produção em massa. A repetição dos processos produtivos proporciona a experiência capaz de eliminar imperfeições na tecnologia. A experiência permite modificações do maquinário e proporciona a base para a manutenção preventiva programada. A repetição faz com que os GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

54 movimentos humanos sejam melhorados por meio de treinamento e prática, reduzindo os erros e perdas de energia a um mínimo. Essa foi a maior contribuição da Administração Científica. Tecnologia de elos em sequência. 2. Tecnologia mediadora. Algumas organizações têm por função básica a ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes. O banco comercial liga os depositantes com aqueles que tomam emprestado. A companhia de seguros liga aqueles que desejam associar-se em riscos comuns. A empresa de propaganda vende tempo ou espaço, ligando os veículos às demais organizações. A companhia telefônica liga aqueles que querem chamar com os que querem ser chamados. A agência de colocações medeia a procura com a oferta de empregos. A complexidade da tecnologia mediadora reside no fato - não da necessidade de cada atividade estar engrenada às necessidades da outra, como na tecnologia de elos em sequência, mas - de requerer modalidades padronizadas para envolver extensivamente clientes ou compradores múltiplos distribuídos no tempo e no espaço. O banco comercial precisa encontrar e agregar depósitos de diversos depositantes. Mas, por mais diversos que sejam os depositantes, a transação deve corresponder aos termos padronizados e a procedimentos uniformes de escrituração e contabilização. Por outro lado, é preciso encontrar os clientes que desejam tomar emprestado; mas não importa quão variados seus desejos ou necessidades, os empréstimos são feitos de acordo com critérios padronizados e condições aplicadas de maneira uniforme, pois riscos desfavoráveis que recebam tratamento preferencial prejudicam a solvência do banco. A padronização leva a companhia de seguros a definir categorias de risco e a classificar seus clientes nessas categorias. "A padronização permite o funcionamento da tecnologia mediadora pelo tempo e espaço; assegurando a cada segmento da empresa que outros segmentos estão funcionando de maneira compatível. Nessas situações, as técnicas burocráticas de categorização e aplicação impessoal dos regulamentos têm sido altamente benéficas. Tecnologia mediadora. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

55 3. Tecnologia intensiva. Representa a convergência de várias habilidades e especializações sobre um único cliente. A organização emprega uma variedade de técnicas para modificar um objeto específico. A seleção, a combinação e a ordem de aplicação são determinadas pela realimentação proporcionada pelo próprio objeto. O hospital, a indústria de construção civil e industrial e os estaleiros navais utilizam esse tipo de organização. Tecnologia intensiva. O hospital geral ilustra a aplicação da tecnologia intensiva: uma internação de emergência exige a combinação de serviços dietéticos, radiológicos, de laboratório etc., em conjunto com diversas especialidades médicas, serviços farmacêuticos, terapias ocupacionais, serviço social e serviços espirituais religiosos. Qual desses e quando, só será determinado pela evidência do estado do paciente ou da sua resposta ao tratamento. A tecnologia intensiva requer aplicação de parte ou de toda a disponibilidade das aptidões potencialmente necessárias, dependendo da combinação exigida pelo caso ou projeto individual. Ela conduz a uma organização do tipo de projeto. Thompson e Bates classificam a tecnologia em dois tipos básicos: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

56 1. Tecnologia flexível. A flexibilidade da tecnologia refere-se à extensão em que as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas podem ser usados para outros produtos ou serviços diferentes. A maleabilidade da tecnologia permite que ela tenha outras aplicações. 2. Tecnologia fixa. É aquela que não permite utilização em outros produtos ou serviços. É a tecnologia inflexível e utilizada para um único fim. Tipologia de tecnologias TECNOLOGIA Elos em sequência Mediadora Intensiva PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS Interdependência serial entre as diferentes tarefas. Ênfase no produto. Tecnologia fixa e estável. Processo produtivo repetitivo e cíclico. Abordagem típica da Administração Científica. Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas em diferentes locais. Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, mediados pela empresa. Tecnologia fixa e estável, produto abstrato. Repetitividade do processo produtivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos. Abordagem típica da Teoria da Burocracia. Diferentes tarefas são convergidas e focalizadas sobre cada cliente individual. Ênfase no cliente. Tecnologia flexível Processo produtivo com variedade e heterogeneidade de técnicas que são determinadas pela retroação fornecida pelo próprio objeto (cliente). Abordagem típica da Teoria da Contingência. A influência da tecnologia - seja flexível ou fixa são perceptíveis quando associadas ao tipo de produto da organização. Existem dois tipos de produtos: 1. Produto concreto. É o produto que pode ser descrito com precisão, identificado com especificidade, medido e avaliado. É o produto palpável. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

57 2. Produto abstrato. Não permite descrição precisa nem identificação e especificação notáveis. É o produto não palpável. Ambas as classificações binárias podem ser reunidas em uma tipologia de tecnologia e produtos que considera suas consequências para a elaboração da estratégia global da organização. Daí as quatro combinações: 1. Tecnologia fixa e produto concreto. Típica de organizações onde as possibilidades de mudanças tecnológicas são pequenas ou difíceis. A preocupação reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto oferecido pela organização. A formulação da estratégia global da organização enfatiza a colocação do produto com especial reforço na área mercadológica. É o caso das empresas do ramo automobilístico. 2. Tecnologia fixa e produto abstrato. A organização pode mudar a tecnologia fixa ou inflexível, mas dentro de certos limites. A formulação da estratégia global da organização enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas para que aceitem novos produtos que a organização deseja oferecer. É o caso das instituições educacionais baseadas em conhecimentos especializados e que oferecem cursos variados. 3. Tecnologia flexível e produto concreto. A organização pode fazer com relativa facilidade mudanças para um produto novo ou diferente por meio da adaptação de máquinas, equipamentos, técnicas, conhecimentos etc. A estratégia global enfatiza a inovação por meio da pesquisa e desenvolvimento, isto é, a criação constante de produtos diferentes ou de características novas para antigos produtos. É o caso de empresas do ramo plástico ou equipamentos eletrônicos, sujeitas a mudanças e inovações tecnológicas, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas e modificadas ou adaptadas. 4. Tecnologia flexível e produto abstrato. Encontrada em organizações com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratégia global enfatiza a obtenção do consenso externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de produção (consenso dos empregados), já que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muitas. O problema maior da organização reside na escolha entre qual é a alternativa mais adequada entre elas. É o caso das organizações secretas ou mesmo abertas e extraoficiais, empresas de propaganda e relações públicas, empresas de consultoria administrativa, de consultoria legal, de auditoria, organizações não governamentais (ONGs). TECNOLOGIAS SIMPLES E TECNOLOGIAS FLEXIVEIS GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

58 As coações e contingências impostas por diferentes tecnologias e diferentes produtos afetam a organização e sua administração. Todas as organizações apresentam problemas semelhantes nesses dois aspectos. Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a oportunidade de produzir produtos diferentes e inova dores para outras organizações de tecnologias mais flexíveis, pois, na medida em que uma tecnologia se torna mais especializada, a flexibilidade da organização de passar de um produto para outro com relativa rapidez tende a decrescer. Mas na medida em que uma tecnologia fica mais complicada ela torna mais difícil a entrada de novos concorrentes no seu mercado de produtos ou serviços. Matriz de tecnologia/produto PRODUTO Tecnologia Fixa CONCRETO Poucas possibilidades de mudança: falta de flexibilidade da tecnologia. Estratégia voltada para a colocação do produto no mercado. Ênfase na área mercadológica da empresa. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado. ABSTRATO Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia. Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado. Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). Receio de não obter o suporte ambiental necessário. Tecnologia Flexível Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica. Estratégia voltada para a inovação e a criação de novos produtos ou serviços. Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos) e consenso interno (quanto aos novos processos de produção). Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadologia (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados) GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

59 O Impacto da Tecnologia, A influência da tecnologia sobre a organização é enorme devido a: a) A tecnologia determina a estrutura organizacional e o comportamento organizacional. Alguns autores falam de imperativo tecnológico: a tecnologia determina a estrutura da organização e seu comportamento. Apesar do exagero da afirmação, não há dúvida de que existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida e o funcionamento das organizações. b) A tecnologia, isto é, a racionalidade técnica, tornou-se um sinônimo de eficiência. E a eficiência tornou-se o critério normativo pelo qual as organizações são avaliadas pelo mercado. c) A tecnologia faz os administradores melhorarem cada vez mais a eficácia dentro dos limites do critério normativo de produzir eficiência. Influência dos fatores tecnológicos e humanos. PRATICANDO: 1- Defina tecnologia. 2- Como pode ser a tecnologia de uma empresa? 3- Qual a importância da tecnologia para a empresa? 4- Qual o conceito de hardware? 5- Qual o conceito de software? 6- Qual o conceito de tecnologia do conhecimento? 7- Quais as variáveis da tecnologia? 8- Quais são os três tipos de tecnologias propostas por Thompson? Explique-as. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

60 9- O que acontece com uma empresa comprometida com uma tecnologia específica? 10- Realize uma pesquisa sobre tecnologia e apresente os fatos mais curiosos encontrados. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais, a saber: 1. Nível institucional ou estratégico. Corresponde ao nível mais elevado e é composto por diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões são tomadas e onde são definidos os objetivos da organização e as estratégias para alcançá-los. O nível institucional é basicamente extrovertido, pois mantém a interface com o ambiente. Lida com a incerteza pelo fato de não ter poder ou controle sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros. 2. Nível intermediário. Também chamado nível mediador ou gerencial, é o nível colocado entre os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos. Trata- se da linha do meio de campo. Atua na escolha e captação dos recursos necessários, bem como na distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institucional (no topo) com as operações realizadas no nível operacional (na base da organização). O nível intermediário compõe-se da média administração, isto é, das pessoas ou órgãos que transformam as estratégias formuladas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. A média administração forma uma cadeia escalar de autoridade. 3. Nível operacional. Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização e orientado para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e a cooperação de vários especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. É o nível no qual as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacionado com a produção dos produtos ou serviços da organização. É composto pelas áreas que programam e executam as tarefas e operações básicas da organização. É nele GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

61 que estão as instalações físicas, máquinas e equipamentos, linhas de montagem, escritórios e balcões de atendimento cujo funcionamento deve atender a rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. Relação sistêmica entre a organização e seu ambiente. PRATICANDO: 1- Quais são os níveis organizacionais de uma empresa? 2- Qual a importância do nível institucional ou estratégico? 3- Você faz parte do nível estratégico de uma empresa de softwares, como você enfrentaria a concorrência? GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

62 TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA O modelo contingencial de liderança proposto por Fiedler se baseia no fato de que não existe um estilo único e melhor (the best way) de liderança para toda e qualquer situação. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas necessárias para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Tudo é relativo, tudo depende. AÇÕES ADMINISTRATIVAS resulta das CARACTERÍSTICAS SITUACIONAIS para obter RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Os estilos eficazes de liderança são contingenciais. Para ele, há três dimensões situacionais que influenciam a liderança eficaz: 1. Relações líder-membros. Refere-se ao sentimento de aceitação do líder pelos membros do grupo e vice-versa. As relações podem ser boas (em um extremo do continuum) ou pobres (no outro extremo). É uma dimensão mais importante do que o poder da posição do líder. 2. Estrutura da tarefa. Refere-se ao grau de estruturação da tarefa, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado (estruturado) ou vago e indefinível (não estruturado) nos extremos. 3. Poder da posição do líder. Refere-se à dimensão de autoridade formal atribuída ao líder, independentemente do seu poder pessoal. Pode ser forte (em um extremo do continuum) ou pode ser fraca (no outro extremo). Essas três dimensões se apresentam em várias combinações e graduações, proporcionando oportunidades favoráveis (favorabilidade) ou desfavoráveis (desfavorabilidade) para que o líder obtenha bons resultados. Além disso, o líder pode apresentar duas orientações: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

63 1. Orientação para relações humanas. Quando tende a uma abordagem democrática, não diretiva e participativa com seus subordinados. 2. Orientação para a tarefa. Quando tende a uma abordagem diretiva e controladora, focalizada na atividade e no resultado da tarefa. Todos os pontos abaixo da linha horizontal divisória indicam uma relação negativa (correlação negativa) entre estilo de liderança e desempenho no trabalho. Isso significa que um líder orientado para a tarefa obtém melhor desempenho do que um líder orientado para relações humanas. O oposto é válido para todos os pontos situados acima da linha divisória: um líder orientado para relações humanas é mais eficaz do que um líder orientado para a tarefa. Assim, a liderança eficaz depende das três dimensões: das relações entre líder e subordinados, do poder da posição formal ocupada pelo líder e pela estruturação da tarefa. Essas três dimensões situacionais definem a favorabilidade ou desfavorabilidade da situação para o líder. Isso significa que o líder deve ajustar seu estilo a essas dimensões situacionais para obter êxito. Contudo, quando as circunstâncias não podem ser facilmente mudadas, Fiedler sugere que o líder deve ser intercambiado e posicionado na situação mais favorável ao seu estilo pessoal de conduzir os subordinados. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL A abordagem contingencial trouxe novos ares para a estratégia organizacional. Em primeiro lugar, a estratégia deixa de ser um processo formal, rígido e sequencial que seguia etapas preestabelecidas a fim de definir os meios necessários para alcançar os objetivos. Ela passa a ser um comportamento global e contingente em relação aos eventos ambientais. Em segundo lugar, ela deixa de ser uma ação organizacional unilateral pura e simples para tentar compatibilizar todas as condições internas da organização às condições externas e ambientais para definir alternativas de comportamento da organização no sentido de tirar vantagens das circunstâncias e evitar possíveis ameaças ambientais. O quadro referencial passa a envolver ambiente e organização. As mais importantes abordagens contingenciais à estratégia organizacional são: a escola ambiental, a escola do design e a escola do posicionamento. A Teoria da Contingência é também designada Escola Ambiental e surgiu a partir dos resultados de várias pesquisas. Os resultados conduziram a uma nova concepção de organização. Essas pesquisas verificaram que as condições sob as quais as empresas trabalhavam são ditadas de fora delas, isto é, do seu ambiente externo. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

64 Escola Ambiental Os autores da teoria da contingência visualizam o ambiente mais como um ator e não um fator. Como consequência, consideram a organização como o elemento passivo e que reage a um ambiente que estabelece as condições do jogo. A formulação da estratégia funciona como um processo reativo às forças ambientais. O ambiente é um complexo conjunto de forças vagas e é delineado por um conjunto de dimensões abstratas. A organização deve localizar seu nicho ecológico no qual ela possa competir com entidades como ela mesma. O conceito de nicho para a escola ambiental corresponde ao de mercado para a escola de posicionamento. As principais características da escola ambiental são: a) O ambiente constitui um conjunto de forças gerais e é o agente central no processo de geração da estratégia. b) A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. c) A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização. É a chamada resposta estratégica. d) As organizações acabam se agrupando em nichos distintos, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem. Trata-se de uma espécie de isomorfismo institucional para descrever a convergência progressiva por meio da imitação entre as organizações. Escola do Design A escola do desenho estratégico é a abordagem mais influente sobre o processo de formação da estratégia organizacional. É também chamada abordagem de adequação, pois procura compatibilizar aspectos internos da organização e aspectos externos do ambiente. A formulação da estratégia funciona como um processo de concepção, ou seja, como um processo deliberado de pensamento consciente voltado para objetivos previamente definidos. A responsabilidade pela estratégia pertence ao executivo principal: o presidente é o estrategista da organização. Permanece ainda a mentalidade de comando e de controle. O modelo da formação da estratégia deve ser simples e formal e a estratégia deve ser única e feita sob medida para cada organização. As premissas básicas da escola de design são as seguintes: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

65 a) Mapeamento ambiental. O modelo começa com um diagnóstico externo para verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaças ambientais (que devem ser neutralizadas). Em suma, o que existe no ambiente. b) Avaliação interna da organização. A seguir faz-se um diagnóstico interno para verificar os pontos fortes (que devem ser ampliados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados) da organização. Em suma, o que existe na organização. O mapeamento ambiental e a análise interna proporcionam os meios para a criação da tabela SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats), a saber: c) Compatibilização. Feito esse duplo diagnóstico passa-se à prescrição, ou seja, a maneira de compatibilizar os aspectos internos (endógenos) com os aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. d) Definição da estratégia organizacional. Finalmente, a ação, ou seja, a mudança estratégica. Assim, a estrutura organizacional, a cultura, os produtos e serviços, os processos internos etc. seguem a estratégia que proporciona a viga mestra da organização e os rumos que essa deverá seguir a longo prazo. Escola do Posicionamento A escola de posicionamento não se difere radicalmente das premissas da escola do design. É a estratégia como um processo analítico de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. Principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria. O que destaca nesta escola é a ideia única e revolucionária para o melhor e para o pior. A escola de posicionamento e a de design não impõem limites sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação, já a escola de posicionamento afirma que poucas estratégias- chave como posições no mercado são desejáveis, em uma determinada indústria as que podem ser difundidas contra concorrentes atuais e futuros. Entende-se sobre as premissas da escola de posicionamento que as estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado, o mercado econômico é competitivo. PRATICANDO: 1- Há uma única e melhor maneira de organizar e estruturar uma empresa? 2- Segundo Fiedler quais as dimensões situacionais que influenciam a liderança eficaz? 3- Quais as orientações que o líder pode apresentar? Explique-as. 4- Explique como funciona a favorabilidade ou desfavorabilidade para o líder. 5- Como a estratégia é vista pela abordagem contingencial? 6- Quais são as abordagens contingenciais mais importantes à estratégia organizacional? GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

66 7- O que a organização deve identificar para que possa competir com as demais organizações? 8- Qual o objetivo da escola do design? 9- A quem pertence a responsabilidade pela estratégia na escola do design? 10- Quais são as premissas básicas da escola do design? 11- Como as estratégias são vistas pela escola do posicionamento? CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. Os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional. Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

67 características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve: - ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades; - ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra-organizacionais; b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura. CLIMA ORGANIZACIONAL O conceito de clima organizacional representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

68 comportamento. O ambiente organizacional apresenta certas propriedades que podem provocar motivação para determinados comportamentos. Assim, as dimensões do clima organizacional são: 1. Estrutura organizacional. Pode impor limites ou liberdade de ação para as pessoas, por meio de ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização etc. Quanto mais liberdade tanto melhor o clima. 2. Responsabilidade. Pode coibir ou incentivar o comportamento das pessoas por meio de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais etc. Quanto mais incentivar, tanto melhor o clima organizacional. 3. Riscos. A situação de trabalho pode ser essencialmente protetora para evitar riscos ou pode ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e diferentes. Quanto mais impulsionadora, tanto melhor o clima. 4. Recompensas: A organização pode enfatizar críticas e punições como pode estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a critério de cada pessoa. Quanto mais estimular recompensas e incentivos, tanto melhor o clima. 5. Calor e apoio. A organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho como pode criar calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal. Quanto mais calorosa, tanto melhor o clima. 6. Conflito. A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes como pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, tanto melhor o clima. Essas são as principais dimensões do clima organizacional. Diferentes climas organizacionais podem ser criados por meio de variações em algumas dessas dimensões. O importante é que o clima organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas e sobre o desempenho e a satisfação no trabalho. MUDANÇA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

69 1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos; 2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador; 3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas. Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização. As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

70 O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas. Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente. DESENVOLVIMENTO A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite: 1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades; 2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera; 3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes; 4. uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes; 5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa. Os autores do DO salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

71 sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança. Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança: 1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes; 2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto; 3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos. Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático. PRATICANDO: 1- Qual o conceito de cultura organizacional? 2- Para que ocorre a mudança na cultura organizacional? GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

72 3- Qual o conceito de clima organizacional? 4- Quais fatores influenciam no clima organizacional? 5- Como pode ser o clima organizacional de uma empresa? 6- O que é necessário para mudar a cultura e o clima organizacional de uma empresa? 7- Quais as forças que aparecem no processo de mudança organizacional? 8- Qual a diferença entre mudança genérica e mudança organizacional? 9- Como as mudanças organizacionais devem ser feitas? 10- Qual o conceito de desenvolvimento? 11- Quais são as consequências do desenvolvimento? 12- Como deve ser a eficiência nas organizações? 13- Quais são as estratégias de mudança? GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

73 EMPREENDEDORISMO CONCEITO: Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. O empreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e competência para criar, abrir e gerir um negócio, gerando resultados positivos. Podemos citar como CARACTERÍSTICAS do empreendedor: - Criatividade - Capacidade de organização e planejamento - Responsabilidade - Capacidade de liderança - Habilidade para trabalhar em equipe - Gosto pela área em que atua - Visão de futuro e coragem para assumir riscos - Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio - Persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas) - Saber ouvir as pessoas GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

74 - Facilidade de comunicação e expressão O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país, promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. É também um fator importantíssimo na geração de empregos e renda. O empreendedorismo, apesar de ser um tema amplamente discutido atualmente, possui várias definições, seu conceito é muito subjetivo. Seu conteúdo varia muito de um lugar para o outro, de autor para autor. Todos parecem conhecer, mas não conseguem definir realmente o que seja e criam várias definições. As razões dessa subjetividade podem ser as diferentes concepções ainda não consolidadas sobre o assunto, ou por se tratar de uma novidade, principalmente no Brasil, onde o tema se popularizou na década de 90. O empreendedorismo também recebeu fortes contribuições da psicologia e da sociologia, o que ajudou a provocar diferentes definições para o termo e, como consequência, variações em seu conteúdo. Para Fernando Dolabela, é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. Apesar de popularização através da importação do inglês, o empreendedorismo vem entrepreneur, palavra francesa que era usada no século XII que traz o significado de intermediário, originalmente relacionada como atravessador entre a fonte fornecedora e o mercado consumidor facilitando todo o processo de troca e assumindo riscos. PRINCIPAL OBJETIVO do Empreendedorismo: O empreendedor deve conduzir ao desenvolvimento econômico gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a sociedade. SEBRAE SP: O empreendedor é capaz de tornar um sonho em realidade e fazer uma ideia tomar forma e obter sucesso deste trabalho. TIPOS DE EMPREENDEDORES: Podemos dividir os empreendedores em dois grupos, de acordo com a sua atuação: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

75 Empreendedor Interno: È aquele que atua dentro das organizações, as inovam e as fazem crescer. Suas contribuições estão em tomar novas ideias ou mesmo protótipos e transformá-los em realidades lucrativas. É aquele que busca uma visão diferente dos fatos e age, em vez de ficar observando e esperar as coisas acontecerem. É funcionário da empresa e possui características empreendedoras independentemente da sua função ou posição na hierarquia da organização. Dicas para tornar-se um empreendedor interno: Cultivar a empregabilidade (o profissional que se acomoda, tem como limite apenas a função atual que ocupa); Repensar constantemente as estratégias pessoais; Dizer sempre vamos tentar, ao invés e não posso, não sei ou talvez ; Nunca se acomodar na segurança do cargo. Empreendedor externo: É aquele garante a força de crescimento e alavancagem da empresa e a consolidação de novos projetos estrategicamente relevantes, por meio da otimização da capacidade de inovação. É aquele que dá origem à empresa, considera-se também aquele que consolida a empresa, fazendo que ela ultrapasse sua excelência. É o dono ou sócio da empresa, que procura criar riqueza e não somente começar um negócio meramente como um meio de substituir renda (ou seja, trabalhar para sim mesmo ao invés de trabalhar para outrem). Empreendedorismo corporativo procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e da inovação através de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários e executivos e na implementação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica-se a empresas já constituídas, de médio e grande porte, através de treinamentos, palestras, seminários, workshops e consultorias. Empreendedorismo de start-up procura trabalhar com potenciais empreendedores e empresas inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, através de treinamentos, palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e capital de risco. EMPREENDEDORISMO EM 7 PASSOS: 1. Assumir riscos. Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

76 novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles. 2. Identificar oportunidades. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. 3. Conhecimento, organização e independência. Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário. 4. Tomar decisões. O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa. 5. Liderança, dinamismo e otimismo. Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

77 6. Planejamento e plano de negócios. Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente. Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua criatividade e persistência. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, porém para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. Muito do sucesso creditado às micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de colocálo em prática. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados: a) Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionários, b) Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio, e c) Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios. 7. Tino empresarial. O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar voos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio. PRATICANDO: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

78 1- Qual o conceito de empreendedorismo? 2- Defina empreendedor 3- Qual o objetivo do empreendedorismo? 4- Quais são os tipos de empreendedores? 5- Quais são os sete passos do empreendedorismo? GESTA O DE CONHECIMENTO CONCEITO: Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? Pesquisa inédita realizada com executivos de grandes organizações mostra que há avanços nessa área, porém restam "territórios a ocupar". PARADIGMA DA GESTÃO DE CONHECIMENTO NA PRÁTICA Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar. É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

79 O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização. ENTENDENDO O QUE É KM A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM é a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja gráfico 1,abaixo). Ou seja, KM seria a estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se acessível- aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para as empresas de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras (veja Gráfico 2, abaixo). Visão de KM no Brasil Gráfico 1 GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

80 Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivência das empresas. O km nas organizações A conscientização dos executivos entrevistados quanto à importância do KM nas organizações se reflete no número de empresas que já adotam alguma prática de gestão do conhecimento seja formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria pretende fazê-lo (veja gráfico 3 e quadro sobre metodologia, na página seguinte). Os departamentos ou áreas organizacionais que mais se envolvem -ou que mais seriam envolvidos no caso de implantação- em projetos de KM, segundo os executivos entrevistados, são: alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%) (veja gráfico 4). Que impactos a correta gestão do conhecimento trará sobre as empresas de seu setor nos próximos anos? Gráfico 2 Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e seus serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questões relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos passados ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

81 O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que deem apoio à comunicação empresarial e à troca de ideias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas, perspectivas, ideias e soluções em seu dia-a-dia profissional. A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição, desenvolvimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os funcionários são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de KM, estejam eles no papel de usuários ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão do conhecimento. Não se pode esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do KM. Empresas de grande porte responderam à pesquisa. Metodologia A pesquisa foi realizada nos meses de setembro, outubro e novembro de Contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia (veja gráfico ao lado). As empresas foram escolhidas de acordo com a importância que têm em seus segmentos de atuação e conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da gestão do conhecimento. Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada uma "média nacional", devido ao elevado contato que essas empresas apresentam com a prática de KM. Distribuição das empresas por setor. Estágio do KM nas organizações Gráfico 3 GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

82 RESULTADOS OBTIDOS COM O KM Numa questão em que os entrevistados podiam apontar todos os benefícios já alcançados ou esperados com a adoção de KM, 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos principais resultados obtidos com a gestão do conhecimento (veja gráfico 5). Em segundo lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais participantes do mercado (76%). Outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados é o melhor "time-to-market" que pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva (processo de GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

83 monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa). A ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medição dos resultados alcançados pela prática de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados. Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em inglês de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citações, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evolução de ativos intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o KM. O alinhamento estratégico de um projeto de KM deve potencializar os objetivos de médio e longo prazos da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada empresa e as características do mercado em que ela atua balizam a política a ser adotada nesse campo. Para a maximização do resultado, propomos que projetos de gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto mais relevante e abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função da melhor relação custo-benefício sob as óticas operacional, financeira e de impacto nas estratégias futuras mais relevantes. Fontes de conhecimento e ferramentas Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a importância, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como sendo a principal delas (veja gráfico 6). Pode-se inferir, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados abandonados. E isso reforça a ideia de que o caminho a seguir não é a geração do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso). Os executivos entrevistados reconhecem que o conhecimento inerente às empresas é o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes, universidades, também foram bastante citadas. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas não devem contar apenas com o que é proveniente de uma única origem. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

84 Envolvimento de departamentos nos projetos de KM Gráfico 4 A pesquisa aponta que a ferramenta mais frequentemente utilizada para disseminação do conhecimento nas organizações ainda é o , indicado por 84,2% dos entrevistados (veja gráfico 7). Isso acontece, provavelmente, em razão de sua simplicidade. Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%). As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prática de gestão do conhecimento, mesmo porque são, na prática, juntamente com o , as principais formas de disseminação do conhecimento tácito ou implícito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivíduo na forma de knowhow (hábitos, padrões, comportamentos, perspectivas etc.), e não documentado. Dado que a maioria dos entrevistados vê as próprias organizações como principal fonte de conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra mais especificamente "na cabeça de seus colaboradores", configurando-se como tácito. Dessa maneira, fica evidente a razão pela qual as empresas que adotam o KM se valem de ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tácito. Afinal, a incorporação desse tipo de conhecimento aos ativos da organização é um dos resultados intangíveis que ela pode alcançar com o KM. A Itaipu Binacional é um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai, responsável por administrar a usina hidrelétrica, a Itaipu se preocupou há algum tempo com a GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

85 preservação do conhecimento técnico estratégico de seus funcionários, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manutenção que estavam próximos de se aposentar depois de uma carreira iniciada durante a construção da usina. A área de manutenção tende a ter um aumento progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Diante disso, a empresa deu início a um projeto, em uma divisão da superintendência de manutenção, que objetivava a retenção de conhecimento e experiências adquiridas na execução das atividades da área, para que estas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo a rotatividade de funcionários. Logo no início, diversas práticas foram implantadas a fim de garantir a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. A maioria das práticas estava relacionada ao mapeamento do conhecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto. Fatores de sucesso Perguntou-se aos executivos entrevistados quais eram, na opinião deles, os "fatores críticos de sucesso" em projetos de KM. Em primeiro lugar aparece o "patrocínio da alta gestão", seguido pelo "treinamento dos funcionários da organização". Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção do KM Gráfico 5 GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

86 A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados: 1. Patrocínio da alta gestão (78,8%). A "venda" do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos resistências quando é feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Além disso, apresentar as atividades de patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados prováveis que desencadearão em toda a empresa, passíveis de mensuração e acompanhamento, é muito reforçador para todos os níveis da organização. 2. Treinamento e aculturamento (76,2%). O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistência à adoção de procedimentos de KM nas organizações é fruto de cultura organizacional inadequada ou não mais aplicável ao ambiente "coopetitivo" (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) -o qual passou a ser a realidade das empresas que se propõem a competir em âmbito mundial. No entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É fundamental a educação -ou aculturamento-, que deve ter precedência sobre o treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absorção do conhecimento prático se dará. 3. Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento (68,6%). O processo interno de "venda" do projeto de KM é diretamente proporcional à amplitude da visão do que se esperada implantação. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos é de que o KM será a estratégia competitiva da empresa na era do conhecimento, o universo de ação para essa iniciativa é toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda que em fases e de forma gradual. As principais fontes de conhecimento para as organizações Gráfico 6 GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

87 Ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimento Gráfico 7 Ao final da implantação, todos os participantes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial serão afetados e beneficiados pela estratégia de KM. 4. Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores (64,2%). Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupação dos executivos a respeito de a premiação poder gerar uma atitude "mercenária" por parte dos interessados, geralmente funcionários ligados às operações na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcançados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensação financeira pode ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo, utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, intraáreas, interáreas e mesmo interempresas. Prioritariamente surgem as fontes de reforço emocional, que se caracterizam pela demonstração de reconhecimento explícito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança profissional, ao delegar às pessoas certas responsabilidades crescentes sobre orçamento, recursos humanos e materiais. 5. Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingi- dos (58,9%). A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a transmissão de informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas são imprescindíveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para esses diversos públicos conforme seus perfis, valendose de diferentes formatos e veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação. Tal flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

88 um limite, que é definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos públicos internos envolvidos. Conclusões Podemos afirmar que os executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma percepção razoável da importância da gestão do conhecimento para suas organizações. Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor são suas próprias organizações. Vale ressalta, no entanto, que esse capital intelectual se encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminação do conhecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que está "na cabeça" das pessoas. Esse é um indício da importância -correta- atribuída pelos executivos às pessoas. Por tudo isso, a análise dos resultados da pesquisa pode levar à impressão de que a gestão do conhecimento tende a crescer em progressão geométrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa "popularização" do KM ocorra de fato, há uma lacuna por preencher: a alta gestão das empresas do Brasil deve abrir seus olhos para a real importância da gestão do conhecimento. O KM deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia. PRATICANDO: 1- Qual o principal desafio das empresas na questão de conhecimento? 2- Qual o conceito de KM? 3- Os projetos de KM recebem apoio de quais departamentos? 4- Como as empresas brasileiras percebem a importância do KM? GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

89 TRABALHO EM EQUIPE CONCEITO: "Finanças? Não. Estratégia? Também não. Tecnologia? Muito menos. O trabalho em equipe continua sendo a vantagem competitiva definitiva - precisamente por ser tão poderoso e ao mesmo tempo tão raro" - afirma o autor Patrick Lencioni logo no início do livro "Os Desafios das Equipes", da Editora Campus. Brian Clegg e Paul Birch, autores do livro "Trabalho em equipe - Motive e energize sua equipe já", da Qualitymark, completam dizendo que "o trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indivíduos para gerar algo mais do que é possível com cada indivíduo tomado em separado". Não há dados que comprovem quando surgiu a idéia de reunir indivíduos em grupos em prol de um objetivo comum, mas sabe-se que esta concepção de equipe existe há muito tempo, desde que se começou a pensar no processo do trabalho. Os professores da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais, Carlos Haroldo Piancastelli, Horácio Pereira de Faria e Marília Rezende da Silveira, do Departamento de Enfermagem Aplicada da mesma universidade, fizeram um artigo sobre o trabalho em equipe. Lá, eles colocam que a ideia da equipe advém: GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

90 Da necessidade histórica do homem de somar esforços para alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada; Da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos. "O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratégia, concebida pelo homem, para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfação do trabalhador", afirmam os autores do estudo. Mas, antes de discutir as questões que envolvem o trabalho em equipe e a importância do mesmo para o sucesso da organização, é preciso diferenciar o grupo da equipe. Sim, são duas coisas diferentes. De acordo com Carlos Basso, sócio-diretor da Consultoria CR Basso, toda equipe é um grupo, porém, nem todo grupo é uma equipe. "Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma equipe. Já Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe". Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e esportiva, para exemplifica essa diferença como: "Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme". Fazer com que todas as pessoas da organização caminhem na mesma direção não é tão difícil quanto parece. É necessário muita estratégia, objetivos definidos, comunicação eficaz, feedbacks constantes e lideranças compartilhadas. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

91 "Este é o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as potencialidades são usadas da melhor forma", destaca Fátima Motta, professora da ESPM e consultora especializada em desenvolvimento de Lideranças e Comportamento Humano. Mas, infelizmente, muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho. Os objetivos finais não são alcançados, todos se sentem entediados e, no fim, contribuem pouco para a organização. Segundo pesquisas da empresa de consultoria em recursos humanos Hay, somente 25% das experiências com trabalho em equipe são bem sucedidas, e mais, quando dão certo, os resultados tendem a desaparecer rapidamente. Então, qual será a justificativa para este quadro conflitante? O consultor Paulo Araújo, em um artigo escrito para o Jornal Profissional & Negócios, parceiro de conteúdo do Empregos.com.br, afirmou: "Talvez o fato de, não raras vezes, valorizarmos técnicas de trabalho em equipes aclamadas em outros países, esquecendo de avaliar sobre como adaptá-las para nossa cultura regional, nosso jeito de ser e de viver, nossos valores e crenças. Precisamos aprender a trabalhar em equipe, maximizar o potencial de cada pessoa, aprender a viver com diferenças e extrair o melhor da diversidade que existe dentro de cada organização. É preciso entender que trabalhando em equipe temos mais chances reais de superar nossos limites". Para reverter este quadro, os especialistas ouvidos pelo Empregos.com.br listaram algumas dicas do que precisa ser feito para ter uma equipe eficaz: 1. Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta. 2. Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos 3. demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

92 4. Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento. 5. Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: "Eu já fiz a minha parte". 6. Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir. 7. Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe. VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE "Compare o membro de uma equipe e o indivíduo isoladamente - qual deles você veria com mais frequência em seu relatório de desempenho?" - questionam os autores de "Trabalho em equipe - Motive e energize sua equipe já", da Qualitymark. São notórios os benefícios que uma equipe bem afinada pode trazer para a organização. Primeiro, porque uma equipe é formada de pessoas, que trazem consigo histórias de vida e competências diferentes, mas que se relacionam. Um é bom em analisar relatórios, outro fala muito bem em público, e o terceiro tem uma boca capacidade para detectar e resolver problemas. Estas são algumas características que, somadas, podem formar uma equipe coesa e eficiente. "A interação entre os pares e o potencial de cada indivíduo ficam ainda maiores quando utilizados em uma equipe. No time, todos são responsáveis mutuamente pelo resultado, diferente de quando se trabalha sozinho. Com o excesso de problemas e a necessidade de responder rápido em várias frentes que as empresas têm hoje, tornou-se quase impossível trabalhar de forma isolada, no esquema cada um por si, analisa Fátima Motta, da ESPM. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

93 COMPETIR OU COOPERAR? Jogar é viver e uma grande oportunidade criativa para encontrar com a gente mesmo. A partir disso, o jogo passa a ser consequência de nossas ações e relações em todos os âmbitos, principalmente no trabalho onde existem dois estilos básicos de jogo: COOPERAÇÃO que é o jogar COM o outro e COMPETIÇÃO que é jogar CONTRA o outro. Na COOPERAÇÃO, as pessoas ou grupos combinam as suas atividades juntas para conseguir realizar um objetivo comum, de tal maneira que o êxito de alguma das partes concorra para um maior êxito das demais. Na COMPETIÇÃO, quando uma pessoa ou um grupo tem como objetivo um melhor resultado em relação à outra pessoa ou grupo, é gerada a oposição. Muitas das escolhas, comportamento e atitudes que temos conscientes ou inconscientes -, têm suas raízes no mito da natureza competitiva do Homem. Podemos dizer que o comportamento cooperativo é um aspecto fundamental e que somente através da cooperação, e agindo como um valioso e cooperativo membro da sociedade podemos superar nossas limitações e sentimentos de inferioridade. Por outro lado, uma falta de cooperação e um consequente sentimento de inadequação, são as raízes de todos os estilos de vida inadequada. Hoje as empresas já possuem esta visão e estão investindo em Formação de Equipes de Trabalho. Mesmo quando é óbvio que a cooperação é a melhor estratégia, traz melhores resultados e produz bem estar, muitas pessoas infelizmente ainda preferem competir a cooperar. E você, faz parte de qual time? APRENDENDO COM OS GANSOS GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

94 Quando os gansos selvagens voam em formação "V", eles o fazem a uma velocidade 70% maior do que se estivessem voando sozinhos. (É que à medida que cada pássaro bate suas asas, é criada uma "sustentação'' para o pássaro que o segue). Quando o ganso que está na ponta da formação em "V" fica cansado, ele (ou ela) passa para trás da formação e outro ganso voa para a posição de ponta. Durante o voo, os gansos da retaguarda grasnam para encorajar aqueles que vão a frente a manterem suas velocidades. Os gansos acompanham os fracos. Quando um deles fica doente, ferido ou é abatido, no mínimo outro ganso sai da formação e segue-o na descida, para ajudá-lo e protegê-lo. Ele permanece na sua companhia até que ele possa voar novamente ou morra. Então ele vai a busca de outra formação ou se integra ao próprio grupo. Sendo parte de uma equipe, nós também podemos utilizar adequadamente os recursos disponíveis, para que o fruto do nosso trabalho ganhe em qualidade. Se tivermos senso de comunidade como os gansos, saberemos revezar-nos na execução das tarefas difíceis compartilhando uma direção comum. Da próxima vez, ao ver uma formação de gansos voando, lembre-se que é uma recompensa, um desafio e um privilégio fazer parte de uma equipe. Equipe não é somente um conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua função. O significado é mais profundo: a ideia é que cada integrante saiba qual é a sua parte no grupo e que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e colaborando com GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

95 ideias e sugestões. O resultado da meta estabelecida, seja num projeto empresarial, em um grupo voluntário ou em uma sala de aula, não é mérito somente do líder. É mérito de todos. Faz parte do ser humano o sentimento de pertencer, integrar algo maior que ele próprio e assumir um ideal comum. Portanto, cada integrante de uma equipe precisa ter consciência de que seu trabalho é importante para seu grupo e se sentir valioso para ele. Às vezes uma equipe tem tudo para dar certo, mas acaba que não consegue 100% de êxito! As causas podem ser muitas, mas quase sempre a resposta está nas próprias pessoas. Alguns dos motivos que levam a isso são: FALTA DE CONFIANÇA EM SI E NOS OUTROS; FALTA DE LEALDADE E RESPEITO AO GRUPO; MENTALIDADE COMPETITIVA EM DEMASIA. Com medo de perder poder ou qualquer posição vantajosa, a competitividade em demasia faz com que a cooperação do grupo enfraqueça. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

96 O INDIVIDUALISMO E O EGOÍSMO O PATERNALISTA O grande PAI DE TODOS o paternalista ao contrário de ter a falta de confiança ele tem muita confiança em seu potencial, isto é ótimo, porém muitas das vezes ele erra pelo excesso, por não confiar em que outros fará o serviço tão bem quanto o seu, acarreta várias funções! É normal ver o paternalista reclamar que "Esta tudo nas minhas costas", mas ele na maioria das vezes é o principal culpado disto! A PASSIVIDADE Falta de comprometimento, tenta passar despercebido, normalmente não cria conflitos mas a falta de compromisso faz com que sobrecarregue outras pessoas. O IMEDIATISTA Pra ele tudo é difícil, complicado desiste no primeiro desafio e normalmente incrédulo. Desmotivador o imediatista é capaz de deixar o clima tenso. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

97 AUSÊNCIA DE LIDERES Como um Navio necessita de um capitão, toda equipe necessita de lideres fortes e confiantes. O PRÍNCIPE VIAJANTE Em um mundo distante, existia um príncipe que devido sua solidão, saia em busca de aventuras em outros mundos vizinhos... Em uma de suas viagens uma vez encontrou um mundo muito parecido com o seu e neste mundo morava apenas um rei sem nenhum súdito! Após abrigar-se para descansar no palácio e de muito conversarem, o rei propõe ao jovem príncipe que ficasse em seu mundo, que ali ele seria o juiz. Espantado com tal proposta o Príncipe indaga: - Juiz de quem estimado Rei? Aqui só existe eu e você e não posso julgar o rei! Quem teria eu para julgar? - Julgue a você mesmo - disse o rei - será sempre seu julgamento mais difícil... Baseado no livro O Pequeno Príncipe de Antoine de Saint Exupery Muitas vezes tentamos moldar pessoas que gostamos, tentando mudar seus hábitos, seus conceitos, suas características para muitas vezes fazer com que elas, sejam algo bem parecido conosco ou com algo idealizado. Mas esta atitude é cansativa para ambos os lados. Ninguém muda ninguém, o indivíduo se propõe a mudança a reciclagem se assim desejar. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

98 FORTIFICANDO A REDE A força principal de uma equipe esta nas pequenas atitudes, para fortalecer a rede é necessário um exercício diário de perseverança, dedicação e principalmente comprometimento. Algumas destas reflexões que geram um ambiente propício para um bem estar e uma rede fortificada são: INTERDEPENDÊNCIA Todos dependem uns dos outros, o meu serviço depende do seu e vice-versa. Se todos se preocuparem em fazer o seu melhor todos ganham. IGUALDADE Independente da hierarquia, todos são importantes, não existe financeiro sem ninguém para vender, não existe vendas sem ninguém para produzir, imagina como seria um ambiente de trabalho sem ninguém para limpar o local? Todos fazem parte da Rede e todos tem a sua grandeza e colaboração, lembrando sempre que faz á parte de um todo. CONFIANÇA MUTUA Crença na força do grupo, acreditar na equipe. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

99 BOA CONVIVÊNCIA COM AS DIFERENÇAS Diferentes habilidades, aptidões, interesses, experiências e conhecimentos se somam e se multiplicam. PARTICIPAÇÃO Cada um sabe de suas funções e sabe que o grupo espera o seu melhor desempenho e compromisso, cada um faz da sua parte a melhor parte sem esperar que haja cobrança para isto. Pró-atividade, não espere para que alguém faça, se esta dentro de suas possibilidades execute não repasse serviço, e se puder, ajude solidariamente. VISÃO COMUM A clareza do que une as partes, levando todos a trilharem o mesmo caminho. Em uma equipe, pessoas com os mesmos objetivos faz com que todos enxerguem além. APRENDIZAGEM GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

100 A troca mútua de experiências e conhecimentos, é de extrema importância para crescimento pessoal e profissional. SOLIDARIEDADE Sentimento de apoio, compreensão ao outro e ao grupo, estenda mão e peça ajuda. INFORMALIDADE Seja confiante! Acredite na sua capacidade e na capacidade do grupo, não leve problemas pessoais para sua equipe, pense positivo e lembre-se bom dia, boa tarde e boa noite sincero e com um sorriso faz com que tudo fique verdadeiramente bom. PARCEIROS PRA VALER O que é cooperar? Conhecer as diferenças; GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO

101 Lidar com sentimentos e emoções, com liberdade; Ter vontade de ficar juntos! Conhecer nossos pontos francos e fortes; Ter vontade de assumir riscos; Participar com dedicação; Ser solidário e criativo; Todos conhecemos o espírito de cooperativismo e nos encontramos perante ele em diversas ocasiões, em uma festa de aniversário, na construção de uma casa, em um batizado casamento; creio que todos nós já passamos por uma experiência como esta. Porque aquelas pessoas se reúnem? Por vários motivos como: Agilidade - O processo de trabalhar em equipe faz com que haja redução de tempo, que o tempo seja bem menor do que concentrar todo esforço em uma só pessoa. GESTÃO EMPRESARIAL - 2º ANO TÉCNICO