O Endomarketing como Estratégia para Minimizar as Resistências nos Processos de Mudanças Organizacionais

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1 O Endomarketing como Estratégia para Minimizar as Resistências nos Processos de Mudanças Organizacionais PROFA. ME. GISELE MASSARANI ALEXANDRE ORIENTADOR: PROF. DR. MOACIR PEREIRA Resumo: Vivemos numa época de turbulências e de mudanças, cujo ritmo intenso ameaça a sobrevivência das empresas que não forem capazes de transformar o seu estilo de gestão e métodos de trabalho. O Endomarketing é um conjunto consistente de instrumentos e ferramentas que tem sido utilizado pelas organizações. A razão da utilização é porque se constitui em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar as pessoas que trabalham na organização, minimizando assim o impacto das mudanças constantes. Este estudo descreve o conceito de Endomarketing em sua importância como sendo uma ferramenta estratégica para minimizar as resistências nos processos de mudanças das organizações. Será mostrado também os instrumentos utilizados para a prática de Endomarketing nas organizações e como a comunicação interna é fundamental para manter o quadro de pessoal informado do que ocorre na organização. É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação, só assim é possível começar a entender e atender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno mais harmônico no qual todos compartilham do mesmo senso de direção e de prioridades. Palavras-chave: Endomarketing, Mudança Organizacional, Comunicação, Estratégia. 1. INTRODUÇÃO A complexidade do atual cenário competitivo das organizações e a necessidade de interação com o ambiente têm forçado cada vez mais as organizações a se tornarem mais flexíveis, mais empenhadas para as mudanças que envolvem uma transformação do próprio modo de pensar e agir e buscarem ferramentas para qualificação e integração dos colaboradores, dos departamentos, para melhorar o clima organizacional no sentido de promover maior responsabilidade de todos em relação ao todo, melhorias nos relacionamentos com os clientes externos e minimizar as possíveis resistências quando ocorrem as mudanças. Uma organização que tem base sólida e consistente de valores consegue manter os colaboradores e ainda ficar na frente da concorrência. Para isso, essa nova estrutura pode ser construída por meio de instrumentos e ferramentas de Endomarketing. A estratégia é minimizar as resistências dos colaboradores em relação às mudanças e ainda torná-lo um aliado responsável pelo sucesso da organização. O presente artigo tem como objetivo discutir o tema Endomarketing e Mudança Organizacional. Para tanto, será analisado os conceitos, os instrumentos utilizados, a importância da comunicação interna e o Endomarketing como ferramenta estratégica. 2. Conceitos e relevâncias do Endomarketing Endo vem do grego e quer dizer ação interior ou movimento para dentro, assim, pode-se dizer que o Endomarketing é o marketing para dentro. Toda e qualquer ação de marketing

2 voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Kotler (1998) comenta que o Marketing interno é como uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores, e ainda ressalta a associação estabelecida entre o Marketing interno, o treinamento e a motivação dos colaboradores para o atendimento adequado aos consumidores. Segundo Bekin (1995) o Endomarketing é a extensão da clássica função do marketing só que voltada para dentro da organização, a qual o autor define como as ações de marketing voltadas ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente. Esses programas e ferramentas chamados de Endomarketing ou marketing interno vem obtendo rápida adesão por parte das organizações por serem capazes de alterar a realidade dos relacionamentos com os clientes reais e potenciais através da formação de imagem positiva frente aos mesmos. De acordo com Cerqueira (1999, p: 51) Endomarketing: São projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias, visando: a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura; a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas; a obtenção de índices maiores de produtividade e Qualidade, com a conseqüente redução de custos; o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional; a melhoria do relacionamento interpessoal; o estabelecimento da administração participativa; a implantação de ações gerenciais preventivas. Brum (1994) define Endomarketing como Um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e seus familiares. Vai além, ao afirmar que: Comunicação Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. Para Nickels e Wood apud Violin (2004), Endomarketing é o Processo de satisfazer os clientes internos (empregados) como pré-requisito para satisfazer os clientes externos. Bekin (1995) apresenta os fundamentos do Endomarketing como: Definição: Ações de Marketing para o público interno FUNCIONÁRIOS das empresas e organizações. Conceito: Um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de Marketing da empresa ou organização que visa ação para o mercado. Objetivo: Facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo estas relações.

3 Função: Integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos. Dessa forma, pode-se dizer que Endomarketing são ações dirigidas ao público interno, com o intuito de estabelecer maior aproximação destes com a organização e prepará-los para melhor satisfazer os clientes externos. Nesse sentido, o Endomarketing envolve temas como: motivação, comunicação, comprometimento, valores, ferramentas de marketing e satisfação do cliente interno e externo. O Endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da organização com a função de integrar cliente interno e externo, fazer com que todos os colaboradores tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da organização, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercado no qual atua. O que pode trazer melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade dos colaboradores e na qualidade de vida no trabalho. O Endomarketing é uma decorrência da necessidade de motivar os colaboradores para os programas de mudança que são implantados nas organizações. Mudanças que ocorrem a todo o momento e que as organizações foram obrigadas a encontrar diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem às técnicas utilizadas hoje. Desde quando se começou a falar em programas de qualidade, as organizações tiveram dificuldade em perceber que todo e qualquer processo educativo e de mudança exige um processo acelerado de comunicação. A maior prova disso é que em grande parte das organizações o grau de comprometimento dos colaboradores com os programas é maior na alta direção e gerências, os colaboradores comuns têm um envolvimento menor que só irá mudar se a organização colocar à disposição deles informações que necessitam para o comprometimento total. Essa falta de comprometimento por parte dos colaboradores comuns são, muitas vezes, resultado da inexistência de um processo de comunicação interna adequado, de forma a tornar os colaboradores motivados a trabalharem pelo mesmo fim. Assim, o Endomarketing tem se tornado uma ferramenta de extrema importância para as organizações, pois seu foco é sincronizar os colaboradores. E o principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos que compartilhem os objetivos da organização com a noção de que todos são clientes de todos dentro da organização. É importante que todos dentro da organização saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação, pois só assim será possível começar a entender para atender os clientes externos de forma mais eficaz, diminuindo os custos, o tempo e possibilitando um clima interno mais harmônico. 3. Mudança Organizacional Mudança representa transformação, é a passagem de um estado para outro. A mudança está em toda parte, nas organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços. Toda mudança implica em novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. Ela significa uma transformação que pode ser gradativa, constante, rápida e impactante. Toda mudança implica algo diferente. Ela rompe o estado de equilíbrio alcançado e o substitui por um estado de provisoriedade, de tensão, de incômodo. De acordo com Lima (2003, p: 25), mudança organizacional é:

4 Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter conseqüências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional. Toda mudança representa alguma modificação nas atividades cotidianas, nas relações de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são membros da organização. Araújo apud Lima (2003, p: 20) em seu estudo também relaciona mudança como: Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio ou a supervisão da administração superior, e atinja integralmente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico. Nas organizações, as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hábitos, fornecedores mudam características e preços de matérias-primas, prestadores de serviços impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratégias, sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis, e isto tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados, máquinas e equipamentos são substituídos por novos, as matérias-primas são alteradas, os padrões de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades, os produtos e serviços são desenvolvidos e melhorados, as estratégias são aperfeiçoadas e isto tudo também nunca acaba. Assim, toda organização está sujeita a numerosos fatores externos e internos que estão continuamente sofrendo mudanças. Para Bressan & Lima apud Lima (2003), mudança é: Qualquer modificação (planejada ou não) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em resposta às demandas internas e externas. Os principais fatores externos de mudança são: As condições tecnológicas; As condições econômicas; As condições políticas; As condições sociais; As condições culturais; As condições legais; Os clientes; Os fornecedores; Os concorrentes;

5 As agências reguladoras como sindicatos, órgãos de fiscalização, etc. Todas essas forças externas possuem enorme poder de mudança, pois as organizações têm pouco poder de controle sobre elas. Isto porque são forças numerosas, complexas e difíceis de serem previstas. As organizações dependem desse ambiente externo para sobreviver, pois é lá que estão seus mercados de fornecedores, clientes e concorrentes. É no ambiente externo que ela busca recursos físicos, humanos, financeiros e tecnológicos. As pressões internas também podem levar a mudanças. Os principais fatores, nesse caso, são: Novos objetivos; Novas políticas; Novas tecnologias; Novos sistemas; Novos produtos; Novos serviços. Todos esses fatores também acabam provocando mudanças nas organizações e como conseqüência, alterações nos comportamentos, expectativas e atitudes das pessoas. Mas, essas mudanças acabam sendo superficiais, embora marcantes e sensíveis, porque as pessoas quase sempre continuam a fazer as mesmas coisas que faziam antes. De nada adianta pretender fazer mudanças organizacionais sem antes preparar as pessoas para fazer com que as mesmas aconteçam. As mudanças reais dentro de uma organização só acontecem a partir das pessoas. Dessa forma, o primeiro passo é mudar a maneira das pessoas pensarem e prepará-las antecipadamente para a mudança. Mais do que isso é necessário que as pessoas aprendam a aprender e a inovar. Sem isto, a mudança será apenas ilusória. Contudo, o grande obstáculo e a maior dificuldade é que, a maioria dos gestores está acostumada a trabalhar com a atenção voltada para assuntos físicos e concretos, com dados previsíveis, com máquinas, equipamentos, materiais e tem dificuldade em lidar com pessoas. Aí residem os maiores problemas para fazer acontecer uma mudança dentro da organização. Assim, a organização deve usar todas as ferramentas que tem a sua disposição para fazer com que as pessoas compreendam a mudança e amenizar o impacto nos seus recursos humanos. 4. Instrumentos utilizados para a prática de Endomarketing São vários os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação de um processo de Endomarketing. O importante é que esses instrumentos estejam adequados à realidade da organização e que sejam executados a partir de um plano de implantação. De início pode-se dizer que todos os instrumentos utilizados pela área de Marketing para ações com o cliente externo podem ser utilizados para o Endomarketing. Os instrumentos geralmente utilizados pelo Marketing são: folders, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais, jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Internamente pode-se também considerar: contato direto entre os diversos níveis da organização, recompensas para o grupo e comunicação entre todos os níveis da organização para divulgar aos colaboradores os benefícios oferecidos pela organização. As organizações podem oferecer um pacote de benefícios atraente aos seus colaboradores que deverá incluir assistência médica e odontológica, um ambiente de trabalho saudável, oportunidades de integração, lazer, recreação e prática de esportes. Há também, o chamado balanço social que pode ser considerado uma prestação de contas ao público (interno e externo), sobre os benefícios que oferece aos seus colaboradores e comunidade, como a preservação ambiental, por exemplo.

6 Brum (1998) destaca o uso de programas internos de benefícios como geradores de receita, e não de custos - como pensam muitas organizações, considerando que a motivação é decorrente do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas. Os programas de incentivos à produtividade, à melhoria do atendimento ao púbico e ao aumento de vendas são os mais utilizados e têm na sua concepção idéias extremamente criativas. Outro aspecto considerado por Brum (1998) é a de que o Marketing de Incentivo não deve estar ligado somente à produtividade, mas também a apresentação de novas idéias e a excelência do serviço. Deve-se também levar em conta o plano de participação nos resultados da organização, que é mais uma forma de incentivo, influenciando decisivamente a vida dos colaboradores e, contribuindo efetivamente para a melhoria contínua da organização incentivando o desenvolvimento das pessoas e do negócio como um todo. Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados: Confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o seu produto é utilizado); Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços, os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda); Revista com história em quadrinhos; Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede; Cartazes motivacionais e informativos sempre com o objetivo de passar novas informações para equipe interna; Canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno); Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve; Grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios; Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem; Rádio interno para a divulgação de notícias; Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes; Intranet; Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades; Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da cultura organizacional; Material de acompanhamento do programa; Painel do tempo; Painéis motivacionais e decorativos; Painéis celulares; Datas festivas e aniversário dos funcionários; Tele e videoconferências; Clubes de leitura; Intervenções teatrais; Mensagens virtuais; Valorização dos funcionários; Ambientação;

7 Tv a cabo. Como ação complementar, destaca-se o Marketing Social e Comunitário, que pode ser uma poderosa vantagem competitiva, na medida que auxilia as comunidades carentes. Mas, esta ação não deve ser considerada promoção de vendas. Conforme Brum (1998, p: 162), É uma questão de postura e de valores de uma corporação, por isso contribui para influenciar positivamente o comportamento do público interno. Por fim, tem-se o Marketing Cultural, que é a criação de planos de incentivo à cultura, patrocínio de eventos, dando oportunidade aos colaboradores de assisti-los. Brum (1998, p: 163) complementa, Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de Endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para desenvolver suas ações mercadológicas. São vários os instrumentos que podem ser utilizados. Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de colaboradores envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização). Assim, uma organização que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação do processo de Endomarketing deve evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano. 5. Comunicação Interna A Comunicação Interna é um dos instrumentos mais importantes dentro de um programa de Endomarketing. O que se discute é a forma como se dá este processo. É cultura apontar a direção da organização como a fonte principal de comunicação, a informação se origina no topo da pirâmide e se espalha por toda organização. A superioridade da comunicação descendente sobre a ascendente é nítida, e basta observar o número de meios de comunicação disponíveis em uma organização para constatar esta afirmação. São jornais internos, boletins, circulares, revistas, circuito interno de rádio, filmes publicitários, quadro de avisos, cartazes e uma série de outros meios utilizados para levar a informação da direção organizacional ao cliente interno. Na direção inversa, além das comunicações internas, relatórios e contatos pessoais, dificilmente há outros meios que levam as opiniões, idéias, queixas e sugestões do cliente interno a direção. Como se pode notar há um desequilíbrio entre a quantidade de veículos de Comunicação Interna disponíveis, mas os meios tecnológicos de informação podem reparar esta situação. A rede interna conhecida como Intranet, é um exemplo, desde que o acesso não fique restrito entre alguns poucos privilegiados dentro da organização. As tecnologias de comunicação e informação se associam às organizações para que estas se tornem mais competitivas, estáveis e preparadas para as mudanças. Mas a simples aquisição dos meios tecnológicos de comunicação e informação não possibilitará um diferencial competitivo se não forem utilizados para reduzir a distância entre as pessoas. O mais importante é que no Endomarketing a origem e o fim das informações devem estar situados entre os clientes internos. Nos meios descendentes, as informações devem obedecer a um critério de escolha dos colaboradores, esclarecendo suas dúvidas e dando maior oportunidade de participação. Além disso, os meios de comunicação ascendente devem ser incrementados, sobretudo a comunicação interpessoal. Os métodos de informação, só devem ser escolhidos após pesquisa com os clientes internos, pois as pessoas têm formas diferentes de assimilar informações.

8 As organizações têm constante preocupação com a venda da melhor imagem da empresa e de seus dirigentes a opinião pública, mas se esquecem que as boas relações se iniciam dentro da organização e que nenhuma empresa é capaz de manter por muito tempo uma imagem favorável sem que haja uma forte sustentação interior. A organização pode utilizar métodos, técnicas, recursos e meios para se dirigir e se tornar receptiva a seu cliente interno, com o objetivo de estimulá-lo a adquirir o produto-empresa. Muitas vezes a organização apresenta um histórico bem sucedido de comunicação com o cliente externo, mas falha nas tentativas de informar e encantar o seu cliente mais próximo: o colaborador. O erro está no fato de a direção não compreender que os clientes externos e internos têm a mesma importância para o sucesso de qualquer organização. As organizações investem em empresas e profissionais com reconhecida competência para fazerem propagandas dirigidas aos clientes e consumidores, demonstrando o quanto o cliente é importante para a empresa. Já na comunicação com o cliente interno, o que geralmente ocorre é o aproveitamento de profissionais de diversas áreas que se ocupam em demonstrar o quanto a empresa é importante para o cliente interno. De modo geral, a criação de instrumentos de comunicação não tem outro objetivo se não o de promover a organização e sua direção, com a publicação de fotos dos diretores colocados sempre em destaque como defensores do bem-estar da coletividade. A direção da organização precisa estabelecer uma posição de transparência em relação às informações gerais com atitudes exemplares e falando sempre a verdade. Tem que difundir as boas e as más notícias para responsabilizar os colaboradores e evitar que não se sintam afastados das grandes decisões que têm ligação com sua vida profissional. Buscar o equilíbrio entre os instrumentos de comunicação utilizados e colocá-los também a serviço do cliente interno, são metas da comunicação no Endomarketing. Podemos dizer então que, a comunicação é o elemento principal de estímulo à aquisição do produto empresa pelo cliente interno, e que possui um papel estratégico de motivar os colaboradores para uma ação produtiva. Num processo de mudança organizacional é necessário uma comunicação eficaz com os colaboradores, através de instrumentos e ações de um programa de Endomarketing, com o propósito de manter todos informados dos verdadeiros objetivos. Assim é possível tornar o colaborador comprometido com a nova postura da organização, o que significa trabalhar com a verdade e a transparência em todas as ações empreendidas. Em outras palavras, fazê-lo crer realmente nos benefícios da mudança. Brum (1994, pág. 26) afirma que um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho, e acrescenta que a Comunicação Interna é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de gerar o comprometimento do público interno. Ainda de acordo com Brum (1994) o público interno é dividido em dois grupos: as chefias intermediárias, subdivididas em diretores de área, gerentes, chefes de setor e supervisores, e os funcionários comuns, que não possuem cargos de chefia, divididos em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente. Esclarece que a diferença entre pessoal de apoio e de linha de frente é que este atende o público externo, e tem como responsabilidade repassar ao consumidor a imagem da organização, mas que ambos devem receber o mesmo nível de informação, pois trabalham com vistas a um cliente. Ainda que separados hierarquicamente, a autora defende a aproximação entre os níveis, com a disseminação do poder entre aqueles que estão situados em um nível mais baixo da pirâmide organizacional, ao assumirem algumas decisões e responsabilidades, na medida certa.

9 Além de compartilhar responsabilidades, a organização do tipo integradora deve apresentar precisamente a todos os colaboradores sua missão, o que gera no profissional o orgulho das atividades da empresa e torna-o participativo. Mostrar problemas e confessar dúvidas pode fazer com que funcionários entendam cenários de crise e ajam com dedicação e esforço para enfrentá-los, conclui Brum (1994, pág. 35). A comunicação interna é uma ferramenta imprescindível de resultados nesses tempos de mudanças para a competitividade. O que antes se resumia em comunicados da direção das organizações para os colaboradores, ou à edição do jornalzinho repleto de fotos do presidente e lista dos aniversariantes, hoje se transformou em fator crítico de sucesso no processo de mudança e comunicação. Ter no colaborador um aliado e parceiro passou a ser elemento importante para se atingir os objetivos da organização como um todo. A imagem que os colaboradores têm da organização é a base da imagem externa da organização. A comunicação interna tem importância crucial para o entendimento dos colaboradores do que é a organização e sua identidade. A comunicação interna não pode ser reduzida a um conjunto de canais através dos quais circula a informação, mas deve ser entendida como um sistema de interação onde os dois lados (emissor e receptor) compartilhem das mesmas coisas. A organização precisa liderar o processo de comunicação interna, motivar seus colaboradores a se engajarem ao processo e acima de tudo, dar as ferramentas, os treinamentos e os recursos que irão construir a confiança que é fundamental para que aconteça efetivamente a mudança. Ou seja, construir relacionamentos com os colaboradores informando, persuadindo, envolvendo e motivando. Para Beraldo (1996) uma boa comunicação interna pode gerar resultados ao negócio, ajudar nas relações de trabalho e consolidar a identidade da organização. 6. O Endomarketing como ferramenta estratégica Para manter a concorrência e o mercado, novos produtos são criados, melhorados e adaptados para maior satisfação dos clientes. Altera-se toda uma linha de produção, modifica-se a forma de atendimento e prestação de serviços, tendo sempre como objetivo os desejos dos clientes. Mas e o cliente interno? Este não merece que mudanças ocorram para atender os seus anseios? Cada colaborador guarda em si uma rica experiência de vida, acumulada durante anos por convívios familiares e sociais, pela seqüência de erros e acertos que a vida lhes impõe. Não aceitar esta contribuição e considerar que o colaborador não sabe o que é melhor para uma organização é um erro. Ao fazer uma pesquisa de mercado, a organização busca conhecer como se dá o processo de escolha de seus consumidores e avaliar o nível de aceitação de seus produtos e serviços, com o propósito de modificá-lo para melhor atender os interesses de seus clientes. Já quando faz pesquisa de clima, a situação se inverte, pois procura conhecer o que pensa o seu cliente interno, mas com o objetivo de mudar o seu comportamento para atender o que consideram interesses da organização. Utilizando instrumentos de Endomarketing, a organização pode adotar estratégias internas de melhoria de sua equipe de trabalho, como por exemplo, ações para alterações no conteúdo das atividades, comunicação mais efetiva, expectativas e harmonização do clima organizacional dentre outras práticas tornando o grupo mais criativo, mais comprometido e potencialmente capaz de gerar resultados diferenciados frente às mudanças e aos clientes externos. Com tantas mudanças acontecendo, se as organizações não tiverem preparadas, poderão passar por dificuldades. Tanto a direção como o colaborador precisam estar convencidos de

10 suas responsabilidades sobre a situação da organização para a partir daí, modificar seus comportamentos. Entretanto, o que se observa normalmente é a impossibilidade do colaborador apresentar os seus argumentos. Para o sucesso da mudança é importante o respeito à opinião alheia, às experiências vividas e pontos-de-vista, ainda que divergentes. Segundo Chiavenato (1996), existem também outros meios para a obtenção do apoio dos colaboradores para as mudanças. São eles: Remoção das barreiras culturais; Participação e envolvimento das pessoas; Remoção das barreiras organizacionais; Preservação do emprego das pessoas; Comunicação a respeito da mudança; Envolver todo o sistema. Uma organização em mudança não pode subestimar as reações dos colaboradores e nem desprezar o fato de que eles podem influenciar positivamente ou negativamente outros colaboradores durante o processo. Kotter e Schlesinger apud Chiavenato (1996) cita seis estratégias para contornar a resistência à mudança: Educação e comunicação; Participação e envolvimento; Facilitação e apoio; Negociação e acordo. 6.1 Educação e Comunicação A resistência pode ser superada desde que os colaboradores sejam educados e preparados antecipadamente para a mudança. A comunicação de idéias e do projeto ajuda os colaboradores a perceberem a necessidade da mudança. O processo de educação e de comunicação pode envolver reuniões, discussões, apresentações a grupos, relatórios e memorandos. Contudo, apenas a comunicação não é suficiente num programa de mudanças dentro da organização. É preciso educação. Todos dentro da organização, da direção ao piso da fábrica, precisam estar sintonizados com os mesmos ideais de mudança e inovação. Os objetivos devem ser os mesmos e todos devem saber o que fazer, como, quando e onde. Quando a resistência está baseada em informação ou análise inadequada, a ferramenta do Endomarketing, educação e comunicação é a mais indicada. Exige, porém, um bom relacionamento entre os responsáveis pela mudança e os colaboradores resistentes. 6.2 Participação e envolvimento A participação e envolvimento no processo ocorre quando os responsáveis envolvem os colaboradores resistentes na implementação da mudança e ouvem suas sugestões. A resistência é neutralizada com um esforço participativo de mudança. Os colaboradores passam a participar intensamente da mudança. Isto representa uma mudança na filosofia e na cultura da organização, pois a participação e o envolvimento emocional dos colaboradores é uma posição democrática.

11 Se os responsáveis pela mudança não possuem todas as informações que necessitam para o projeto, a participação e o envolvimento são essenciais. A participação visa conduzir ao comprometimento e o comprometimento é fundamental para que a mudança possa ocorrer com êxito. O programa de participação e envolvimento pode ser pouco eficiente devido a participação de muitas pessoas no processo e consumir muito tempo com discussões e trocas de idéias. Se a mudança for lenta e a longo prazo, o programa de participação e envolvimento é o mais indicado mas, se a mudança precisar ser rápida, este programa pode retardar o processo. 6.3 Facilitação e apoio A resistência pode ser contornada concedendo facilitação e apoio no sentido de ajudar os colaboradores a se ajustarem à mudança. Este programa pode incluir aconselhamento, treinamento interno nas novas funções, planos de desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos e habilidades para preparar os colaboradores para a mudança. A organização fornece ferramentas e técnicas sobre como fazer a mudança, ela divulga entre os colaboradores a tecnologia, o saber fazer. Cada gerente é instruído e educado sobre o comportamento de mudança e passa a instruir e educar os outros colaboradores. Com isso, o gerente passa a ser orientador, líder, motivador, comunicador e multiplicador dos esforços de mudança. Este programa de facilitação e apoio é útil quando o medo e a ansiedade estão na base da resistência. O inconveniente é que esta ferramenta pode consumir tempo e ser muito cara. 6.4 Negociação e acordo A negociação e o acordo constituem uma forma de barganha e é indicada quando fica claro que alguém vai sair perdendo com o resultado da mudança e quando a resistência é bastante representativa. O gerente pode negociar com os demais colegas um acordo por escrito, discriminando o que eles receberiam em troca e quando e qual tipo de cooperação deveria receber deles. Os acordos negociados evitam resistências, mas também envolvem altos custos. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma organização para mudar precisa transformar-se em um ambiente no qual as pessoas se sintam encorajadas para a inovação e criatividade. Quando a organização inicia qualquer processo de mudança, é importante que esse processo seja construído por todos, ou seja, que a idéia seja apresentada aos colaboradores, que sua opinião seja ouvida e que haja espaço e abertura para sugestões. Um ambiente de mudanças exige planejamento e esse planejamento precisa ser feito em equipe, através de todas as gerências e envolvendo todas as pessoas. E para tanto, as organizações precisam ter antecipadamente uma visão focalizada para alguns objetivos e uma profunda reflexão sobre seu futuro e seu destino. Tudo isso precisa ser transmitido e comunicado aos colaboradores para que eles funcionem como agentes ativos e não passivos da mudança que se pretende fazer. É importante que os colaboradores conheçam a direção da organização, o objetivo, a missão, a visão e, além disso, sintam que são ouvidos nas questões importantes. A mudança não pode ser atribuída somente a algumas pessoas da organização. Precisa necessariamente envolver a totalidade das pessoas e, o Endomarketing é uma ferramenta de extrema importância para sincronizar todos os colaboradores. Ele busca o fortalecimento e a

12 construção de relacionamentos que compartilhem os objetivos da organização com a noção de que todos são clientes de todos dentro da organização. É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação, pois só assim será possível começar a entender para atender os clientes externos de forma mais eficaz, diminuindo os custos, o tempo e possibilitando um clima interno mais harmônico. É essencial a criação de meios para que a comunicação interna flua e todos tenham acesso às informações. A organização que tem uma boa comunicação interna tem o colaborador como fator chave para o sucesso do negócio, pois é ele que concretiza a existência da organização e impulsiona os processos de mudança. REFERÊNCIAS BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, BERALDO, C. E. A. Comunicação interna como fator estratégico nos processos de mudança Trabalho de Conclusão de Curso Universidade de São Paulo USP. Disponível em: < Acesso em: 23 jun BRUM, A. de M. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre: Ortiz, Endomarketing como estratégia de gestão / encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, CERQUEIRA, W. Endomarketing educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas Como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2ª edição. São Paulo: Atlhas 1998 LIMA, S. M. V. Mudança organizacional teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, VIOLIN, F. L., Principais ferramentas de endomarketing utilizadas no setor varejista de médio porte no estado do Paraná. In: Congresso Internacional de Administração, Paraná, 2004.