UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A EFICÁCIA DA GESTÃO DA MUDANÇA NO UNIVERSO CORPORATIVO CONTEMPORÂNEO

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A EFICÁCIA DA GESTÃO DA MUDANÇA NO UNIVERSO CORPORATIVO CONTEMPORÂNEO Por: Ana Claudia Flosi Diniz Orientador Prof. Nelson Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A EFICÁCIA DA GESTÃO DA MUDANÇA NO UNIVERSO CORPORATIVO CONTEMPORÂNEO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos Por: Ana Claudia Flosi Diniz

3 3 AGRADECIMENTOS Ao meu namorado por todo o incentivo e apoio em todas as esferas

4 4 DEDICATÓRIA À Paola Schawb a melhor change que eu já conheci e me apresentou esse fascinante universo em toda sua complexidade

5 5 RESUMO Apresentar os múltiplos contextos de aplicabilidade da Gestão da Mudança, assim como suas ferramentas e teorias mais conhecidas e discutidas e concluir sobre a eficácia delas como método de apoio as implementações de mudanças organizacionais dentro de Projetos ou área da empresa.

6 6 METODOLOGIA Discutir as principais abordagens de Gestão de Mudança com base nos principais pensadores de GM e a aplicabilidade das ferramentas no atual contexto das mudanças organizacionais.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - DIFERENTES ABORDAGENS DA GESTÃO DA MUDANÇA 11 CAPÍTULO II - AS FERRAMENTAS DA GESTÃO DA MUDANÇA 23 CAPÍTULO III OS RESULTADOS DA GESTÃO DA MUDANÇA 38 CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

8 8 INTRODUÇÃO As empresas precisam se adequar as mudanças que o mundo globalizado exige, em uma velocidade cada vez mais dinâmica e os recursos humanos da empresa e sua compreensão da mudança nem sempre são considerados. A Gestão da Mudança (GM) são um conjunto de ferramentas e ações estruturadas para apoiar as mudanças nas organizações e realizar as alterações da forma mais sutis para o capital humano da empresa, buscando maior aceitação e envolvimento e minimizando resistências e impactos.

9 9 CAPÍTULO I DIFERENTES ABORDAGENS DA GESTÃO DA MUDANÇA "Quem disse que as pessoas não gostam de mudança? O que elas não esperam é serem forçadas a mudar." -- Arian Ward. O mundo esta em constante alteração desde que nos entendemos como seres detentores de conhecimento e análise e nem de longe podemos considerar esse cenário como algo negativo ou nebuloso, nossa própria história nos mostra que alterações, descobertas, transformações nos são inerentes e necessárias e ao mesmo tempo impulsionadoras e reveladoras. Diversos ramos sofrem anos após anos alteração no seu estado e forma, já deveríamos estar acostumados, mas ainda sim, a maioria acompanha quase incrédula as mudanças que afetam as mais distintas áreas em nível global. Sociedade, família, religião, cultura, ciência, política, medicina, bio medicina em alguns casos duvidosos, até mesmo a história esta sendo alterada. Para grande parte das pessoas é complicado acompanhar, entender, assimilar, envolver-se com novos paradigmas e compreender ao mesmo tempo que algo novo possa ser benéfico ou não, olhando de uma ótica formal e consciente. Nesse tema, quase sempre a emoção norteia nossas pré disposições. Minha idéia nesse trabalho é entender como essas alterações do mundo dito moderno, interferem no mundo corporativo, principalmente no que tange o ser humano. A administração moderna teve como grande pai Peter Drucker e com brilhantismo ainda nos meados dos anos 40, declarava que o mundo estava começando a sair de um sistema econômico baseado na produção de bens para outro baseado na economia do conhecimento. Drucker tornou-se famoso

10 10 por ter desenvolvido a administração por objetivos, (APO) conhecida no mundo inteiro e pela ênfase na ação e nos resultados. Suas idéias foram retomadas e aplicadas por vários outros autores que se tornaram famosos pela sua divulgação. Drucker colocou o ser humano como patrimônio principal de qualquer organização, destacou importância do cliente e entre outras contribuições, discutiu sobre as diferenças entre um gerente e um líder. Chaplin e seu clássico: Tempos Modernos da substancial Revolução Industrial, retratam uma época diferente da explorada por Drucker, falamos agora na importância do capital intelectual e sua melhor utilização para a empresa, discutimos a gestão por objetivos, gestão do conhecimento. Falamos de descentralização não apenas de funções mecânicas, mas sim de descentralização do negócio como um todo, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado, falamos em cada vez mais de trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial, agora o cliente possui a informação e restam poucas tecnologias únicas, as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas. O empregado torna-se colaborador e ao invés de apertar parafusos em uma frenética frequência, conhece a fundo o modelo de gestão da empresa em que trabalha, funde e estrutura suas perspectivas profissionais as da companhia. Tende- se, ou lhe é esperado como qualidade, adaptabilidade as mudanças em seu contexto organizacional. Encontra-se uma grande dicotomia. A valorização da adaptabilidade do colaborador, quando este sem perder sua principal definição: ser humano, comandado ainda por seus impulsos emocionais, frente ao desconhecido. Nesse mercado atual onde as ideias, os recursos e as competências estão globalizados, e a informação viaja numa velocidade espantosa, fazendo com que as organizações tenham que estar constantemente alterando sua maneira de agir para se adequarem ao meio onde estão inseridas, se faz necessário que este processo, mudança, seja bem entendido e gerenciado.

11 11 A expressão mudança organizacional não é nova. Nem tampouco seus conceitos básicos são atuais, no entanto, muito tem se discutido sobre o assunto e novas técnicas e teorias têm surgido para facilitar a vida de quem tem que dirigir um processo. Essas novas ferramentas prometem que a mudança seja implementada de maneira mais suave e com maior probabilidade de aceitação por parte do capital humano das empresas. Paulo Cesar Barbosa Lopes, Carlos Cesar Stader e João Lioz Kovaleski (2003) definem a mudança organizacional desde uma alteração de posição no mercado em que está inserida, mudança em sua função social, modificação em seu direcionamento estratégico, com uma possível alteração em sua missão, ou mudança em sua cultura, até implantação de um ERP. A mudança é tida como um processo natural ao longo da existência das organizações, e é decorrente da reação destas à ação de forças exercidas pelo meio onde estão inseridas. Para Pettigrew e Whipp (1992), este processo pode ser melhor entendido e dividido em três aspectos: Contexto da Mudança: representa os fatores contextuais fora da empresa e que podem afetar o processo da mudança, como taxa de desemprego, leis trabalhistas, etc; Conteúdo da Mudança: significa o que vai ser mudado. Pode ser desde uma máquina, equipamento, ou material utilizados ( hard ), ou mudança na estrutura organizacional, ou maneiras e procedimentos utilizados ( soft ). McCalmann e Palton (1992) consideram que quanto mais relacionados ao hard mais fáceis de conduzir serão as mudanças; Processo de mudança: é o aspecto relacionado ao estilo de liderança utilizada na mudança, que pode variar do participativo ao autocrático, e a velocidade da mudança. Os motivos de qualquer mudança em uma organização estão dentro da própria organização ou no ambiente em que ela esta inserida, ou como combinação de ambos. A mudança causada por estas forças vai depender de

12 12 sua natureza e intensidade, mas também da própria capacidade e versatilidade da organização em enfrenta-las. Quanto às forças externas à organização pode-se destacar as influências políticas, econômica, legal, ética e social. Dentre as forças internas destacam-se os recursos organizacionais excedentes e novos objetivos organizacionais. O quadro abaixo, apresentado por Kisil (1998) mostra alguns exemplos de forças externas e internas e alguns de seus possíveis resultados. Fontes Externas Valores de meio ambiente não-poluído Social Valores do Movimento Feminista Conservadores no poder Política Progressistas no poder Resultado Proliferação de agências governamentais de controle Desenvolvimento de novos métodos tecnológicos de combate à poluição Compromissos organizacionais que afetam recursos, processos e produtos Surgimento de grupos de pressão para maior controle ambiental Grande numero de mulheres entra no mercado de trabalho, com um aumento da força e nível de competência técnica. As empresas desenvolvem mecanismos adaptáveis, criando por exemplo creches. O marketing estratégico de produtos muda o apelo para aproveitar-se desse novo mercado consumidor representado pelas mulheres trabalhadoras. Preocupação com o assédio sexual como questão social e política. Negócios recebem aporte de capital e se expandem Mercado ganha espaço em detrimento do papel do governo. Os negócios são regulamentados: exigem abastecimento e retorno para os trabalhadores.

13 13 Os governos estão mais presentes para garantir serviços públicos. O Estado passa a ser, além de regulador, prestador de servços. Minorias tem maior espaço para participar das decisões que afetam suas vidas Os negócios de expandem os os conglomerados florescem. Expansão da Oportunidades novas de lucros podem ser eticamente discutíveis para economia a sociedade Econômica Desordem, quedas (concordatas), privatização e falência são comuns Recessão Maior desemprego pode resultar em maior criminalidade e desajuste social. Os negócios podem alcançar os consumidores sob as mais variadas Melhoria das formas. Desenvolvi comunicações A sociedade como um todo é melhor informada sobre a existência de mento bens e serviços. Tecnológic O crescimento dos negócios reduz os custos de produção. o Melhoria dos Acesso a novos bens e serviços para diversas camadas da transportes população. Fontes Internas Resultado Novos métodos de realização do trabalho na especialidade são aplicados nos locais de trabalho Associações Profissionais Novos processos organizacionais são criados para acomodar os novos métodos. Novos espaços físicos para acomodar as novas unidades operacionais necessárias para atingir os novos objetivos Novos objetivos (metas) Novos indivíduos são contratados para atuar nas novas áreas Organizacionais As estrturuas organizacionais são revistas para acomodar as novas áreas. Redefinição de prioridades no uso desses recursos Recursos Organizacionais Redefinição do uso de pessoal, o que pode requerer uma recilagem e excedentes treinamento dos funcionários em novas áreas de conhecimento e práticas. FIGURA I As forças internas e externas que geram as mudanças organizacionais. Fonte: Autora

14 14 Esses são apenas alguns exemplos das forças externas e internas que podem gerar mudança organizacional e a busca por aperfeiçoar técnicas para gerir essa mudanças é que tem impulsionado uma área relativamente nova dentro das organizações e projetos: Gestão da mudança. Seja qual for a mudança, é um processo que necessita ser gerenciado. Dependendo do nível de mudança e a dificuldade do seu gerenciamento, pode ser necessário definir uma equipe responsável pela mudança, no entanto, cada membro da organização deve ser envolvido. Gerentes, supervisores e chefes de equipes devem liderar alguns aspectos do processo, cada qual no seu nível. Segundo Hodgetts (2000), as empresas tem de ser capazes de atuar em um ambiente no qual, independente do lugar, tempo, volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem continuamente. Para ele, a mudança além de desejável, é necessária, e os executivos precisam estar preparados para ela. Conhecer o presente e projetar um futuro melhor é o que cria a tensão que impulsiona as pessoas durante o processo da mudança. Por isso, é desejável que a equipe responsável pela mudança tenha capacidade de: Usar eficientemente seu conhecimento e as informações; Ser criativa; Projetar o futuro dentro e fora da organização; Trabalhar em equipe; Ser flexível e se adaptar facilmente aos novos processos; Motivar os demais integrantes; Ter ótima comunicação (interna e externa a organização); Assumir riscos; Gerenciar conflitos; Capacitar as pessoas para mudança; Segundo Garvin (1998), para tender as suas necessidades de mudanças, muitas empresas já incorporaram a necessidade de adquirir

15 15 continuamente novos conhecimentos organizacionais. Porque o que se aprende numa escola ou universidade, ou no próprio trabalho, torna-se rapidamente obsoleto e, progressivamente, as transformações vividas pela sociedade fazem com que nenhuma organização tenha condições de garantir a um empregado um trabalho específico sempre. O que dificulta um processo de mudança e coíbe o aprendizado organizacional é a capacidade de aprender e a insegurança das pessoas e das equipes. O processo de mudança organizacional pode como abordado acima incidir em vários níveis, aspectos, nomeadamente sobre a estrutura, as tarefas, a tecnologia, a reengenharia, os comportamentos, a cultura e os produtos e/ou serviços. a) Mudar a estrutura Reorganizar implica conceber de novo a estrutura da organização uma mudança nos departamentos, na coordenação, nos níves de controle ou nos centros de decisão. A reorganização é um método, relativamente direto e rápido, para operar mudanças na organização e é uma técnica largamente usada e muitas vezes eficaz. b) Redefinir tarefas Redefinir as tarefas dos trabalhadores é outra alternativa para a mudança. Sobre isso há os exemplos clássicos do tipo proposto por Frederick Taylor e pelos seus discípulos. Estes desenvolveram uma nova ciência, a engenharia industrial, cuja finalidade era efetuar a medida científica dos métodos de trabalho e fazer recomendações quanto aos melhoramentos a introduzir (que geralmente significava a criação de funções de rotina, altamente especializadas).

16 16 C) Mudar a tecnologia As mudanças tecnológicas incidem sobre os métodos de trabalho usados pelas organizações e talvez o maior desafio que hoje elas enfrentam seja a introdução de sistema de informações. D) Reengenharia organizacional A reengenharia consiste no pensar fundamental e no reformular radical dos processos de negócios, de forma a alcançarem-se progressos dramáticos nos níveis de desempenho, nos custos, na qualidade, no serviço e na rapidez. e) Comportamentos As abordagens sistêmicas, de caráter mais positivistas, aconselham a mudar o sistema, uma vez que este é quem induz (condiciona ou determina) os comportamentos. As abordagens de tipo cognitivo e antipositivistas, laborando a partir do voluntarismo do ator social, ditam que é a este a que compete construir e reconstruir a realidade social, e que, consequentemente, se deverá atuar sobre as suas percepções e comportamentos. f) Cultura A mudança da cultura é um processo lento e difícil, obra mais de líderes do que de gestores. Isso, porque implica a substituição de pressupostos básicos que determinam as normas, os valores, as crenças organizacionais e, atinge as formas de pensar, sentir e agir. Todavia, é possível mudar a cultura, embora seja mais fácil mudar o clima organizacional, dado tratar-se de uma realidade mais superficial. g) Produtos ou serviços Pode haver necessidade de mudar os produtos ou serviços prestados pelas organizações. E isto aplica-se tanto às públicas como as privadas. Acerca das empresas, Porter (1980) afirma que estas tem dois tipos de vantagem competitiva num determinado mercado:

17 17 Os custos baixos, que permitem ter boas margens com preços competitivos. Essa vantagem, em custos, pode evidenciar-se a nível de design dos produtos, da produção, da distribuição ou do marketing. A diferenciação, ou seja, a empresa assegura determinado benefício, que o consumidor considera importante e pelo qual está disposto a pagar um excedente, o que permite conseguir boas margens. Os processos de mudança podem seguir orientações diversas, com pressupostos teóricos e modelos implícitos diferentes. São de salientar a mudança como um processo: de evolução geral; de adaptação, terapêutico, revolucionário, algo a ser gerido. Têm, ao longo do tempo, sido defendidos diversos mecanismos de gestão da mudança. Apresentarei a seguir os mais conhecidos, realçando a contribuição de seus autores. John Harvey Jones(1988) na sua obra Making it happens escreveu: gerir é mudra e manter uma alta taxa de mudança. Na sua óptica a mudança tem a ver com a insatisfação com o presente, e os seus entraves são o medo do desconhecido e do futuro, as pessoas não deverão se interrogar sobre se se vai mudar, mas antes a acerca de quando se começou a mudar, é preciso estar tão consciente da necessidade de mudar como dos riscos em não mudar, no processo de mudança, as pequenas ações poderão ter um efeito catalítico fundamental. Kurt Lewin (1951), definiu o mecanismo da gestão da mudança com base nas três fases seguintes: a) Descongelamento: alteração do estado presente de equilíbrio, responsável pela sustentação dos atuais comportamentos e atitudes. Este processo deve tomar em atenção as ameaças que a mudança poderá suscitar e a necessidade de motivar os que integram o novo processo. b) Mudança: Desenvolvimento de novas respostas, com base em nova informação.

18 18 c) Recongelamento: estabilização da mudança pela introdução de novas respostas. Na perspectiva de Lewin, para se obter uma mudança bem sucedida há que seguir os seguintes passos: Analisar as forças são opostas e as que são favoráveis à mudança; Diagnosticar entre as forças anteriores as que são críticas; Desenvolver ações que conduzam a fortalecer as forças favoráveis e a enfraquecer as desfavoráveis. De acordo com Richard Beckhard (1969), a gestão da mudança compreende as seguintes fases: O diagnóstico do problema que necessita de mudança, a fixação de objetivos e definição do estado futuro ou das condições organizacionais desejadas após a mudança, a definição das atividades no momento da transição e da implicação necessária para atingir o estado futuro, o desenvolvimento de estratégias e de planejamento de ações para a gestão da transição. Salienta, porém, Beckhard, que a gestão da mudança não é um processos sequencial puro e que é necessário estar-se permanentemente, atento o tempo todo. Alguns teóricos examinaram de diferentes maneiras a relação entre o conteúdo da mudança e o contexto externo das organizações, ignorando o contexto interno e o próprio processo da mudança. Todavia, a conceitualização e a análise e implementação da estratégia não podem ser ignoradas, sem subvalorizadas. Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton (1990), defendem que um processo de mudança eficaz deverá seguir os seguintes seis passos:

19 19 Mobilizar as pessoas para a mudança através de análise conjunta dos problemas da competitividade. Desenvolver uma visão partilhada sobre como organizar e gerir para a competitividade. Incentivar o consenso a cerca desta nova visão, formando as pessoas para a ação e fomentando a coesão. Espalhar a revitalização por todos os departamentos, sem pressionar do topo. Institucionalizar a revitalização através de políticas formais, sistemas e estruturas. Controlar e ajustar estratégias, em resposta aos problemas do processo de revitalização. Na sequência de uma investigação sobre a gestão da mudança e sucesso competitivo Pettigrew e Whipp (1991), concluíram que a eficácia da mudança estratégica passa: Pela construção de um clima receptivo à mudança (o que implica justificar a razão pela qual está é necessária) Pela construção da capacidade de mudar (antes de introduzir a mudança) Pelo estabelecimento de uma agenda da mudança (que estabeleça a direção do negócio, a visão necessária e seus valores implícitos. Sugerem, ainda, os autores as seguintes medidas secundárias para apoiar a intervenção estratégica: A transformação das intenções em componentes de ação. A atribuição de responsabilidades por estes componentes a gestores da mudança que atuam no quadro das estruturas dos diversos níveis da organização. O ajustamento da função compensação e o sistema de remuneração, bem como os mecanismos de comunicação, aos objetivos da mudança.

20 20 Robert Quinn, no livro Deep Change Discovering the leader within (1996), (Mudança Profunda: Descobrindo o Líder por dentro), explica a necessidade urgente de os líderes implementarem mudanças, destacando a importância de sua reflexão sobre o que quer realizar na organização. A parte I define a mudança profunda; a Parte II aborda a necessidade de transformar o seu eu em primeiro lugar, a Parte III sugere que um líder com motivação interior vê o mundo de forma diferente, e a parte IV trata da visão, do risco e da geração da excelência. Os líderes organizacionais enfrentam constantemente, a opção entre mudanças profundas ou morte lenta e vagarosa. Ele, muitas vezes, fracassam por não verem a incoerência de optarem por mudanças profundas, sem que evidenciem isto nas suas próprias vidas. A tendência para nos acomodarmos, parar no tempo e, lentamente, caminhar para a morte radica em todos nós de forma bem profunda. A mudança profunda exige uma nova maneira de pensar e de se comportar na organização. É mais ambiciosa na sua finalidade, descontínua em relação ao passado e geralmente irreversível. A mudança profunda rompe com os padrões de ação e envolve um assumir de riscos e uma certa perda de controle. Segundo Quinn, a mudança profunda ocorre com o processo transformacional, o qual possui quatro fases distintas: iniciação, incerteza, transformação, rotina. A resistência é a consequência comportamental quando alguém sente que perdeu o controle da situação. Se alguém acredita que perdeu o controle, vai institivamente pisar nos freios, e uma vez que isso acontece, pode ficar extremamente difícil provocar uma aceleração.

21 21 Se alguém sente que seu nível de compreensão ou de conforto esta sendo ameaçado e não está certo do que lhe acontecerá, ele começa a resisitir. E, de uma forma geral, quanto maior o nível de ruptura, maior o nível de resistência resultante. É importante entender que a resistência é uma parte natural do processo. É necessário educar os gestores para que a conduzam, em vez de gastarem tempo e energia tentando radica-la. Um indicar-chave de sucesso será a capacidade de seus gestores de ajudar as pessoas a se adaptarem a mudanças.

22 22 CAPÍTULO II AS FERRAMENTAS DA GESTÃO DA MUDANÇA Existe um vasto número de pesquisas ao longo dos últimos anos trinta anos sobre a eficácia de programas de mudança. Organizações que variam do Gartner Group à Harvard Business School e McKinsey & Company apontam para as baixas taxas de sucesso de grandes mudanças nas organizações. Por exemplo, um estudo das implementações de iniciativas de qualidade nos anos 1990 indicou 10% de taxas de sucesso nas organizações. A maior parte dos estudos, entretanto, gira ao redor de 10 a 40% de taxas de sucesso, dependendo da complexidade e dificuldade da mudança experimentada. Em termos das forças de mudanças que atuam sobre as organizações e que as empurram no sentido do novo paradigma, existem duas dominantes: a força do indivíduo e a força da integração. A força do indivíduo. Por um lado, o usuário, o cliente ou o consumidor individual continuará a institucionalizar-se como o centro das preocupações da gestão, no que diz respeito ao mercado. Por outro lado, o colaborador individual vai ser o grande desafio dos gestores, no que respeita ao lado interno da organização. As empresas já não garantem (como garantiam) estabilidade de emprego a ninguém e, portanto, há necessidades de se pensar num novo tipo de contrato entre as duas partes. A preocupação com seu próprio emprego é um dos fatores principais da resistência a mudança, principalmente quando esta é relacionada a implantação de uma nova ferramenta de tecnologia ou mudança na estrutura organizacional. A segunda força que irá dominar o novo paradigma organizacional será a força da integração. Esta força faz-se sentir por dois motivos: em primeiro lugar, porque é já consensual que a eficiência, a eficácia, a qualidade só serão possíveis através de uma perspectiva integrada de todas as áreas da

23 23 organização; em segundo lugar, porque a implementação das tecnologias de informação obriga a um pensamento horizontal, não funcional e integrado. A maior parte das organizações, contudo, continua a viver sob a demanda das teorias clássicas, onde a departamentalização e a especialização funcional eram as regras base. Precisa-se organizar as melhores práticas em gerenciar a mudança, diminuir as resistências, identificar e mitigar os riscos da mudança, capacitar pessoas e comunicar as mudanças que serão realizadas. Determinando datas, construindo planos, entendo o ambiente da empresa e principalmente envolvendo pessoas, conseguindo a participação de stakeholders, patrocínio da diretoria. O primeiro passo para o trabalho da gestão da mudança é o entendimento do contexto do projeto e da cultura da organização, levando-se em conta as informações existentes sobre as partes interessadas e práticas de gestão de pessoas. Sempre que se decide por praticar uma mudança organizacional em qualquer esfera, um Projeto bem elaborado, com time experiente e um cronograma bem planejado deve ser montado. A área de gestão da mudança envolvida e braço direito da gerência, fornece dados ao longo do projeto que possibilita a melhor tomada de decisões. As principais atividades da gestão da mudança, consiste em: Entrevista de entendimento de negócio com a liderança; Identificação dos públicos e canais de comunicação existentes na empresa; Entendimento das políticas e recursos de capacitação vigentes na empresa; Mapeamento dos principais influenciadores da organização; Plano de ação e envolvimento dos stakeholders;

24 24 Identificação de riscos quanto à mudança a ser implementada; Elaboração de Plano de Treinamento; Elaboração de Plano de Comunicação; Estratégia de Gestão da Mudança; necessário: Para estabelecer a Estratégia de Gestão da Mudança do Projeto, é Conhecer e entender a Liderança da Organização. Para isso, a Liderança; Precisa ter uma visão clara e compartilhada sobre os imperativos do negócio A agenda da mudança deve ser conhecida e compartilhada com todos Os executivos precisam demonstrar de forma tangível e constante seu compromisso com a mudança. A equipe de Gestão da Mudança precisa compreender: Diferentes posturas perante a mudança Preocupação com a aptidão para executar os novos processos, sistemas, ferramentas, estruturas Como funcionam os canais de Comunicação na Organização Como o Recursos Humanos trabalha e tê-lo como parceiro no Projeto. A estratégia de Gestão da Mudança precisa oferecer através do resultados das leituras acima, as diretrizes para: mostrar o que mudará, a quem afetará, quando e como ocorrerá, gerenciar as expectativas quanto ao processo de mudança e minimizar possíveis resistências, estimular a aceitação dos novos processos, ferramentas, estruturas. Faz parte desse pacote

25 25 também: motivar o patrocínio da mudança e capacitar os envolvidos nos novos processos e ferramentas. O retorno sobre investimento (ROI) realizado no processo de transformação organizacional raramente é igual ao retorno rno esperado, quanto mais pessoas são afetas pela mudança, mais incerto é o retorno sobre o investimento. Estudos atuais indicam que a falta de efetiva gestão da mudança resulta em velocidade mais baixa de adoção da mudança implantada, baixo grau de utilização e baixa proficiência, afetando negativamente o ROI alcançado e colocando em risco o total do investimento realizado. Práticas de gestão mudança têm se mostrado eficientesientes na aceleração da adoção, aumento da participação e melhora na percepção dos colaborados com relação aos benéficos trazidos pela mudança organizacional, aumentando assim o ROI do projeto. FIGURA 2 As fases de atuação de GM, que buscam minimizar a queda de rendimento dos colaboradores. Fonte: Autora Muito têm se debatido sobre aqueda do rendimento dos colaboradores após a entrada em operação da mudança planejada. Na maioria dos projetos

26 26 que utilizam as ferramentas de gestão da mudança tem-se percebido uma queda menos acentuada no desempenho, retorno mais rápido para a plataforma de saída e superação do rendimento após a mudança. Para que o cenário acima mencionado seja alcançado a GM utiliza os quatro passos para alcançar os cinco níveis de comprometimento dos colaboradores conforme apresentado no gráfico acima. A comunicação trabalha o conceito de prestar a informação correta clara e objetiva, no momento oportuno para o público adequado: do que muda, quando muda, porque muda. O objetivo da comunicação é estabelecer relacionamento e troca de informações contínuas e adequadas aos públicos envolvidos com o projeto. Através da comunicação é gerada a tomada de consciência e durante todo o projeto e importante para alinhar conhecimentos de todos os atores. O segundo passo é o envolvimento, quando ações de GM estão voltadas para garantir que os públicos envolvidos estejam integrados aos projetos e sentindo-se participantes da mudança. Nesta fase mescla-se as preocupações pessoais de cada indivíduo com o momento de compreensão da mudança que esta por vir. É no terceiro passo definido como capacitação que busca-se desenvolver os indivíduos dentro das mudanças que serão implementadas. O Quarto passo é o comprometimento, onde após estar abastecido com as informações necessárias, envolvido com as ações do projeto e capacitado para a mudança, o funcionário firma compromisso em participar da mudança. O primeiro passo para por em prática todas as propostas de GM é o diagnostico organizacional.

27 27 Para mudar é necessário que se conheça o que se deseja mudar, por isso uma empresa que vive em constante mudança deve possuir uma área própria de GM, ou o trabalho quando feito por uma consultoria, seja realizado por pessoas que tenham não somente capacidade técnica, mas que conheçam as condições de atuações do processo, bem como a cultura da empresa. É necessário que os recursos sejam bem definidos e que se estabeleça o prazo e a profundidade do estudo antes de começa-lo. Fundamentalmente a determinação do diagnostico da situação organizacional passa por quatro etapas básicas: Identificação dos problemas externos e/ou internos, de alguma maneira afetam a organização e formular as hipóteses; Buscar informações sobre os problemas identificados; Analisar as informações obtidas (normalmente o processo mais cuidadoso); Estabelecer conclusões aceitando ou rejeitando as hipóteses já formuladas. Como todo diagnostico pressupõe uma ação de mudança futura é fundamental a objetividade e a capacidade de síntese ao se realizar o estudo. De posse da situação na qual se encontra a organização e reconhecida a necessidade de mudança, a equipe de GM pode definir como mais segurança quais as ferramentas de GM serão utilizadas e em quais tempos para cada determinado projeto. Os resultados de uma abordagem de gestão da mudança atuam diretamente no clima e cultura organizacional, visando garantir o ambiente favorável ao sucesso do processo de transformação através de:

28 28 Diagnóstico organizacional e antecipação dos impactos das mudanças na organização; Identificação e gestão das resistências à mudança; Elaboração de instrumentos e ferramentas necessários à viabilização da mudança; Atuação de multiplicadores para disseminação; Desenvolvimento e sustentação de um patrocínio efetivo na organização; Condução da implementação do processo de transformação cultural; Capacitação das pessoas para o novo modelo de atuação. É importante identificar e mapear os Steakholders. Os steakholders são as figuras impactadas positiva ou negativamente pela mudança, estão em uma posição que podem apoiar ou se opor à mudança, podem influenciar a percepção de outros steakholders envolvidos no esforço da mudança, estes também possuem a habilidade de impactar o esforço de mudança direta ou indiretamente, positiva ou negativamente. O mapeamento dos steakholders consiste em identificar todas as pessoas inseridas no contexto da mudança e classificá-las em categorias de acordo com a sua participação, atuação e influência no projeto. Este trabalho deve ser realizado na fase de planejamento do projeto e precisa ser revisto ao longo de todo projeto. É clara a importância e a eficácia dessa medida para o bom andamento do projeto como organismo vivo da organização. Todos os pensadores identificam que um plano estratégico de envolvimento e participação dos stekholders é fundamental para a facilitação da absorção da mudança. No gerenciamento dos steakholders no projeto deve-se buscar garantir consistências nas mensagens obtidas entre os envolvidos, identificar os interesses e expectativas dos profissionais envolvidos durante o processo de mudança, com o objetivo de obter o melhor suporte e comprometimento. Devese também estabelecer um elo chave para estratégias de comunicação e

29 29 impactos participando da identificação de ações necessárias para serem atendidas no plano de transição. O resultado do mapeamento e o que se busca evidenciar nesse gráfico é o envolvimento/participação e entendimento dos stakeholders durante todo o Projeto. Um dos principais trabalhos a desenvolver com os Stakeholders é criar o senso da necessidade de envolvimento no Projeto e que as pessoas não podem ser pegas de surpresa. Uma vez tendo enxergado as mudanças através das lentes do controle, você pode começar a perceber o que acontece às pessoas quando você anuncia mudanças. Isso é particularmente verdade quando anuncia mudanças que elas não estão esperando. As mudanças rompem com os fortes sentimentos de controle conscientes ou inconscientes que as pessoas desenvolvem no status quo ou no estado atual. Consequentemente, as pessoas no meio das mudanças geralmente se sentem inseguras e amedrontadas. Elas estão preocupadas que lhes possa faltar a capacidade de mudar; elas podem ter tantas outras mudanças acontecendo que simplesmente não têm, mais a capacidade de mudar; elas podem ter tantas outras mudanças acontecendo que simplesmente não têm mais a capacidade de lidar com isso. Elas também podem estar preocupadas em não habilidades necessárias. A ideia de aprender uma nova forma de produzir pode causar desconforto, já que geralmente as pessoas têm dúvidas se ainda possuem as competências que precisarão para terem sucesso. Além disso, pode lhes faltar a confiança de que serão capazes de produzir da nova forma. As pessoas geralmente constroem certo nível de confiança na forma como trabalham hoje; sua confiança pode balançar se elas tiverem de desaprender tudo isso e produzir de uma nova forma. E elas ficarão desconfortáveis com as novas formas de trabalho e com as novas relações de trabalho; existe um nível de conforto em poder fazer seu trabalho bem o suficiente para não causar qualquer estresse. Além do mais, quando as tarefas

30 30 e as responsabilidades mudam, as relações de trabalho podem ser alteradas; as pessoas geralmente perdem as relações estabelecidas e preocupam sobre como as novas serão. Após a realização do diagnóstico organizacional, entendimento da cultura e mapeamento dos stakeholders, é necessário entender como funciona a comunicação dentro da empresa. Normalmente alinhada com a área de comunicação interna da empresa, a equipe de Gestão da Mudança, busca conhecer, identificar e analisar os canais de comunicação e qual a eficácia de cada um dentro da empresa, assim como realizar o cruzamento entre os canais com os públicos envolvidos e o custo de cada um. Essa etapa é entendida como todos os gestores como primordial para o processo de mudança, pois pessoas mais bem informadas estarão menos resistentes as mudanças. A comunicação é um dos principais braços de GM pois como já discutido, percebe-se al longo de Projetos de mudança que a informação oportuna tem o poder de dissolver e dissipar dúvidas e inseguranças. Desde que o papel das pessoas, suas funções sejam claras ao longo do processo da mudanças, as pessoas se sentirão mais confortáveis com elas. Em organizações de grande porte, quando a mudança será em nível macro, as pessoas que estão fora da matriz da empresa tendem a ficar mais deslocadas do processo. A comunicação novamente, quando bem elaborada e realizada, diminui esse gap e traz as pessoas para dentro do universo do Projeto. Outra ferramenta amplamente utilizada para vencer as barreiras geográficas, é a criação de uma Rede da Mudança. Esse grupo é de colaboradores da empresa, é escolhido pela equipe de GM usualmente em conjunto com a diretoria. É levado em consideração o tempo de casa, a pré disposição para as mudanças e poder de influenciar pessoas. A rede da mudança atua como extensão da equipe de GM nas bases da empresa, recolhendo informações, status, sensações, identificando resistências, informando sobre o Projeto.

31 31 É importante que esse grupo de funcionários tenha encontros regulares com a equipe do Projeto, conheça a fundo as atividades de cada um, seus papeis, a importância da alteração de cenário, o que muda, quando muda e porque muda. Através dos encontros com a rede da mudança, a GM consegue identificar pontos que impactem o Projeto e suas alterações e através disso consegue trabalhar preventivamente e/ou quando for o caso propor melhorias e ações corretivas. A ideia é que eles tragam insumos de pontos a serem melhorados na comunicação, nas atividades de integração, na abordagem da equipe do Projeto, com a empresa como um todo. Esses profissionais também podem e devem ser utilizados como multiplicadores dos processos a serem alterados, ou da ferramenta a ser implantada, ou da cultura a ser modificada. É valido destacar que a eficácia da rede da mudança depende da escolha desses profissionais e sua disponibilidade para o Projeto. Quando esses profissionais não são bem selecionados e sua participação na rede da mudança não for amplamente incentivada pela alta direção, o grupo como um todo tente a não alcançar o resultado esperado. Muito vem se falando da periodicidade desses encontros e qual o melhor time para realiza-los. Cada Projeto tem seu próprio cronograma e tempo e desta maneira fica pouco prático padronizar o período de tempo desses encontros. Os encontros precisam ser distantes o bastante para que a Rede da Mudança possa coletar novos dados e apurar o clima em suas regiões e próximos o bastante para que ações contingenciais sejam efetivas. Algumas atividades de um agente da mudança: Vender os planos e ideias do projeto, criando uma visão desejável e desafiadora para as indagações pessimistas,

32 32 Envolver as pessoas nas mudanças dos processos, visando minimizar os riscos de não entendimento e não aceitação, Dar visão mais ampla das prioridades que deverão ser administradas por GM, Estar disponível para dar apoio e incentivar as pessoas durante a mudança, Utilizar estratégias, apoiados por GM, para superar a resistência à mudança, Atuar de forma não arbitrária. É tarefa do agente de mudança gerar melhor aceitação, a fim de implementar a mudança com as pessoas, e não contra elas, Ser o termômetro da mudança x resistência, Ajudar a aumentar a eficiência e sugerir melhorias nas ações de GM, customizando-as de acordo com o público, Compartilhar as lições aprendidas e experiências relevantes, considerando lições anteriores e problemas observados, Identificar pessoas com as quais possa estabelecer um fluxo de comunicação para apoiá-lo na condução da mudança nas unidades que não possuem agentes de mudança, Oferecer apoio de forma que os propósitos de GM sejam alcançados, Assumir sua própria mudança de comportamento, habilidade e atitude, Estar disposto a ouvir sugestões e auxiliar na implementação daquelas que forem viáveis, Tolerar as críticas e julgamentos, Procurar ser útil diante de problemas.

33 33 Outra importante ferramenta é a análise dos impactos organizacionais que tem como função principal identificar e antecipar possíveis problemas que a organização ira enfrentar durante e pós a implantação de quaisquer novos projetos, tais como: Áreas e grupos de pessoas a serem impactados pelas mudanças; Identificação de alternativas para redução de riscos e incerteza; Antecipação possíveis efeitos negativos da implantação de novos processos ou modelos; Identificação de alternativas a fim de encorajar e motivar as pessoas sobre a mudança; Fomentar inputs no plano de comunicação bem como na estratégia de treinamento. Pode-se dividir em quatro grandes grupos de mapeamento os impactos organizacionais, estes grupos deverão ser estudados e o profissional deve buscar maneiras de mitigar individualmente os impactos dentro desses grupos, são eles: Processos, pessoas/cultura, estrutura organizacional e tecnologia. Para identificar os impactos em processos é necessário que se destaque quais as tarefas que serão eliminadas, transferidas e alteradas, sempre verificar a necessidade de se criar novos controles e indicadores de desempenho. Quanto as pessoas, se faz necessário mapear o novo ambiente que estas serão inseridas, identificando as habilidades necessárias para que estes operem com sucesso suas novas tarefas. A estrutura organizacional sofrerá mudanças em suas unidades sendo assim é necessário que se tenha claramente identificado os perfis e novas responsabilidades bem como os novos processos que afetarão a forma com que as decisões serão tomadas nesse novo ambiente. Por fim no que tange a tecnologia é necessário verificar os sistemas que serão descontinuados, verificando sempre se haverá necessidade de

34 34 procedimentos temporários ou se haverá necessidade de aquisição de novos equipamentos. O trabalho de análise de impactos organizacionais se divide nas seguintes etapas, conforme figura abaixo: Figura 3. As etapas de análise dos impactos organizacionais. Fonte: Autora Outro pilar importante pilar da GM é capacitar os funcionários frente as mudanças que irão acontecer, para isso é necessário elaborar um plano de capacitação, que consiste em: Identificação das necessidades de treinamento baseados no mapeamento dos impactos, Mapeamento de usuários impactados, Definição da matriz e cronograma de treinamento, Desenvolvimento do material de treinamento (teórico e prático). Preparação dos instrutores (aspecto funcional e comportamental, Preparação da infraestrutura do treinamento, Coordenação da execução do treinamento, Avaliação dos resultados do treinamento. Os treinamentos devem contemplar os 5 grande temas:

35 35 Conteúdo: formato do treinamento, estrutura do conteúdo do treinamento, elaboração do material do treinamento (estrutura), duração do treinamento Instrutores: identificação dos instrutores para o treinamento, capacitação e preparação dos instrutores. Público: verificação da quantidade de pessoas, análise do nível de conhecimento das pessoas, identificação dos participantes do treinamento. Materiais: elaboração da avaliação do treinamento, impressão dos materiais para o treinamento. Logística: confirmação da data e local do treinamento, reservas de salas e infra, realização das convocações. O mapeamento de riscos deve ser realizado durante todo o projeto e podem ser divididos em pessoas, estratégia, processos, tecnologia e gestão e classificados quanto a criticidade e o tempo a que devem ser atacados. A equipe do projeto devem ter encontros períodos semanais para revisitar os riscos e seus planos de ação.

36 36 CAPÍTULO III OS RESULTADOS DA GESTÃO DA MUDANÇA Descrever a mudança em termos de sucesso e fracasso pode ser claro e direto, mas não é exato. E, talvez o mais importante, não é útil. Então começamos a fazer uma distinção entre instalação e implementação. Essa perspectiva repercuti entre as pessoas das organizações porque era mais exata e mais palatável para enxergar a mudança a partir desse ponto de vista. Executivos seniores provavelmente diriam mais Sim, posso ver que foi instalada do que Sim, posso ver que fracassou. Reconhecer nuances de cinza também é essencial para de diminuir a perda de valor e içar a instalação no nível da implementação. Uma das razões pelas quais as organizações não tiram total proveito das iniciativas de mudanças é porque confundem instalação com implementação e param na instalação. Elas não percebem que a instalação é apenas um marco em direção à implementação total e, como tal, tiram o pé coletivo do acelerador e o impulso definha. Consequentemente, as mudanças se enfraquecem na instalação, nunca cumprindo totalmente seu potencial prometido. Por exemplo, ter um novo sistema de TI no escritório central de uma organização pode ser uma instalação bem sucedida, mas se todos os funcionários ainda utilizam o sistema antigo, então a mudança foi uma perda de tempo, de dinheiro, de energia, e não atingiu os benefícios. Desta maneira é possível destacar a eficácia de GM, pois as ações de Gestão da Mudança, visam entender o universo dos trabalhadores, mitigar riscos e trazê-los para dentro do Projeto e da mudança. A mudança não ocorre quando um novo sistema esta funcionando ou o software esta instalado nos servidos ou o hardware esta trabalhando a todo vapor. Acontece quando alguém se compromete com o novo sistema, com o novo clima, novo processo, nova estrutura e percebe que a informação a que agora tem acesso, ou a maneira que desempenha seu trabalho, agora é melhor, de alguma forma, do que teria sido com o sistema anterior. Acontece quando alguém diz: sim, este sistema é útil para mim ou

37 37 mesmo Eu só preciso me dar bem com ele a aprender algumas novas habilidades. A eficácia da Gestão da Mudança esta diretamente ligada à qualidade do tempo que os colaboradores dispõem ao Projeto e cabe justamente a área de GM gerar esse sentimento de unidade, participação, de envolvimento, de propriedade. A identificação dos impactos organizacionais é uma das ferramentas primordiais para que as pessoas antecedam as mudanças, entendam e se antecipem a elas. Com treinamento adequado que possibilite o colaborador conhecer as mudanças e suas novas tarefas no dia a dia, aliada a comunicação eficiente, que informe datas, prazos, fases do Projeto, o funcionário com certeza estará mais suscetível a aceitação das mudanças, primeiro porque a entenderá como um todo, porque desenvolveu senso de propriedade e se sente responsável por ela, sabe de suas funcionalidades e se considera prepara-lo para operar no dia da entrada em funcionamento. Nesses momentos as mudanças são implementadas, o comportamento muda e o potencial do negócio é percebido. É claro que implementar a mudança, em vez de apenas instala-la, traz enormes benefícios, mas também existem custos associados a implantação. Deve-se apontar recursos específicos para liderar as atividades de GM. Dependendo do tamanho do projeto pode ser uma pessoa ou um grupo. Os custos em uma primeira análise podem ser considerados mais altos, mas quando a implantação não é bem sucedida e a resistência das pessoas é alta, os custos para contornar a situação são maiores. Como novos treinamentos, nova consultoria para possivelmente desenvolver novas solicitações de melhoria/adequação, isso sem contar na atmosfera negativa de um novo processo ou utilizar uma prática conhecida como top down onde os colaboradores são obrigados a interagir com a ferramenta ou com a mudança sem se sentirem parte disso.

38 38 Os problemas derivados dessa ação às vezes são irreversíveis, pois criam uma resistência tão grande dos colaboradores que esses passam a utilizar a ferramenta/mudança em formato de boicote, onde todos os problemas são causados pela mudança, as informações não podem ser eficientes, a comunicação não funciona, ou os processos estão emperrados e pouco dinâmicos e desta maneira o trabalho não pode ser elaborado com êxito ou no prazo esperado. Desta maneira as ações de GM podem representar uma linha tênue entre o sucesso e o fracasso do Projeto e para que essa área possa trabalhar e utilizar todas as ferramentas que foram abordadas no decorrer desse trabalho, ela precisa de patrocínio e bastante espaço para trabalhar e garantir que os colabores estejam envolvidos no Projeto. As práticas de GM podem e devem ser utilizadas em todos os cenários e empresas, apenas tomando o cuidado em adapta-las as necessidades de cada cenário. Já acompanhei ações de GM implantadas com êxito em empresas de pequeno e grande porte, em Projeto de Implantações de ERP, mudança de clima, gestão por metas, fusões e aquisições. Já participei também tanto em empresas públicas, quanto privadas. Os resultados de GM podem ser medidos a medida que os colaboradores incorporam mais rapidamente a mudança em sua rotina e estão dispostos a fazer com que ela funcione.

39 39 CONCLUSÃO Com as mudanças tecnológicas e globais que as empresas tem passado, os colaboradores precisam se adaptar e entenderem a mudança para que possam contribuir e desenvolverem senso de propriedade, conseguindo assim absorver facilmente e, levando em consideração que uma mudança quando pensada tem o objetivo de algo benéfico, melhorara de desempenho. As ferramentas de GM apresentadas nesse trabalho tem a finalidade de gerar essa atmosfera na empresa e nas pessoas. Tanto em mudanças tecnológicas quanto em outros níveis de mudanças essas, só serão eficazes quando GM for utilizada e suas ferramentas bem aplicadas. Importante destacar que com pouco patrocínio da alta diretoria, as ações de GM serão pouco eficazes. Cada ferramenta ou metodologia deve ser estudada em sua individualidade perante o cenário de cada Projeto. Pode se criar grandes transtornos se ferramentas forem utilizadas em momentos errados. Por exemplo: em um cenário onde a empresa já teve um no go ações de integração, motivações, dinâmicas podem e vão surtir efeitos se a equipe do Projeto ver a GM como aliada e parte do time, se mesmo com esse cenário eles entenderem que a alta direção apoia o grupo e incentiva. Se por outro lado o grupo não possuir apoio da alta direção ou dos importantes atores organizacionais e forem julgados culpados, pouco a ação de GM poderá fazer para reverter o quadro. A função de GM passará a ser buscar garantir que a diretoria retome o patrocínio e a participação em ações do Projeto. Apesar de parecer sempre a mesma e de ser, na maior parte das vezes, tida como um dado adquirido, a ação dos atores organizacionais é sustentada por poderosas pistas comunicacionais (racionais e emocionais), embebidas na linguagem da organização. A linguagem é o elemento que permite que a