AGBOK : UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE INTEGRANDO PMBOK E MÉTODOS ÁGEIS.

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1 MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DEP - DEE - DEPA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO E COLÉGIO MILITAR DE SALVADOR AGBOK : UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE INTEGRANDO PMBOK E MÉTODOS ÁGEIS. Salvador 2008

2 MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DEP - DEE - DEPA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO E COLÉGIO MILITAR DE SALVADOR 1º Ten Al Claudio Gomes Pio AGBOK : UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE INTEGRANDO PMBOK E MÉTODOS ÁGEIS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Comissão de Avaliação da Divisão de Ensino da Escola de Administração do Exército, como exigência parcial para obtenção do título de Especialização em Aplicações Complementares às Ciências Militares. Orientador: Maj Cav Éldman de Oliveira Nunes Salvador 2008

3 1º Ten Al Claudio Gomes Pio AGBOK : UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO DE SOFTWARE INTEGRANDO PMBOK E MÉTODOS ÁGEIS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Comissão de Avaliação da Divisão de Ensino da Escola de Administração do Exército, como exigência parcial para obtenção do título de Especialização em Aplicações Complementares às Ciências Militares. Orientador: Maj Cav Éldman de Oliveira Nunes.. BANCA EXAMINADORA Presidente da banca Membro Membro

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho: Aos meus familiares; Aos meus colegas de curso.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus familiares por todos os incentivos em mais esta etapa de estudos e trabalhos. Aos meus colegas de curso que me ajudaram com motivação e conhecimento. Aos instrutores do curso de formação de oficiais do quadro complementar do ano de 2008, por todos os ensinamentos. A todos que contribuíram direta ou indiretamente para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho

6 RESUMO O desenvolvimento das tecnologias computacionais tem permitido ao longo dos anos um grande avanço na área de desenvolvimento de software, que tem se tornado muito importante, devido às instituições utilizarem os sistemas de informática para automatizar os seus processos organizacionais. Pode-se perceber que as empresas atuais são extremamente dependentes dos seus softwares para o seu perfeito funcionamento. Surgiram diversas metodologias com o objetivo de melhorar os processos de desenvolvimento, diminuição dos custos, cumprimento dos prazos e melhoramento da qualidade dos sistemas. Atualmente, as metodologias iterativas têm ganhado espaço, permitindo o desenvolvimento dos sistemas em fases, em que as partes principais dos softwares são prioritariamente desenvolvidas e entregues aos clientes para o uso e validação, retornando para a equipe de projeto as melhorias que devem ser feitas, no mesmo momento em que novos requisitos são priorizados. O presente trabalho tem como objetivo propor uma nova metodologia de gerenciamento de projetos de software utilizando como base o padrão internacional de gerenciamento de projetos, o PMBOK e as metodologias iterativas de desenvolvimento de software. Palavras chaves: metodologias iterativas, desenvolvimento de software, PMBOK, gerenciamento de projetos de software.

7 ABSTRACT The development of computer technology has allowed over the years a great progress in the area of software development, which has become very important, because the institutions use of computer systems to automate their organizational processes. You can understand that companies currently are extremely dependent of their software for the perfect operation. There are several methodologies aiming to improve the processes of development, lower costs, compliance of the deadlines and improving the quality of systems. Currently, the iterative methodologies have gained space, allowing the development of systems in phases, where main parts of the software are primarily developed and delivered to customers for the use and validation, returning to the team of project the improvements to be made, at the same moment when new requirements are prioritized. This paper aims to propose a new methodology for managing software projects, based on the international standards of project management, the PMBOK and iterative methodologies of software development. Keywords: Iterative methodologies, software development, PMBOK, managing software projects.

8 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Influências das estruturas organizacional nos projetos TABELA 2 Processos do gerenciamento de projetos com seus grupos... 16

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK Gerência de Integração Gerência de Escopo Gerência de Tempo Gerência de Custos Gerência de Qualidade Gerência de Recursos Humanos Gerência de Comunicações Gerência de Riscos Gerência de Aquisição METODOLOGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE RUP RATIONAL UNIFIED PROCESS Modelagem de Negócio Requisitos Análise e Projeto Implementação Teste Entrega Gestão de configuração Gestão de Projetos Ambiente DESENVOLVIMENTO ÁGIL DE SOFTWARE XP Extreme Programing Scrum COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A METODOLOGIA RUP COMPARAÇÃO ENTRE O PMBOK E A METODOLOGIA ÁGIL TRABALHOS RELACIONADOS SWEBOK - SOFTWARE ENGINEERING BODY OF KNOWLEDGE PSP BOK- PERSONAL SOFTWARE PROCESS BODY OF KNOWLEDGE 48 5 PROPOSTA DO AGBOK Gerência de Integração Gerência de Escopo Gerência de Tempo Gerência de Custos Gerência de Qualidade Gerência de Recursos Humanos Gerência de Comunicações Gerência de Riscos CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 58

10 10 1 INTRODUÇÃO O desenvolvimento de software vem sofrendo mudanças em seus processos ao longo de toda a sua existência. No início da computação os computadores eram configurados por chaves, atualmente, os computadores processam informações distribuídas entre si, disponibilizando informações de caráter global. Acompanhando a evolução do processamento de dados pelos computadores, o desenvolvimento de software partiu de uma simples programação de chaves, que emitia resultados de processos simples até ao desenvolvimento de sistemas paralelos e distribuídos, sua integração com sistemas legados, acessibilidade, portabilidade, disponibilidade, segurança das informações e outros fatores que atualmente, se tornaram indispensáveis aos sistemas. A evolução dos computadores aumentou a sua capacidade de processamento e armazenamento em memória, permitindo aos computadores processar mais rápido e mais informações. Necessitando de softwares mais abrangentes e complexos. Até a alguns anos atrás, os software eram pequenos se comparado às demandas de software atuais. Com o passar do tempo o desenvolvimento de software foi exigindo melhores técnicas de planejamento, surgiram a partir daí varias metodologias de desenvolvimento. Atualmente, o paradigma da orientação a objetos fornece as melhores ferramentas para entender e modelar o software. A abrangência e complexidade dos sistemas trouxeram dificuldades que em vários casos inviabilizaram o desenvolvimento do software por muitas empresas, onde os trabalhos eram interrompidos devido a estimativas mal feitas e outros fatores que muitas vezes ocorria durante o desenvolvimento de software. A abrangência dos sistemas exigiram equipes especializadas de profissionais, os integrantes da equipe eram obrigados a especializar-se em uma determinada parte do processo do desenvolvimento do sistema, a partir daí surgiram as diversas áreas existentes hoje no processo de construção de software. Os especialistas desenvolvem partes do software buscando manter sua integração com o resto do sistema que está sendo desenvolvido. A necessidade de planejamento observada pelas equipes de desenvolvimento levou à busca de processos de desenvolvimento bem definidos e eficazes. Assim sendo, algumas teorias surgiram para auxiliar a equipe de desenvolvimento a caminhar na direção certa. Entre essas teorias tem-se: as Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas e as Metodologias de Gestão de Projetos.

11 11 As metodologias de desenvolvimento de sistemas dividem o desenvolvimento em fases, fornecendo métodos, atividades, papéis e responsabilidades para a construção de cada fase e do software como um todo. Além de fornecer meios para geração de toda a documentação necessária ao desenvolvimento do software. As metodologias utilizadas neste trabalho são as orientadas a objetos que empregam a notação UML (Unified Modelling Language) como: o RUP (Rational Unified process), XP (Extreme Programing) e Scrum. As metodologias de gestão de projetos permitem o controle do projeto desde a sua elaboração até a sua entrega. Atualmente, o principal trabalho na área de gerencia de projetos, segundo Charbonneau (2004), é desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) que é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). O PMI é uma associação sem fins lucrativos que se tornou a organização escolhida por pessoas que trabalham ou se interessam por gestão de projetos. Esta organização possui três principais focos: definição de padrões, certificação e pesquisa. O PMBOK é uma norma desenvolvida, mantida e atualizada pelo PMI que descreve as melhores práticas de desenvolvimento de projetos obtidos de profissionais experientes e acadêmicos. O PMI desde 1984 fornece certificações para os profissionais desta área. A certificação PMP (Project Management Professional) é a credencial de maior reconhecimento nessa área de conhecimento. Neste trabalho é utilizada a revisão bibliográfica como metodologia de pesquisa, com o objetivo de propor uma nova metodologia para o gerenciamento de projetos de software com base no PMBOK, a partir de comparações realizadas dos processos deste guia com as atividades desenvolvidas nas metodologias de desenvolvimento de software como o RUP e ágeis. Este trabalho esta organizado da seguinte forma: o capítulo 2 faz uma abordagem sobre o gerenciamento de projetos; o capítulo 3 descreve as principais metodologias de desenvolvimento de software; o capítulo 4 expõe alguns trabalhos relacionados à proposta deste trabalho; o capítulo 5 propõe uma nova metodologia de gerenciamento de projetos.

12 12 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004). Temporário quer dizer que todo o projeto tem um início e fim e que seu final ocorre quando seus objetivos são alcançados, ou quando se torna visível que os objetivos não podem ser alcançados ou ainda, quando o projeto não for mais necessário, nesse caso ele pode ser terminado. Existe uma diferença clara entre projeto e operação. Os projetos possuem uma previsão de término, são únicos e temporários, enquanto que as operações são repetitivas e rotineiras, ou seja, quando se cumpre um objetivo, um outro é iniciado. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, que recebem entradas e geram saídas, a fim de atender aos seus requisitos. Para obter sucesso no desenvolvimento de um projeto a equipe deve (PMBOK, 2004): selecionar os processos adequados dentro do grupo de gerenciamento de projetos necessários para atender os objetivos do projeto; usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas e; balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos, riscos para produzir um produto de qualidade. O gerenciamento de projetos decorre da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento. A gerência de projetos é uma atividade que exige alto nível de integração. Essa integração exige que cada processo do projeto e do produto seja associado adequadamente e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. As interações entre processos na maioria das vezes exigem que se façam compensações entre objetivos e requisitos do projeto. Uma alteração em um determinado aspecto do projeto provocará mudanças em um ou mais aspecto do mesmo. As interações existentes no projeto exigem do gerente habilidades para compensar ganhos e perdas dentro das diversas áreas do projeto. A integração entre os diferentes aspectos de um projeto, torna-se evidente quando são identificados os processos

13 13 que compõem a atividade de gerência de projetos. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços (SLIGER, 2007). 2.1 CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A gestão de projetos e os projetos operam em um ambiente mais amplo que o do projeto de software, necessitando que a equipe de projeto entenda o contexto em que o projeto acontece, pois cada projeto inserido em um determinado contexto é único, possuindo com isso, certo grau de incerteza (PMBOK, 2004). As empresas dividem os projetos em fases, que podem se repetir em diversos projetos. Normalmente, essas fases são conhecidas e estudadas individualmente. Para entender o projeto é necessário colocar essas fases de forma coordenada. A esse conjunto de fases chamamos de ciclo de vida. Cada fase é delimitada pela produção de um ou mais produtos de trabalho, que deve ser tangível, verificável e testável. Assim sendo, é possível verificar se o produto pode avançar para a próxima fase. O ciclo de vida de um projeto determina as atividades que devem ser realizadas e quem estará envolvido em cada fase. Normalmente, as descrições de ciclo de vida dos projetos possuem algumas características similares: possuem baixos níveis de custo e alocação de pessoal no início, alto custo próximo ao final e caem rapidamente quando o projeto vai chegando a sua conclusão. 2.2 PARTES INTERESSADAS DO PROJETO São indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou que podem ser afetados positivamente ou negativamente pelo projeto ou pelos seus resultados. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bemsucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto.

14 14 Existem algumas partes interessadas que normalmente estão presentes em todo projeto. Essas partes são (SLIGER, 2007): Patrocinador: indivíduo ou grupo interno ou externo à organização que provê recursos financeiros para o projeto. Gerente de Projeto: indivíduo responsável por gerenciar o projeto. Cliente: indivíduo ou organização que utilizará os produtos gerados pelo projeto. Pode haver mais de uma camada de clientes. Por exemplo: clientes de um novo produto farmacêutico podem ser médicos que o prescrevem, pacientes que o utilizam e planos de saúde que pagam por ele. Dependendo do projeto, clientes e usuários são tratados como sinônimos, mas podem não ser. Pode haver situações em que clientes são os indivíduos ou organizações que realizam a compra do produto e usuários são os que efetivamente o utilizam. Organização Executora: organização que mantém a maioria dos envolvidos diretamente ao projeto na realização de suas atividades. Membros da Equipe de Projeto: grupo que realiza as atividades do projeto. 2.3 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Os projetos estão sempre vinculados a uma organização que proporciona a sua realização. Portanto, este projeto estará sob forte influência desta organização. A maturidade dela a respeito dos sistemas de gestão de projetos, a cultura, o estilo, a estrutura organizacional e o departamento de gestão de projetos são elementos podem influenciar o projeto. A tabela 01 apresenta dados a respeito dos níveis de influência esperados para diferentes características de empresas e projetos: 2.4 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os processos do gerenciamento de projetos estão divididos em duas categorias: 1) os

15 15 Tabela 01. Influências da estrutura organizacional nos projetos. Fonte: (PMBOK, 2004) processos de gerenciamento de projetos, que têm como objetivo iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar um projeto e 2) os processos orientados a produto, que especificam e criam o produto do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos podem ser divididos em grupos, que podem ser (CHARBONNEAU, 2004) e (PMBOK, 2004): De iniciação. Este grupo define e autoriza e o projeto ou uma fase do mesmo. Os processos de iniciação são realizados fora do escopo de controle do projeto e recebem como entrada as descrições claras dos objetivos do projeto; a descrição básica do escopo; as entregas; a duração do projeto e uma previsão básica dos recursos para análise de investimentos da organização. São consideradas também as premissas e restrições iniciais. De planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. De execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. De monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

16 16 De encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Tabela 02. Processos do gerenciamento de projetos com seus grupos e suas respectivas áreas de conhecimento. Fonte: (PMBOK)

17 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE Projeto de software é um esforço temporário, que tem como objetivo entregar ao cliente um produto de software único. Temporário, neste caso, significa que todo projeto de software possui um início e fim delimitado. O fim de um projeto pode ser a entrega do software ou a sua disponibilização do mesmo nas instalações da organização. O projeto é único porque cada projeto de software possui características próprias, que o diferenciam de qualquer outro projeto. De acordo com Pressman (2001), a elaboração de um produto de software deve ser conduzida de forma progressiva, contínua, incremental e controlada. Os detalhes do software são melhor definidos à medida que o projeto vai chegando ao seu final. O maior desafio para os gerentes de projeto de software é o fato de ele ter como peculiaridade ser um produto intangível; por isso, a questão é como controlar e acompanhar o desenvolvimento de algo que não pode ser observado. A solução é a utilização de métricas e técnicas que podem estimar, controlar e acompanhar o desenvolvimento do software. 2.6 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK A primeira versão do guia PMBOK foi publicada em 1987, sendo atualizada em 1996, 2000 e A quarta edição será lançada no quarto trimestre de É um guia que contém a soma do conhecimento e as melhores práticas da área de gestão de projetos; além disso, pode ser aplicado em qualquer área do conhecimento. Para cobrir todas as áreas que fazem parte da gerência de projetos o PMBOK se dividiu em cinco processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O conjunto de conhecimentos técnicos de gerenciamento de projetos necessários para o perfeito desempenho da função percorre nove áreas de conhecimento, que estão distribuídos dentro dos cinco processos citados anteriormente. Essas áreas estão descritas nos subtópicos a seguir (PMBOK, 2004).

18 Gerência de Integração Com o objetivo de atender às necessidades dos clientes e das partes interessadas e para gerenciar as expectativas do projeto, a gerência de integração apresenta características de unificação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto. Consiste, ainda, em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforço, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando ao bem geral do projeto. O esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes. Os processos de gerenciamento de projetos integradores são (PMBOK, 2004): Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolve do termo de abertura do projeto que formaliza a autorização de um projeto ou uma fase do mesmo. Ele permite ao gerente de projeto aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. O termo de abertura deve conter as seguintes informações (PMBOK, 2004): 1. requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas; 2. necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado; 3. objetivo ou justificativa do projeto; 4. de projetos designado e nível de autoridade atribuída; 5. cronograma de marcos sumarizado; 6. influência das partes interessadas; 7. organizações funcionais e sua participação; 8. premissas organizacionais, ambientais e externas; 9. restrições organizacionais, ambientais e externas; 10. caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o Investimento; 11. orçamento sumarizado. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto desenvolve a declaração do escopo preliminar do projeto, fornecendo uma descrição de alto nível do escopo. A declaração do escopo preliminar do projeto é a definição do que é necessário ser feito. Nesse processo são abordadas e documentadas as

19 19 características, limites do projeto, seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. Uma declaração preliminar do escopo do projeto inclui (PMBOK, 2004): 1. objetivos do produto e do projeto; 2. características e requisitos do produto ou serviço; 3. critérios de aceitação do produto; 4. limites do projeto; 5. entregas e requisitos do projeto; 6. restrições do projeto; 7. premissas do projeto; 8. organização inicial do projeto; 9. riscos iniciais definidos; 10. marcos do cronograma; 11. EAP inicial; 12. estimativa aproximada de custos; 13. requisitos de gerenciamento de configuração do projeto; 14. requisitos de aprovação. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documenta em um plano de gerenciamento do projeto, todas as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Esse processo gera um plano de gerenciamento do projeto que é revisado e atualizado pelo processo: controle integrado de mudanças. O plano de gerenciamento do projeto aborda como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. O plano de gerenciamento de projetos pode ser constituído de um ou mais planos auxiliares e outros componentes, que incluem, mas não se limitam ao: Plano de gerenciamento do escopo, do cronograma, de custos, da qualidade, de melhorias no processo, de pessoal, das comunicações, de riscos e de aquisições. Esses outros componentes incluem, mas não se limitam: a Lista de marcos, ao Calendário de recurso, a Linha de base do cronograma, a Linha de base dos custos, a Linha de base da qualidade e ao Registro de riscos. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui (PMBOK, 2004): 1. os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos; 2. o nível de implementação de cada processo selecionado;

20 20 3. as descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos; 4. como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais; 5. como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto; 6. como as mudanças serão monitoradas e controladas; 7. como o gerenciamento de configuração será realizado; 8. como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada; 9. a necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas; 10. o ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto; 11. as principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes. Orientar e gerenciar a execução do projeto realiza ações para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto com o objetivo de atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. Este processo exige a implementação de ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis conseqüências negativas; solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade. Algumas dessas ações incluem (PMBOK, 2004): 1. executar as atividades para realizar os objetivos do projeto; 2. empreender os esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do Projeto; 3. formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto; 4. obter as cotações, as licitações, as ofertas ou as propostas conforme adequado; 5. selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis fornecedores;

21 21 6. obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações; 7. implementar as normas e os métodos planejados; 8. criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto; 9. gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos; 10. gerenciar os fornecedores; 11. adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto; 12. estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto; 13. coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão; 14. coletar e documentar as lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovadas. Monitorar e controlar o trabalho do projeto monitora e controla os processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto atendendo aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado a (PMBOK, 2004): 1. comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do Projeto; 2. avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário; 3. análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados; 4. manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto; 5. fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; 6. fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual;

22 22 7. monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem. Controle integrado de mudanças revisa todas as solicitações de mudança, aprova mudanças e controla as mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. Inclui as seguintes atividades (PMBOK, 2004): 1. identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu; 2. controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas; 3. revisão e aprovação das mudanças solicitadas; 4. gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças solicitadas; 5. manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas; 6. revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas; 7. controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto. Por exemplo, uma mudança proposta do cronograma freqüentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e o pessoal; 8. documentação do impacto total nas mudanças solicitadas; 9. validação do reparo de defeito. O sistema de gerenciamento de configuração é responsável por gerenciar as mudanças dentro de um projeto, identificando, documentando e controlando as mudanças feitas na linha de base. O gerenciamento de configuração realiza três objetivos principais (PMBOK, 2004): 1. estabelece um método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base estabelecidas de forma consistente e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças; 2. oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o projeto ao considerar o impacto de cada mudança;

23 23 3. fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de projetos comunicar todas as mudanças de forma consistente às partes interessadas. Encerrar o projeto finaliza todas as atividades dos processos, encerra formalmente o projeto ou uma de suas fases. Também fornece os procedimentos para coordenar as atividades de verificação e validação das entregas e investigar as razões para um projeto ser abordado antes do termino. Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto: o procedimento de encerramento administrativo e o procedimento de encerramento de contratos Gerência do Escopo Trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. O termo escopo, no contexto de projeto, pode se referir a: Escopo do produto as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Escopo do projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Os processos do gerenciamento do escopo são (PMBOK, 2004): Planejamento do escopo criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que descreve como a equipe definirá o escopo do projeto, como desenvolverá a declaração do escopo detalhada do projeto, de que forma definirá e desenvolverá a estrutura analítica do projeto, como verificará e controlará o escopo do projeto. Definição do escopo desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. A declaração do escopo detalhada do projeto é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto e também descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar

24 24 essas entregas. A declaração detalhada do escopo do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos (PMBOK, 2004): 1. objetivos do projeto; 2. descrição do escopo do produto; 3. requisitos do projeto; 4. limites do projeto; 5. entregas do projeto; 6. critérios de aceitação de produtos; 7. restrições do projeto; 8. premissas do projeto; 9. organização inicial do projeto; 10. riscos iniciais definidos; 11. marcos do cronograma; 12. limitação de fundos; 13. estimativa de custos; 14. requisitos do gerenciamento de configuração do projeto; 15. especificações do projeto; 16. requisitos de aprovação. Criar EAP a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) subdivide as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. O dicionário da EAP é um conteúdo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de trabalho e contas de controle, pode ser descrito no dicionário da EAP. Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui um código do identificador de conta, uma declaração do trabalho, a organização responsável e uma lista de marcos do cronograma. A declaração do escopo detalhada do projeto aprovada, a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto. Verificação do escopo é o processo de formalização da aceitação pelas partes interessadas do termino do escopo do projeto e das entregas associadas. Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto.

25 25 A declaração detalhada do escopo do projeto aprovada, e a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto. O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto, e a EAP e ao dicionário da EAP associados a ele, mas o término do escopo do produto é medido em relação aos requisitos do produto Gerência do Tempo O objetivo da gerência do tempo é realizar as medidas necessárias para garantir o término do projeto no prazo. O gerenciamento de tempo do projeto inclui os seguintes processos (PMBOK, 2004): Definição da atividade identifica as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto, utilizando as estrutura analítica mesmo no seu nível mais baixo, chamado de pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, fornecendo uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Esse processo gera como saída a lista de atividades que inclui todas as atividades necessárias para serem executadas no projeto. Cada atividade possui um identificador e uma descrição do escopo do trabalho para ser realizado. Para cada atividade existe um conjunto de atributos que são documentados em um documento chamado de atributos da atividade. A definição da atividade produz ainda a lista de marcos que identifica todos os marcos do cronograma indicando ainda se ele é obrigatório ou opcional. Seqüenciamento de atividades identifica e documenta as dependências entre as atividades do cronograma. As atividades podem ser seqüenciadas logicamente usando relações de precedências adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte a um cronograma realista e alcançável. Esse processo gera como saída o diagrama de rede do cronograma do projeto que contém representações esquemáticas das atividades e os relacionamentos lógicos entre as mesmas.

26 26 Estimativa de recursos da atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. É gerada como saída a estrutura analítica dos recursos (EAR), que é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipo de recursos. Estimativa de duração da atividade estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. Desenvolvimento do cronograma análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto. Este cronograma define pelo menos uma data de início e uma data de termino para cada atividade. Os dados de apoio do cronograma, são pelo menos, os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas. A linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma do projeto, desenvolvida a partir da análise de rede do modelo do cronograma. Controle do cronograma controle das mudanças no cronograma do projeto. Os valores calculados da variação de prazos (VP) e do índice de desempenho de prazos (IDP) para os componentes da EAP, especialmente para os pacotes de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados às partes interessadas Gerência de Custos Tem o objetivo garantir que projeto será terminado dentro do orçamento aprovado inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos. Os processos de gerência de custos são (PMBOK, 2004): Estimativa de custos é realizada uma aproximação dos custos necessários para terminar cada atividade do cronograma, considerando as possíveis causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos. Inclui, também, a identificação e a consideração de diversas alternativas de custos.

27 27 Orçamentação tem como objetivo obter uma linha de base dos custos totais para medição do desempenho do projeto, envolvendo, para isso, a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes. A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. Mas, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. Controle de custos controla os fatores que podem causar mudanças no orçamento e variações de custos do projeto. O controle de custos do projeto inclui (PMBOK, 2004): 1. controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos; 2. garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas; 3. monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem; 4. garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto; 5. monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base dos custos; 6. registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos; 7. evitar que mudanças incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização de recursos; 8. informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças aprovadas; 9. agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis Gerência da Qualidade O objetivo dessa gerência é detectar todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. O procedimento é feito

28 28 mediante a utilização de atividades de melhoria contínua dos processos, conduzidas do início ao fim. Os processos dessa gerência incluem (PMBOK, 2004): Planejamento da qualidade identifica os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determina como satisfazê-los. Devido à sua importância deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. Realizar a garantia da qualidade emprega todos os processos necessários para garantir que o projeto atenda aos requisitos através da aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas. Realizar o controle da qualidade monitora os resultados específicos do projeto com o objetivo de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identifica as maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório Gerência de Recursos Humanos É responsável por organizar e gerenciar a equipe do projeto. A equipe do projeto é formada por pessoas com atribuições de funções e responsabilidades para o término do projeto. Os membros da equipe, apesar de terem funções e responsabilidades atribuídas, participam das atividades do projeto como um todo. O envolvimento dos membros da equipe desde o início fortalece o compromisso com o projeto. Com o desenvolvimento do projeto o tipo e o número de membros da equipe muitas vezes podem mudar. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto. Os processos dessa gerência incluem (PMBOK, 2004): Planejamento de recursos humanos identifica e documenta funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de desenvolver o plano de gerenciamento de pessoal. Este plano pode incluir informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, a identificação das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiação, os critérios para a liberação dos membros da equipe do projeto, as considerações sobre conformidade, os problemas de segurança e o impacto deste plano na organização.

29 29 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto obtém as pessoas necessárias para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto. Desenvolver a equipe do projeto melhora a competência e interação de membros da equipe no aprimoramento do desempenho do projeto. Os objetivos incluem (PMBOK, 2004): 1. aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto; 2. aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade. Gerenciar a equipe do projeto com o objetivo de melhorar o desempenho do projeto, a equipe de gerenciamento acompanha o desempenho dos membros da equipe, fornecendo feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças. Observando ainda o comportamento da equipe, gerenciando conflitos, resolvendo problemas e avaliando o desempenho dos membros da equipe. Como resultado desse gerenciamento, o plano de gerenciamento de pessoal é atualizado; as solicitações de mudança são apresentadas; os problemas são resolvidos; são fornecidas entradas para as avaliações de desempenho organizacional e as lições aprendidas são adicionadas ao banco de dados da organização Gerência das Comunicações Tem como objetivo garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os processos dessa gerência incluem (PMBOK, 2004): Planejamento das comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.

30 30 Distribuição das informações coloca as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. Relatório de desempenho coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. Gerenciar as partes interessadas gerencia as comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas Gerência de Riscos Tem como objetivo tratar da identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Eis os processos relativos a esse tipo de gerência (PMBOK, 2004): Planejamento do gerenciamento de riscos decide como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Esse processo deve ser terminado já no início do planejamento do projeto, pois ele é essencial para executar com sucesso os outros processos subseqüentes. Identificação de riscos identifica e documenta as características dos riscos que podem afetar o projeto. A identificação de riscos é um processo iterativo, pois novos riscos podem surgir com o desenvolvimento da execução do projeto. Análise qualitativa de riscos prioriza os riscos para análise através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. É uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária. Essa análise deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto.

31 31 Análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Este processo analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Planejamento de respostas a riscos desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Inclui a identificação e designação de quem assumirá a responsabilidade por determinado risco. O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, caso seja necessário. Monitoramento e controle de riscos identifica, analisa e planeja os riscos recém-surgidos, acompanhando dos riscos identificados e os que estão na lista de observação: reanalisa dos riscos existentes; monitora das condições de acionamento de planos de contingência e os riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia Gerência de Aquisição Tem como objetivo comprar ou adquirir novos produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem (PMBOK, 2004): Planejar compras e aquisições determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso. Planejar contratações documenta os requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores obtém informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme seja adequado. Selecionar fornecedores analisa ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.

32 32 Administração de contrato gerencia contrato e a relação entre o comprador e o fornecedor, analisa e documenta o desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornece uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto. Encerramento do contrato terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.

33 33 3 METODOLOGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE As principais metodologias necessárias para o entendimento deste trabalho são: Metodologias Iterativas - têm como objetivo o desenvolvimento de projetos de maneira incremental. A cada iteração uma parte do sistema é desenvolvida, até que o software fique pronto. O fato de o sistema ser construído de forma iterativa permite maior flexibilidade a mudanças, já que os desenvolvedores aprendem mais sobre o mesmo à medida que o sistema vai sendo construído, possibilitando a resolução de problemas pertinentes das fases iniciais do projeto do sistema. Sendo que todo o produto não é desenvolvido em apenas uma etapa. Metodologias Ágeis dividem o desenvolvimento do sistema em iterações, com o objetivo de reduzir os riscos do projeto. Ao término de cada iteração, uma versão (release) do software é entregue ao cliente, embora tenha funcionalidade restrita. Há uma preferência da comunicação face a face entre desenvolvedores e entre a equipe de projeto com os clientes à compreensão de extensa documentação, promovendo com isso, maior interação na equipe de desenvolvimento e no relacionamento cooperativo com os clientes. As metodologias ágeis utilizam o desenvolvimento incremental de software, provenientes das metodologias iterativas, mas com períodos de iterações menores, normalmente em semanas, enquanto em projeto iterativos, as iterações são medidas em meses. A seguir são apresentadas as principais metodologias iterativas de software. 3.1 RUP (RATIONAL UNIFIED PROCESS) É uma metodologia de desenvolvimento iterativa, mantida pela Rational Software (CARDOZO, 2003). É considerada pesada e geralmente aplicada a grandes equipes de desenvolvimento e grandes projetos, porém o fato de ser amplamente customizável, torna possível que seja adaptada para diversos tipos e tamanhos de projetos de sistemas. Utiliza uma abordagem orientada a objetos em sua concepção e é projetada e documentada utilizando a notação UML para ilustrar a ação entre os processos. Provê uma solução disciplinada de

34 34 associar tarefas e responsabilidades dentro de uma organização de desenvolvimento de software. Um dos pilares do RUP é o conceito de melhores práticas que visam reduzir os riscos e tornar o desenvolvimento mais eficiente. O RUP define seis melhores práticas, sendo elas (CHARBONNEAU, 2004): desenvolvimento de software interativo - no desenvolvimento de um software grande e sofisticado, não é possível definir um problema e construir o software em um único passo, pois os requisitos provavelmente mudarão no decorrer do desenvolvimento, devido a necessidades do usuário, restrições da arquitetura ou a uma maior compreensão do problema original. As iterações permitem ao projeto ser constantemente refinado, ao termino de cada iteração há uma versão executável do software, ajudando a reduzir os riscos de configuração do projeto. Usando iterações um projeto terá um plano geral e também um plano para cada iteração. Ao final de cada iteração o cliente recebe uma versão do software, aumentando assim o envolvimento do cliente com o projeto, aumentando a conformidade do sistema com os seus requisitos; gerenciamento dos requisitos tem como objetivo encontrar as necessidades do usuário final pela identificação e especificação do que ele necessita bem como a identificação daquilo que deve ser mudado. O RUP sugere o gerenciamento de requisitos seguindo as seguintes atividades: 1) análise do problema, 2) entendimento das necessidades dos clientes, 3) definição do problema, 4) gerenciamento do escopo do sistema, 5) refinamento das definições do sistema; uso de uma arquitetura baseada em componentes o objetivo é criar um software extensível, de fácil compreensão e promover a reusabilidade de software. O RUP propõe regras de projeto e restrições para o desenvolvimento da arquitetura. Através do desenvolvimento iterativo é possível identificar gradualmente os componentes que podem ser desenvolvidos, comprados e reusados; modelagem visual do software permite entender a concepção e a complexidade do sistema, além de facilitar a identificação e solução de problemas;