Tópico 9. Os Limites Horizontais e Verticais das Empresas. Fátima Barros Organização Industrial 1

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1 Tópico 9 Os Limites Horizontais e Verticais das Empresas Fátima Barros Organização Industrial 1

2 Fusões e Aquisições Fusões, aquisições e integração: situações em que empresas, independentes do ponto de vista dos direitos de propriedade, passam a pertencer a uma mesma entidade. Fátima Barros Organização Industrial 2

3 Objectivo investigar os incentivos das empresas para procederem a fusões bem como as consequências das fusões para: a performance e produtividade das empresas envolvidas bem-estar dos consumidores bem-estar social Fátima Barros Organização Industrial 3

4 Fusão Horizontal Ocorre quando há uma fusão entre empresas da mesma indústria, produzindo produtos idênticos ou semelhantes e vendendo no mesmo mercado geográfico. Fátima Barros Organização Industrial 4

5 Fusão Horizontal Empresa A Empresa B Empresa C Mercado Fátima Barros Organização Industrial 5

6 Integração Vertical Quando uma empresa compra outra empresa que se situa a montante ou a jusante na cadeia produtiva. Por exemplo, quando há uma fusão entre uma empresa que produz um produto intermédio (ou um factor de produção) e uma empresa que produz o produto final que utiliza esse produto intermédio Fátima Barros Organização Industrial 6

7 Integração Vertical Montante Input A Input B Input C Produto X Retalhista Y Retalhista Z Retalhista W Jusante Fátima Barros Organização Industrial 7

8 Porque é que existem fusões? 1. As fusões podem reduzir a concorrência no mercado entre as empresas que efectuam a fusão e as restantes empresas na indústria fazendo assim aumentar os lucros das empresas que se fundiram. Nota: no entanto pode acontecer que o lucro conjunto das empresas após fusão seja inferior ao lucro que obtinham separadamente antes da fusão (modelo de Cournot com mais de 2 empresas) Fátima Barros Organização Industrial 8

9 Porque é que existem fusões? 2. A fusão pode permitir redução de custos e aumento da capacidade que conduza a um aumento da sua quota de mercado e, portanto, dos lucros. 3. Fusões e takeovers podem ocorrer quando o comprador, dada a existência de incerteza tem uma valorização da empresa mais optimista do que o vendedor. Fátima Barros Organização Industrial 9

10 Fusão Horizontal Economias de Escala Economias de gama Economias de Marketing (umbrellla branding) Fátima Barros Organização Industrial 10

11 Fusão Horizontal Conflito entre ganho de eficiência produtiva aumento do poder de mercado (logo, diminuição do bem-estar dos consumidores) Questão: Será que uma fusão resulta numa diminuição do bem-estar devido ao aumento da concentração? Fátima Barros Organização Industrial 11

12 Fusão Horizontal Modelo de Cournot: se as empresas forem iguais e não houver custos fixos, a redução do número de empresas diminui o bem-estar social (soma do surplus do consumidor mais os lucros das empresas) apesar dos lucros de cada empresa aumentarem. Fátima Barros Organização Industrial 12

13 Fusão Horizontal Será que o regulador deverá recusar a autorização a uma fusão apenas com base no aumento de concentração que lhe está associado? Não! Fátima Barros Organização Industrial 13

14 Modelo de Cournot Numa estrutura de mercado em que as empresas se comportam à Cournot, uma fusão entre empresas que conduza a um aumento da concentração não implica necessariamente uma redução do bem-estar social se existirem custos fixos. Fátima Barros Organização Industrial 14

15 Integração Vertical Actualmente a cadeia vertical dentro da empresa industrial envolve uma larga variedade de actividades especializadas de suporte: design do produto. distribuição e vendas Inicialmente as empresas coordenavam todas estas actividades mas estas tornaram-se demasiado especializadas. Make or buy decision Fátima Barros Organização Industrial 15

16 Benefícios e Custos de Usar o Mercado Benefícios: As empresas no mercado podem aproveitar economias de escala que os departamentos das empresas, produzindo apenas para as suas necessidades, não podem. As empresas no mercado estão sujeitas à disciplina do mercado (concorrência): eficiência e inovação; os departamentos das empresas enfrentam uma procura cativa. Fátima Barros Organização Industrial 16

17 Custos: Benefícios e Custos de Usar o Mercado Problema de controle: a coordenação do fluxo de produção pode estar comprometida quando uma actividade é comprada a uma empresa independente. Assimetria de informação: ao usar o mercado uma empresa arrisca-se a revelar a sua informação privada. Podem existir custos de transacção com empresas independentes que poderiam ser evitados se as actividades fossem desenvolvidas dentro da empresa. Fátima Barros Organização Industrial 17

18 Custos de Transacção Relação de Agência Contratos Incompletos Transacções que envolvem investimentos específicos Hold-up Fátima Barros Organização Industrial 18

19 Relação de Agência: ॐ É estabelecida sempre que um indivíduo ou instituição, principal, delega responsabilidades num outro indivíduo ou instituição, agente, para que este actue em nome do primeiro. Fátima Barros Organização Industrial 19

20 Relação de Agência ॐ Muitas vezes o principal possui um activo e contrata o agente para aumentar o valor desse activo. ॐ Outras vezes a relação é do tipo empregador/empregado ou especialista/cliente. Fátima Barros Organização Industrial 20

21 Relação de Agência ॐ Problema: A motivação do agente nem sempre coincide com os interesses do principal. ॐ O agente pode ter tendência para servir os seus próprios interesses à custa dos interesses do principal: Comportamento oportunista. Fátima Barros Organização Industrial 21

22 Relação de Agência ॐ Os termos da relação são definidos num contrato. ॐ Se os contratos forem completos podemos resolver o problema da motivação. Fátima Barros Organização Industrial 22

23 Relação de Agência ॐ Contrato Completo: ॐ especifica o que cada uma das partes deve fazer em todas as contingências possíveis ॐ define a repartição dos custos e benefícios realizados de tal modo que para cada uma das partes, individualmente, é óptimo cumprir os termos do contrato Fátima Barros Organização Industrial 23

24 Requisitos para um contrato completo: 1. As partes devem prever todas as contingências relevantes que podem ocorrer durante o contrato e para as quais podem querer especificar contratualmente acções e pagamentos. Fátima Barros Organização Industrial 24

25 Requisitos para um contrato completo: 2. As partes devem ser capazes de determinar a acção associada a cada contingência possível bem como os pagamentos respeitantes a essas acções. Fátima Barros Organização Industrial 25

26 Requisitos para um contrato completo: ॐ 3. Uma vez assinado o contrato as partes devem ter interesse em submeter-se aos termos do contrato. Duas implicações: 3.1 Os indivíduos não devem ter interesse mútuo em renegociar o contrato mais tarde (a antecipação da renegociação diminuiria a credibilidade do primeiro contrato e distorceria os comportamentos). Fátima Barros Organização Industrial 26

27 Requisitos para um contrato completo: 3.2 Cada parte pode livremente verificar se os termos do contrato estão a ser cumpridos e, caso contrário, cada parte tem a capacidade de obrigar a outra parte a cumprir o acordo: Fátima Barros Organização Industrial 27

28 Problemas no desenho do contrato 1.Racionalidade Limitada dos Indivíduos ॐ capacidade de previsão limitada ॐ linguagem imprecisa ॐ custos na determinação das soluções ॐ custos de elaboração (redacção) Implicação: nem todas as contingências são completamente tidas em conta. Ex: Empresas americanas e os Jogos Olímpicos de Moscovo, 1980 Fátima Barros Organização Industrial 28

29 Problemas no desenho do contrato Contratos incompletos e não vinculativos conduzem a problemas de Fátima Barros Organização Industrial 29

30 Problemas no desenho do contrato 2. Informação Privada ॐ Mesmo que uma contingência possa ser prevista e o contrato seja vinculativo, temos ainda a possibilidade de uma das partes ter informação privada antes de o contrato ser assinado: dificuldade de alcançar um acordo que maximiza os interesses de ambas as partes. Ex: carros usados Selecção Adversa Fátima Barros Organização Industrial 30

31 Problemas no desenho do contrato ॐ Conduz a comportamentos egoístas de parte e contrários ao interesse da outra parte. Ex: Risco Moral limita os contratos que podem ser escritos e cumpridos. Fátima Barros Organização Industrial 31

32 Respostas à Racionalidade Limitada Relational Contracts: as partes não especificam planos detalhados de acção mas - objectivos gerais - cláusulas gerais que podem ser aplicadas de uma forma generalizada - limites do conjunto das acções que podem ser usadas Exemplo: protocolos de I&D. Fátima Barros Organização Industrial 32

33 Respostas à Racionalidade Limitada Contratos Implícitos: são contratos que não têm uma forma específica mas têm origem nas expectativas que as partes partilham no que respeita a relação. Constituem um aspecto importante dos contratos (escritos) incompletos. ॐ Minimizam os custos de racionalidade limitada e de contratação. Fátima Barros Organização Industrial 33

34 Respostas à Racionalidade Limitada ॐ Aspecto chave de um contrato implícito: corporate culture ou filosofia de empresa - partilha de um conjunto de valores, formas de pensar e crenças sobre a maneira como as coisas devem ser feitas ॐ Mostra como mudar a filosofia da empresa é difícil porque implica quebrar velhos contratos e implementar novos. Fátima Barros Organização Industrial 34

35 Respostas à Racionalidade Limitada ॐ Os contratos implícitos não são escritos pelo que não é possível obrigar ao seu cumprimento através da recorrência aos tribunais. ॐ Assim, o cumprimento dos contratos escritos é assegurado através de outros mecanismos. Fátima Barros Organização Industrial 35

36 Efeitos do carácter incompleto dos contratos: ॐ os contratos são um mecanismo que permite implementar compromissos vinculativos. ॐ Quando os contratos são incompletos têm uma eficácia limitada no que respeita o carácter de compromisso: o não cumprimento do contrato torna-se mais problemático porque não é claro o que se deve fazer em determinadas circunstâncias. Fátima Barros Organização Industrial 36

37 Efeitos do carácter incompleto dos contratos: ॐ Renegociação ex-post: pode ser vantajoso para ambas as partes negociarem o contrato ex-post: ॐ o que era inicialmente eficiente pode já não o ser : ॐforam realizadas determinadas acções; ॐhá mais informação. ॐ Mas se no momento de desenhar o contrato inicial as partes antecipam a renegociação os comportamentos iniciais podem ser alterados. Fátima Barros Organização Industrial 37

38 Investimentos e Activos Específicos ॐ Activos específicos: são activos que só têm valor dentro numa determinada empresa ou no contexto de um determinado projecto. A sua utilização noutro contexto implica perda produtividade custo de adaptação Fátima Barros Organização Industrial 38

39 Investimentos e Activos Específicos ॐ Grau de especificidade de um activo: é a percentagem do valor do investimento que é perdido quando o activo é utilizado fora do contexto (ou relação) específico. Fátima Barros Organização Industrial 39

40 Investimentos e Activos Específicos ॐ Os investimentos em activos específicos são os mais complicados em termos de incentivos ॐ são os mais problemáticos quando os compromissos não são completamente vinculativos ॐ Exemplo:- IBM and International Systems - Mina de carvão e central eléctrica Fátima Barros Organização Industrial 40

41 Investimentos e Activos Específicos Tipos de activos específicos: localização específica activo físico específico capital humano específico Fátima Barros Organização Industrial 41

42 Investimentos e Activos Específicos ॐ Problema de Hold-up: quando uma das partes tem medo de ser obrigada a aceitar condições desvantajosas mais tarde, depois de ter feito um investimento afundado, ou tem receio de que o seu investimento seja desvalorizado pelas acções dos outros. Fátima Barros Organização Industrial 42

43 Investimentos e Activos Específicos No caso da mina e da central seria de esperar que estabelecessem pelo menos um contrato de longo prazo de modo a determinar o preço do carvão antecipadamente. Fátima Barros Organização Industrial 43

44 Mas que preço deveria ser estabelecido? Preocupação do proprietário da mina: risco de fixar preços e ocorrerem posteriormente aumentos dos salários (pressões salariais) e dos custos dos equipamentos. Fátima Barros Organização Industrial 44

45 Soluções possíveis: incluir uma cláusula de indexação dos preços do carvão a um índice que reflicta os custos de extracção ao preço do mercado spot de carvão da região em que se encontra a mina Fátima Barros Organização Industrial 45

46 Será que o fornecimento do carvão está verdadeiramente assegurado? Se o proprietário da mina se compromete a um fornecimento ininterrupto de carvão fica numa posição fraca em termos de negociação com os sindicatos no momento da renovação dos contratos. Se esse comprometimento não existe o proprietário da mina terá menos problemas em enfrentar uma greve prolongada. Fátima Barros Organização Industrial 46

47 E o que é que acontece se a procura de energia aumenta? Será que a mina é obrigada a fornecer maiores quantidades de carvão aos mesmos preços? Será que os preços devem ser negociados posteriormente? Mais tarde a mina tem o monopólio do fornecimento. Hoje é apenas uma das várias opções de fornecimento de carvão para uma nova central cuja localização ainda não foi determinada. Fátima Barros Organização Industrial 47

48 Investimentos e Activos Específicos ॐ Paul Joskow constatou empiricamente que na maior parte dos casos as centrais eléctricas colocadas junto às minas de carvão são proprietárias dessas minas e, noutros casos têm contratos de fornecimentos de longo prazo. Estes contratos são normalmente muito complexos, envolvendo cláusulas de indexação de preços. Fátima Barros Organização Industrial 48

49 Investimentos e Activos Específicos ॐ Se os contratos fossem completos o problema de hold-up não ocorreria ॐ Mas, se existissem fornecedores alternativos não haveria necessidade de o contracto ser tão específico. ॐ Hold-up = especificidade dos activos + imperfeição dos contratos Fátima Barros Organização Industrial 49

50 Investimentos e Activos Específicos Implicação: ineficiências pois as empresas, conscientes destes problemas que as deixam vulneráveis, podem recusar-se a fazer investimentos eficientes. Solução: integração vertical Fátima Barros Organização Industrial 50

51 General Motors e Fisher Body Outro exemplo de activos coespecializados: General Motors e Fisher Body anos 20: GM comprava estruturas dos automóveis à FB evoluções tecnológicas exigiram que a GM construísse novas instalações para a linha de montagem mais moderna. Visando reduções de custos de transporte e de problemas de fornecimentos a GM pediu à FB para construir uma nova fábrica ao pé da GM Fátima Barros Organização Industrial 51

52 General Motors e Fisher Body FB recusou fazer este investimento tão específico às necessidades da GM. Razão: possivelmente o receio de ficar demasiado vulnerável a posteriores exigências da GM Resultado: GM comprou FB Fátima Barros Organização Industrial 52

53 Motivos para IV com base em Imperfeições de Mercado IV para eliminar os efeitos da concorrência imperfeita: evitar o problema da dupla marginalização. Alternativas: restrições verticais (RPM) franchising Fátima Barros Organização Industrial 53

54 Motivos para IV com base em Imperfeições de Mercado IV para fazer discriminação de preços Emp. Química: monopólio de um componente Indústria computadores diskettes (não tem substitutos) Gravadores (tem substitutos) Fátima Barros Organização Industrial 54

55 Motivos para IV com base em Imperfeições de Mercado IV para criar ou evitar barreiras à entrada Ex: Pepsi e Pizza Hut IV para obter informação sobre o mercado (procura) sobre os concorrentes Fátima Barros Organização Industrial 55

56 Alternativas à IV Make and Buy Alianças Estratégicas Joint Ventures Fátima Barros Organização Industrial 56

57 Alternativas à IV Make and Buy: as empresas produzem uma parte dos inputs que necessitam e recorrem ao mercado para o restante. Coke e PepsiCo: têm os seus próprios distribuidores mas utilizam também distribuidores independentes. Fátima Barros Organização Industrial 57

58 Alternativas à IV Vantagens: menores necessidades de investimento mais informação melhores condições de negociação ameaça de uso do mercado para disciplina interna aumento da segurança contra oportunismo (hold up) de fornecedores independentes Fátima Barros Organização Industrial 58

59 Alternativas à IV Desvantagens: pode não permitir o aproveitamento de economias de escala problemas de coordenação problemas de monitoring Fátima Barros Organização Industrial 59

60 Alternativas à IV Alianças Estratégicas : 2 ou mais empresas estabelecem um acordo de colaboração num projecto, de partilha de informação ou de recursos. Alianças horizontais: 2 empresas da mesma indústria Alianças verticais: colaboração entre um vendedor e um comprador Alianças entre 2 empresas: Toys r Us e McDonalds no Japão Fátima Barros Organização Industrial 60

61 Alternativas à IV Joint Ventures : forma particular de uma aliança estratégica 2 ou mais empresas criam e são proprietárias em conjunto de uma organização independente. Ex: Coca-Cola + Cadbury Schweppes = acordo para engarrafar e distribuir Coke no RU Fátima Barros Organização Industrial 61

62 Alternativas à IV Uma AE ou uma JV podem ser desejáveis se se verificam as seguintes condições: o desenvolvimento, produção ou marketing de um produto requerem expertise num nº de áreas funcionais é extremamente caro uma única empresa desenvolver sozinha essa expertise: indivisibilidades e learning curve o sucesso do desenvolvimento, produção ou marketing requer forte coordenação entre as diferentes áreas de expertise. Fátima Barros Organização Industrial 62

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