MOTIVAÇÃO DIANTE DE UMA FUSÃO DE DUAS GRANDES INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS (ITAU UNIBANCO)

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1 MOTIVAÇÃO DIANTE DE UMA FUSÃO DE DUAS GRANDES INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS (ITAU UNIBANCO) Jayr Figueiredo de Oliveira 1 RESUMO Este artigo vai abordar a fusão de empresas, os motivos na qual ela ocorre, com intuito de mostrar as oportunidades que surgem diante de uma fusão, tais como o crescimento ou diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do proprietário e defesas contra aquisição de uma empresa por outra. A fusão de empresas envolve culturas diferentes, logo então é preciso manter a motivação dos funcionários, assim o artigo vai também buscar nas literaturas bibliográficas conceitos de motivação, bem como as teorias motivacionais, para que se possa manter a motivação dos funcionários diante de uma fusão, aqui especificamente de duas grandes instituições Itaú e Unibanco. Palavras Chave: Motivação, Fusão, Oportunidades. ABASTRACT This article will discuss the merger, the grounds on which it occurs, in order to show the opportunities that arise before a merger, such as growth or diversification, synergy, fundraising, increase or enhancement of administrative capacity or technology, tax considerations, increase the liquidity of the owner and defenses against a takeover by another company. The merger involves different cultures, then soon we need to keep staff motivation, so the article will also search the bibliographic literature concepts of motivation and motivational theories, so that it can maintain the motivation of employees before a merger here specifically of two great institutions Itau and Unibanco. Key - Words: Motivation, Merger Opportunities 1 Doutorado em Educação (PUC SP), Mestrado em Administração e Planejamento (PUC SP), Bacharel em Administração (UniLus) Professor Pesquisador da Universidade Nove de Julho UNINOVE. Rua São Vicente de Paulo, 501 CEP SP SP (11) jfigueiredo@usp.br

2 INTRODUÇÃO O processo de globalização incentiva o desenvolvimento das fusões e aquisições das empresas no cenário mundial, que é determinado pela grande necessidade de ganhos, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de novos produtos, buscando sinergias financeiras e tecnológicas levando grandes empresas a atuarem em outros países que não seja de sua origem. No Brasil já ocorreram inúmeros casos como: Banco Real, Banespa, Banco Noroeste, Banco Boa Vista, Banco Francês e Brasileiro, Tintas Coral, Unimar, Tigre, Arisco, Pão Pulmann, Salgema, Cofap, Metal Leve, AmBev, entre outras. Mas um dos segmentos responsáveis pelo expressivo número de aquisições é o setor financeiro, isto devido à busca das instituições por economias de escala e maior poder de mercado (BRITO et al, 2004) Independente de qual seja o setor econômico, o processo de fusão e aquisição leva a uma maior participação em negócios futuros, mas é preciso que as empresas se preparem profissionalmente adequando-se aos novos processos de negociações com outros grupos nacionais e até estrangeiros, para que sejam bem sucedidas. (BRITO et al, 2004) Sendo assim este artigo Motivação diante de uma fusão, objetiva mostrar as oportunidades que surgem diante de uma fusão, vai também através das literaturas bibliográficas pertinentes levantar informações de como manter a motivação dos funcionários de duas empresas de culturas diferentes e especificamente aqui da fusão de duas grandes instituições financeiras Itaú e Unibanco. APORTE TEÓRICO 1 Motivação Diante de uma Fusão 1.1 Motivação A motivação é um dos temas centrais da questão comportamental, pois é necessário compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, levando ao comportamento de alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização. (MAXIMIANO, 2002) Pesquisas consecutivas identificaram a falta de motivação como à preocupação número um de recursos humanos, dos proprietários e gerentes de empresas, muitas organizações enfrentam essa situação, e nem sempre o melhor caminho é substituir um ou outro funcionário, pois o problema voltará a se repetir. (SPITZER, 1997). A motivação é um termo com diferentes significados tais como: motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo não fazer nada, ela indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivação é energia, força que movimenta o comportamento humano. (MAXIMIANO, 2002) Ainda segundo Maximiano (2002), esta força possui três propriedades:

3 Direção - o objetivo do comportamento motivado ou a direção a qual a motivação leva o comportamento; Intensidade - magnitude da motivação; Permanência - duração da motivação Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa depende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo, a intensidade não é capaz de levar resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. (ROBBINS, 2005, p. 132) Na administração, pessoa motivada significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa de qualquer natureza, mas as pessoas também se motivam para fazer coisa em direção oposta a que se deseja a empresa, tais como: greves sabotagens, roubos de mercadorias, invasões entre outras. (MAXIMIANO, 2002). Trata-se de desafios difíceis, mas não impossíveis de se enfrentar, não há nenhum obstáculo invencível para a tarefa de harmonizar a motivação de cada um com o funcionamento da empresa. (GELLERMAN, 1976, p.275) 1.2 Teorias sobre motivação Segundo Robbins (2005), na década de 1950 foram formuladas três teorias para o desenvolvimento de conceitos sobre motivação: Teoria da hierarquia das Necessidades de Maslow onde dentro de cada ser humano existem cinco categorias de necessidades: Fisiológicas necessidades do corpo bem como: fome, sede, abrigo sexo entre outras; Segurança segurança e proteção contra danos físicos e emocionais; Social afeição, aceitação amizade, sensação de pertencer a um grupo; Estima fatores internos da estima, respeito próprio, realização, autonomia e externos como: status, reconhecimento e atenção; Auto realização - intenção de tornarem-se tudo aquilo que é capaz de ser, crescimento, alcance de seu próprio potencial e auto desenvolvimento. A figura 1 na sequência demonstra esta hierarquia das necessidades de Maslow. Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Robbins (2005, p.133)

4 Teoria X e Y ambas a visão dos executivos, baseada em certos agrupamentos de premissas onde eles moldam seu próprio comportamento em relação aos funcionários. A negativa chamada de Teoria X; funcionários não gostam de trabalhar (sua natureza) tenta evitar o trabalho; como não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados/ameaçados com punições para que atinjam as metas; evitam responsabilidades, buscam orientação formal sempre que possível; a maioria coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, pouca ambição; A outra positiva chamada de Y, funcionários acham o trabalho algo tão natural, quanto descansar e se divertir; comprometido com os objetivos as pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole; pessoa mediana é capaz de aprender e aceitar e até buscar a responsabilidade; capacidade de tomar decisões inovadoras podendo ser encontrada em qualquer pessoa, não sendo privilégios dos superiores. Teoria de dois fatores ou Higiene- Motivação - Ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação (MAXIMIANO, 2002): Fatores Motivacionais condições ambientais não suficientes para induzir o estado de motivação para o trabalho é preciso estar sintonizada com o trabalho, enxergar nele a possibilidade de exercitar suas habilidades e desenvolver suas aptidões; sentido de realização de algo importante; exercício da responsabilidade; possibilidade de crescimento; orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão; reconhecimento pelo trabalho bem feito. Fatores Higiênicos criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado: estilo de supervisão de chefe; relações pessoais com os colegas; salários; políticas de administração de pessoal; condições físicas e segurança do trabalho. A figura 2 teoria dos dois fatores, na sequência demonstra mais claramente. Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais Figura 2 Teoria dos dois fatores Fonte: MAXIMIANO (2002, p. 293) Para manter o alto desempenho, é preciso que a motivação venha de dentro para fora, e não de fora para dentro. (SPITZER, 1997, p.34) Além das teorias apresentadas, Robbins, (2005) cita ainda: A Teoria Erg trabalhada em cima da hierarquia das necessidades de Maslow, revisada correspondendo a três grupos de necessidades especiais existência, relacionamento e crescimento. Possui uma dimensão de frustação-regressão. Quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo, a teoria Erg é mais coerente com o nosso conhecimento das diferenças entre indivíduos.

5 Teoria das necessidades, de McClelland enfoca três necessidades: realização (busca da excelência, lutar pelo sucesso), poder (necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam, naturalmente) e associação (desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis). 1.3 A fusão de empresas A fusão de empresas ocorre quando duas ou mais empresas são combinadas e a resultante mantém a identidade de uma delas. As empresas se fundem para alcançarem determinados objetivos, sendo o que mais impera é o de maximizar a riqueza dos proprietários, que será refletida no preço da ação da adquirente. (GITMAN, 2004) Duas empresas se combinam, cada uma deixando de existir legalmente para formar a terceira, como uma nova identidade, que apesar de aparentemente igualdade entre as partes, o que ocorre é o controle acionário por parte de uma das delas. (ASSAF NETO, 2003) Gitman (2004) relata que entre os motivos específicos que ocorre a fusão das empresas incluem crescimento ou diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do proprietário e defesas contra aquisição de uma empresa por outra. A fusão envolve a junção de duas ou mais empresas para formar uma sociedade completamente nova, que absorve os ativos e os passivos das empresas pelas quais é formada (GITMAN, 2004, p. 606). Segundo o autor as fusões podem ocorrer de duas maneiras sendo: Amigável quando for receptiva à proposta da compradora, de maneira que a administração da empresa visada endosse a fusão recomendando aos acionistas. Estes então aprovando a fusão, a transação será efetivada através de compra de ações em dinheiro ou mesmo por troca de ações, obrigações ou combinação das duas; Hostil quando não há aceitação a aquisição de controle proposta dos administradores da empresa visada, podendo este lutar contra as iniciativas da compradora. A empresa neste caso poderá adquirir o controle da empresa em questão comprando um número suficiente de ações dela no mercado, na qual se dá geralmente por meio de oferta de compra. Estas fusões segundo Gitman (2004) poderão ser realizadas ainda por razões estratégicas e financeiras sendo: Fusões por razões estratégicas busca obtenção da economia de escala de diversas maneiras eliminando as funções excessivas, seu objetivo é aumentar a sua participação no mercado, ter um melhor acesso à matéria-prima e melhor distribuição de seus produtos entre outros; Fusões por razões financeiras - reestruturadas para melhorar os fluxos de caixa, cortar custos e desfazer-se de ativos improdutivos ou mesmo incompatíveis para aumentar o fluxo de caixa, então o fluxo de caixa maior é utilizado para custear o serviço da dívida que é assumida para financiar as transações. Há vários tipos de fusões, no quadro 1 na sequência observamos os principais tipos, bem como os objetivos de cada uma. (WESTON; BRIGHAM, 2000)

6 Tipo Definição Objetivos Horizontal Vertical Concêntrica Conglomerado puro Fusões dentro da mesma indústria ou segmento Fusões de empresas que estão à frente ou atrás da cadeia produtiva Fusões de empresas com produtos ou a serviços não similares que apresentam algum tipo de sinergia Fusões sem qualquer tipo de sinergia Obter de economias de escala e escopo; Elevação de market-share; Penetrar rapidamente em novas regiões. Maior controle sobre as atividades; Proteção do investimento principal; Maior facilidade na distribuição dos produtos; Assegurar matérias-primas (eventualmente a custos mais baixos) Diminuição dos custos de distribuição; Diversificação do risco; Adquirir rapidamente o Know-how no setor; Ampliar a linha de produtos; Entrar em novos mercados Diversificação do risco; Aproveitar as oportunidades de investimento Quadro 1: Tipos de fusões e seus objetivos Fonte: Weston;Brigham, 2000 Segundo Brito et al (2004) diversos são os fatores que motivam as fusões e também diversas são as formas de combinação de empresas, estas dependem principalmente da configuração das sociedades resultantes. 1.4 As oportunidades decorrentes da fusão Segundo Brito et al (2004) as fusões geram aumento de riquezas, dado que o valor das empresas combinadas acaba superando o somatório dos valores tomados individualmente antes da fusão; a sinergia incrementa o fluxo de caixa. Quando uma empresa nacional é vendida para um grupo internacional, obtém-se a empresa nacional as vantagens de capitalização por parte do sócio estrangeiro, possibilidade de transferência de tecnologia e acesso a uma rede de distribuição em nível mundial. (MATIAS E PASSIM, 2001) Segundo os autores essas transações não devem ser encaradas como soluções com vantagens imediatas, mas como parte de um planejamento estratégico, isso pelo alto grau de risco do negócio. As fusões que ocorre devido a globalização e à competição internacional fazem com que as empresas negociem com o objetivo de dominar o mercado e de ter

7 liderança, estas são formas de melhorar o desempenho da administração e de alcançar a sinergia, aumentando, a eficiência da economia como um todo. Esta sinergia decorrente de fusões é a diferença de valor de mercado entre a empresa combinada e a soma dos valores das empresas antes de ocorrer a fusão, estas se devem a economias de escala resultantes da redução do custo indireto da empresa, na qual elevará seu lucro a um nível superior ao da soma de seus lucros antes como empresas independentes, sendo as principais fontes de sinergia o: aumento de receitas, diminuição de custos, diminuição de impostos, diminuição de custos de capital entre outros.(matias E PASSIM, 2001) Segundo os autores são ganhos que podem demorar a aparecer e muitas vezes nem ocorrer, caso a reestruturação demore a ser concluída ou a mesma não reduza a estrutura e nem integre departamentos, eliminando tarefas e pessoal em excesso. Em uma fusão a reestruturação deve ser feita de forma rápida e eficiente, do contrário as sinergias não aparecem e consequentemente as empresas com isso arcarão com os custos adicionais da integração, aumentando os custos administrativos e índices baixo de rentabilidade e muitas vezes com prejuízos. As oportunidades decorrentes das fusões quanto à redução de custos só ocorrem quando a empresa conjugada pode operar de forma mais eficiente do que ocorria antes da fusão, ou seja, as duas empresas separadas. A eficiência operacional pode ser conseguida de diversas maneiras tais como economias de escala (casos de fusões horizontais), economias de integração vertical, utilização de recursos complementares, eficiência na administração e transferência de tecnologia entre empresas..(matias E PASSIM, 2001) As fusões das empresas proporcionam ganhos fiscais que são decorrentes do uso de prejuízos fiscais e do melhor planejamento fiscal e tributário, também pelo custo de capital dado que duas empresas juntas diminuem a médio e longo prazo as despesas financeiras. (MATIAS E PASSIM, 2001) 1.5 Fusão e motivação O processo de fusão que atualmente ocorre com frequência gera no colaborador sofrimento, dado que qualquer processo de mudança causa impacto na vida das pessoas, e não é diferente no processo de fusão, na qual existe a junção de duas culturas organizacionais diferentes envolvendo assim funcionamentos distintos. (SANTOS et al, 2008) Segundo os autores eles vivem este processo como algo perigoso, dado as incertezas em relação ao futuro da organização, o choque de duas culturas diferentes e principalmente em relação ao seu emprego. Santos et al (2008) relata também que quanto a cultura os colaboradores tentam difundir cada um a sua cultura, o que gera conflitos e consequentes sofrimentos, eles se veêm como um incompetente em casos de falhas ou mesmo novas tarefas que serão colocadas na sua rotina, sentem-se pressionados pela nova cultura dominante, principalmente quando esta cultura não apresenta um trabalho bem feito, esta então faz com que o colaborador não desempenhe com qualidade as suas atividades, consequentemente porque não obtém Informações necessárias para tal.

8 Segundo os autores outro fator é a falta de reconhecimento de seu trabalho, que acaba levando o colaborador ao desânimo e a decepção, sentindo que todo o seu desempenho não foi o bastante e acaba ficando desmotivado. A situação instável do início da fusão, onde o colaborador não tem as informações necessárias e fundamentais do futuro da organização, leva-o a insegurança em relação ao seu emprego. A fusão é um negócio fechado entre a alta direção, ou seja, o topo da pirâmide organizacional, enquanto as partes abaixo (colaboradores) ficam em temores até a transmissão do fato aos demais colaboradores. (MARQUES, 2010) Este processo deveria envolver desde o início todos os colaboradores da organização, de forma a demonstrar a coesão e a calma da equipe e só dessa forma entender que duas empresas deixam de existir para então formar uma terceira e nova companhia. (MARQUES, 2010) Uma nova companhia que existe com pessoas, se comunicando e dispostas a contribuir mutuamente para alcançar um objetivo comum. (CHIAVENATO, 1998) Dessa forma quando uma fusão ocorre é necessário cuidados em alguns pontos importantes, a fusão envolve culturas diferentes, estas culturas fazem com que os seus colaboradores tenham que absorver de uma hora para outra uma nova cultura diferente das que estavam acostumados. (FALCHI, 2010) Segundo o autor a fusão faz gerir metas e objetivos, e cada organização possui às suas e estas são repassadas aos seus colaboradores quando ocorre uma fusão, gera outras metas e outros objetivos, estes devem seguir os mesmos passos dos anteriores, ou seja, os seus colaboradores devem ser informados e estes por sua vez devem seguir esquecendo as antigas metas que então tinham que cumprir antes da fusão. A fusão gera expectativas, estas se estendem aos seus colaboradores, isto em relação ao que ela irá nos proporcionar, para nos ajudar a atingir nossos objetivos, e havendo insegurança em relação ao emprego é automático a sensação de injustiça o que aponta que toda a luta e trabalho feito da melhor forma possível pode ter sido em vão, ou seja a nova fusão pode colocar em risco o planejamento da vida dos colaboradores. (FALCHI, 2010) Segundo o autor a organização deve abordar com todos os seus colaboradores os pontos positivos e as oportunidades que a fusão pode gerar, bem como promoções, aumentos salariais, ganho de experiência para alavancagem profissional entre outros. A fusão exige gerir competências, é preciso analisar o cargo ocupado por cada colaborador, uma vez que duas empresas estão formando uma única, assim será necessário decidir quem ocupará cada cargo para o sucesso da fusão. É necessário também obter de seus colaboradores sinergia e engajamento de todos os cargos e áreas, de forma a ganhar produtividade e redução de custos operacionais. Todos precisam desempenhar tarefas com perfeição e estar atentos a visão de trabalhar em equipe. Para Falchi (2010) no caso ser necessário demissões, estas devem ser realizadas com ética e transparência, utilizando toda a argumentação que um funcionário demitido precisa ouvir.

9 Segundo o autor toda organização, esta que lida com pessoas, deve se preocupar com elas de forma a dar uma atenção especial, é fundamental que a equipe esteja sempre motivada, equilibrada e acima de tudo produtiva, para o sucesso da fusão. 2 METODOLOGIA Método são procedimentos realizados para busca de conhecimentos. O resultado obtido através do método depende e varia de acordo com o usuário, o método é apenas um acesso, os resultados vão depender da capacidade e inteligência do usuário para entender o fato ou fenômeno estudado.(cervo E BERVIAN, 2002) Este artigo aborda a motivação diante de uma fusão, os métodos estabelecidos para a definição e desenvolvimento do trabalho são de forma a atingir os objetivos propostos; assim primeiramente com conceitos de motivação e as principais teorias motivacionais abordam a fusão de empresas, como ele procede, as oportunidades decorrentes deste processo e como manter a motivação dos funcionários diante de uma fusão, especificamente de duas grandes instituições Itaú-Unibanco. Segundo Garcia (1998), o método representa um procedimento racional e ordenado, constituído por instrumentos básicos, que implica utilizar a reflexão e a experimentação, para proceder ao longo do caminho e assim alcançar os objetivos preestabelecidos. O estudo foi realizado na forma de pesquisa bibliográfica, ou seja, com base em material já elaborado, constituído de livros, revistas e artigos científicos e também aplicação de questionário 20 funcionários do Itaú-Unibanco. 3. A FUSÃO DE DUAS GRANDES INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS (ITAÚ UNIBANCO) 3.1 Itaú Unibanco A fusão das duas instituições financeiras Itaú Holding Financeira e o Unibanco se deu em 04/11/2008, tornando se o Itaú-Unibanco Banco Múltiplo S/A. Os ativos das duas instituições financeiras juntas eram de 575,1 bilhões de reais, contra 403,5 bilhões do Banco do Brasil e R$ 348,4 bilhões do Bradesco. (FOLHA DE SÃO PAULO, 2008) Segundo o Jornal o Estado de São Paulo o patrimônio das duas instituições líquido é de cerca de 51,7 bilhões de reais juntamente com uma carteira de crédito combinada de 225,3 bilhões de reais e o seu lucro líquido de janeiro a setembro de 2008 foi de 8,1 bilhões de reais. Segundo o Banco Central do Brasil a fusão das duas instituições fortaleceu o sistema financeiro nacional dado a conjuntura do mercado financeiro internacional, a nova holding, denominada Itaú Unibanco Holding S.A (a atual é Itaú Holding Financeira), contará com 4,8 mil agências e 14,5 milhões de clientes, o equivalente a 18% do mercado e 19% do volume de crédito do sistema financeiro brasileiro. Depósitos, fundos e carteiras administradas chegará a 21% do mercado e sua participação no mercado de seguros será de 17% e no de previdência

10 privada, de 24%, ainda assim a nova holding terá operações de corporate que somam R$ 65 bilhões, atendendo dois mil grupos econômicos, ativos sob gestão de R$ 90 bilhões na área de private bank e R$ 575 bilhões em ativos, o que representará a maior instituição financeira do Hemisfério Sul. 3.2 Processo de Integração Toda a finalização do processo de integração das operações de negócio do Itaú Unibanco deve ocorrer em dois anos, neste processo foi criado um Comitê Superior de Integração no qual supervisiona as atividades de 19 frentes de trabalho de forma a mapear os processos e identificar as melhores práticas de cada instituição. Os resultados desses trabalhos é que vão nortear a construção de um novo modelo de negócios para cada uma das diversas áreas de atuação do Itaú-Unibanco. (MAGAZINE, 2009) O processo de fusão das duas instituições trouxe a otimização das agências, dos cartões, créditos, seguros previdências e capitalização com inúmeros benefícios aos seus clientes, um processo de integração que é realizado por etapas e os clientes são informados das mudanças. (MAGAZINE, 2009) O processo de fusão Itaú-Unibanco vai intensificar a expansão externa, de forma a trabalhar intensamente para que a qualidade dos serviços e produtos seja competitiva e atendam os seus clientes, tais como a praticidade de fazer consultas de saldos em conta corrente e poupança, saques, mantendo cartões e senhas já existentes e as tarifas já praticadas. Para aqueles beneficiários do INSS, e aquelas pessoas que possuem conta-salário serão beneficiados posteriormente, os caixas 24 horas permanecem com seus equipamentos da mesma forma que eram antes. A fusão das instituições criou o maior grupo financeiro privado, dado que promoveu a migração de acionistas do Unibanco Holdings e do Unibanco para uma nova instituição chamada Itaú Unibanco Holding, ultrapassando o Bradesco que até então era a maior instituição provada em ativos. 3.3 Seus colaboradores Inicialmente com a fusão das duas instituições a manutenção do emprego e de agências foi vista de maneira duvidosa por muitos, mas atualmente a situação é bem real. A fusão não resultou em demissão em massa como de costume, e nem mesmo fechamento de agências, dado que tal medida poderia comprometer-se diante da concorrência. (VALOR ON LINE, 2010) A competição é cada vez mais acirrada e é grande a comercialização de produtos como apólices de seguro, consórcios, cartões entre outros, estas receitas fizeram crescer os serviços e o bancário tornou-se com isso um especialista em produtos e serviços, dessa forma não seria viável dispensar uma mão de obra qualificada deixando os disponíveis para os seus concorrentes. (VALOR ON LINE, 2010) O Itaú-Unibanco está disposto a manter a estrutura somada das duas instituições, não totalmente, as reduções vêm sendo realizadas, pouco mais de 10% do quadro, porém são

11 pontuais e menos evidentes e as contratações ocorrem somente em casos excepcionais. Aquelas pessoas em vias de se aposentar couberam um plano de incentivos e saíram nessas condições. (VALOR ON LINE 2010) O remanejamento de pessoal acontece aos poucos, vários funcionários já assumiram novas funções e o atendimento ao público será o destino maior do excedente dos departamentos e futuramente pretende abrir a contratação. (VALOR ON LINE, RESULTADOS Recentemente após a fusão Itaú-Unibanco foi realizada uma pesquisa com 20 funcionários da instituição, para então levantar como foram sentidas as novas condições de trabalho da nova instituição, bem como as oportunidades desta na visão dos funcionários, então: Perguntamos aos funcionários se após a fusão Itaú-Unibanco, os mesmos notaram melhora nas condições de trabalho, 15 pessoas, ou seja, 75% responderam que houve melhora nas condições de trabalho e 5 pessoas (25%) delas disseram que não houve melhora. Conforme pode ser visto no gráfico 1 Gráfico 1: Condições de trabalho após fusão Itaú x Unibanco Questionamos também aos mesmos indivíduos se em algum momento sentiram-se ameaçados ou mesmo pressionados em relação às metas e segurança de seu trabalho. Onde, 6 pessoas, ou seja, (30%) disseram se sentiram ameaçadas e pressionadas às metas e segurança de seu trabalho e 14 pessoas (70%) responderam não se sentiram dessa forma. Conforme pode ser visto no gráfico 2. Gráfico 2: Pressão e ameaça frente às novas metas A pesquisa também perguntou se eles sentem-se seguros e motivados após a fusão, 17 pessoas (85%) disseram que se sentem seguros e motivados e 3 pessoas, ou seja, 15% responderam que não se sentem seguro e nem motivados. Conforme pode ser visto no gráfico 3;

12 Gráfico 3: Motivação e segurança após fusão Perguntamos aos mesmos, se a fusão foi boa para os funcionários do Unibanco e, 18 pessoas, ou seja, 90% responderam que a fusão foi boa para os funcionários e 2 pessoas (10%) disseram que a fusão não foi boa. Conforme mostra o gráfico 4. Gráfico 4: Fusão boa do ponto de vista funcionário Indagou-se aos mesmos, se sentem motivados em sua área atual com salário, chefia, metas e adaptação ao novo banco. Onde, 13 pessoas, ou seja, 65% delas disseram que sim que estão motivados com ao novo banco e 7 pessoas (35%) não se sentem motivados com o novo banco. Conforme mostra o gráfico 5. Gráfico 5: Motivação e adaptação ao novo banco A pesquisa questionou também, se com a fusão as oportunidades de crescimento profissional e plano de carreira aumentaram e se isso os deixou motivados. Obteve-se, 18 pessoas (90%) disseram que sim a fusão trouxe oportunidade profissional e deixaram motivados, e 2 pessoas (10%) disseram que não. Conforme mostra o gráfico 6.

13 Gráfico 6: Oportunidades/ crescimento profissional da fusão 5. DISCUSSÃO Quanto às condições de trabalho, 75% consideram boas as condições de trabalho após a fusão das duas instituições, verificamos que os funcionários se sentiram privilegiados com a fusão, pois o modelo de trabalho, a cultura do Itaú é bem parecida com a cultura do Unibanco, seus preceitos, metas, objetivo e missões são idênticos, houve no primeiro instante um pequeno choque de culturas. Pois sempre há um pouco de diferença, mas no entanto os funcionários viram que a fusão foi boa para ambas as partes, e aqui nesta pesquisa constatamos que os colaboradores do Unibanco gostaram da nova estrutura e nova forma de avaliação, gestão e administração que foi aplicado. Com 70% delas que não se sentiram ameaçadas e nem mesmo pressionadas com as novas metas. O novo Banco Itaú-Unibanco, tem metas e objetivo ambiciosos tais como ser o maior banco da America e expandir mercado, entrando de vez no mercado latino americano e europeu, o banco que busca crescer, também vem dando grandes oportunidades de crescimento aos seus funcionários, ou seja, o banco não visa só metas e crescer, visa também o crescimento do colaborador com seu programa de oportunidade de carreira o (POC) os colaboradores após a fusão ficaram assustados e ameaçados previamente, pois não sabiam como seria o futuro, havia medo de demissão em massa, o sindicato garantiu que não seria mandado ninguém embora, mas o medo no começo predominava, mas com o passar do tempo viram que a política e conduta do banco Itaú foi bem correta com os funcionários do Unibanco deixando todos trabalharem tranqüilos para seu desenvolvimento e conquista de suas metas e objetivos. Também notamos que a fusão deixou 85% dos funcionários seguros e motivados, os funcionários se sentiram motivados devido as metas não serem tão agressivas quanto o esperado, o banco Itaú acolheu muito bem os funcionários do Unibanco, investiu muito em treinamentos e vem investindo muito em treinamento e reciclagem ou seja mesmo o funcionário do Unibanco que teve um treinamento após seis meses passa por uma reciclagem um novo treinamento, além disso houve o reajuste salarial ou seja os funcionários do Unibanco tinham o salário menor que os funcionários do Itaú e seus salários foram reajustados, além dos benefícios que os funcionários do Unibanco já tinham, começaram a receber igual aos funcionários do Itaú. Para 90% delas consideraram como boa a fusão Itaú Unibanco. Apesar do choque de culturas no começo da incerteza e do medo, verificaram que faziam parte de um banco novo que estava nascendo o maior banco do Brasil, além de fazer parte desta grande Instituição Financeira, o funcionário soube que pode crescer junto com o banco, e o banco tem perspectiva de crescimento e conta com seus funcionários para atingir seu objetivo que é a expansão mundial.

14 Das pessoas pesquisadas 90% delas disseram que a fusão trouxe oportunidades de crescimento profissional e plano de carreira. No Unibanco não tinha programa de oportunidade de carreira como no Itaú, isso tem deixado os funcionários do Unibanco bem felizes, pois tem tido grandes oportunidades de promoções e crescimento dentro da instituição, como é um banco novo e grande há muitas oportunidades para todos, sempre há muitas vagas e seus colaboradores têm sido convidados para assumirem novos postos, novas funções e tem havido varias promoções deixando os funcionários muito mais felizes e motivados com a nova política estabelecida pelo banco Itaú. Já em relação a motivação e adaptação ao novo banco, obtivemos um numero um pouco mais baixo em relação às outras questões sendo 65% (motivada/adaptadas) contra 35% (tiveram dificuldades), assim como já relatava no início do artigo Santos et al (2008) o processo de fusão que atualmente ocorre com frequência gera no colaborador sofrimento, dado que qualquer processo de mudança causa impacto na vida das pessoas, e não é diferente no processo de fusão, na qual existe a junção de duas culturas organizacionais diferentes envolvendo assim funcionamentos distintos. É natural este processo, uma vez que eles vivem esta situação como algo perigoso, dado as incertezas em relação ao futuro da organização, o choque de duas culturas diferentes e principalmente em relação ao seu emprego, porém ao que a pesquisa indica a fusão Itaú- Unibanco trouxe muito mais oportunidades e vantagens a todos. 4. CONCLUSÃO De acordo com o levantamento bibliográfico, identificamos que os processos de fusões vêm ocorrendo com bastante frequência em diversos setores, porém no setor financeiro é maior, devido à busca das instituições por economias de escala e maior poder de mercado. O estudo mostrou que a fusão, ou seja, a junção de duas ou mais empresas para formar uma nova sociedade, acontece por vários motivos e oferecem inúmeras oportunidades tais como: o crescimento ou diversificação, sinergia, levantamento de fundos, aumento ou aprimoramento da capacidade administrativa ou da tecnologia, considerações tributárias, aumento da liquidez do proprietário e defesas contra aquisição de uma empresa por outra. A fusão de empresas gera aumento de riquezas, porém o estudo mostrou que essas transações não devem ser encaradas como soluções com vantagens imediatas, mas como parte de um planejamento estratégico, isso pelo alto grau de risco do negócio. A fusão também envolve culturas diferentes e por isso é necessário manter a motivação dos funcionários, dado que este processo gera no colaborador sofrimento, causa impacto, pois são culturas diferentes, funcionamentos distintos e incertezas em relação ao futuro da organização, e estes tem uma relação direta com o seu emprego. Dado a importância da motivação diante das fusões o estudo também nos proporcionou o conhecimento de conceitos e algumas teorias motivacionais, bem como ocorreu de fato à fusão das duas grandes instituições Itaú-Unibanco; uma fusão que trouxe a otimização das agências, dos cartões, créditos, seguros previdências e capitalização com inúmeros benefícios aos seus clientes; um processo de integração que é realizado por etapas, os clientes são informados das mudanças, e que embora visto inicialmente de maneira duvidosa por muitos, a fusão não resultou em demissão em massa como de costume, e nem

15 mesmo fechamento de agências, dado que tal medida poderia comprometer-se diante da concorrência. BIBLIOGRAFIA ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5. Ed. São Paulo: Prentice Hall, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. 6ª Tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, FALCHI, Guilherme. Fusão Empresarial. Artigo da Hera Brasil Gestão de capital Humano e projetos de qualidade de vida. Disponível em: < Acesso em 23/06/2010 GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7 ed. São Paulo: Pearson Addison Wesley, MAXIMIANO, Antonio César Amarú.Teoria Geral da Administração.Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 3ed. São Paulo: Editora Atlas, ROBBINS, Stephen. P. Comportamento organizacional. 11ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SPITZER, Dean R. Supermotivação-Uma Estratégia para dinamizar todos os níveis da organização. Tradução. Priscila Martins Celeste. São Paulo:Futura, GARCIA, Eduardo Alfonso Cadavid. Manual de sistematização e normalização de documentos técnicos. São Paulo: Atlas, MAGAZINE. Fusão, Integração entre Itaú e Unibanco tem prazo de dois anos. Revista ano 2, número 5, ago/set/out/ 2009 MARQUES, Camila. Como ficam os funcionários num processo de fusão? Equipe Financeiro 24 horas. Disponível em: < Acesso em: 22/06/2010 SANTOS, Rosemeire Meza dos; OLIVETTI, Eloize Teixeira; SASSAKI, Alexandre Hedeo. A relação do sofrimento nos processos de fusões e aquisições de empresas, Disponível em: < Acesso em 22/06/2010. VALOR ON LINE. Fusão mantém porte do Itaú Unibanco. Disponível em:

16 unibanco&utm_source=newsletter&utm_medium=manha_ &utm_campaign =informativo. Acesso em. 23/06/2010

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