Autor: Ricardo José Pereira Monteiro Professora Responsável: Prof. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 6

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1 Arquivo <cad14> Título: A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Fusão e Aquisição Empresarial Autor: Ricardo José Pereira Monteiro Professora Responsável: Prof. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 6 RESUMO O objetivo deste trabalho é identificar os principais aspectos da cultura organizacional que exercem influência direta nos resultados dos processos de fusão e aquisição empresarial. Em se tratando de uma área ainda não consolidada, mas que tem despertado cada vez mais interesse entre teóricos e práticos da Administração, a Cultura Organizacional tem sido apresentada de maneira ainda bastante fragmentada. Sua relevância na atualidade é decorrência da percepção causal entre os valores e as crenças compartilhadas pelos membros de uma organização e seus resultados. A presença da Cultura Organizacional não mais se restringe ao debate acadêmico, mas também passa a ser foco de preocupação para administradores e consultores que procuram entender, diagnosticar, aperfeiçoar e, por que não dizer, mudar a cultura das organizações as quais se encontram ligados, com o objetivo de garantir a sobrevivência e a competitividade da empresa diante de um cenário de negócios em constante mutação.

2 2 INTRODUÇÃO Diversos estudos, desenvolvidos ao longo dos anos 90, têm alertado para as dificuldades de compatibilização das culturas organizacionais envolvidas nos processos de fusão e aquisição empresarial. Apesar disso, a maioria das organizações participantes desses processos ainda sentem-se surpreendidas por resultados aquém dos esperados. A cultura, seja ela de que origem for japonesa, árabe, inglesa, canadense, francesa ou americana, delineia o caráter da organização. Compreender os fatores culturais que configuram os indivíduos e suas organizações, é ter meios para a compreensão das marcantes diferenças transnacionais do comportamento organizacional. Toda organização tem suas singularidades culturais. A cultura atua como um mecanismo de controle organizacional quando reprime ou estimula certas ações comportamentais. Cada organização busca compartilhar sua cultura com as pessoas que estão dentro dela, fazendo-as agir de acordo com padrões de comportamento, visão de negócio e forma de atuação, visando obter determinados resultados. Arquiteturas organizacionais flexíveis e adaptativas tendem a capacitar as empresas para desempenhos mais eficazes em ambientes de grande volatilidade e, portanto, mais propensos a processos como os de fusão e aquisição. Fundamentalmente, a cultura é responsável pela busca da conciliação das diferenças entre a empresa e o indivíduo, objetivando assim uma redução nos conflitos e o fortalecimento da coesão interna. Kotter e Heskett (1997) sinalizam com a idéia de que a cultura organizacional é fator decisivo para uma boa lucratividade e para o sucesso empresarial. Segundo esses autores, empresas bem administradas sob o ponto de vista cultural apresentam resultados mais auspiciosos do que aquelas que não possuem tal postura. Indicadores como aumento da receita, valor das ações e aumento do rendimento líquido, são

3 3 significativamente melhores nas empresas cujas respectivas culturas corporativas estejam devidamente antenadas às estratégias empresariais. Os choques culturais ocorrem quando: as prioridades organizacionais são divergentes, as formas de transmissão das informações diferem e os processos decisórios não se compatibilizam - entre outros motivos. É evidente que fusões e aquisições são caminhos para ampliação da competitividade e do crescimento, porém, a maioria dessas operações encontra grandes entraves para a obtenção do sucesso projetado pelos condutores dos processos. Dados fornecidos pela Business Week (1993), relativos à análise durante 30 anos de diversas fusões e aquisições, mostram que a queda de rentabilidade está diretamente relacionada a esses processos. Para se ter uma idéia mais precisa a respeito, o estudo mostrou que as ações das empresas adquirentes caíram em média cerca de 4%. Estudos divulgados pela Consultoria Coopers&Lybrand (1992) e que foram realizados junto a cem empresas que apresentaram dificuldades ou mesmo fracassaram na execução de processos de fusão, mostram que as diferenças nos estilos e práticas de gerenciamento foram os maiores inibidores desses processos. FATORES PROPULSORES DOS PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO EMPRESARIAL Podemos identificar alguns motivos que justificam a opção por fusões ou aquisições: 1. Maior facilidade de acesso a novas tecnologias, mercados e produtos; 2. Possibilidade de alavancagem de capital para a realização de novos projetos ou ampliação do negócio já existente; 3. Estratégia para obtenção de um crescimento por intermédio de alianças econômicas; 4. Impulso a ser obtido pela união;

4 4 Nos processos de fusões e aquisições a atenção quase sempre é centralizada, como podemos observar nos motivos acima descritos, em aspectos ligados a recursos físicos, mercadológicos e econômico-financeiros. Portanto, poucas são as preocupações com as pessoas: suas crenças, atitudes e natureza. Processos executados dessa forma quase sempre resultam no caos organizacional.isso compromete não só a saúde financeira do novo negócio bem como sua vantagem competitiva. Organizações só existem por que pessoas existem. Não levar em conta os fatores humanos é dar um passo gigantesco rumo ao fracasso. Alguns aspectos precisam ser levados em consideração quando se pretende levar a cabo um projeto que vise uma fusão ou aquisição empresarial, afinal, a cultura existe, independente das ações gerenciais implementadas. Portanto, é de fundamental importância a obtenção preliminar de dados operacionais e comportamentais das organizações envolvidas no processo.através desses dados será possível identificar áreas de conflito ou de desentendimento potencial. Organizações que pretendam desenvolver negócios nos níveis de fusão ou aquisição devem se certificar dos propósitos e intenções de seus futuros parceiros, verificando que tipos de resultados são esperados de suas atividades empresariais. Segundo Geus (1997), fusões e aquisições representam uma das irresistíveis tentações às quais os gerentes das grandes corporações estão sujeitos pois trazem a dupla promessa de ganhar habilidades sem ter de passar por uma mudança ou por um processo de aprendizado e tornar a empresa maior (e portanto supostamente mais forte) em um mundo de rivalidades. Ainda de acordo com o autor, comparativamente a um sistema biológico, uma fusão ou aquisição representa uma invasão de corpos, idéias e valores estranhos na organização hospedeira. Se uma organização adquire um concorrente que tem 25 por cento de seu tamanho, terá aceitado uma invasão de 25 por cento de sua população existente. Uma fusão meio a meio com um parceiro estrangeiro significa uma invasão de 50 por cento para cada um dos parceiros. Os seres humanos, de um modo geral, rotulam como invasores-parasitas aqueles que entram no seu espaço, seja ele social, pessoal ou profissional. Essa leitura traduz a

5 5 idéia de que os invasores pretendem enfraquecer seus hospedeiros. Evidentemente nem sempre isso acontece, pois todo invasor ao entrar tem duas opções: uma relação simbiótica ou parasítica. Geus (1997) No âmbito organizacional, torna-se vital o papel dos condutores dos processos de fusão ou aquisição no sentido de tentarem estabelecer um contexto de cooperação mútua entre as culturas envolvidas. Faz-se necessária a criação de um sistema de valores compartilhados, deixando clara a importância de uma harmonização duradoura de objetivos. Isso permitirá uma redução significativa nas rejeições internas principalmente pelo fato de que a visão tradicional do invasor-parasita dará lugar a idéia de um membro-simbiótico, perfeitamente inteirado e comprometido com o sucesso da organização nascente Sob o ponto de vista das culturas organizacionais envolvidas nos processos de fusão e aquisição, especiais precauções devem ser tomadas no que diz respeito às tribos contidas na instituição resultante, já que, quase sempre, estas tribos continuam a se ver como entidades separadas, diminuindo em muito as possibilidades de sucesso do novo empreendimento. Após uma fusão, por exemplo, duas tribos internas se olham com desconfiança, as políticas de pessoal permanecem influenciadas por valores pré-fusão durante um longo período, e os funcionários em geral sentem uma profunda desconfiança e suspeita a cada movimentação importante de pessoal. São notórias as dificuldades para a compatibilização de culturas organizacionais díspares em processos que envolvam fusões ou aquisições. Para Tomasko (1996), três fatores devem ser comuns as organizações envolvidas, para que processos de fusão e aquisição ampliem suas possibilidades de sucesso: direção, propulsão e estabilidade. Para ele, todos os veículos exigem esses três fatores. O movimento para frente, contudo, exige que tais funções operem em razoável harmonia sob pena de navios navegarem em círculos, aviões realizarem pousos forçados e as estruturas empresariais tornarem-se pouco eficientes.

6 6 Uma organização está posicionada para o crescimento, quando seus funcionários estão. Portanto, quando orientada para o crescimento, tem suas três funções direção, propulsão e estabilidade- trabalhando em série para focalizar a atenção dos funcionários nas exigências do caminho escolhido e direcionar para elas suas ações. Tomasko (1996: 45) CONCLUSÃO O sucesso ou fracasso de um processo de fusão ou aquisição empresarial está diretamente ligado a visão dominante de seus condutores. Pensando primeiro nas pessoas e não em produtos, serviços e lucratividade, as possibilidades de sucesso ampliam-se consideravelmente. Unir as mentes que irão compor o novo tecido nervoso organizacional, fazendo-as funcionar como uma inteligência única, sem que com isso percam o seu caráter individual enquanto criadoras, talvez seja a chave para o surgimento de uma nova, pujante e forte organização. Referências Bibliográficas GEUS, Arie de. A Empresa Viva. RJ: Campus, 1997 KOTTER J.P. e HESKETT J. Corporate Culture and Performance. USA:Simon&Schuster, 1997 TOMASKO, R.M. Crescer, não destruir. RJ: Campus, 1996 BUSINESS WEEK REVIEW (1993) COOPERS&LYBRAND CONSULTING (1992)