FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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3 Conceitos de organização Antes de identificarmos os componentes de uma organização (especialmente empresas), uma pergunta se faz necessária: a) O que é uma organização?; b) O que é uma empresa? Kanaane (1994, p.30) define organização como Um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimiladas e transmitidas sucessivamente pelas mesmas, daí a importância e a responsabilidade diante dos outros, das novas gerações. Para Drucker (1997), não é possível definir organização sem vincular este conceito ao conhecimento. Neste sentido, ele esclarece que o conhecimento é a base das especializações dentro das organizações. A função das organizações é tornar produtivos os conhecimentos, e quanto mais especializados forem estes conhecimentos, mais eficazes serão.

4 Organizações Nenhuma organização existe no vácuo. Isto significa que toda e qualquer organização atua em um ambiente (Clientes Fornecedores Acionistas Concorrentes Órgãos reguladores), que se torna mais complexo a cada dia. O principal motivo da complexidade dos ambientes de negócios hoje é a constante mutação proporcionada pelos avanços científicos e tecnológicos, mudanças na economia (regional e mundial), mudanças na política e mudanças nas preferências dos consumidores. As organizações devem estar sempre atualizando seus modelos de negócios. Laudon e Laudon (2010) esclarecem que toda organização possui seis objetivos principais: 1) Criar novos produtos e/ou serviços; 2) Criar modelos de negócio; 3) Buscar um relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; 4) Melhorar a tomada de decisões; 5) Obter vantagem competitiva; 6) Sobreviver.

5 Conceito de empresa Para Laudon e Laudon (2010, p. 36), empresa é um tipo de organização formal cujo objetivo é produzir produtos ou prestar serviços a fim de gerar lucro. Para gerar lucro, a regra básica é vender produtos ou serviços por um preço superior aos custos de produção. Como já vimos anteriormente, os sistemas de informação são essenciais nas organizações modernas, e não significam apenas aplicação de tecnologia. Tapscott (1997, p. 82) já previa desde 1981 que o resultado final da aplicação da tecnologia da informação ao trabalho de conhecimento será uma maior produtividade e eficácia organizacional. Entretanto, conforme as tecnologias emergentes vão sendo introduzidas, veremos muitas outras mudanças importantes. Toda a estrutura organizacional de uma empresa será modificada. Resumindo, um sistema de informação modifica profundamente a estrutura das organizações.

6 Níveis Organizacionais Diversos autores destacam que a estrutura organizacional possui uma hierarquia em forma de pirâmide. Veja a figura abaixo:

7 Hierarquia da administração Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Fonte: Laudon e Laudon (2010, p.40)

8 Nível Estratégico Corresponde ao nível mais elevado da estrutura organizacional, sendo conhecido também como gerência sênior ou administração superior. É composto por administradores de topo um grupo pequeno de executivos responsáveis em pensar a organização tomam decisões estratégicas geralmente com uma visão de longo prazo (mais de um ano). A sua atuação abrange toda a organização e a interação com o ambiente externo. Estes administradores de topo geralmente são o presidente, os vice-presidentes, os membros do Conselho de Administração e algumas diretorias de alto escalão. Algumas organizações multinacionais chamam o Diretor- Presidente de CEO (Chief Executive Officer). As vicepresidências e as diretorias de alto escalão estão geralmente relacionadas aos modelos de negócios que a organização desenvolve.

9 Nível Tático Corresponde ao nível intermediário da estrutura organizacional, sendo composto por um grupo de executivos que servem de articulação entre o nível estratégico e o nível operacional. A principal função destes executivos da gerência média é traduzir as políticas e estratégias definidas pela gerência sênior em ações concretas que possam ser executadas pelo nível operacional. Também são responsáveis em coordenar as atividades dos níveis mais baixos da estrutura organizacional. A atuação da gerência média é tática e está orientada para unidades de negócio, departamentos ou áreas funcionais. Estes executivos são também conhecidos como trabalhadores do conhecimento, e geralmente ocupam diretorias de segundo e terceiro escalão (diretorias de unidades, de departamentos, de áreas ou de divisões). As decisões tomadas nesta esfera geralmente estão relacionadas com uma visão de médio prazo (alguns meses ou um ano no máximo).

10 Nível Operacional Corresponde ao nível mais baixo da estrutura organizacional, sendo composto por administradores ou supervisores de primeira linha. A principal função destes administradores é coordenar o trabalhos dos membros da organização (trabalhadores), responsáveis pela execução das atividades e tarefas cotidianas. O foco da atuação dos administradores deste nível organizacional está orientado para a execução das atividades operacionais, e as decisões tomadas nesta esfera estão relacionadas com uma visão de curto prazo (ação imediata, diária, semanal ou, no máximo, mensal). Os administradores de primeira linha são os supervisores, líderes de equipe, coordenadores de projetos e os gerentes de pequenos grupos de tarefas. Como pudemos ver, existem administradores em todos os níveis hierárquicos, e uma integração adequada entre os administradores de todos os níveis é o que torna a administração das organizações eficiente.

11 Comparação entre os níveis Nível Estratégico Concentra a maior parcela de autoridade Pensa a organização Visão de longo prazo Utiliza mais as habilidades conceituais Nível Tático Concentra uma parcela razoável de autoridade Traduz as decisões em processos Visão de médio prazo Utiliza mais as habilidades humanas Nível Operacional Concentra uma parcela pequena de autoridade Executa as ações descritas nos processos Visão de curto prazo Utiliza mais as habilidades técnicas É responsável pela produção de bens e/ou serviços (atividade fim da organização)

12 Funções da Administração No início do século XX, o administrador francês Henri Fayol definiu a administração como um processo dinâmico que possuía cinco funções interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Atualmente o processo de administração é desenvolvido por meio de quatro funções básicas, baseadas no modelo de Fayol: planejamento (prever), organização (organizar), direção (comandar e coordenar) e controle (controlar). Qualquer administrador, em qualquer nível hierárquico, executa estas quatro funções da administração de forma integrada (não sequencial) para conseguir atingir os objetivos pretendidos pela organização. Apesar das quatro funções serem distintas, elas são relacionadas e interdependentes.

13 Funções da Administração Planejamento: É um processo que engloba definição de metas, elaboração de uma estratégia para alcançar estas metas e a criação de planos de coordenação e integração das atividades. Os gestores definem os objetivos e como eles devem ser alcançados. Organização: Consiste basicamente na tomada de decisões objetivas: determinar tarefas a serem realizadas e escolher pessoas para executarem estas tarefas. Em outras palavras, determina quem comanda quem, quem faz o quê e quais recursos serão utilizados para atingir os objetivos. Direção: Compreende os processos de gestão de pessoas nas organizações. Inclui atividades como liderar, motivar e coordenar trabalhadores em suas atividades. Inclui também atividades como a seleção de canais de comunicação adequados, resolução de conflitos e a manutenção de um ambiente organizacional propício ao desenvolvimento das atividades. A função de direção exige mais ação que o planejamento e a organização.

14 Funções da Administração Controle: É um processo de monitoramento das atividades de uma organização, para garantir alinhamento com os objetivos pretendidos e a correção de possíveis desvios. Por exemplo, a avaliação de desempenho dos funcionários é uma das tarefas dos administradores quando exercem a tarefa de controle. O controle também pode ser definido como a função da administração que assegura que os objetivos pré-estabelecidos para a organização serão alcançados. Sobral e Peci (2013) destacam que é por meio da função de controle que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças. Uma pesquisa da década de 60 mostra que as funções de planejamento e organização são exercidas prioritariamente no nível estratégico da estrutura organizacional, enquanto que as funções de direção e controle são exercidas prioritariamente no nível operacional. No nível tático há um equilíbrio destas quatro funções.

15 Comparação das Funções da Administração Planejamento: Definir objetivos Desenvolver estratégias e ações para alcançar os objetivos definidos Envolve mais pensamento que ação Envolve mais habilidades conceituais que humanas e técnicas Visão de longo prazo Organização: Distribuir tarefas e recursos entre os membros da organização Resulta na estrutura organizacional Envolve mais pensamento que ação Envolve mais habilidades conceituais e humanas que técnicas Visão de médio e longo prazo Direção: Definir processos Liderar e motivar pessoas Envolve mais ação que pensamento Envolve mais habilidades humanas que conceituais e técnicas Visão de curto prazo Controle: Monitorar processos Avaliar desempenho Envolve pensamento e ação Envolve mais habilidades técnicas que humanas e conceituais Visão de curto e médio prazo

16 Áreas funcionais das organizações Para Sobral e Peci (2013, p. 12), as quatro áreas funcionais das organizações são: Fonte: Adaptação de Sobral e Peci (2013, p.12)

17 Área de Produção ou Operações A área de produção ou operações é responsável pela gestão de todas as atividades e operações necessárias à produção de bens e/ou serviços da organização. Assim, de acordo com Sobral e Peci (2013, p. 13), é necessário: Planejar o produto em relação às possibilidades tecnológicas de produção e potencial para comercialização. Definir local e instalações físicas Definir processos produtivos (pessoas e tecnologias) Planejar a produção e administrar os estoques Controlar a qualidade do produto, os custos da produção e a manutenção dos equipamentos Administrar recursos necessários à produção (fornecedores)

18 Área de Produção ou Operações Considere as seguintes perguntas: 1. O que produzir? 2. Para quem produzir? 3. Onde produzir? 4. Quais recursos (pessoas e/ou máquinas) são necessários para produzir? 5. Como produzir? 6. Quanto produzir? 7. Quem serão meus fornecedores? 8. Como minimizar os custos de produção? 9. Como melhorar a qualidade do meu produto? A área de produção e operações responde a estas perguntas.

19 Área Comercial e de Marketing A área comercial e de marketing está relacionada com atividades que tem como objetivo captar e fidelizar clientes. Em certo sentido, podemos pensar que corresponde a área que é a principal responsável pela sobrevivência das organizações. As principais atividades desta área são, na visão de Sobral e Peci (2013): Pesquisa de mercado, para identificar necessidades, preferências e tendências; Desenvolvimento de produtos, levando-se em conta as necessidades, marca, embalagem, etc; Gestão de preços de acordo com a política comercial da organização e as pressões competitivas do mercado; Gestão da distribuição, entregando o produto no local certo, no momento certo e na quantidade certa; Comunicação com o público-alvo por meio de ações publicitárias; Gestão das vendas, buscando fidelização de clientes antigos e captação de novos clientes.

20 Área Comercial e de Marketing Considere as seguintes perguntas: Que produto (ou serviço) o mercado está buscando? Qual é o diferencial do meu produto? Qual é o perfil do meu cliente, e o que posso fazer para fidelizar estes clientes? Como fortalecer a minha marca? Como está o preço do meu produto em relação ao mercado? Até que ponto a diminuição de preço do meu produto vai significar conquista de uma fatia maior de mercado e manutenção da rentabilidade da minha organização? Que estratégias devo utilizar para captar novos clientes? Como melhorar a comunicação da minha organização com o meu público-alvo? Como posso vender mais em uma região específica? A área comercial e de marketing responde a estas perguntas.

21 Área Financeira A área financeira é o sangue, da mesma forma que a área de produção é o coração de uma organização (SOBRAL e PECI, 2013). Esta área funcional das organizações é responsável pela gestão dos recursos financeiros, o que inclui captação externa e aplicação. Embora seja considerada uma área de apoio, por não estar diretamente ligada às atividades principais das organizações (exceto no caso de instituições financeiras), constitui-se em uma área essencial, principalmente em processos decisórios que buscam atingir os objetivos organizacionais. Os mesmos autores destacam as seguintes atividades desta área: Produção de relatórios e documentos contábeis que informem a situação patrimonial e econômica da organização; Controle do desempenho financeiro da organização; Definição de políticas de investimentos (aplicação de recursos), de financiamentos (fontes de recursos) e de distribuição de lucros (aplicação de excedentes financeiros); Análise de riscos de investimentos

22 Área Financeira Considere as seguintes perguntas: Qual foi o resultado financeiro dos últimos doze meses (lucro ou prejuízo)? Que investimentos devem ser priorizados nos próximos seis meses? Qual será o impacto no fluxo de caixa se a organização decidir fazer essa aquisição? Quanto a organização pode tomar emprestado para honrar os compromissos que decidiu assumir? Quais são as fontes de recursos menos dispendiosas no contexto atual? Devo aumentar o capital de giro? Vale a pena vender ativo de um setor para investir em outro? Que recursos serão necessários para manter a organização funcionando no próximo ano? A área financeira responde a estas perguntas.

23 Área de Recursos Humanos A chave para se obter vantagem em um mercado cada vez mais competitivo é a criatividade. Criatividade vem de pessoas e não de máquinas. Logo, as pessoas são os recursos mais importantes em qualquer organização. A área de recursos humanos é responsável em garantir o alinhamento dos objetivos individuais das pessoas com os objetivos organizacionais. São atividades que pertencem à esfera da área de RH, de acordo com Sobral e Peci (2013): Elaboração e implementação de políticas de relacionamento que regulem as relações organizacionais (código de conduta, programas de gestão participativa, etc); Fazer recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de funcionários; Avaliação de desempenho; Criar e implementar políticas para remuneração e compensação (plano de carreira e de benefícios); Melhorar as condições de trabalho (política de QVT).

24 Área de Recursos Humanos Considere as seguintes perguntas: Que nível de treinamento é necessário para minimizar erros e maximizar a produção? Como administrar as relações de poder dentro da organização? Quando devemos implantar um plano de carreira? Que benefícios devem ser oferecidos aos nossos stakeholders? Recrutamento interno ou externo? Prós e contras. Como motivar as equipes de trabalho? Como fomentar o surgimento de lideranças positivas? Como avaliar o desempenho dos funcionários? Como melhorar o nível de satisfação dos funcionários em relação ao trabalho? Qual o perfil de pessoa que é adequado para ocupar este cargo? A área de recursos humanos responde a estas perguntas.

25 Funções da administração Operações Planejamento: Planejar o layout das instalações Verificar a necessidade de criação de filiais Planejar a produção agregada Direção: Supervisionar os trabalhadores Atribuir bônus por produtividade Organização: Organizar métodos e processos produtivos Definir cargos e tarefas Controle: Controlar a qualidade do produto (bem ou serviço) Controlar os custos de produção Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

26 Funções da administração Marketing Planejamento: Prever as demandas de mercado Definir estratégias comerciais Definir metas para os vendedores Direção: Atribuir prêmios para os melhores vendedores Promover ideias que possam ser utilizadas em peças publicitárias Organização: Estruturar o departamento de marketing Distribuir vendedores por área geográfica Controle: Controlar as vendas por região Avaliar a satisfação dos clientes Monitorar a fatia de mercado em que a organização atua Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

27 Funções da administração Finanças Planejamento: Elaborar orçamentos Elaborar projetos de investimentos Direção: Remunerar gestores com opções de ações Implementar política de participação nos lucros Organização: Aplicar recursos financeiros Controle: Analisar e avaliar desempenho financeiro da organização Verificar rentabilidade Avaliar riscos de investimentos Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

28 Funções da administração RH Planejamento: Planejar a necessidade de recursos humanos Estabelecer metas de desempenho Direção: Implementar políticas de gestão participativa Melhorar as condições de trabalho Organização: Definir a estrutura de cargos e salários Elaborar programas de treinamento Controle: Avaliar o desempenho individual dos funcionários Controlar horário e assiduidade Fonte: Sobral e Peci (2013, p.15)

29 Funções empresariais básicas Para Laudon e Laudon (2010, p. 36), para organizar uma empresa é necessário definir alguns passos, a saber: 1. O que a empresa produz? Bens ou serviços? A resposta a esta pergunta determina quem serão seus prováveis consumidores, os tipos de funcionários, os métodos de produção, o local de funcionamento, os prováveis fornecedores, entre outras escolhas. 2. Que infra-estrutura é necessária para produzir? Quais são as pessoas, máquinas e procedimentos necessários à produção? 3. Que infra-estrutura é necessária para vender? Como atrair clientes, vender e fidelizar o cliente? Como cuidar de questões relacionadas com o pós-venda? 4. Como manter a empresa funcionando? A resposta a esta pergunta remete a administração de finanças, financiamentos, gestão de pessoas, entre outras questões.

30 Processos Organizacionais Laudon e Laudon (2010, p. 37) definem processos de negócios (ou processos organizacionais) como um conjunto de atividades logicamente relacionadas que define como tarefas organizacionais específicas serão executadas. Pequenas empresas podem ter até algumas dezenas de processos organizacionais. Grandes empresas podem ter milhares. Algum processos são internos a um setor ou departamento específico. Outros são interdepartamentais, ou seja, exigem a participação de vários departamentos. Há processos organizacionais que exigem a participação de mais de uma organização. Por exemplo, ao processar o pedido de compra de um cliente de um site da Internet, temos geralmente uma operadora de cartão de crédito (externa) responsável em repassar o pagamento. Há também a participação do departamento interno responsável em emitir a nota fiscal e uma empresa externa que entregará o produto.

31 Exemplos de Processos Organizacionais Produção e operações: captação de fornecedores - montagem ou aquisição do produto controle de qualidade produção de listas de materiais. Comercial e marketing: publicidade - identificação de clientes venda manutenção dos clientes (pós-venda) serviços de atendimento ao consumidor. Finanças e contabilidade: pagamento de fornecedores e prestadores de serviços elaboração de relatórios financeiros gestão das contas e do patrimônio. Recursos humanos: contratação e demissão de funcionários treinamento avaliação de desempenho plano de carreira e de benefícios.

32 Necessidades informacionais X Nível Hierárquico Na visão de Laudon e Laudon (2010, p. 40), cada grupo é um cliente específico dos sistemas de informação: Gerência sênior: necessitam de informações que mostrem o desempenho do negócio (p. ex., receitas brutas de vendas, vendas por região, lucratividade). Gerência média: necessitam de informações detalhadas de cada setor da organização (bancos de dados) p. ex., estatísticas de produção receitas de vendas mensais, semanais e diárias; contratos de venda e/ou projeto de produtos. Gerência operacional: necessitam de informações relacionadas aos pedidos p. ex., peças em estoque, número de horas trabalhadas por cada funcionário, quantidade a ser produzida.

33 Ambiente de negócios Vimos anteriormente que toda organização atua em um ambiente (Clientes Fornecedores Acionistas Concorrentes Órgãos reguladores), que se torna mais complexo a cada dia. O principal motivo da complexidade dos ambientes de negócios hoje é a constante mutação proporcionada pelos avanços científicos e tecnológicos, mudanças na economia (regional e mundial), mudanças na política. As organizações devem estar sempre atualizando seus modelos de negócios. Em tempos de vendas on-line, um dos fornecedores mais importantes hoje são as empresas de logística. Outro fator a ser considerado é a frequente mudança de preferência dos consumidores. Um bom exemplo disso são as câmeras fotográficas digitais, as televisões digitais, os PDA s e os smartphones e os produtos inteligentes.

34 Tipos de Sistemas de Informação Antes do advento do computador, as organizações administravam seus negócios mantendo um registro impresso de seus dados. O processo de transformação dos dados em informações úteis à organização era lento, penoso e exigia muitos profissionais, em diferentes graus de especialização. Após o computador, começaram a surgir registros eletrônicos que podiam ser processados de maneira muito rápida, usando menos profissionais especializados. Curiosamente, a divulgação dos resultados pelos SI acabou por consumir muito mais papel do que antes da invenção do computador. Atualmente, no início do terceiro milênio, com a conscientização por parte de algumas empresas sobre consumo sustentável, esses números começam a cair. Como vimos anteriormente, cada nível hierárquico possui diferentes necessidades de informação. Em outras palavras, cada nível hierárquico necessita de um SI específico.

35 Tipos de Sistemas de Informação - 1 Sistemas de Processamento de Transações (SPTs): de acordo com Laudon e Laudon (2010, p.42), a gerência operacional deve monitorar transações (atividades básicas da organização), tais como vendas, recebimentos, folha de pagamento, fluxo de materiais. Os SPTs fornecem este tipo de informação. Assim, o objetivo dos SPTs é responder a perguntas de rotina de uma organização, por exemplo: Quantos produtos há em estoque? Quantas peças deverão ser produzidas hoje? Quais produtos foram entregues à transportadora? Quantos quartos estarão disponíveis para reserva amanhã? Quantos funcionários estão lotados neste setor? Quando determinada carga será entregue em seu destino? Há vagas disponíveis para o próximo vôo? Faça uma pergunta típica de um SPT.

36 Tipos de Sistemas de Informação - 1 Sistemas de Processamento de Transações (SPTs): de acordo com Laudon e Laudon (2010, p.43), a gerência operacional pertence a um nível hierárquico altamente estruturado, em que tarefas, recursos, metas e decisões de menor complexidade são pré-definidos. Uma característica importante dos SPTs é a interatividade com outros sistemas de mesmo nível ou de nível hierárquico diferente. Uma folha de pagamento, por exemplo, processa registros como nome do funcionário, piso salarial, horas trabalhadas, horas extras, banco de horas, benefícios, impostos federais, previdência, assistência médica, rendimento anual, entre outras informações. Os SPTs são geralmente tratados como aplicações críticas, pois se deixarem de funcionar durante algum tempo, podem parar uma empresa (ou empresas interligadas) ou levá-la(s) ao colapso.

37 Tipos de Sistemas de Informação - 2 Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs): de acordo com Laudon e Laudon (2010, p.43), a gerência média necessita de informações que permitam monitoramento, controle e apoio a decisões relacionadas às atividades administrativas. O principal objetivo dos SIGs é responder a pergunta as coisas estão funcionando direito?. A base de informações dos SIGs são os dados de relatórios gerados pelos SPTs. Os relatórios que interessam a gerentes de nível médio são geralmente diários ou semanais, e são muitas vezes consolidados de mais de um SPT. Algumas perguntas típicas de um SIG são: Quantos clientes foram atendidos nesta semana? Qual foi o produto mais vendido no mês passado? Quantas reclamações de clientes implicaram em gastos? Quais despesas podem ser cortadas ou minimizadas? Faça uma pergunta típica de SIG.

38 Tipos de Sistemas de Informação - 3 Sistemas de Apoio à Decisão (SADs): de acordo com Laudon e Laudon (2010, p.44), os SADs são utilizados pela gerência de nível médio a tomar decisões não usuais. Em outras palavras, buscam resposta para problemas únicos, para os quais não existem processos de resolução definidos. Os SADs geralmente utilizam informações internas produzidas pelos SPTs e SIGs, ou informações de fontes externas. As perguntas dos SADs possuem maoir nível de complexidade, como veremos a seguir: O que aconteceria com o retorno de investimento da organização se a implantação da segunda fábrica atrasasse em seis meses? Qual seria a velocidade adequada do navio de carga para gastar menos (otimizando o lucro) e, ao mesmo tempo, garantir a entrega na data prevista? Faça aqui uma pergunta típica de SAD.

39 Tipos de Sistemas de Informação - 4 Sistemas de Apoio ao executivo (SAEs): de acordo com Laudon e Laudon (2010, p.46), os SAEs são utilizados pela gerência de nível sênior a tomar decisões não rotineiras e de alto nível de complexidade. Algumas destas decisões são estratégicas e podem mudar o rumo das organizações. Todo SAE recebe tanto informações internas (SPTs e SIGs) como externas. Muitas destas informações são apresentadas sob a forma de gráficos em um portal, ou sob a forma de tabelas ou painéis digitais. Os SAEs estão se tornando cada vez mais comuns para os gestores de tomada de decisões. As perguntas típicas que os SAEs se propõem a responder são: Devo implantar mais uma fábrica (restaurante, filial etc)? Devo mudar a forma de produção introduzindo uma nova tecnologia? Faça uma pergunta típica de SAEs.

40 Tipos de Sistemas de Informação - 5 Além dos sistemas apresentados até aqui (SPTs, SIGs, SADs e SAEs), que podem ser considerados aplicativos, existem outros tipos de sistemas, que abrangem toda a empresa. Laudon e Laudon (2010, p. 48) propõem três perguntas que uma empresa deve fazer em relação aos sistemas de informação: 1. Como administrar todas as informações presentes em cada um dos sistemas individuais? 2. Não fica caro manter tantos sistemas individuais? 3. De que maneira esses sistemas podem compartilhar informações? Responder a estas perguntas é um dos desafios das empresas atuais. É o que veremos resumidamente nos próximos slides.

41 Aplicativos integrados A primeira resposta às questões anteriores são os aplicativos integrados, que são sistemas que abrangem todas as áreas de uma organização. Laudon e Laudon definem quatro categorias de aplicativos integrados, a saber: 1. Os sistemas integrados; 2. Os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos; 3. Os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente; 4. Os sistemas de gestão do conhecimento Cada um destes sistemas (ou aplicativos) integra um conjunto de funções e processos organizacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da organização como um todo.

42 1. Sistemas Integrados (ERP) Os sistemas integrados são também conhecidos como Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning ERP) integram todos os processos de negócios em um único sistema de software. Os sistemas integrados são particularmente úteis em grandes empresas, em que tempos de ciclo longos podem resultar em custos maiores e menos agilidade para a tomada de decisões. Neste sentido, define-se tempo de ciclo como o tempo total transcorrido desde o início até o fim de um processo (LAUDON e LAUDON, 2007, p.52). A principal função dos sistemas integrados é acelerar o fluxo da informação através da organização, tornando fácil a coordenação e supervisão de todas as operações diárias. Em muitos casos, os ERP s podem transcender as fronteiras organizacionais, interagindo com clientes e fornecedores.

43 1. Sistemas Integrados (ERP) Fonte:

44 1. Sistemas Integrados O caso Alcoa A Alcoa em 2005 era a maior produtora mundial de alumínio e de produtos derivados do alumínio. Possuía 500 unidades de produção espalhadas por 41 países. Esta gigante do setor de alumínio tinha problemas para coordenar os seus processos organizacionais. Eles eram lentos, redundantes e ineficientes (os diversos sistemas não conversavam entre si). A Oracle implantou uma solução de sistema integrado para a Alcoa. Com isso, muitos processos e sistemas redundantes foram eliminados. Um dos principais desafios foi o de reduzir o tempo de ciclo da cobrança. Com o sistema implantado, o processamento de contas a pagar reduziu-se em 89%. A centralização de atividades financeiras e de compras permitiu enxugar o custo global com sistemas em 20%. Com o uso contínuo do sistema, a Alcoa espera reduzir o custo com materiais em 5%, aumentar a produtividade em 15% e melhorar o atendimento aos clientes em 20%.

45 2. Sistemas de gestão da cadeia de suprimentos São também conhecidos pela sigla SCM (Supply Chain Management). A principal utilidade dos SCM s é ajudar as organizações a administrarem suas relações com os fornecedores. Estes sistemas interligam fornecedores, empresas de compras, distribuidores e empresas de logística, com o objetivo de compartilharem informações relacionadas com pedidos, níveis de estoque, produção e entrega de pedidos. O principal objetivo de um SCM é garantir a entrega do número certo de produtos desde a fonte até o destino, gastando o menor tempo e com o menor custo possível. Laudon e Laudon (2010, p. 49) consideram os sistemas de gestão de cadeia de suprimentos como sistemas interorganizacionais, pelo fato de automatizarem o fluxo de informação além das fronteiras da organização, permitindo a terceirização de parte do trabalho.

46 2. Sistemas de gestão da cadeia de suprimentos Fonte: Fleury et al (2000).

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