As Pessoas e a Gestão estratégica de uma organização do 3º Setor. Raquel Campos Franco,

Transcrição

1 As Pessoas e a Gestão estratégica de uma organização do 3º Setor Raquel Campos Franco, rcampos@porto.ucp.pt

2 1. Gerir Estrategicamente uma Organização do 3º setor 1. Pessoas, Gerir Pessoas e Gerir Estrategicamente

3 1. O que é gerir estrategicamente uma Organização do 3º setor?

4 Gerir

5 Gestão é a arte disciplinada para criar um desempenho coletivo superior ao que ocorreria naturalmente (sem o gestor). J. Pinto dos Santos, 2013

6 Arte Imaginação Criatividade Gestão como prática Ciência Análise Evidência Sistemática Ofício Experiência Aprendizagem prática Mintzberg

7 Gerir uma organização

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9 La trahison des images, , Belgian surrealist René Magritte

10 Gerir uma Organização do 3º setor

11 Estratégia Strategy Estrutura Structure SERVIÇOS Inputs 'Saberes' Skills Missão Superordinate Goals Sistemas Systems Outputs Pessoas Staff Estilo Style CAMPANHAS RECURSOS e COMPETÊNCIAS Feedback criar Valor social

12 Organização do 3º Setor

13 Macro-Envolvente Indústria ou Setor Concorrentes Estratégia Strategy Estrutura Structure Inputs Missão Sistemas Organização 'Saberes' Skills Superordinate Goals Systems Outputs Pessoas Staff Estilo Style Feedback Mercado

14 Estratégia é a direção e o âmbito de uma organização no longo prazo, que garante vantagem num ambiente em constante mudança através da sua configuração de recursos e competências, com o objetivo de satisfazer os seus stakeholders.

15 Cultivar uma consciência e uma prática Missão Estratégia Ação Resultados William Torbert, 1991

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20 2. O que tem a Gestão de Pessoas a ver com a Gestão Estratégica?

21 Missão e Valores Estratégia Organizacional Identidade Imagem Capacidade Impacto Coesão Confiança Alavancagem O Papel da Marca - um Ciclo Kylander and Stone, 2012

22 Mais do que discutir se devemos falar em Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gestão de Capital Humano ou, até, em Marketing Interno, interessa perceber duas coisas: I. Como podem as pessoas ser motor do desempenho de uma organização? Isto é, como podemos, a partir das pessoas, prestar mais e melhores serviços? II. O que é que as pessoas valorizam na organização? Como nos diferenciamos para os trabalhadores, enquanto entidade empregadora? A partir destas reflexões emergem naturalmente outras:. que necessidades de talentos temos na organização?. como podemos livrar-nos dos silos, das quintas, na nossa organização?. como podemos suportar processos de mudança?. como podemos apoiar os líderes?

23 O talento deve ser encarado de uma forma diferente, mais fluída. As organizações têm objetivos a cumprir e têm que mobilizar os talentos para tal. Para isso têm que saber onde estão. E como os podem de facto mobilizar.

24 Há muitas vezes o receio de investir muito nas pessoas, porque assim elas abandonam a organização. Como se retira então retorno do investimento que se faz? O que se constata é exatamente o contrário: quanto mais competências se dá às pessoas, quanto mais se investir nelas, menos provável é que se transfiram.

25 As organizações têm que ser locais onde as pessoas queiram estar. E isso não acontece por acaso, acontece por design : (Liane Hornsey, Google VP Operations, 2010):. Recrutam talento e por consenso. Foi crucial o momento em que passei a acreditar mesmo que o meu sucesso estava ligado ao sucesso das minhas pessoas. Não controlamos as horas de trabalho de cada pessoa, a que horas chegam, quantos de dias de ausência por doença. Ao pessoas são avaliadas por resultados e têm objetivos trimestrais e reuniões de balanço com essa regularidade, com os seus superiores hierárquicos.

26 Temos que ter pessoas que tenham paixão pelo que a organização faz. Para se manterem têm que ter paixão. Caso contrário porque se manteriam? Os mais sãos saem. Para quê aturar tanta loucura? Temos que saber atrair talento, porque precisamos de talento.

27 Peter F. Drucker, What Business Can Learn from Nonprofits, July August 1989.