Casos de Sucesso em Business Solutions. e-business Report

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1 Casos de Sucesso em Business Solutions Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Este caderno faz parte integrante do Market Report Tecnologias de Informação Nº 453 de 30 de Outubro de 2008 e não pode ser vendido separadamente A Fundação Casa da Música já não concebe o dia a dia sem o suporte do Microsoft Dynamics NAV Nuno Guedes, Coordenador de SI da Fundação da Casa da Música, refere que na vertente de SI foi definida uma estratégia clara: a escolha de um sistema integrado (hardware, comunicações e software), com base em soluções de referência e produtos líderes de mercado. Página 4. Portugália investiu num novo sistema integrado de gestão escolhendo a IBM como parceiro Miguel Cabrera, Responsável pelo Departamento de TI da Portugália Restauração afirma que a empresa decidiu implementar SAP, com a IBM como parceiro, através da SoftINSA. Página 8. Gabriel Couto tem um novo sistema integrado de gestão com apoio da Ábaco Consultores Carla Couto, Directora de Sistemas de Informação da Construções Gabriel A. S. Couto, aponta como uma das três principais razões para investir num novo ERP a integração dos processos numa única plataforma. Página 12. Sistema Integrado de Gestão do Atendimento nos Serviços de Finanças com solução da Fujitsu Segundo Luís Pinto, Director Geral da DGITA, no âmbito das atribuições desta entidade enquadra-se o investimento no Sistema Integrado de Gestão do Atendimento direccionado aos Serviços Locais de Finanças. Página 16. Eurest investiu em solução da Meta4 para melhorar a gestão de recursos humanos Segundo Carla Conde, Directora de RH da Eurest, analisadas diversas propostas em detalhe, a da Meta4 foi a que pareceu oferecer uma solução mais adequada à sua dimensão e necessidades. Página 20. Fertagus melhora conhecimento de clientes com Microsoft Dynamics CRM António Soares, Responsável de Informática da Fertagus, afirma que na opção pelo Microsoft Dynamics CRM foi importante a facilidade de integração. Página 22. O projecto de Storage e Virtualização na UTAD pela ATM Informática António Rio Costa, da Direcção Técnica do Centro de Informática da UTAD, refere que a ATM foi escolhida para a implementação de um projecto de storage e virtualização pela sua experiência. Página 26. e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 1

2 e-business Report Market Report Tecnologias de Informação Editor e Proprietário INSAT INSAT Consultoria e Serviços Lda. Redacção Casimiro Santos (Director) Elisabete Lucas (Editor) Análise de Mercado Aristides Meneses Publicidade e Assinaturas Ana Gonçalves Redacção Rua Cidade de Bolama Lote 17 7º B LISBOA Tel: Fax: Periodicidade Quinzenal Circulação por assinatura Impressão e produção Aguarela Gráfi ca Lda. Rua das Labruscas 29 B ENCARNAÇÃO Assinatura Anual (26 edições) 175 euros (5% IVA incluído) Registo no I.C.S. nº de 17/12/98. Depósito Legal nº 77578/94 ISSN Esta publicação de mercado, exclusivamente vendida por assinatura, é fornecida na condição de ser considerada confi dencial e apenas ser utilizada pelo destinatário. Todos os direitos reservados. Não pode ser reproduzida, no todo ou em parte, qualquer que seja o método utilizado. Conteúdo Especial Casos de Sucesso em Business solutions Testemunhos A Fundação Casa da Música já não concebe o seu dia a dia sem o suporte do Microsoft Dynamics NAV Por Elisabete Lucas. Página 4. Portugália investiu num novo sistema integrado de gestão escolhendo a IBM como parceiro Por Elisabete Lucas. Página 8. Gabriel Couto investiu num novo sistema integrado de gestão com apoio da Ábaco Consultores Por Elisabete Lucas. Página 12. Sistema Integrado de Gestão do Atendimento nos Serviços Locais de Finanças recorre a solução da Fujitsu Por Elisabete Lucas. Página 16. Eurest investiu em solução da Meta4 para melhorar globalmente a gestão de recursos humanos Por Elisabete Lucas. Página 20. Fertagus melhora o conhecimento de clientes com Microsoft Dynamics CRM Por Elisabete Lucas. Página 22. O projecto de Storage e Virtualização na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro pela ATM Informática Por Casimiro Santos. Página 26. Comentário O que valem os números? Por Elisabete Lucas. Página 29. Casos de sucesso em projectos de SI/TI Por Aristides Meneses. Página 30. INSAT Consultoria e Serviços Lda. 2 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 3

3 Casa da Música - Porto Foto: Fundação Casa da Música A Fundação Casa da Música já não concebe o seu dia a dia sem o suporte do Microsoft Dynamics NAV Por Elisabete Lucas A Casa da Música nasceu no âmbito do programa associado ao evento Porto Capital Europeia da Cultura. Da autoria do arquitecto e urbanista holandês Rem Koolhaas, foi inaugurada a 14 de Abril de Assumindo-se como a casa de todas as músicas, acolhe a diversidade, no âmbito de um projecto que é simultaneamente artístico e educativo, inovador e abrangente. Orquestra Nacional do Porto, Remix Ensemble e Orquestra Barroca Casa da Música são os três agrupamentos residentes, mas muitos outros músicos passam pela Casa. Focada na dinamização da música, seja nacional ou internacional, e envolvendo múltiplos estilos, a Fundação Casa da Música é um projecto em crescendo, capaz de conquistar um público cada vez mais vasto. Mas a sua actividade não inclui apenas uma extensa agenda de espectáculos musicais, envolve múltiplas iniciativas de cruzamento entre a música e outras áreas de criação artística e de conhecimento. É, por isso, uma casa de culturas. E, mais do que isso, é um espaço que convida a ser visitado, criando razões para visitar e voltar. A ilustrá-lo está, por exemplo, o lançamento de uma Loja de Merchandising, que tem a música como elemento central. Com cerca de 200 colaboradores fixos, metade dos quais 4 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 5

4 são músicos dos agrupamentos residentes, acolhe uma população flutuante de dezenas de pessoas, alocadas aos múltiplos projectos específicos aí desenvolvidos. Para colocar de pé um projecto desta envergadura, com uma natureza assente na diversidade e flexibilidade, havia que assegurar que a tecnologia a implementar potenciasse elevada capacidade de gestão da informação, robustez e, em simultâneo, uma resposta simples à complexidade da própria organização. Nuno Guedes, Coordenador de Sistemas de Informação da Fundação Casa da Música, refere que na vertente de sistemas de informação foi definida uma estratégia muito clara: a escolha de um sistema integrado (hardware, comunicações e software), com base em soluções de referência e produtos líderes de mercado. Integração era, por isso, um conceito chave. A estratégia, associada aos desafios identificados, levou à decisão de investir em tecnologia Microsoft, numa perspectiva abrangente, desde a infraestrutura, aos portais, passando pelo middleware até às aplicações de gestão. Neste contexto, a Fundação Casa da Música decidiu, em 2004, implementar na vertente de software de gestão empresarial o Microsoft Dynamics NAV. As áreas escolhidas para iniciar a implementação desta aplicação foram, como é natural, a contabilidade, gestão orçamental e financeira, e Recursos Humanos, afirma Nuno Guedes. Das áreas de implementação do Dynamics NAV destaca-se aqui a de gestão orçamental dos eventos, pela sua especificidade e importância tanto na gestão individual como global das centenas de eventos da Casa da Música. Depois de uma fase inicial em que a gestão assentava em boa parte no Microsoft Excel e Microsoft Outlook, foi decidido que havia que introduzir melhorias ao nível do controlo e execução orçamental de que resultou a opção por alargar o Microsoft Dynamics NAV a essa componente, pela sua flexibilidade e adaptabilidade aos requisitos do negócio. O desafio não era simples, até porque está em causa uma entidade com estatuto de Fundação, que não se rege pelas mesmas regras contabilísticas das empresas. O objectivo era que, com base no Dynamics NAV, fosse possível elaborar os orçamentos de cada evento (gerido de per si como centro de custos e proveitos), com o detalhe entendido como necessário, controlar a sua execução e cabimentar todas as despesas e receitas associadas, com base numa linguagem que passou a ser comum. Mas não só, porque havia que assegurar visibilidade sobre o orçamento global da Casa da Música. Além disso, houve a preocupação de garantir a possibilidade de definir forecasts, estabelecendo cenários de execução do orçamento ou identificando constrangimentos e oportunidades, de acordo com parâmetros pré-estabelecidos. A possibilidade de realizar análises de resultados e construir cenários, potencia a tomada de decisões informadas, incluindo o ajuste de orçamentos, se necessário. À implementação de um sistema de gestão e controlo orçamental, designadamente de cabimentação, baseado no Dynamics NAV, a Casa da Música associou o workflow do ciclo de aprovação de compras. Quando um utilizador faz uma encomenda identifica-a com um conjunto de caracteres, que tem associada informação sobre o produto/serviço em causa, o fornecedor, o custo, etc. Ao contrário do que ocorria, em que, quando chegava uma factura à contabilidade nem sempre era fácil saber quem tinha encomendado, hoje, quando chega a factura, a contabilidade sabe a que processo diz respeito, quem é o responsável pela encomenda ou os valores associados, entre outros elementos. Chegada a factura, o valor é verificado e, se estiver conforme, é validada quase automaticamente. As mais valias são evidentes, porque estão em causa centenas de eventos por trimestre e chegam milhares de facturas à contabilidade. Passou a existir um maior controlo, uma acrescida capacidade de antecipar (com impacto na tesouraria) e não há papel a circular. Mas se o Microsoft Dynamics NAV respondeu de forma eficaz à estratégia de rigor no acompanhamento e execução orçamental da Fundação (na perspectiva do evento ou da organização como um todo), continua a ter outros desafios a que dar resposta. A Fundação Casa da Música tem a ambição de progressivamente vir a estender esta ferramenta a todas as áreas críticas de actividade, diz. Uma das formas de se preparar para o futuro passou pelo upgrade da versão do Dynamics NAV que estava a ser utilizada para a versão 5.0 que, segundo refere, incorpora um conjunto de ferramentas de Business Intelligence que facilitará os procedimentos de gestão da Fundação. Acentuando que a actualização de versão decorre de um processo natural, de uma instituição de cariz dinâmico, evolutiva e atenta às novas oportunidades, Nuno Guedes, sublinha que para a tomada de decisão, nesta altura, contribuiu também o lançamento da Loja de Merchandising, que vai ser instalada no Foyer Principal do Edifício Casa da Música e que irá comercializar um conjunto de artigos com a marca própria Casa da Música. O mesmo gestor sublinha que a Fundação concebeu e desenhou uma colecção de artigos, que revelam o carácter singular e inovador do projecto Casa da Música, mas também muito diversificada, tendo em vista públicos variados. Sendo certo que a evolução do Dynamics NAV para qualquer área de actividade da Fundação é entendida como natural, Nuno Guedes afirma que a decisão é sempre comparada com outras alternativas. A análise confirmou a vantagem em estender o software Microsoft à Loja de Merchandising, tendo em conta, como refere, a completa resposta aos requisitos pré-definidos, a existência nativa da solução e a facilidade de adaptação a todos os processos deste negócio particular. Em causa está uma actividade nova para a Fundação que implica, por isso, novas competências, como a gestão de mercadorias e de stocks. Nuno Guedes destaca o desenvolvimento do conceito da Loja e da colecção de artigos, através de parcerias com reputados designers nacionais, bem como o envolvimento de todos os colaboradores que contribuirão para o sucesso desta Loja. A opção por tecnologia Microsoft não é de agora, mas a verdade é que está cada vez mais presente no desenvolvimento da actividade da Fundação. O Coordenador de Sistemas de Informação não tem dúvidas em afirmar que a Fundação Casa da Música já não concebe o seu dia-a-dia sem o suporte do ERP, Microsoft Dynamics NAV. Por isso, o principal benefício é a naturalidade com que a Organização hoje se suporta nesta aplicação e o desejo de a desenvolver. 6 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 7

5 Testemunhos Foto: Portugália Restauração Portugália investiu num novo sistema integrado de gestão escolhendo a IBM como parceiro Por Elisabete Lucas A Portugália Restauração é bem conhecida por uma das marcas de maior notoriedade no segmento das cervejarias. Na realidade, as Cervejarias Portugália dispensam apresentações, seja pela longevidade no mercado, pelo seu crescimento ou pela capacidade de dar corpo à imagem e tradição que tem associada. Mas, se essa é uma marca de referência em Portugal, a estratégia de crescimento da empresa levou a que tenha optado pela criação de novas marcas para endereçar sobretudo os segmentos de refeições rápidas, a preços mais acessíveis, indo ao encontro do estilo de vida de consumidores que optam pelos restaurantes de centro comercial e que procuram uma boa relação qualidade-rapidez-custo. O investimento em novas unidades continua, tendo o Grupo Portugália registado um forte crescimento nos últimos anos. O incremento do negócio, em termos de marcas e de unidades de restauração, a par do aumento do número de colaboradores, exigiram naturalmente uma melhor resposta dos sistemas de informação. Como afirma Miguel Cabrera, Responsável pelo Departamento de Tecnologias de Informação da Portugália Restauração, o Grupo Portugália teve um crescimento muito rápido nestes últimos anos, o que se traduziu num aumento substancial do peso da gestão das várias áreas de gestão central. A maioria das tarefas estava concentrada em sectores que ainda se baseavam em muitos processos manuais, com duplicação de informação, tanto nas unidades de restauração como nos serviços centrais. Tendo sido identificada a necessidade de evoluir ao nível do sistema integrado de gestão (ERP), para obter uma infraestrutura capaz de suportar as necessidades que o negócio passou a exigir, a empresa iniciou um processo de análise de soluções no mercado. Foi decidido implementar SAP escolhendo a IBM como parceiro de implementação, através da SoftINSA. No nosso entender, a escolha do parceiro certo é crítica para o sucesso de um projecto deste tipo. Mais que um prestador de serviços é necessária uma verdadeira parceria, defende Miguel Cabrera. É que em causa está uma implementação que envolve pessoas, processos e tecnologia, exigindo não só competências de gestão de projecto, mas também de negócio e técnicas. Desde a fase de levantamento de processos e necessidades (criação do Business Blue Print ), à entrada em produção ( Going- Live ), aparecem sempre imponderáveis de maior ou menor criticidade, os quais poderão por em causa todo o projecto, se não houver uma boa experiência de outras implementações e um forte conhecimento da solução em causa, defende. E adianta: no geral, a SoftINSA tem demonstrado bons resultados, dando-nos conforto nas decisões tomadas. O levantamento de mercado realizado pela Portugália Restauração com vista a investir num novo sistema integrado de gestão incidiu, por isso, tanto na vertente de software como no parceiro de implementação. Durante o processo de consultas, soubemos que a IBM, através da SoftINSA, já tinha alguma experiência nesta área. Sendo o nosso sistema um IBM i-series, considerámos que seria positivo apostar na continuidade da relação existente, sabendo que, no decorrer do projecto, haveria sempre um forte suporte e acompanhamento das casas-mãe (INSA Espanha e IBM), especifica. Para Miguel Cabrera, a possibilidade de escolha de parceiros com competências em SAP foi uma das razões que pesou na escolha do software da companhia alemã, a par da estabilidade do grupo, do produto ou da capacidade de adaptação às várias realidades específicas de cada cliente. Na realidade, a especificidade dos clientes, em termos de processos de negócio, de requisitos organizacionais ou tecnológicos, de objectivos de implementação ou mesmo de time-to-market dos projectos, transforma cada projecto de implementação de um ERP num caso único. As estratégias de implementação são igualmente variadas, ainda que possam coincidir na utilização de diversas boas práticas, na aplicação de metodologias (de fabricantes e/ou parceiros) ou nas exigências em termos de cumprimento dos planos definidos. Sendo certo que a Portugália Restauração decidiu investir num sistema integrado, que pudesse endereçar as diversas áreas funcionais da empresa e, em simultâneo, adaptar-se ao seu sector de negócio, a estratégia definida passou por uma implementação faseada, a começar nas vertentes de Recursos Humanos e Financeira. Miguel Cabrera aponta três principais razões. A primeira foi o valor do investimento. A segunda 8 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 9 Foto: Portugália Restauração Miguel Cabrera Responsável pelo Departamento de Tecnologias de Informação Portugália Restauração

6 prende-se com a reestruturação do Grupo. Finalmente, com esta mudança, estamos a rever a maior parte dos processos de negócio o que nos irá ajudar na implementação dos módulos futuros, diz. A reengenharia de processos interna, em que a empresa aproveitou para rever os seus processos de negócio, introduz um maior nível de eficiência e espaço quer para optimizar fluxos de trabalho quer para inovar. A dinâmica do próprio sector de restauração exige uma evolução permanente e, cada vez mais, uma das vias de inovação passa pelos processos. De acordo com o responsável de SI da Portugália, o trabalho de reengenharia em curso está a ser muito positivo porque é uma altura de introspecção de cada sector, o que tem trazido novas ideias para a mesa de trabalho. Miguel Cabrera recorda que foi desenhada inicialmente uma implementação faseada, tendo como objectivo alcançar todas as áreas de negócio, criando uma infra-estrutura base integrada, una e transversal. Acrescenta que durante a implementação da área financeira, verificou-se que faria sentido fazer um levantamento dos processos sector a sector, bem como olhar para o quadro geral do projecto, com a implementação dos módulos necessários. Essa é uma tarefa que está em curso, em conjunto com a SoftINSA. Está previsto, em orçamento, avançarmos com a implementação das áreas de compras, stocks, encomendas e facturação electrónica com fornecedores durante o próximo ano, migrando o actual Back-Office de gestão de restauração para SAP, antecipa. Mas porque este tipo de investimento visa, entre outros objectivos, responder a novos desafios que resultam da evolução das próprias empresas, bem como do seu próprio desenvolvimento tecnológico, a ideia é continuar a ir mais longe. De futuro, serão equacionados os módulos de desenvolvimento de Recursos Humanos, Business Intelligence e Customer Relationship Management, sublinha. Sendo certo que a base de evolução passa pelo sucesso obtido nas fases anteriores, Miguel Cabrera destaca quatro factores críticos para o sucesso de projectos deste tipo: a experiência do parceiro de implementação, a escolha dos elementos que constituem a equipa de projecto (do parceiro e do cliente), uma completa dedicação da equipa durante a criação do caderno de encargos e, por fim, a sensibilização e pequena formação do produto aos elementos da Portugália que constituíram a equipa de projecto. Na sua perspectiva, este último ponto foi muito importante porque não só aproximou as pessoas que trabalharam seis meses em conjunto, como facilitou e optimizou a passagem de informação entre os diferentes elementos. São já vários os benefícios identificados com a implementação realizada, resultantes do maior nível de integração. Miguel Cabrera destaca a congruência da informação integrada na área financeira, a automatização de processos de tesouraria e processamento de documentos contabilísticos, bem como a descentralização da gestão de tempos dos Recursos Humanos. Mas acredita que as grandes melhorias de um sistema verdadeiramente integrado serão sentidas após a implementação da próxima área, com a migração do Back-Office de gestão de restauração, em Foto: Portugália Restauração Eficiência, elevado conhecimento do negócio nas suas várias vertentes em tempo útil e capacidade de gerir a informação de forma integrada, num contexto em que possui várias unidades e marcas, são conceitos essenciais para a Portugália Restauração. A modernização tecnológica é assumida como parte do desenvolvimento do próprio negócio. Há sempre a necessidade de adequarmos a infra-estrutura tecnológica às necessidades do negócio. Seja qual for a empresa e a sua área de actuação, a correcta aposta na tecnologia e a sua boa utilização é um factor diferenciador no seu crescimento face à concorrência. A Restauração não é excepção, pois cada vez mais o negócio pede mais informação detalhada e actualizada online, conclui. Telemedicina uma Paixão Platónica TECBRA Europa Intelligent Medical Images Telehealth 10 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 11

7 Parque Eólico da Sardinha - Loures Foto: Construções Gabriel A. S. Couto Gabriel Couto investiu num novo sistema integrado de gestão com apoio da Ábaco Consultores Por Elisabete Lucas A Construções Gabriel A. S. Couto, sedeada em Vila Nova de Famalicão, focada no sector da construção civil e obras públicas e, mais recentemente, no ambiente, evoluiu de uma pequena estrutura de cariz familiar para uma organização com actividade nacional e internacional. Com presença em Moçambique, Angola, Roménia e Irlanda, a internacionalização da empresa constitui uma das bases do seu crescimento nos últimos anos. Em 2007 registou um volume de negócios de 75,6 milhões de euros, contando com cerca de 400 colaboradores. O sector em que actua, com concorrência crescente e cada vez mais global, exige das empresas uma forte capacidade competitiva, o que passa, entre outros elementos, pelo conhecimento profundo e actualizado do negócio e pela capacidade de definir cenários de desenvolvimento futuro, com base na análise da informação. Uma das vias definidas para conseguir dar resposta a esses desafios pela Gabriel Couto foi a implementação, em 2007, de um novo sistema integrado de gestão da informação, considerada aqui em sentido transversal. Com um cenário como o que existia até à data, de utilização de softwares que não comunicavam entre si e de necessidade de reintroduzir dados em mais do que uma aplicação, que tinha como consequência a possibilidade de discrepância entre os mesmos ou níveis de actualização diferenciados, era impossível atingir o patamar de eficiência e de qualidade da informação pretendido. Uma vez que estes conceitos eram considerados pilares essenciais à estratégia de crescimento e à capacidade competitiva, Carla Couto, Directora de Sistemas de Informação da Construções Gabriel A. S. Couto, aponta como uma das três principais razões para investir num novo ERP (Enterprise Resource Planning) a integração dos 12 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 13 Foto: Construções Gabriel A. S. Couto

8 Testemunhos processos numa única plataforma. Entre os drivers do investimento estavam também a obtenção da informação de uma forma mais rápida e fiável e a robustez do sistema, quer nas validações realizadas sobre os processos quer na confiança nos dados extraídos. Para a Gabriel Couto era claro que se tratava de um investimento global, com impacto na organização como um todo. E era igualmente claro que teria que dar uma resposta adequada ao perfil de uma empresa do sector da construção civil e obras públicas e que deveria conseguir acompanhar o desenvolvimento da própria actividade assumindo, por isso, um cariz evolutivo. O projecto de implementação do novo sistema integrado de gestão recebeu internamente a designação de GCEvolution. Se por um lado, transmite a ideia de que a organização estava a dar um salto tecnológico importante, assumindo um elevado nível de modernização, por outro, revelava um posicionamento de procura de melhoria contínua. Este é um projecto que não tem fim, pois está sempre em evolução, afirma Carla Couto. De acordo com a mesma gestora, a empresa partiu de uma situação em que os seus processos de gestão estavam já muito bem definidos e normalizados, o que constituiu uma grande vantagem para o que considera ter sido uma implementação bem sucedida. Mas a esta realidade não foi igualmente alheio, no seu entender, o papel desempenhado pelas equipas interna e do prestador de serviços, vertente assumida pela Ábaco Consultores, em conjunto com a PT-SI. Carla Couto defende mesmo que se tratou de um projecto win-win, em que todos saíram a ganhar. Criou-se um sólido espírito de camaradagem que permitiu uma partilha de conhecimento comum. Por um lado, a GASC conseguiu adquirir os conhecimentos necessários para que ficasse quase totalmente autónoma (até hoje ainda não foram gastas metade das horas de manutenção contratadas para 2007). Pelo lado da Ábaco este projecto foi o pontapé de saída para a área da construção, diz. Porque se tratava de um investimento com elevado impacto na organização, a escolha do parceiro de implementação era um aspecto muito importante, mas foram definidos vários outros requisitos que determinaram a escolha do novo sistema de informação. Carla Couto aponta três: escolha de uma solução tecnológica com garantias de continuidade e durabilidade; adaptação da aplicação aos processos de gestão da empresa, pois não era pretendida qualquer alteração significativa; boa relação qualidade/preço. O processo de análise de soluções foi longo, sendo que a primeira fase foi escolher a solução tecnológica. Foram analisadas várias aplicações através de demonstrações em que estiveram presentes todos os chefes de departamento (key users). No final desta fase ficou decidido investir em SAP, esclarece. Adianta que após essa primeira decisão, havia que definir a versão a implementar e a escolha do parceiro, o que levou a que tivesse sido solicitado aos fornecedores visitas a entidades em que o software estivesse já implementado. A fase final incidiu na negociação e decisão sobre o prestador de serviços com o qual iria trabalhar. A opção foi implementar o SAP Business Suite com o SAP Engineering, Construction and Operations (solução vertical de engenharia e construção), que na componente funcional teve o apoio da Ábaco Consultores (que se dedica à implementação e manutenção de sistemas de informação). O projecto GCEvolution teve uma duração de quatro meses decompostos em cinco fases: preparação do projecto (escolha da equipa de projecto, preparação do hardware, logística); definição do Modelo Objectivo (desenho conceptual, processos, modelo objectivo); implementação (parametrização, programação, testes e validação); preparação para produtivo; suporte, caracteriza Carla Couto. Esta responsável não tem dúvidas em afirmar que a decisão foi acertada e que a implementação foi um sucesso. As metas definidas foram atingidas e, no tempo previsto, a Gabriel Couto passou a ter Foto: Construções Gabriel A. S. Couto Autódromo Internacional do Algarve Foto: Construções Gabriel A. S. Couto IC13 Alter do Chão - Portalegre disponível um novo sistema de gestão, que introduziu um maior nível de confiança nos dados de suporte à gestão, uma qualidade de análise superior e uma capacidade de actualização da informação permanente e global. Entre os pontos de melhoria, esteve a capacidade de permitir o acesso à informação em pontos dispersos no país (tipicamente locais de obra) e facilitar a introdução e consulta de dados. Para Carla Couto, essa capacidade de centralizar toda a informação corporativa e, ao mesmo tempo, descentralizar o acesso e a utilização da mesma, foi um dos elementos de evolução mais relevantes face ao cenário anterior. Toda a informação passou a ser introduzida no sistema pelos Administrativos em obra, na sede apenas se fazem as validações, o que tornou o processo de fecho do mês e análise dos resultados muito mais rápido e eficaz, afirma. Tendo investido num sistema integrado de gestão, a Construções Gabriel A. S. Couto teve a preocupação de optar em paralelo por uma solução vertical direccionada ao seu sector de actividade, para maximizar a adequação às suas próprias necessidades de negócio e minimizar o risco e os custos. Para além da vertente de back-office mais tradicional, havia que assegurar a capacidade de gestão dos processos de planeamento, controlo e execução de obra, sendo decisiva a robustez e fiabilidade do próprio sistema, a par da sua escalabilidade. De acordo com Carla Couto, os objectivos subjacentes ao investimento foram alcançados, o que tem na base o facto de a empresa passar a dispor de um sistema totalmente integrado e, mais do que isso, ter adquirido um elevado grau de autonomia na sua exploração e na introdução de melhorias. Sendo a integração um conceito-chave, na prática traduz-se na disponibilidade on-line da informação e num maior controlo. Do ponto de vista dos decisores e dos gestores da Construções Gabriel A. S. Couto, representa um grande passo em frente, porque a informação, mais fidedigna, passou a estar disponível em tempo real, acessível no momento em que é necessária, sem ter que pesquisá-la em múltiplos documentos. Os benefícios ao nível do suporte à decisão são evidentes. 14 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 15

9 Testemunhos Foto: DGITA Luís Pinto Director Geral da DGITA Sistema Integrado de Gestão do Atendimento nos Serviços Locais de Finanças recorre a solução da Fujitsu Por Elisabete Lucas A DGITA Direcção-Geral de Informática e Apoio aos Serviços Tributários e Aduaneiros, integrada no Ministério das Finanças e da Administração Pública, tem nos seus objectivos apoiar a DGCI (Direcção-Geral dos Impostos) e DGAIEC (Direcção-Geral das Alfândegas e dos Impostos Especiais sobre o Consumo) através do desenvolvimento de infra-estruturas tecnológicas e prestação de serviços. A participação da DGITA em qualquer projecto é sempre orientada à identificação do modo como as TIC podem ser instrumentais na solução dos desafios organizacionais concretos das Direcções- Gerais que apoiamos e como podem constituir fontes de inovação na prestação de serviços aos cidadãos e às empresas, afirma o Arquitecto Luís Pinto, Director Geral da DGITA. (SIGA), direccionado à DGCI e, em concreto, aos Serviços Locais de Finanças. Em causa está a constituição de uma solução de apoio aos referidos serviços, na gestão dos fluxos de atendimento de contribuintes. Em última análise pretende aumentar a eficiência do atendimento a par da informação disponível e, com isso, melhorar a qualidade dos serviços prestados. A necessidade de melhor entender e gerir o padrão de dinâmica da procura de serviços com o objectivo de aumentar os níveis de eficiência e de qualidade, quer na perspectiva do atendimento aos contribuintes quer na gestão dos recursos humanos e materiais locais, constituíam pressupostos da DGCI na identificação preliminar de áreas de oportunidade de melhoria no universo dos seus serviços, pressupostos a que a DGITA ajudou a dar resposta com o desenvolvimento deste projecto, especifica Luís Pinto. E adianta: a experiência entretanto acumulada permitiu já estender experimentalmente a solução a um serviço da DGAIEC, após análise do respectivo modelo operativo, para avaliação do impacto no terreno. De acordo com o Director Geral da DGITA, o investimento no referido sistema teve impacto na modernização tecnológica introduzida ao nível do suporte aos métodos tradicionais da gestão do atendimento presencial dos contribuintes (dispensadores de senhas) e, na sua perspectiva, potenciou a melhoria da imagem dos serviços, bem como a criação de indicadores para gestão dinâmica da capacidade de atendimento. Por outro lado, criou condições para a difusão de conteúdos de informação institucional junto dos contribuintes através do sistema. Adianta que continuam a ser introduzidas novas possibilidades de exploração, como ilustra o desenvolvimento da vertente de difusão de conteúdos que poderá viabilizar, a breve prazo, a implementação de um Canal do Contribuinte o qual poderia também ser partilhado com outros organismos da Administração Pública, através da disponibilização de conteúdos, tornando-se numa fonte de informação dinâmica e apelativa, para todos os utilizadores dos serviços de Finanças. O mesmo responsável sublinha que, para tomada de decisão do investimento no sistema de gestão de atendimento, houve um período alargado de estudo e análise das soluções presentes no mercado, que culminou na selecção de duas delas para realização de projectos-piloto em ambiente real. Permitiu avaliar, nas condições específicas dos Serviços Locais de Finanças, o desempenho de cada solução, evidenciando simultaneamente o entendimento que cada solução representava dos factores críticos para gestão do modelo de atendimento na área fiscal, refere. E recorda que, no âmbito do piloto, com duração de cerca de 12 meses, a Fujitsu evidenciou forte empenho na compreensão da realidade fiscal, tendo, durante aquele período, investido fortemente na adaptação da sua solução ao negócio DGCI, intervindo inclusive ao nível da sinalética do espaço físico. Luís Pinto salienta que a DGCI acompanhou todo o projecto e validou a escolha da solução que durante a fase de piloto melhor se adequou às suas necessidades e que simultaneamente foi a proposta globalmente mais competitiva. Na base do SIGA está uma solução da Fujitsu Services, o instorevision (que concilia um canal corporativo com a gestão de atendimento), em que se destaca a componente de disponibilização de ferramentas de análise e gestão. O instorevision integrava nativamente a solução apresentada pela Fujitsu e a forma cuidada como foi trabalhado o piloto, no qual foram produzidos conteúdos vídeo para divulgação no Serviço de Finanças de Cascais, mostrou a sua eficiência operacional na articulação e no processo de distribuição de conteúdos, sendo uma peça fundamental para a futura implementação do alinhamento de conteúdos no canal institucional DGCI que, em breve, deverá conhecer desenvolvimentos, antecipa. do SIGA nos Serviços Locais de Finanças tem vindo a ser feita de forma progressiva. As fases já realizadas destinaram-se a cobrir os serviços de finanças de maiores dimensões abrangendo actualmente 88 locais, resume, acrescentando que dadas as características de impacto do sistema no modelo local de gestão do atendimento presencial, o respectivo calendário de roll-out foi ajustado para se alinhar com o programa de intervenções realizadas pela DGCI na renovação espacial e de imagem dos serviços que decorreram nestes dois últimos anos. De acordo com o mesmo gestor, está previsto alargar progressivamente a solução aos restantes serviços da DGCI, em linha com a reestruturação da rede de serviços locais, num contexto em que é possível que os serviços da DGAIEC, com volumes significativos de afluência de público, possam vir a ser também dotados de versões específicas da solução. Conseguir a uniformização de tecnologia e conteúdos, em paralelo com a autonomia dos próprios Serviços de Finanças na gestão local, foi uma das preocupações. Tratandose a Rede RITTA de uma infra-estrutura global a todos os serviços da DGCI, houve, desde o primeiro momento, preocupação na busca de uma solução que funcionasse de forma normalizada e homogénea em toda a rede, capaz de funcionar autonomamente nos serviços mas que garantisse a conciliação de dados de gestão de forma centralizada, procurando usar-se a infra-estrutura de rede existente e protocolos standard baseados em clientes web, acentua o Arquitecto Luís Pinto. E refere que a solução da Fujitsu permite uma completa autonomia ao Serviço de Finanças para a gestão funcional da sua solução local, assegurando de forma automatizada a centralização da informação de gestão para posterior recolha de indicadores, sem pôr em causa o desempenho das aplicações de suporte ao negócio, tendo presente as capacidades de comunicações existentes. O Director Geral da DGITA afirma que, tendo sido ultrapassada a fase inicial de criação de uma cultura de eficaz utilização local do sistema e enquadramento dos funcionários com as características e potencialidades da solução, o foco está agora a ser na optimização dos indicadores de gestão centralizados e produção dos conteúdos, em articulação com a DGCI. Entre os benefícios da solução, Luís Pinto destaca a flexibilidade na gestão do atendimento, existindo opinião bastante favorável da parte dos Serviços Locais de Finanças, ao nível da melhoria da qualidade de atendimento, do ambiente geral e oferta de flexibilidade ao contribuinte na gestão do seu tempo dentro do serviço de finanças. É no âmbito dessas atribuições que se enquadra o investimento no Sistema Tendo em conta a complexidade subjacente a Integrado de Gestão do Atendimento um investimento deste tipo, a implementação Uma Nova Forma 16 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 17 Foto: Fujitsu

10 Acresce, a nível local, a possibilidade de gestão dinâmica dos recursos afectos ao atendimento, com base, por exemplo, em indicadores imediatos de afluência. De forma mais global a DGCI passou a dispor de instrumentos de recolha de indicadores sobre os temas que os contribuintes tratam no Serviço de Finanças, o que permite fundamentar analiticamente a tomada de decisões estratégicas sobre a evolução da oferta de serviços no atendimento presencial face aos canais alternativos (telefone, Internet), diz. E sublinha que estes dados constituem fonte importante para o planeamento de capacidades da rede de serviços locais. O Director Geral da DGITA refere que o êxito de um projecto de sucesso depende não só da capacidade de fazer acontecer mas também da capacidade de preparar e gerir as mudanças instrumentais à integração eficaz dos novos sistemas no quotidiano dos ciclos de actividade da organização. Para Luís Pinto é imprescindível que as soluções sejam eficazmente utilizadas para operacionalizar as mudanças, de comportamentos e resultados, que se pretende induzir. Nesta perspectiva, o know-how e capacidade no terreno do parceiro escolhido são contributos importantes para o êxito. Planeamento cuidado, implementação com respeito por datas acordadas e equipa técnica coordenadora capaz de ultrapassar os constrangimentos locais sem pôr em causa os objectivos fundamentais do projecto são capacidades a exigir a um verdadeiro parceiro que acrescente valor, defende. Foto: Fujitsu Uma Nova Forma de SERVIÇO PÚBLICO Luís Pinto adianta que a afectação de uma equipa estável para o projecto constitui um factor essencial para o seu êxito, pois permite uma interacção continuada entre entidades, facilitadora da resolução de problemas em tempo útil bem como uma saudável melhoria da curva de aprendizagem comum. E conclui que: a escolha de consultores com experiência concreta na implementação de projectos de grandes dimensões e dispersão geográfica constitui um factor de mitigação de risco do projecto que importa salientar na equipa de projecto afecta à DGITA. Rapidez e eficiência no atendimento das Finanças A Solução InStorevision é a plataforma de apoio aos Serviços Locais de Finanças que permite uma eficiente gestão dos fluxos de atendimento dos contribuintes. Uma solução que visa aumentar quer os níveis de qualidade e eficiência do atendimento quer gerir os recursos humanos e materiais locais permitindo a melhoria de imagem dos serviços e a criação de indicadores de gestão dinâmicos. 18 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 19 Copyright Fujitsu Services 2008

11 Testemunhos Foto: Eurest Eurest investiu em solução da Meta4 para melhorar globalmente a gestão de recursos humanos Por Elisabete Lucas A Eurest Portugal, integrada no Grupo Compass desde 1995, está focada na restauração numa perspectiva abrangente, incluindo restauração colectiva, pública, catering e vending. Sendo uma das maiores empresas do seu sector no nosso país, com um volume de negócios da ordem dos 140 milhões de euros em 2007, é responsável por mais de 150 mil refeições por dia possuindo clientes em distintos segmentos, da saúde à educação, passando pelas áreas de serviço. A Eurest tem cerca de 5000 trabalhadores distribuídos por cerca de 1000 sites, sendo que em cada site poderemos ter equipas entre uma a 120 pessoas. Como facilmente se compreende, o universo de pessoas e a diversidade de situações exigem uma ferramenta de gestão de recursos humanos muito flexível, afirma Carla Conde, Directora de Recursos Humanos da Eurest. De facto, uma adequada gestão de recursos humanos constitui um elemento essencial ao sucesso da organização. Num contexto em que a Eurest Portugal possuía um sistema de processamento de salários com alguns anos, relativamente limitado em termos de funcionalidades para dar resposta às actuais necessidades, a empresa decidiu investir numa nova aplicação, com alguns objectivos em mente, como a flexibilidade, para conseguir alargar a capacidade administrativa da gestão de recursos humanos a toda a empresa, a possibilidade de criar uma base de dados com o histórico da relação do colaborador com a Eurest, a disponibilidade permanente (com capacidade de alteração e consulta de dados local) bem como a robustez. Era igualmente relevante maximizar a utilização do sistema de informação na gestão de recursos humanos reduzindo a utilização do suporte papel, com tudo o que isso implica em termos de agilidade e eficiência. Outro grande desafio a que pretendia dar resposta, era a uniformização dos processos de gestão de recursos humanos, com impacto na qualidade e consistência da informação. Somava-se ainda a preocupação de investir numa aplicação passível de integração com outros sistemas em utilização, de que é exemplo o de gestão de tempos e assiduidade. Para responder aos objectivos, a escolha recaiu em software da Meta4. Analisámos outras propostas em detalhe, mas a Meta4 foi aquela que nos pareceu oferecer uma solução mais adequada à nossa dimensão e às nossas necessidades, justifica Carla Conde. Esta gestora de RH aponta três grandes razões na origem da decisão, a começar pela flexibilidade da aplicação. Na sua perspectiva, foi igualmente importante a possibilidade de enveredar por uma implementação faseada, que na prática significava poder gradualmente acrescentar outros módulos, incluindo as áreas de formação, avaliação de desempenho, recrutamento, gestão de carreiras e portal. Um factor que também pesou na nossa decisão foi o facto de existirem diversas opções no mercado português, no que respeita à escolha do parceiro de desenvolvimento do projecto, diz. Globalmente o projecto envolve duas grandes fases. Da primeira faz parte um trabalho de organização e uniformização processual e, entre outras vertentes, de processamento de salários, com importação de dados do software anterior. Ainda estamos numa primeira fase, a que chamo fase administrativa/payroll. Mais do que o trabalho de reorganização dos processos, que já vinha sendo feito e continua em curso, a aplicação veio contribuir de forma decisiva para a mudança de atitude que é, como se compreende, muito mais profundo que uma simples mudança de processos, refere. E acrescenta: o software da Meta4 passou primeiro por uma resistência à mudança por parte da equipa de recursos humanos e da organização em geral, depois por uma fase de resignação e, por último, por um reconhecimento das vantagens. Entre as vantagens atribuídas ao sistema estão a standardização e sistematização de todo o processamento salarial o que, segundo refere Carla Conde, contribui para uma maior transparência de todo o processo. A potenciar uma maior transparência encontram-se igualmente outros elementos endereçados na primeira fase do projecto. Uma das áreas a ilustrar essa ideia passa pela criação da ficha de colaborador, que abre novas possibilidades na gestão, com um maior conhecimento da relação colaborador-empresa. Outra incide na interligação com o sistema de gestão de tempos e assiduidade. Carla Conde especifica que não estão envolvidas aqui todas as unidades do grupo, por opção estratégica. Num universo de mais de mil sites em todo o continente e ilhas foi necessário definir prioridades, tendo em conta a racionalização e adequação dos recursos ao número de pessoas em cada unidade, resume. E adianta que a solução de gestão de tempos destina-se a sites com mais de dez pessoas, sendo que os interfaces da aplicação da Meta4 com o Cronos, da ISTC, têm funcionado bem. Com início em Novembro de 2006, entrada em produção em Julho de 2007 e conclusão do projecto de payroll prevista para Outubro de 2008, na realidade a Eurest pretende ir mais longe não só na exploração do que está implementado, bem como alargar a outras áreas. O objectivo é claro: ultrapassar a visão administrativa e potenciar uma clara capacidade de gestão de recursos humanos. Estamos na fase de conclusão da implementação do módulo de salários que é bastante complexo, nomeadamente pelos interfaces com a Contabilidade e pela exigência dos reports. Devido à complexidade deste processo fomos forçados a adiar a implementação do PeopleNet, refere Carla Conde. Especifica que a Eurest está a trabalhar no desenho da estrutura para passar à fase seguinte, que passa precisamente pela introdução do PeopleNet (da Meta4), com o qual a empresa pretende abrir o Portal do empregado e posteriormente integrar uma série de funcionalidades do Portal do Manager, desmaterializando o mais possível, o processo de registos e autorizações. Assim, na segunda grande etapa definida, um dos elementos centrais passa pelo portal, que assume uma perspectiva abrangente, com uma filosofia simultaneamente descentralizadora da gestão de recursos humanos ao nível das unidades e centralizadora no que respeita à monitorização e controlo por parte da sede. Do ponto de vista da Eurest o portal abre diversas possibilidades ao nível da informação a disponibilizar e do acesso aos dados. Se, por um lado, pode ser utilizado para disponibilizar informação aos colaboradores, de que é exemplo a publicação de anúncios de vagas de emprego (facilitando a mobilidade dentro da organização), por outro pode ser usado para gestão em diversas frentes, incluindo horários ou formação. Sendo certo que na Eurest Portugal ainda há muito trabalho a desenvolver para conseguir obter a visão de gestão de recursos humanos pretendida, quando o investimento estiver consolidado, a função administrativa do Departamento de Recursos Humanos será apenas um dos papéis desempenhados. A capacidade de assumir um papel mais pro-activo, nas várias vertentes da gestão de RH, está no horizonte, onde se inclui a possibilidade de encarar a gestão de talento de uma forma mais consistente. Considerando ser prematuro fazer um balanço de um processo que ainda não se iniciou e, por isso, antecipar as possibilidades que ainda estão em aberto, Carla Conde especifica que as expectativas são elevadas, uma vez que, com a implementação do modelo, será possível garantir a rastreabilidade e desenvolvimento dos talentos existentes na empresa. E adianta: permitirá de forma consistente identificar as pessoas com potencial, que de outra forma não seriam valorizadas. 20 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 21

12 Testemunhos Fertagus melhora conhecimento de clientes com Microsoft Dynamics CRM Por Elisabete Lucas A Fertagus, integrada no Grupo Barraqueiro, está focada na exploração do Eixo Ferroviário Norte/Sul, tendo-lhe sido atribuída a concessão para o transporte suburbano de passageiros. Serve actualmente 14 estações numa extensão de linha com cerca de 54 km, de Setúbal a Roma-Areeiro. De acordo com informação da empresa, o número de passageiros tem vindo a aumentar e a Fertagus é responsável por cerca de 80 mil deslocações diárias, sendo que cerca de 30% dos clientes que hoje viajam no comboio, utilizavam no passado o automóvel na travessia. O Índice Global de Satisfação dos clientes é, segundo especifica, de 4,3 numa escala de 1 a 5. Entre os factores que influenciam a satisfação estará também a preocupação com a qualidade, num contexto em que obteve a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade, pela APCER, em 2002, actualizada em 2005 segundo a norma NP EN ISO 9001:2000. Em 2006, obteve certificação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho em conformidade com a norma NP 4397:2001. Tendo definido uma estratégia que coloca o cliente como elemento central, havia que conseguir dar resposta a esse desafio em várias frentes, incluindo os sistemas de informação. E, nessa vertente, o cenário existente na Fertagus há pouco mais de dois anos não era considerado o mais adequado para dar corpo à visão da organização, até porque possuía distintas aplicações que, de forma directa ou indirecta, continham informação sobre clientes, verificando-se falta de interligação entre as ferramentas disponíveis. Resultavam daqui algumas dificuldades, incluindo no acesso aos dados em tempo útil, na capacidade de obter uma visão abrangente e sempre actualizada da actividade ou na elaboração de relatórios. Colocar o cliente no centro, na prática e não apenas no conceito, evidenciava a importância de passar a dispor de uma solução que funcionasse como plataforma agregadora. António Soares, Responsável de Informática da Fertagus, lembra que, nesse contexto, a empresa decidiu enveredar por uma solução de Customer Relationship Management (CRM), tendo avaliado e optado pelo Microsoft Dynamics CRM. Entre as razões da escolha esteve a facilidade de integração na infra-estrutura existente, sendo que 90% dos sistemas da empresa funcionam sobre tecnologia Microsoft, com impacto na estratégia de harmonização de sistemas ou rápida aprendizagem, e dentro da lógica de maximizar os investimentos realizados. Para a Fertagus era importante que a aplicação de CRM fosse facilmente parametrizável, permitisse autonomia na evolução (para não depender da contratação de serviços externos sempre que houvesse que fazer alterações) e fosse potente a gerar relatórios. Tendo iniciado a exploração do Microsoft Dynamics CRM em Novembro de 2006, logo nessa data mantiveramse desenvolvimentos para envolver no sistema as áreas que não estavam previstas inicialmente. Ainda hoje a empresa continua a evoluir na solução. No último ano a Fertagus tem desenvolvido um conjunto de acções de melhoria funcional das interfaces desenvolvidas dentro do CRM com o intuito de reduzir o trabalho gerado no preenchimento de formulários, adaptando os mesmos às mudanças no sector, afirma António Soares. E adianta: a Fertagus, está a terminar o desenvolvimento de uma aplicação externa ao CRM que irá permitir o envio automático de todos os registos de Autos de Notícia para o Instituto da Mobilidade e Transportes Terrestres - IMTT. Esta acção está a ser desenvolvida com o intuito de facilitar o processamento de Autos e assim minimizar os atrasos na recepção e tratamento dos mesmos em papel. Uma das ideias chave do projecto de CRM é a capacidade de integração da informação sobre clientes. A sua importância é evidente quando se pensa que a interacção dos clientes com a Fertagus vai muito para além da aquisição de títulos de transporte. Há que conseguir gerir múltiplas vertentes, incluindo sugestões e pedidos de informação, reclamações, ocorrências ou autos de notícia (multas). Essas áreas passaram a ser endereçadas pelo Microsoft Dynamics CRM, que assumiu tanto o papel agregador, como potenciou a uniformização de linguagem dentro da organização. Por outro lado, existiu a preocupação de integrar o CRM com o sistema de gestão documental, via web services. Se a capacidade de gerir os dados dos clientes com elevada eficiência, para uma boa qualidade de resposta era importante, a vertente de produção de relatórios era igualmente um elemento-chave. Uma das grandes exigências da Fertagus era poder produzir internamente relatórios e extrair dados da base de dados sem grande dificuldade e isso é possível com o CRM dado utilizar Reporting Services que, ao vir incorporado no pacote do motor SQL, permite que com algum know-how se produzam trabalhos que respondem no imediato aos requisitos das áreas, sublinha António Soares Responsável de Informática da Fertagus 22 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 23 Foto: Paulo Martins, da Fertagus

13 parte dos objectivos da empresa envolver no CRM a componente de bilhética. A Fertagus, neste campo, pretende ter a capacidade de aceder a um conjunto de informações de clientes Fertagus que estão presentes no sistema central multioperador de transportes. A ideia é termos acesso às informações, em tempo real, para ser possível prestar um melhor Apoio ao Cliente. Está planeado o desenvolvimento, de um mecanismo de consulta ao sistema central por Web Services e iframes non Branded que irão integrar a interface visual do CRM e interagir com a base de dados local, especifica. Trata-se de um objectivo ainda não concretizado dado, como refere, a bilhética sem contacto estar em fase de implementação na Fertagus. Conhece os novos oásis do mercado de TI? Para a Fertagus o investimento no Microsoft Dynamics CRM, envolvendo a organização como um todo, integra-se na própria cultura da empresa, orientada ao cliente. O Cliente como agregador da sua informação permitiu termos uma percepção muito mais abrangente do que se passa no nosso mundo, sendo agora mais fácil interagir com o mesmo e poder ajudar com maior qualidade, diz. Foto: Paulo Martins, da Fertagus António Soares. O mesmo gestor considera que a outra grande vantagem é a de ser possível dar aos utilizadores uma ferramenta visual para pesquisa e filtragem, de fácil utilização, onde eles próprios podem criar listagens ad-hoc e exportar para Excel de forma a trabalharem os dados em tabelas dinâmicas ou mesmo criar gráficos com os resultados obtidos; dados esses estáticos ou dinâmicos. Adianta que hoje há utilizadores na Fertagus a executarem pesquisas filtradas, a criarem as suas próprias António Soares Responsável de Informática da Fertagus views e a exportarem dados para Excel com listagens dinâmicas com muita facilidade e a apostarem na ferramenta pela simplicidade que têm em chegar aos dados pretendidos. A facilidade no acesso aos dados associase à própria fiabilidade e consistência da informação, possível pelo nível de integração existente, permitindo obter uma perspectiva global mas também de detalhe. Tendo como foco o conhecimento profundo do negócio e dos clientes, passou a fazer António Soares destaca, como grande benefício do investimento no software Microsoft, a potencialidade. Trata-se de uma implementação que permitiu atingir um nível de conhecimento do cliente superior ao que existia há cerca de dois anos, com impacto na capacidade de resposta e na própria tomada de decisões. O mesmo gestor defende que a organização passou a ter maior capacidade de identificar pontos de melhoria. Assim, se os dados são analisados numa perspectiva global e sistematizada é mais fácil verificar, por exemplo, que sugestões dos clientes têm elevada incidência e se faz sentido absorvêlas na organização. Eficiência é outro dos elementos em destaque, para o que contribui, entre outros factores, a definição de workflows de encaminhamento de solicitações. A contribuir para maior eficiência está também a integração com o Microsoft Exchange, que permite que a informação que chega via seja categorizada e dê entrada no Microsoft Dynamics CRM. Concorrência e estratégia Tendências de Mercado Satisfação de Clientes Há mais de dezassete anos que a INSAT realiza estudos de mercado no sector das Tecnologias de Informação. Apoiamos os nossos clientes através de consultoria e estudos de concorrência e estratégia, tendências de mercado e satisfação de clientes. Para conhecer a evolução do mercado, o que pensam os gestores e os potenciais clientes, contacte-nos pelo telefone , pelo ou 24 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 25

14 Testemunhos O projecto de Storage e Virtualização na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro pela ATM Informática Por Casimiro Santos Os estatutos da Universidade de Trás-os- Montes e Alto Douro (UTAD) apontam como objectivos fundamentais desta instituição o Ensino, a Investigação, a Extensão e o Apoio à Comunidade. A UTAD pretende constituir um Centro de Excelência para a educação permanente e para a criação, transmissão e difusão da cultura, da ciência e da tecnologia e considera ter o seu próprio espaço no seio do ensino superior em Portugal pois contribui para que as carências detectadas quanto a cursos de interesse nacional sejam satisfeitas, escolhendo áreas ainda não esgotadas quanto ao mercado de trabalho. A UTAD nasceu, com tal estatuto, em 1986, tendo herdado a herança do Instituto Politécnico de Vila Real criado em Este Instituto assumiu um papel relevante contribuindo para o desenvolvimento regional. Daí que, em Setembro de 1979, tenha sido criado o Instituto Universitário de Trás-os-Montes e Alto Douro, e que, menos de dez anos depois, em face do reconhecimento da sua intensa actividade nos domínios do ensino e da investigação científica e tecnológica, o Governo transformasse o Instituto Universitário em Universidade. A flexibilidade da UTAD passa pela sua capacidade de se adaptar a novas situações, conciliando os meios disponíveis com a modernidade do ensino e sendo capaz de propor novas formas de aprendizagem e de transmissão científica. A esta flexibilidade não são alheias as Tecnologias de Informação e a necessidade de mudanças nas mesmas, de forma a responder a novas exigências. António Rio Costa, da Direcção Técnica do Centro de Informática da UTAD, refere que a arquitectura do centro de dados do Centro de Informática da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (CIUTAD), consistia numa arquitectura considerada como tradicional existindo uma estreita ligação entre serviço/sistema operativo/ máquina física e consequente espaço em disco. A arquitectura anterior era muito pouco dinâmica, quer em termos de produção quer na obtenção de resultados direccionados para o aumento da qualidade e performance, devido a quatro constrangimentos básicos. Primeiro os serviços com necessidade de redundância obrigavam ao aumento de hardware no centro de dados, que por sua vez aumentavam as necessidades energéticas nos mesmos centros de dados, necessidades de manutenção e custos de licenciamento. Por outro lado, quando o hardware era sobredimensionado este não podia ser utilizado para promover qualidade a serviços alternativos que poderiam necessitar de aumentos de performance, devido à dependência do serviço da máquina física que o suportava. Quando subdimensionado o aumento da qualidade e de performance dos serviços obrigava muitas vezes ao upgrade de hardware, sendo necessário efectuar quebras nos serviços que este suportava. Em terceiro lugar a manutenção preventiva ou reactiva em máquinas físicas obrigava a esquemas de redundância de serviços ou a quebras dos mesmos. Além disso, a dependência da máquina com o serviço que o suportava fazia com que os cenários de recuperação de desastre fossem morosos e muitas vezes complicados. Por último, o custo energético de manter o centro de dados repleto de hardware sub-utilizado de modo a garantir todas as condições de climatização e de energia é muito elevado, justifica assim António Rio Costa a necessidade de mudança. Tendo sido consultadas várias empresas, a ATM Informática foi escolhida como parceiro tecnológico para a implementação de um projecto que resolvesse estas questões. António Rio Costa adianta que, para além do preço, as competências das equipas de suporte e de implementação propostas para o projecto, por parte da ATM, bem como a experiência e know-how adquirido pela empresa em outros projectos de virtualização foram factores preponderantes para a escolha da ATM Informática para o projecto da nova solução de Storage e Virtualização. António Rio Costa diz que era necessário resolver os problemas relacionados com os quatro pontos anteriormente mencionados, mas que era também necessário que a organização crescesse com custos controlados e com aumento da qualidade dos serviços prestados. Além disso, tornar o ambiente de produção do centro de dados dinâmico com a capacidade de atribuir recursos aos serviços que realmente os necessitem foram as causas de adopção da tecnologia de virtualização. Aliar isto ao facto de que as poupanças energéticas que são conseguidas, pela diminuição do espaço ocupado no centro de dados, o consequente decréscimo da temperatura e os menores gastos com energia, quer para climatização do centro de dados quer para os próprios equipamentos, foram vantagens que acresceram na decisão para implementação do projecto, adianta. Em termos de hardware, para o storage, foi escolhido o sistema de médio porte EMC CLARiiON CX3-40 com 24 TB Raw; para os servidores foram adoptados seis servidores blade HP 460C, com a devida enclosure; para backups foi seleccionado um robot de tapes ADIC 24; para além da restante infra-estrutura de rede. Para o software foi escolhido VMware esx 3.5 e VMware Infrastructure client. António Rio Costa divide o projecto em três camadas: virtual, física e de armazenamento de dados. Cada uma das camadas é independente e pode ser alterada sem que haja qualquer interacção com as outras. Assim, por exemplo, podemos aumentar o poder computacional dos servidores físicos sem causarmos qualquer falha nos serviços a prestar, diz. O projecto envolveu quatro especialistas, dois da ATM Informática e outros dois da UTAD, levando cerca de um mês para a sua conclusão e entrada em produção. António Rio Costa refere que as principais dificuldades sentidas na implementação não foram de cariz técnico, mas passaram pela adopção de novas políticas de gestão dos serviços/servidores por parte do corpo técnico. Foi necessária a criação de uma nova forma de gerir serviços/servidores sem o ambiente físico refere. Entre as várias novidades deste projecto, António Rio Costa salienta que, presentemente, em termos tecnológicos existe o isolamento entre hardware e software em cerca de 30% dos serviços fornecidos à UTAD. Além disso o deployment de novos servidores e/ou Fotos e Imagem: UTAD António Rio Costa, da Direcção Técnica do Centro de Informática da UTAD serviços passou de uma semana para um período que se pode situar entre 2 a 4 horas. A manutenção dos servidores físicos passou a ser efectuada em horas de serviço úteis. E podemos atribuir, dinamicamente, recursos aos serviços/servidores quando necessitem, inclusivamente esta atribuição pode ser feita automaticamente pelo sistema acrescenta. Em termos de benefícios, que podem ser já quantificados, António Rio Costa refere que a performance dos serviços em termos gerais cresceu e que o custo com a manutenção, quer em termos de pessoal quer em termos energéticos, baixou de modo significativo pois houve uma redução dos 18 servidores físicos que existiam anteriormente para os actuais 6. Isto com um investimento de cerca de 40 mil euros para o hardware e 18 mil para o licenciamento de software. Se tivéssemos a necessidade de reestruturação de toda a infra-estrutura o investimento seria entre os 90 mil e 130 mil euros, adianta António Rio Costa. Como passos seguintes deste projecto é intenção do Centro de Informática da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro que toda a infra-estrutura, que seja possível virtualizar, passe a ser virtualizada. A manutenção, gestão e dinâmica desta tecnologia permitem que possamos ter maior qualidade e performance, menores custos de manutenção e gestão mas sobretudo garantem uma maior confiança dos utilizadores nos serviços por se registarem menos falhas e haver maior rapidez no acesso aos mesmos conclui António Rio Costa. 26 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 27

15 Comentário O que valem os números? Por Elisabete Lucas Quanto vale a sua empresa? Serviços de consultoria para avaliação de empresas e negócios No âmbito de compras, vendas e trocas de participações sociais é crucial saber, da melhor forma possível, qual o valor das empresas e dos negócios. Antes de negociar! Antes de decidir! Quer esteja comprador ou vendedor, ou para saber como aumentar o valor da sua empresa. Dispomos de uma equipa de consultores experientes em avaliação de empresas e negócios, profundos conhecedores da realidade empresarial, aptos a estruturar soluções adequadas a cada empresa e gestor. Para saber como o podemos apoiar, contacte pelo telefone: , ou visite Fale connosco agora! Comecemos pela banca, onde têm estado concentradas boa parte das atenções. De acordo com informação do Boston Consulting Group, a capitalização de mercado da indústria bancária global caiu de 8,3 triliões de dólares do final de 2007 para 5,7 triliões no final do terceiro trimestre de O valor de mercado do referido sector está perto do que era no final de Tendo em conta a importância da banca nas economias, as respostas dos governos, com mais ou menos acordos conjuntos não se fizeram esperar, a que se juntou a intervenção de bancos centrais. Os mercados financeiros mantêm-se pouco calmos, registando elevada volatilidade e os índices de confiança continuam a revelar uma percepção relativamente negativa sobre a evolução económica nos próximos tempos. Sendo certo que hoje a economia é global, e por isso, os efeitos se fazem sentir um pouco por todo o lado, é nas economias desenvolvidas que o cenário está a ser mais difícil. A pressão sobre as empresas e os seus gestores aumenta, a que não escapa naturalmente a área de SI/TI. De acordo com o Gartner, sendo certo que os problemas económicos globais estão a ter impacto nos orçamentos de tecnologias de informação, não se deverão verificar as reduções dramáticas do período da bolha.com. A mesma entidade estima que, no pior cenário, os gastos em TI aumentem globalmente 2,3% em 2009, ainda assim com uma quebra significativa face à anterior projecção de 5,8%. A expectiva é que as economias mais desenvolvidas, com destaque para os Estados Unidos e a Europa Ocidental sejam as mais afectadas, sendo que na Europa deverá verificar-se mesmo uma descida. As empresas exigem dos gestores de TI a capacidade de em simultâneo reduzir custos e apresentar soluções que permitam melhorar a performance do negócio. Os desvios aos prazos ou aos orçamentos dos projectos são cada vez menos bem entendidos, o que motiva, por exemplo, a adopção de metodologias já testadas e de boas práticas, bem como a procura de soluções que não só se adequem aos objectivos, como potenciem a escolha de prestadores de serviços (parceiros) que apresentem alguma garantia de redução de risco. E falar em redução de risco é referir, numa outra perspectiva, uma das áreas que tem registado elevadas atenções por parte dos departamentos de TI e, ao que tudo indica, vai continuar a registar. De acordo com um estudo da Ernst & Young, o 2008 Global Information Security Survey, realizado junto de cerca de executivos, os gestores consideram que os incidentes de segurança têm grande impacto ao nível da marca e da reputação. 85% refere danos nessas áreas, enquanto 72% aponta potencial perda de volume de negócios. E, apesar da conjuntura económica, o estudo informa que 50% das organizações pensa aumentar os investimentos em segurança da informação e cada vez mais se verifica adopção de standards internacionais. Se por um lado, há a expectativa de que os cortes ao nível da segurança têm um impacto negativo na percepção dos stakeholders, por outro, muitos acreditam que as ameaças e ataques aumentam em períodos de crise económica. Apesar da conjuntura, há investimentos que têm que continuar a ser feitos. E mesmo que muitas decisões sejam tomadas com base nos números, há resultados que estão para além deles. Quanto vale a satisfação do cliente com a melhoria do serviço prestado? E a satisfação do colaborador por ter novas ferramentas que lhe permitem um maior desempenho? E o incremento da produtividade, da qualidade dos dados, da agilidade dos fluxos de informação/decisão? Os números valem, mas nem tudo se resume a eles. Os casos de sucesso de investimento em soluções de negócio revelam sempre benefícios intangíveis, para além dos que são quantificáveis. 28 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 29

16 Comentário Comentário Casos de sucesso em projectos SI/TI Por Aristides Meneses Curso Prático Avançado de Análise de Balanços e Rácios de Gestão O mercado nacional de sistemas, soluções e tecnologias de informação absorveu quase 1,9 mil milhões de euros em 2007, em valores consolidados a preços do adquirente final. De notar que este valor é consolidado, eliminando assim o efeito das múltiplas facturações dos mesmos produtos e serviços num mercado que actua com uma grande quantidade de intervenientes intermédios. Observando apenas o mercado empresarial, composto pelas empresas financeiras e não financeiras, administração pública central e local, o total ultrapassou os 1,1 mil milhões de euros. Do mercado total, cerca de metade é destinado a software e serviços maioritariamente adquiridos pelas empresas. Assim, no mercado empresarial essa taxa sobe naturalmente, para ultrapassar os 65%. A tendência mostra que quanto maior é a organização, maiores são os projectos e maior é o peso do software e serviços no orçamento global de investimento em sistemas e tecnologias de informação. Uma análise mais detalhada evidencia que os investimentos efectuados em sistemas e tecnologias de informação por parte dos utilizadores empresariais são compostos por cerca de 30% de hardware, 23% de software produto e 47% de serviços de todos os tipos. Nos projectos de Sistemas de Informação, abstraindo do hardware, o conjunto de software e serviços é geralmente segmentado em um terço para software produto e dois terços para serviços. Naturalmente que nos projectos com forte componente de desenvolvimento específico esta taxa é ainda mais acentuada. As estimativas apresentadas, todas da INSAT e constantes do INSAT Visão Global 2008 Estudo do Mercado Português de TI, mostram que as componentes de serviço são as que mais absorvem os investimentos. Outro facto, ainda mais relevante, é que o sucesso ou fracasso (dos prazos, dos orçamentos, das funcionalidades ou das vantagens) dos projectos depende assim muito mais dos recursos humanos e das tarefas de gestão de projecto do que dos produtos ou da tecnologia. Há já alguns anos que a INSAT vem entrevistando gestores de SI/TI e publicando casos de sucesso nos projectos de sistemas de informação. É relevante notar como o foco na tecnologia e na escolha dos equipamentos e produtos de software, maioritário há alguns anos, deu lugar a uma grande preocupação com a escolha do parceiro de implementação dos projectos. Afinal é natural que assim seja, pelos números e taxas apresentadas acima. Os novos factores críticos de sucesso parecem ser o know-how e experiência em tecnologia, o know-how e experiência no tipo de solução, o know-how e experiência na área de negócio do cliente e, aparentemente de importância comparável, factores como a estabilidade das equipas de projecto, o bom relacionamento entre consultores externos e especialistas internos e a gestão de pessoas e projecto. Estes factores tendem a tornar-se ainda mais relevantes devido à dificuldade para contratar pessoal qualificado e experiente, o que provoca constante perturbação nas equipas e nos custos do projecto. É por tudo isto que a reputação e curriculum dos fornecedores de serviços de implementação e consultoria está a tornar-se cada vez mais importante. Porque para o sucesso dos projectos de sistemas e tecnologias de informação parece ser cada vez mais necessário escolher um parceiro e não apenas um fornecedor. LISBOA, 15 e 16 de Dezembro de 2008 Hotel Tryp Oriente Av. D. João II Lote B Parque das Nações, junto ao Centro Comercial Vasco da Gama Antes de fechar as contas do corrente ano saiba como o seu Relatório de Gestão, Balanço e Demonstração de Resultados vão ser lidos e analisados por Financiadores, Investidores e Gestores. Na actual conjuntura dos mercados financeiros e com o forte aperto do crédito, saber como pode optimizar os rácios financeiros, económicos e de gestão para os alinhar com a estratégia e necessidades da empresa torna-se ainda mais crucial. Investir dois dias em formação fortemente prática (é necessário trazer computador portátil com Excel) na análise dos rácios financeiros, económicos, de gestão e de avaliação, e na aprendizagem dos métodos de análise dos diversos intervenientes no financiamento e investimento, é uma decisão com retorno altamente positivo quer na melhoria da gestão quer no sucesso das negociações de financiamento e investimento. Dia 15 e 16 de Dezembro das 9:30 às 18:00 O Relatório de gestão, Balanço e Demonstração de Resultados. Validação. Rácios Financeiros. Rácios Económicos. Indicadores de Gestão. Rácios de valorização. Análise dos rácios nas suas componentes de Financiamento, investimento e Gestão. Definição de Perfil de Risco e de Rentabilidade. As conclusões possíveis. Análise financeira para decisões de financiamento de curto e médio prazo. Exercícios Práticos sobre os diversos Rácios e suas análises. Análise dos Resultados e discussão de soluções alternativas. Formadores: Mestre Dr. Raul Costa - Licenciado em Economia no ISE, actual ISEG Lisboa, frequentou o Programa de Direcção de Empresas da AESE. Concluiu um MBA em Finanças Empresariais da Universidade Católica Portuguesa, tendo obtido o grau de Mestre em Finanças Empresariais, com a defesa pública da Tese sobre Management BuyOut. Hoje é Director Financeiro da Imprensa Nacional Casa da Moeda. Além de formador, exerce actividade de Consultor em Avaliação e Reestruturação de Empresas. Lecciona num Mestrado em Corporate Finance e numa Pós Graduação em Gestão Bancária na Universidade do Algarve, em vários cursos de Pós Graduação e de Gestão para Executivos no ISG e em várias iniciativas de formação in company. Dra. Claúdia Curado - Licenciada em Gestão de empresas na Universidade Portucalense, frequentou vários programas de aperfeiçoamento, tendo iniciado um Mestrado em Finanças. Iniciou a sua actividade profissional como Responsável Administrativa e Financeira de uma empresa da área metalomecânica. Foi depois responsável de zona de uma instituição financeira de crédito. Na actividade académica, leccionou disciplinas de Finanças Internacionais e tem participado como formadora em vários cursos da área da análise financeira, nomeadamente nas áreas de Análise Matemática, Controlo de Gestão, Avaliação de Empresas, Modelos de Custeio, Finanças para Não Financeiros e Custo de Capital. A inscrição tem o valor de euros mais IVA, inclui almoços e coffee-breaks no hotel nos dois dias, documentação, exemplos em Excel e certificado de frequência. Inclui a inscrição no Curso de Avaliação de PMEs on-line da UniWeb. Inscreva-se por carta enviando os seus dados com cheque para a morada: UniWeb SA, Rua Cidade de Bolama Lote 17 7ºB, LISBOA (www.uniweb.pt) Pode fazer a pré-inscrição por: ou tel Inscreva-se até 15 de Novembro e poupe 100 euros no valor indicado! O segundo inscrito da mesma empresa beneficia de um desconto de 300 euros. 30 INSAT e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 e-business Report Nº 453/Nº33 de 30 de Outubro de 2008 INSAT 31

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