UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE FLÁVIA CRISTINA ARAUJO DA SILVA

2 FLAVIA CRISTINA ARAUJO DA SILVA A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Dissertação apresentada ao Curso de Pós-graduação Lato Sensu de Gestão de Recursos Humanos da Universidade Candido Mendes, como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos. Orientador: Professor André G. Cunha RIO DE JANEIRO 2004

3 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

4 AGRADECIMENTOS Agradeço principalmente a Deus pela possibilidade da vida e do desenvolvimento profissional e pessoal atingidos com este curso. Em segundo lugar, agradeço a minha família por todo o apoio recebido durante toda a minha vida.. DEDICATÓRIA

5 RESUMO Dedico este trabalho monográfico à minha família, que é a verdadeira fonte de inspiração de todos os passos da minha vida.

6 Algumas organizações estão trabalhando para melhorar a qualidade. Outras estão trabalhando para melhorar os serviços. Muitas delas não compreendem que estão trabalhando exatamente no mesmo problema ou deveriam estar. As questões da qualidade e dos serviços, na verdade, são uma mesma questão. Dessa forma, toda e qualquer empresa deve prestar um adequado e excelente serviço ao cliente, independente do porte, desafio enfrentado ou setor de atividade a qual ela pertence. A empresa pode se tornar mais competitiva, fazendo do serviço ao cliente uma arma para vencer a concorrência. Entretanto, a busca pela satisfação do cliente como única ferramenta não basta, pois até os clientes mais satisfeitos mudam facilmente de fornecedor, buscando maior praticidade e valores agregados aos produtos e serviços. As empresas têm que fazer muito mais que contentar os seus clientes, e se quiserem conservá-los precisam conquistar a sua fidelidade. Nesse contexto, o trabalho procurará abordar questões relativas à qualidade total em si, suas definições, principais autores que discorreram sobre o assunto, enfocando especificamente a qualidade em serviço, e como as empresas estão lidando com a questão da qualidade no atendimento. SUMÁRIO INTRODUÇÃO 06 CAPÍTULO I 08

7 O MARKETING CENTRADO NO CLIENTE 08 CAPÍTULO II 30 O CLIENTE DA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS 30 CAPÍTULO III 42 O CASO DO UNIBANCO CORPORATE 42 CONCLUSÃO 49 BIBLIOGRAFIA 51 ÍNDICE 56 ANEXOS 57 INTRODUÇÃO Algumas organizações estão trabalhando para melhorar a qualidade. Outras estão trabalhando para melhorar os serviços. Muitas delas não compreendem que estão trabalhando exatamente no mesmo problema ou deveriam estar. As questões da qualidade e dos serviços estão agora se tornando a mesma questão. Quanto mais cedo as unirmos em uma questão abrangente, o valor para o cliente, mais cedo elas farão sentido. Então a concepção do problema fidelização de clientes, irá tornar-se muito mais simples e as abordagens para resolvê-lo mais fáceis de ser entendidas.

8 É hora de ir além da antiga concepção de serviço como efeito secundário de venda de mercadorias, ou como ser simpático com os clientes, para uma visão de criação de uma experiência holística, total para o cliente. É hora de ir além da antiga concepção de qualidade como sendo a medição e contagem de coisas físicas, até uma nova visão de entrega de valor ao cliente. De acordo com a visão de Bob Wayland (apud KOTLER, 1999), observamos crescentes e constantes transformações no comportamento das empresas e seus clientes, quebrando-se assim o paradigma de que a qualidade, serviços e preço são diferenciais entre as organizações, tornando-os requisitos básicos para a sobrevivência, então, é evidenciada a necessidade de se manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais os relacionamentos existentes, mesmo porque para angariar novos clientes é cinco vezes mais caro que manter um antigo, conforme Antonio Quina, diretor da PMK em Portugal (Revista Exame 02/1999 apud Tereza Cotrin). Entretanto, para GRIFFIN (1998), a busca pela satisfação do cliente como única ferramenta não basta, pois até os clientes mais satisfeitos mudam facilmente de fornecedor, buscando maior praticidade e valores agregados aos produtos e serviços. As empresas têm que fazer muito mais que contentar os seus clientes, e se quiserem conservá-los precisam conquistar sua fidelidade. Através desta monografia procurar-se-á observar a importância da excelência no atendimento, como fator de agregação de valor aos produtos oferecidos pelas organizações, e como ferramenta útil na manutenção e fidelização de seus clientes.

9 CAPÍTULO I O MARKETING CENTRADO NO CLIENTE Para compreender a ênfase no cliente na abordagem de marketing será útil contrasta-la com a abordagem de marketing tradicional e a abordagem centrada em vendas. A abordagem tradicional é fundamentalmente reativa. A hipótese básica é de que o crescimento é resultante da prestação de bons serviços técnicos e da satisfação da demanda existente no mercado. Portanto, a procura de crescimento envolve pouca estratégia e coordenação de esforços. Albrecht (1992, p.54) diz que fazer o que você sempre fez vai levá-lo aonde sempre chegou. Os novos negócios, necessários na atual situação extremamente competitiva, raramente vão sugerir a orientação tradicional de marketing esperando que o

10 cliente entre em contato com o profissional porque percebe que existe uma necessidade ou um problema. Freqüentemente, uma empresa, mais agressiva, estará trabalhando para uma próxima opção se a empresa não prever antecipadamente estas necessidades. Os problemas dos clientes são enfrentados à medida que surgem e só posteriormente são levados à atenção do profissional. Em geral, já é tarde demais para corrigi-los e o cliente, desapontado, tende a substituir a empresa ou cortar outros serviços já autorizados. A outra abordagem é conhecida como centrada nas vendas. Os que seguem esta abordagem se empenham em ficar conhecidos em sua área de atuação. Em vez de se concentrarem nas necessidades dos clientes, a ênfase é colocada na nossa empresa, nossos serviços e nossa reputação, supondo basicamente que o crescimento advém do reconhecimento na comunidade. Essa abordagem pode dar certo em curto prazo, pois atrai os clientes mais sensíveis a preço e que procuram uma pechincha. No entanto, essa abordagem segundo Albrecht (1992), tem duas grandes desvantagens importantes. Em primeiro lugar, alguns dos novos negócios talvez não tenham um valor real e duradouro, pois mais tarde esses mesmos clientes podem querer fazer negócios com outras empresas. Em segundo lugar, os clientes de qualidade mais cedo ou mais tarde irão se cansar de uma abordagem insensível às suas necessidades. 1.1 Marketing de Fidelização Através do marketing pode-se identificar quatro tipos de programas de fidelização de clientes, os quais são embasados em aspectos distintos, a saber: PONTOS: Obtém-se a retenção de clientes ganhando pontos através da compra de produtos e serviços. PARCEIROS: Apóia-se nos diversos parceiros. AMENIDADES: Aposta na diferenciação dos serviços prestados.

11 COMUNICAÇÃO: Utiliza informações e mensagens específicas para comunicar benefícios e serviços especiais. Para se investir num desses programas é fundamental a análise do mercado onde a empresa está inserida, na sua formação cultural e objetivos estratégicos. Entretanto o marketing também exige das empresas a capacidade de identificar e compreender as percepções das pessoas. Estudar como essas percepções são formadas na mente dos consumidores e focar ações de mercado de acordo com elas é o grande desafio das organizações. O serviço ao cliente é a resposta da organização a essas percepções, ela deve fazer parte da estratégia de marketing de qualquer empresa que queira garantir a fidelidade de seus clientes e perpetuar-se no mercado. Os clientes compram os produtos de uma empresa e esperam naturalmente que agregado a eles venham todos os serviços capazes de facilitar a sua vida. As empresas de sucesso buscam a satisfação plena de seus clientes, através de relações que possam ser de longo prazo, através do oferecimento de serviço de alto padrão sendo que, este não é questão de investimento financeiro e sim um comprometimento com o cliente e com as suas expectativas. Para o marketing de fidelização, qualidade em serviços é a salvaguarda das organizações A Nova Arma Competitiva A preocupação com a fidelização de clientes vem se desenvolvendo rapidamente, e segundo Walker (1991, p. 29) o bom atendimento ao cliente é uma estratégia para mantê-lo sempre fiel aos nossos produtos e aos nossos serviços. Pela sua importância, estudos a respeito da fidelização estão ganhando relevância e, como referencial teórico, este trabalho estará embasado nos estudos dos pensamentos de autores que abordam de forma diferenciada e específica a questão fidelização de clientes,

12 enfocando-a como uma necessidade vital à subsistência das empresas, disponibilizando assim um referencial de valor para o cliente, ou seja, uma combinação de tangíveis, intangíveis, experiências e resultados projetados para conquistar a aprovação do cliente e assegurar o direito das empresas de sobreviver e prosperar no mercado. Albrecht (1993) entende que a experiência inteira do cliente determina sua percepção de qualidade, a qual é afetada pelo produto e pelos processos e práticas da organização em comparação com as expectativas do cliente. O desafio para competir no ambiente dos negócios de hoje e de amanhã, é compreender e gerenciar a experiência, tornando-a impecável e totalmente satisfatória. Para conseguir isso, é preciso ser capaz de proporcionar uma experiência total de valor. Outra maneira de pensar a respeito de tornar uma organização centralizada no cliente é descrever seu relacionamento em termos de serviços e coloca-lo no centro de atenção, quando do estabelecimento de estratégias, onde todas as pessoas possuam um espírito de serviço, individual e coletivo, bem como o conhecimento e as qualificações necessárias à criação e entrega de valor para o cliente, aliados a sistemas que apóiem os funcionários em seus esforços, isto é, projetados para apoiar a entrega de valor, ao invés de causar-lhe desconforto ou frustração. Através da criação de um banco de dados, os nomes e os endereços dos clientes e dos clientes potenciais, combinados a informações sobre seus hábitos e preferência de compra, podem hoje ser armazenados e pesquisados eletronicamente por itens que correspondem a determinados critérios. A utilização do sistema como gerador de lucros consiste em concentrar os esforços de marketing e vendas nos clientes mais promissores para o futuro da empresa, ou seja, aqueles que já são clientes. Entretanto, a fidelidade destes não acontece da noite para o dia, mas é obtida gradualmente ao longo de estágios de desenvolvimento, pois as pessoas tendem a perceber uma empresa ou um produto como confiável quando ouvem falar mais de quatro vezes e foi esse princípio que levou o especialista em administração de vendas

13 Rick Barrera a formular sua regra máxima conforme citado por Connor (1993, p. 37): torne-se familiar e reconhecível antes de atrair a necessidade de alguém. O objetivo final de qualquer iniciativa organizacional de foco no cliente deve ser o de alinhar estratégia, pessoas e sistemas, ao redor das necessidades dos clientes Desenvolvendo Clientes Fiéis Segundo a consultora de marketing GRIFFIN (1998), o cliente fiel é aquele que compra regularmente alguns dos produtos ou serviços da empresa, resiste aos descontos oferecidos pela concorrência e até mesmo recomenda os produtos da empresa a amigos e colegas. Os clientes fiéis são uma alegria para qualquer empresa, não apenas por sua preferência constante, mas também por gerar mais lucro que um cliente novo, requerer menos gastos em publicidade e promoção e confere maior satisfação aos funcionários da empresa. Ainda conforme GRIFFIN (1998), até que se constate a fidelidade dos clientes, estes apresentam sete estágios da empatia, começando pelos clientes em potencial, passando pelos estágios dos compradores ocasionais e dos clientes eventuais e terminando com os fiéis defensores dos produtos ou serviços da empresa. Quer a empresa seja grande ou pequena, ofereça produtos ou serviços, seja varejista ou atacadista, o seu sucesso depende do desenvolvimento de uma clientela fiel. Para a autora, quanto mais duradoura a fidelidade, maiores as recompensas e as empresas podem aumentar seus lucros entre 25% e 85%, com economia de custo em pelo menos seis áreas como: 1) Custos de marketing reduzidos; 2) Redução dos custos operacionais, como a negociação de contratos e processamento de pedidos; 3) Menores despesas com a rotatividade de clientes;

14 4) Maior sucesso nas vendas cruzadas, levando a uma parcela maior do orçamento dos clientes; 5) Publicidade boca a boca mais positiva; e, supondo-se que os clientes fiéis estejam também satisfeitos; 6) Redução no custo das falhas de processamento, reclamação em garantia, etc. Dado o exposto, quando um cliente deixa de comprar, ou melhor, torna-se inativo, é importante descobrir o porquê dessa inatividade e traze-lo de volta, pois manter um cliente antigo é mais vantajoso que buscar novos clientes, porque quanto mais antigo é o cliente, mais receptivo a novos produtos, além da probabilidade dele recomendar a empresa para pessoas de seu relacionamento. Segundo CANNIE (1995), clientes fiéis gastam mais, apresentam novos clientes e demoram menos para fazer negócios do que os novos. Pudemos observar através dos autores aqui pesquisados que o custo de atrair novos clientes é cinco vezes maior que manter os já existentes. O presidente da TAM, Sr. Amaro Adolfo Rolim, nos seus treinamentos internos distribuía cartilhas que dizem o seguinte: Por que se perde um cliente? 1% por falecimento 5% por mudança de endereço 5% por amizades comerciais 10% por maiores vantagens em outras empresas 14% por reclamação não atendida 65% por indiferença do pessoal que os atende. Não se pode fazer muito para atrair os clientes que se mudaram, mas estabelecer estratégias para recuperar aqueles que deixaram a empresa por insatisfação ou mau atendimento é importante, pois a chance de vender algo a um cliente inativo é de uma para

15 quatro. O que poderá acontecer se conversar com pessoas que interromperam um relacionamento de compras? Para BORGMANN (2000) se os clientes descontentes tiverem uma conversa sobre seus problemas, mesmo que nada se faça para resolvê-los, eles estarão duas vezes mais inclinados a comprar novamente o produto do que estariam se nunca houvessem conversado com ele. Também pode ocorrer que os clientes, percebendo a preocupação com eles, evitem a publicidade negativa. E assim, a empresa estará identificando o que está errado dentro do sistema, podendo tomar medidas imediatas para corrigir os problemas e impedir que estes afetem outros clientes. Ainda por BORGMANN (2000), a competição é cada vez maior, e os custos para atrair novos clientes sobem cada vez mais. Um cliente furioso não é necessariamente um ex-cliente. Se uma queixa é solucionada, entre 54% e 70% dos clientes queixosos continuarão negociando com a organização (TSCHOHL, 1996). Admitir um erro ou responsabilizar-se pelo problema mesmo que não seja culpa da empresa é importante para recuperar os clientes. Pedido de desculpas, empenho na solução do problema, empatia importar-se com os sentimentos do cliente, compensar o erro, fazer um acompanhamento para verificar se os clientes vitimados receberam o tratamento adequado e como se sentem, são alguns procedimentos para restaurar a lealdade do cliente. Transformar a cultura da empresa para uma administração voltada para perdas zero e dar prioridade à satisfação do cliente e que sua vontade esteja sempre em primeiro lugar; visitar regularmente o cliente ou ao menos lhe telefonar para saber como sua empresa está se saindo no atendimento; fazer treinamento com seus colaboradores, recompensar aqueles que forem mais úteis na conservação de clientes, são alguns serviços que atraem e mantém clientes. Fidelizar é transformar um comprador eventual em um comprador freqüente, é fazer com que esse cliente compre cada vez mais e até divulgue a empresa (BORGMANN, 2000).

16 Dados do escritório de consultoria Bain & Co, com sede em Boston, indicam que quanto mais antiga a relação com o cliente é melhor, o lucro de 10% resultando da relação de um ano com um cliente poderá crescer até 60% quando se prolongar por mais de sete anos, clientes fiéis durante vários anos são mais propensos a recomendar a organização que os serve à família e aos amigos (BORGMANN, 2000). Ainda de acordo com BORGMANN (2000), estudos mostram que apenas 4% (1 em 27) dos clientes insatisfeitos fazem reclamações dirigindo-se à empresa. Os outros 96% simplesmente mudam de fornecedor e a grande maioria desses (91%) jamais retorna. Clientes satisfeitos trazem aumentos de vendas e retorno sobre investimentos. De acordo com TSCHOHL (1996), a Procter & Gamble responde a mais de chamadas telefônicas e cartas dos clientes por ano, sendo um terço dessas respostas é para queixas sobre seus produtos e anúncios. Se apenas a metade dessas queixas relacionar-se com produtos com $0,03 de margem e somente 85% forem a respeito de satisfação do cliente o benefício para a companhia num único ano será superior a $ Essa soma, num ano recente, representou um retorno de quase 20% sobre o investimento em serviço aos clientes. Facilitar o feedback do cliente e dar-lhe retorno imediatamente após uma reclamação, mesmo que seja para informar que seu problema será solucionado mais tarde, deixará o cliente mais satisfeito. Um recente estudo realizado pela Technical Assistance Research Programs (TARP) entre os clientes usuários dos números 0800, de 460 empresas constatou que a taxa de relatos de satisfação total após um telefonema era realmente maior que nas situações em que haviam sido necessários dois ou mais telefonemas (GRIFFIN, 1998).

17 Para ALBRECHT (1992) a meta crítica é conhecer os fatores mais valorizados pelo cliente, quais são os elementos de valor, na sua percepção que o fazem transacionar com uma empresa ou com outra. A segunda meta é descobrir se existem oportunidades inexploradas para adicionar valor à experiência e assim ganhar uma aprovação mais alta do cliente ou uma vantagem competitiva. Para colocar essas duas metas em perspectiva, podemos pensar no valor para o cliente como seguindo uma espécie de hierarquia, semelhante à famosa hierarquia de necessidades humanas de Abraham Maslow, desta forma tem-se uma hierarquia de valor para o cliente com quatro níveis: Básicas Os atributos absolutamente essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis; sem eles é inútil tentar fazer negócio. Esperadas Os atributos associados da experiência que o cliente acostumouse a considerar como fazendo parte da prática geral de negócios. Desejadas Atributos que o cliente não espera necessariamente, mas conhece e aprecia se a experiência os incluir. Alguém dá sugestões úteis a respeito dos cuidados com o carro. Inesperadas Atributos surpresa, que adicionam valor para o cliente, além dos seus desejos ou expectativas normais. O vendedor entrega o carro na casa do cliente, ou em seu escritório. Essa hierarquia comunica alguns pontos óbvios a respeito do valor para o cliente. Em primeiro lugar, ela diz que a empresa deve desempenhar bem os níveis básico e esperado, apenas para ter o direito de fazer negócio com o cliente, pois estes são requisitos mínimos para competir.

18 A diferenciação dos concorrentes e a vantagem competitiva se estabelecem somente quando a empresa pode fazer melhor alguma coisa e o cliente dá valor à diferença. 1.2 O Marketing de Relacionamento É a modalidade que enfatiza principalmente a necessidade de um relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes. Segundo Stone (2001, p. 39), Marketing de relacionamento é a utilização de uma ampla gama de abordagens de marketing, vendas, comunicação, serviço e atendimento ao cliente para identificar os clientes individuais de uma empresa, criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa e os clientes que ela possui e gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa. Em grandes organizações a gestão do relacionamento com clientes já é uma realidade. As companhias aéreas, por exemplo, desenvolvem programas de fidelidade com sucesso, nos quais os clientes acumulam pontos todas as vezes que utilizam o serviço e recebem tratamento diferenciado e descontos especiais por isso. Um exemplo é dado pela United Airlines através do seu programa Mileage Plus: os participantes do programa recebem um tratamento especial desde o início, obtendo um cartão de sócio numerado. Cada sócio recebe relatórios freqüentes, mostrando seu histórico de vôo, milhagem percorrida, bônus em milhas e o total de milhas que pode utilizar para ser transferido para melhor classe de passageiros e obter viagens grátis. Os participantes do Mileage Plus também têm acesso a um número de telefone exclusivo para fazer suas reservas e recebem newsletters freqüentes oferecendo viagens exclusivas e bonificações

19 especiais. Se o participante atingir níveis superiores de milhas de vôo, é promovido ao status premier, o que lhe proporciona um número ainda maior de bônus e vantagens. Quanto mais ele compra, maiores são as recompensas e incentivos para continuar comprando. O exemplo citado demonstra que a satisfação do cliente não se resume à aquisição de produto ou serviço, mas na sua avaliação contínua após a venda. Mais ainda, ele espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento, e de qualidade, mesmo após terse encerrado o processo de aquisição. Ou seja, a relação entre uma empresa e seu cliente é para sempre: se isso não ocorre, ele tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros fornecedores. O marketing de relacionamento parte desse princípio e desta constatação e pratica o conceito de fidelização do cliente, investindo, prioritariamente, na manutenção do cliente já conquistado, porém não descartando a conquista do cliente potencial. Embora conceitos de parceira e contratos de longo prazo já estejam sendo praticados há bastante tempo, principalmente no mercado industrial, a terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em O autor reconhece a fidelização de clientes como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes. Berry (1995, p.28) definiu-o como a atração, a manutenção e em organizações multiserviços o realce (aumento) de relacionamentos com clientes, enfatizando que a atração de novos clientes deve ser vista como um passo intermediário no processo de marketing; a solidificação do relacionamento cliente-empresa, a transformação de clientes indiferentes em leais e servi-los é o que de fato é considerado marketing. Por algum tempo, o Marketing de Relacionamento foi considerado uma abordagem que se referia somente às relações entre comprador e vendedor, por meio das quais uma organização buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relações de longo

20 prazo com clientes potenciais e atuais. Evans e Laskin (1994, p.42), por exemplo, definiram o Marketing de Relacionamento como um processo onde a firma constrói alianças de longo prazo tanto com clientes atuais e em perspectiva, de forma que comprador e vendedor trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos específicos. Segundo os autores, para que estes objetivos sejam alcançados a empresa deve: 1 Compreender as necessidades dos clientes; 2 Tratar os clientes como parceiros; 3 Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores; 4 Prover os consumidores com a melhor qualidade possível às necessidades individuais. Entretanto, autores tais como McKenna (1993) Morgan e Hunt (1994; 1995), dentre outros, alertaram para outros relacionamentos relevantes para a oferta de valor aos clientes. Segundo esses autores, o Marketing de Relacionamento deve, ainda, considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamentos com fornecedores (fornecedores de bens e serviços, revendedores), laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo), internos (unidades de negócios, áreas funcionais, empregados) e com compradores (intermediários e consumidores finais). Um exemplo desse tipo de relacionamento é a atuação da Trellis (empresa brasileira especializada em tecnologia de ponta para comunicação de dados) que desenvolve uma atuação focada no cliente e não apenas no produto, através da promoção de cursos de treinamento para as suas revendas, pois são estas que, no momento da comercialização, respondem pelo contato direto com o cliente. 1 Este procedimento reforça o conceito de atuação da Trellis que homologa os seus produtos no usuário final corporativo, passando a concretização do negócio para as revendas participantes de seu processo de fidelização. Isto gera demanda no mercado e negócios para revendas e distribuidores. 1

21 Sob este ponto de vista, para Hunt e Morgan (apud MacKenna, 1993, p.19) o marketing de relacionamento se refere a todas as atividades dirigidas a estabelecer, desenvolver e manter as trocas relacionais de sucesso. A lógica da adequação da estratégia de Marketing de Relacionamento em ambientes de grande turbulência como meio de buscar a fidelidade dos clientes está na disposição das empresas em aprender de forma contínua de seus clientes e realçar o relacionamento com a oferta crescente de valor com base neste conhecimento. A interação entre o Marketing de Relacionamento com o Marketing de serviço deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. McKenna (1993) esclarece esta posição ao afirmar que o Marketing de Relacionamento deve se apoiar no conhecimento e na experiência: O marketing baseado no conhecimento exige da empresa uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes, das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócios. O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, a conectividade e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise feedback que transforma essa informação sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante informação sobre o produto (p. 52). Dessa forma, o Marketing de Relacionamento pressupõe a interatividade, a conectividade e a criatividade para que o cliente realmente possa ser parte da estratégia da organização no planejamento de produtos e serviços de valor em um processo dinâmico e contínuo. Ações de marketing não comprometidas com o feedback de mercado não estão alinhadas com a estratégia de Marketing de Relacionamento. O feedback dos clientes desenvolve a capacidade dos administradores de terem intimidade com o mercado, a ponto de poderem prever as reações destes diante das mudanças ambientais.

22 No aspecto prático, o Marketing de Relacionamento se materializa por meio das parcerias que são estabelecidas com clientes e com todos os agentes que influenciam em sua satisfação, bem como através dos programas de relacionamento sustentados por bancos de dados de marketing (database marketing), utilizando-se da comunicação direta e interativa (malas diretas, telemarketing, computadores) para acessar os clientes. Segundo Ribeiro (1997) as ações táticas da prática do Marketing de Relacionamento sustentadas em bancos de dados permitem: Diálogo com o Cliente: Através dos meios que se utilizam para o feedback, tais como: a análise dos padrões de feedback e dos históricos de compras; implantação de hot lines os sistemas de atendimento ao consumidor: análise das cartas dos clientes, pesquisas formais e informais; O Aprofundamento na Base de Clientes: Programas de continuidade, de afinidade, de aumento de volume de vendas, tais como: cross selling (venda cruzada) ou up grade (intensificação do volume, valor ou freqüência da compra); Trabalhar Nichos de Mercado com Eficiência e Lucro: Através das informações no banco de dados é possível encontrar nichos de mercado e viabilizar a atuação nestes nichos, vencendo a barreira do tamanho do mercado e a perda de economia de escala; Maior Controle sobre o Canal de Distribuição: Oferecimento de melhores informações sobre o público-alvo, permitindo melhorar a adequação da oferta; O Marketing mais Contabilizado: Trata-se da capacidade de mensurabilidade do sistema e da capacidade de controle das variáveis que influenciam as respostas Os Benefícios do Marketing de Relacionamento

23 Dentre os benefícios advindos do Marketing de Relacionamento para a empresa, pode-se citar os seguintes resultados positivos: maior qualidade de produtos e serviços; maior satisfação do cliente; lealdade do cliente e maior lucratividade. A maior qualidade de produtos e serviços é alcançada através do conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado leva à maior satisfação e maior probabilidade para a manutenção de um relacionamento de longo prazo. A lealdade, por sua vez, leva à maior lucratividade. Berry destaca que o impacto da lealdade sobre a lucratividade deve-se não somente à geração de maior receita por mais tempo, mas acontece também porque a retenção de clientes custa menos do que conquistar novos. O autor relata uma pesquisa realizada por Reichheld e Sasser (1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco para dez anos e mais que dobrou o valor presente de lucros cumulativos de $135 para $300. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75% - de $300 para $525. Glazer (1991) destaca que a lealdade dos clientes resultante de um relacionamento permite uma base maior de conhecimento dos mesmos. Com isto, é possível alcançar maior lucratividade devido à possibilidade de maiores receitas com transações futuras, custos menores das transações e até mesmo da venda da informação. Segundo o autor acima citado, as grandes receitas com transações futuras resultam de: aumento do número de transações, habilidade de vender unidades adicionais ou produtos complementares, habilidade de praticar preços mais elevados, habilidade de prover serviços customizados. Em contra-partida, os custos reduzidos de transações futuras, podem resultar de programas de comunicação mais eficientes ou de uma distribuição mais eficiente: estoques, entregas, etc. Assim, os benefícios do Marketing de Relacionamento para o cliente consistem numa obtenção contínua ou periódica de serviços que são pessoalmente importantes e customizados às suas necessidades; reduz o risco de compra, pelo fato de os clientes já conhecerem o fornecedor; há, por parte do cliente, uma oferta de benefício social, uma vez que estão recebendo um serviço personalizado; e há um maior bem-estar e qualidade de vida, devido à facilitação do processo decisório de compra, principalmente quando se trata de situações tais como adquirir um produto ou serviço mais complexo, que envolvem o ego dos clientes ou riscos financeiros. Dessa forma, o relacionamento é o fator-chave de sucesso para a diferenciação da oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível por meio do conhecimento adquirido. A estratégia de Marketing de Relacionamento, portanto, possibilita a oferta

24 contínua de valor superior, trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente Estratégias do Marketing de Relacionamento Podem ser relacionadas as seguintes estratégias: a) Suporte à Força de Vendas: O Marketing de Relacionamento, como suporte à força de vendas, permite aumentar a produtividade do vendedor, realizando para ele todas as atividades de prospecção, apoio (ex: envio de informações para o cliente), liberando tempo para que o vendedor se dedique ao trabalho de negociação e fechamento da venda. As funções específicas do MKR como suporte à força de venda são as seguintes: A1: Fazer a prospecção de clientes potenciais, separando aqueles efetivamente interessantes da enorme massa de compradores aparentes. Em outras palavras, identificar os prospects entre os suspects; A2: Identificar todas as pessoas-chave na cadeia decisória de compra do produto ou serviço para atingi-los com informações que dêem seqüência ao processo de vendas; A3: Através da informatização e estruturação de um Database, acionar campanhas de comunicação segmentada através de comunicação dirigida (Mala Direta) ou telemarketing visando a romper barreiras iniciais, fornecer argumentos básicos, fazer uma pré-venda do conceito do produto/serviço e, acima de tudo, colocar o vendedor em uma posição favorável perante o prospect já predisposto a iniciar a negociação; A4: Gerenciar o trabalho de vendas, pois ao qualificar o prospect através do MKR, a empresa entrega para os seus vendedores apenas as oportunidades realmente interessantes, tornando o esforço de vendas mais eficiente e controlável e impedindo que boa parte dessa função de marketing fique na dependência do estilo pessoal e da sorte de cada vendedor. Isto é possível através da construção de algoritmos que percorrem o database; A5: Apoiar todo o processo de venda. Pois, com as informações contidas no database sobre cada prospect tais como decisores efetivos, comportamento de compra e perfil da empresa, entre outras o vendedor pode ser mais eficiente em todo o seu trabalho, contando com o excelente apoio do sistema de Marketing de Relacionamento para agilizar até o fechamento da venda; A6: Possibilitar uma perfeita mensuração de resultados. Pela capacidade de acompanhamento do sistema e o controle objetivo da ação do vendedor, a empresa

25 pode avaliar com precisão os resultados do trabalho de cada um e aferir a eficácia de sua força de vendas como um todo. b) Geração de Leads É uma das aplicações com maior potencial de crescimento, inclusive no Brasil.Consiste numa série de ações que buscam gerar nomes qualificados para revendedores e força de vendas. Nome qualificado significa que o prospect respondeu a comunicação e que está interessado no produto ou na informação que foi disponibilizada na campanha. O fator chave de sucesso é a estratégia de comunicação que irá veicular a mensagem certa, pela mídia mais pertinente, disponibilizando o meio de resposta mais adequado para atingir o target objetivado, e assim obter a maior taxa de resposta possível. O fator decisivo á a capacidade do banco de dados de primeiramente segmentar com precisão o mercado e, depois, mensurar os resultados, proporcionando uma forma de comparar e acompanhar o custo por nome gerado, a taxa de conversão e o custo total por unidade vendida, bem como o número gerado de nomes por mídia, por tipo de oferta, por tipo de mensagem publicitária, etc. c) Cross Selling É a venda de outro produto (complementar ou não) a clientes ou consumidores atuais de um determinado produto. Através das ferramentas que dão suporte ao Marketing de Relacionamento, são detectadas as necessidades e as oportunidades de venda: o Banco de Dados e sistemas de suporte à decisão permitem identificar público-alvo, produto/necessidade; o telemarketing e a comunicação dirigida possibilitam a ativação e estímulo à compra e meio de resposta. Além disso, mensura-se o esforço realizado e aprofunda-se o conhecimento sobre o comportamento de compra de dado público-alvo. O Cross-Selling aumenta a lucratividade do cliente durante o seu lifetime value, que é o prazo médio em que o cliente trará lucro para a empresa através da compra repetida ou pela compra de reposição. d) Vendas Diretas A aplicação do Marketing de Relacionamento como canal de vendas (ativo ou receptivo), faz parte dos canais de Marketing para venda e distribuição de produtos e serviços e tem sido bem sucedido no Brasil. O canal de Marketing tradicional normalmente pode ter vários intermediários, entre o fabricante e o consumidor final, diferente da venda direta. Nesta última, as duas principais funções do canal de distribuição são: como intermediário e como agente facilitador.

26 Como intermediário desenvolve as atividades de venda dos produtos, assume os riscos da transferência de posse o concede e crédito. Nem todos os intermediários assumem todas as funções. Como agentes facilitadores, engloba a propaganda e promoção dos produtos ou serviços, transporte e armazenagem, mas não necessariamente envolve diretamente as transações entre compradores e vendedores. Facilitadores são essencialmente prestadores de serviços, mais que agentes do canal. Portanto, a estrutura voltada para vendas diretas cumpre as duas funções, tanto como intermediária como facilitadora, pois transfere a posse do produto ou executa o serviço, utilizando a propaganda para gerar uma resposta direta e imediata pelo tipo de comunicação que estabelece com os clientes e consumidores. As principais características do Canal de Venda Direta são: D1: Imediatismo ( immediacy ): Significa que a comunicação de venda direta incita para uma ação imediata, seja qual for a mídia, ou em último caso numa resposta que capacita a perguntar por um pedido de compra na próxima comunicação. Procurar persuadir para uma ação imediata, exibindo um meio de resposta, que pode ser cartão resposta comercial, telefone (telemarketing receptivo); D2: Concentração: O uso das técnicas de database e segmentação de mercado permite concentrar os esforços de mídia em targets bem definidos obtendo resultados melhores, que os que seriam alcançados com a propaganda tradicional, que vende indiretamente pela alteração que promove na percepção, imagem e atitudes dos consumidores e clientes; D3: Personalização: É um dos primeiros indícios da prática do Marketing de Relacionamento, através do uso das técnicas de Database Marketing. Isto significa, não só personalizar a carta colocando o nome do consumidor, mas também segmentando o mercado-alvo e personalizando o produto e oferta (artifício para levar à ação imediata), para determinados segmentos identificados como homogêneos em relação a características sócio-demográficas, estilos de vida, comportamento de compra, etc. D4: Mensurabilidade: É particularmente importante na aferição dos resultados do canal de vendas, pois permite o teste. O teste pode ser realizado em relação: ao mix de mídia utilizado; à estratégia de comunicação; ao tipo de oferta; ao produto ou mix de produtos (principalmente no caso de catálogos). Neste caso, o uso das técnicas estatísticas em conjunto com o Banco de Dados desempenha um papel decisivo para o sucesso da operação. O feedback resultante da mensuração permite aperfeiçoar todos os componentes da campanha ou canal, obtendo taxas de retorno cada vez maiores, bem como, detectar onde há necessidade de promover mudanças ou não. Conveniência: A venda direta pelo correio ou telemarketing é altamente

27 conveniente, principalmente nesta década em que os estilos de vida estão mudando e os consumidores estão buscando mais tempo para o lazer e para os esportes. e) Promoção de Vendas Através do banco de dados é possível segmentar a base de clientes utilizando critérios como FRVC (Freqüência, Recência, Valor e Categoria do Produto), e assim, realizar promoções dirigidas, de acordo com a necessidade da empresa (desova de estoques, etc) e o potencial de conversão do cliente. Além disso, pode-se premiar os melhores clientes com ofertas especiais, descontos diferenciados, gerando satisfação, oportunidade e conveniência. f) Programas de Fidelização Esses programas buscam através de campanhas de persuasão customizadas, construir e manter a fidelidade dos clientes e consumidores. A fidelização de clientes é basicamente construída pelo relacionamento constante, diferenciado e personalizado com os mesmos. Exemplos de programas de fidelização podem ser encontrados nas companhias aéreas com o frequent flyer program, onde um plano de milhagem vai concedendo vantagens progressivas recompensando o uso constante. Outro exemplo são os programas do comprador freqüente desenvolvido por algumas lojas de departamentos, hotéis, locadora de automóveis, etc. Estes concedem descontos diferenciados aos portadores de cartões, bem como promoções e descontos especiais por volume e freqüência de compra ou utilização dos serviços. O pressuposto de um programa de fidelização é de que 80% das vendas repetidas vêm de 20% da base de clientes, segundo Bob Stone (2001). Todo o esforço de segmentação, portanto, concentra-se em identificar esses 20% da base de clientes e desenvolver uma série de atividades de relacionamento que mantém o cliente e consumidor constantemente motivado a repetir a compra. Dentro do contexto do Marketing de Relacionamento, os Programas de Fidelização, seja qual for a sua amplitude, são considerados de extrema importância na construção de relacionamentos estáveis e duradouros. A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e subjetivos. A fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas dos produtos ou de valores. Nos dois casos a fidelidade se relaciona com a satisfação com o produto ou seus atributos essa satisfação pode ser real ou apenas uma percepção. Estimular a repetição da compra através de um círculo vicioso de desconto e promoções faz com que os consumidores comprem o produto ou serviço por razões periféricas às qualidades dos mesmos. Para construir a fidelização, é essencial entender as necessidades, desejos e valores, pois constantemente a comunicação, nesse contexto, deve reforçar a percepção sobre o produto ou serviço com a mensagem certa, na hora certa.

28 CAPÍTULO II O CLIENTE DA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS A qualidade na prestação de um serviço resulta na satisfação plena do cliente, pode-se então dizer que, para a empresa ser bem sucedida, é essencial que ela conheça seus clientes, procurando saber quais são suas motivações, o que os estimula e quais são os seus desejos mais secretos. É necessário ressaltar, no entanto, que não só os trabalhadores da linha de frente, que têm contato direto com o consumidor, precisam saber quem é o cliente da empresa. É fundamental que todos os demais procurem conhecer o perfil da clientela, pois se não sabem a quem os serviços se destinam, como poderão aperfeiçoá-los? De quem as empresas recebem críticas e sugestões para evitar desperdícios, para se prover de estoques adequados e, dessa forma, oferecer um serviço de qualidade? Não se pode desprezar a idéia de que é o cliente que vai ajudar a organização a ser cada vez melhor. É ele que a ajuda a crescer, toda vez que a procura. 2.1 Atendendo o Cliente Se você não estiver atendendo o cliente, é melhor que atenda alguém que o esteja fazendo. (ALBRECHT, 1992). Esta afirmação ousada freqüentemente citada no livro Service América (apud CONNOR, 1993), refere-se ao conceito de serviço interno prestar serviço aos que prestam serviços, o pessoal de contato com o cliente que trabalha com os clientes que pagam pelo serviço final. Pressupõe o espírito de equipe e cooperação em toda a organização para garantir que o nível de qualidade do serviço se mantenha elevado. Numa organização verdadeiramente voltada para o serviço, todas as pessoas e unidades têm um cliente. Mesmo que os membros da unidade jamais os vejam, ainda possuem seus próprios clientes, que são as pessoas que dependem desta unidade, no todo ou em parte, para realizar seu trabalho. Todas as funções e todos os departamentos de uma organização de prestação de serviços estão interligados, e cada um depende dos demais, em graus diversos, para cumprir sua missão. Na verdade, pode-se argumentar que toda a finalidade da organização é apoiar os esforços do pessoal de linha de frente a realizar seu trabalho de prestação de serviços, pois as pessoas que têm a responsabilidade de lidar com clientes e fornecedores todos os dias,

29 são aquelas que transmitem a eles as impressões sobre confiabilidade e qualidade dos serviços, então estas pessoas é que realmente necessitam de bons treinamentos, sem os quais é difícil de se conquistar e manter clientes. Um profissional pode perder um cliente após o outro se ele não estiver bem informado e treinado. O cliente se tornará fiel de acordo com o desempenho no contato profissional com ele realizado, a qualidade da relação pessoal é que os trazem de volta e fazem com que ele transmita isso para os outros. O ingrediente mais importante do serviço profissional é tratar os clientes como pessoas especiais. Apagar uma imagem negativa é difícil, os clientes precisam de vários e excelentes serviços até que esqueçam um mau serviço. Então, é muito mais fácil criar um relacionamento positivo, promovendo consistentemente serviços de qualidade. Funcionários que lidam com clientes precisam ter habilidades com as pessoas o conhecimento e a experiência interpessoal para ter nas mãos o universo de atitudes dos clientes e de situações diversas, e descobrir e satisfazer necessidades. Os funcionários devem deixar os clientes com a sensação de que estão em boas mãos. (TSCHOHL, 1997). Conversar com o cliente é fundamental, deve-se prestar atenção às suas necessidades, que podem não ser óbvias. Deve-se fazer perguntas para determinar se ele precisa de mais informações sobre o produto ou serviço, ou se ele está somente preocupado com a entrega. Cada cliente tem necessidades de serviços diferentes e esperam lidar com pessoas que tenham atitudes positivas e que os trate com respeito e cortesia. Perceber as necessidades dos clientes é demonstrar que você quer que eles apreciem a experiência que tiveram com você e os encoraja a voltar (TSCHOHL, 1997). Ser um bom ouvinte é estar preparado para desenvolver uma boa relação essencial com os clientes. Autores demonstram que quando se escuta o cliente se aumenta a sua autoestima, através do interesse pelo que está sendo dito. As pessoas naturalmente querem ser entendidas e compreendidas. As empresas devem trabalhar para colocar o cliente em primeiro lugar e realmente entender suas necessidades e seus desejos, para que isso ocorra, TSCHOHL (1997) em seu livro Encantando Totalmente o Cliente, fornece algumas técnicas: Admitir um erro, corrigindo-o e aprendendo com ele. Ou responsabilizando-se pelo problema, mesmo que não seja culpa sua, desculpando-se por erros e enganos dos outros. Deixar claro para o cliente que ajuda-lo nessa situação difícil é sua prioridade mais importante. Priorizar uma atitude cortês e prestativa para com o cliente. Quando você descobre a causa, explique isso ao cliente, com calma e em termos concretos. Não contestar a honestidade do cliente. Não procurar culpado. O cliente sempre tem razão, mesmo se ele estiver errado.

30 De acordo com ANDERSON (1995), as cinco dimensões da qualidade de atendimento para o comprador são identificadas como: confiabilidade (aquilo que foi prometido), confiança (domínio do assunto), tangibilidade (instalações e os equipamentos físicos e a aparência do pessoal), empatia (interesse e atenção dispensados ao cliente) e atenção (disposição para auxiliar e oferecer atendimento imediato). E ainda por ANDERSON (1995), as ações que estimulam o cliente a voltar são: agradecer a compra realizada, buscar desde o início o feedback do cliente e responder rapidamente, usar uma correspondência clara e instrutiva, reforçar constantemente o valor do produto aos olhos do cliente, desenvolver um banco de dados e usa-lo, divulgar constantemente produtos e serviços oferecidos, tratar os custos de atendimento aos clientes como um investimento, alimentar e proteger a comunicação interna, principalmente com quem toma as decisões, desenvolver programas de recompensa ao cliente, oferecer garantias dos produtos e desenvolver promoções de valor agregado. Antes de ter clientes fiéis a empresa precisa ter funcionários fiéis, fornecer-lhes instrumentos, sabe-se que funcionários comprometidos com suas tarefas, bem capacitados pelos empregadores, sentindo-se valorizados, inclinam-se muito mais a atender bem os clientes e auxiliar a empresa a ter sucesso. Não existe garantia para a fidelidade, as empresas têm que inovar sempre e continuar modificando, aperfeiçoando e atualizando os sistemas para enfrentar as mutáveis exigências do mercado e dos clientes. Sempre poderão ser encontradas novas soluções no conceito de estágios de desenvolvimento dos clientes pelo fato de a fidelidade ser desenvolvida e conquistada um passo de cada vez. 2.2 A Qualidade no Atendimento ao Cliente Os consumidores adquirem produtos de empresas que entregam maior valor. Segundo Albrecht (1995), o Pacote de Valor ao Cliente compreende uma combinação de coisas e experiências que cria, no cliente, uma percepção total do valor recebido. A tarefa da empresa é examinar seus custos e desempenho em cada atividade de criação de valor, procurando melhora-las. Para isso é necessário que a empresa estime os custos e desempenho de seus concorrentes. Á medida que desempenha certas atividades melhor que os concorrentes estará obtendo uma vantagem competitiva. O grande entrave está nas paredes que os departamentos da organização levantam em volta de si, dificultando a prestação de serviços de qualidade aos clientes. A procura para entrega de valor ao cliente começa em conhecer os valores mais valorizados pelo cliente, conforme afirma Albrecht. Ainda segundo o mesmo autor, a hierarquia de atributos de valor para o cliente compreende quatro níveis: básicos, esperados, desejados e inesperados.