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1 C a d e r n o s L i n k Entrevista B2B a área de oportunidade emergente Os processos de negócio que tiram partido das tecnologias ligadas à Web e ao comércio electrónico optimizando a proposta de valor para o cliente vão ser decisivos na competição global. Fornecer as arquitecturas adequadas é a missão da Link, particularmente no emergente segmento do B2B José Alves Marques Presidente do Conselho de Administração da Link 4 N1 - Novembro de 1999

2 Entrevista C a d e r n o s L i n k A Link pretende posicionar-se na vanguarda da consultadoria no segmento de maior crescimento do comércio electrónico nos próximos anos, que ficou conhecido por «B2B», o diminutivo de «business to business», ou seja as relações de mercado entre empresas. As enormes oportunidades que se abrem neste campo em Portugal justificam a aposta feita pela Link. José Alves Marques, presidente do Conselho de Administração da empresa, explica as razões da estratégia seguida. Qual o balanço que faz da vossa estratégia de posicionamento no campo da consultadoria de «e-business»? A Link conseguiu neste primeiro ano de existência posicionar-se claramente como uma empresa focada na Arquitectura do Negócio Electrónico. Na nossa visão, o Negócio Electrónico pode ser visto como uma extensão da organização, e, consequentemente, dos seus processos de negócio em três direcções - os clientes na vertente B2C («business to consumer»), os parceiros de negócio na vertente B2B («business to business») e uma outra faceta, frequentemente esquecida, que consiste na extensão aos seus próprios colaboradores, e que recentemente se tem designado por B2P («business to people»). Até agora, a vertente mais desenvolvida no mercado, e portanto a que maior importância teve na actuação da Link, foi na área do B2C na Web, com numerosas empresas a dotarem-se de portais e de mecanismos de contacto com os seus clientes. Apesar de ainda não estar estruturada na sua globalidade, a vertente B2P materializa-se no desenvolvimento de Intranets com as grandes empresas a perceberem a importância do conhecimento, da sua divulgação interna e da sua gestão. Mas o que é que poderá consolidar a vossa vantagem competitiva na área de consultadoria? A nosso ver, é a vertente B2B que vai começar, daqui para diante, a fazer a diferença nos negócios na rede - todos os analistas e estudos internacionais o têm salientado. O «business to business» terá a maior percentagem no comércio electrónico e vai ser o sector de maior crescimento na Nova Economia. Há imensas coisas para fazer neste campo junto das empresas que têm de fazer esta evolução do negócio tradicional para o negócio electrónico. Na Link estamos, por isso, a dotarmo-nos dos meios conceptuais para efectuar a consultadoria neste domínio e a criar as parcerias necessárias ao desenvolvimento de soluções. Qual é a importância económica real do «B2B» para as empresas? Esta questão é complexa e tem a ver com uma pergunta conceptual da teoria económica: qual a razão porque se criam empresas? A resposta básica é que as empresas se constituíram e se desenvolveram porque as operações necessárias para produzir um dado serviço ou produto são mais eficientes quando realizadas internamente do que quando são efectuadas recorrendo ao mercado. Esta razão justifica a integração vertical das empresas que foram sucessivamente incorporando funções de modo a efectuarem o maior número possível de operações internamente. Veja-se o caso das grandes empresas que se envolviam na produção, logística, distribuição, para além de terem diversos departamentos para tratar dos aspectos de recursos humanos, legais, aprovisionamento, etc.. A tecnologia ajudou imenso este crescimento, criando mecanismos, como o telégrafo, o telefone e mais recentemente os sistemas informáticos, que permitiram integrar empresas de escala inicialmente nacional, depois continental e finalmente globais. A grande diferença que a Internet e as Tecnologias de Informação estão a criar é tornar as transacções mais económicas quando realizadas directamente no mercado do que quando são efectuadas dentro da empresa. E porque é que o mercado se está a tornar mais eficiente do que a cadeia de valor dentro da empresa? A resposta radica em duas leis empíricas que justificam o aparecimento da Nova Economia. A tecnologia dos computadores N2 - Setembro de

3 está a evoluir desde a invenção dos circuitos integrados, seguindo uma curva de crescimento geométrico verificada empiricamente e justificada pela chamada lei de Moore (de Gordon Moore, um dos fundadores da Intel) basicamente, o poder de cálculo dos computadores duplica de ano e meio em ano e meio e o preço mantém-se constante. Não existiu, até à data, em mais nenhuma tecnologia, ao longo da história, uma progressão semelhante. Esta evolução tecnológica justifica o desenvolvimento explosivo no campo dos computadores propriamente ditos, mas também no das aplicações e estende-se a outros domínios como as telecomunicações digitais, a televisão digital, etc.. A segunda lei quantifica o efeito do estabelecimento de redes de utilizadores que partilham plataformas comuns. Este princípio conhecido como a lei de Metcalf (de Robert Metcalf, investigador do Xerox PARC e fundador da 3Com) calcula o valor de uma rede como sendo uma função do quadrado do número de utilizadores - de uma forma simplista, uma rede tem um efeito multiplicador económico que se torna exponencial- mente maior com a adesão de mais utilizadores. A Internet é o exemplo claro da convergência desses dois fenómenos e daí o potencial que lhe é reconhecido para poder gerar algo tão radical como um novo sistema económico. A Nova Economia provem do facto do mercado acreditar nestas duas leis que prevêem o crescimento a que se assiste. Mas qual é o impacto dessas «leis» nos custos esperados na cadeia de valor? Basta pensar nos custos em que se incorre numa transacção simples: encontrar fornecedores, obter características dos produtos, verificar as especificações, negociar preços, autorizar a encomenda, verificar os prazos de entrega, etc.. Estes custos podem ser claramente reduzidos quando se utilizam mecanismos electrónicos para manter a informação, pesquisá-la, encontrar valores de equilíbrio entre a oferta e a procura, etc.. 6 N2 - Setembro de 2000

4 Entrevista C a d e r n o s L i n k Basta pensar nos custos em que se incorre numa transacção simples: encontrar fornecedores, obter características dos produtos, verificar as especificações, negociar preços, autorizar a encomenda, verificar os prazos de entrega, etc. [...] com meios informáticos poderosos e de custo reduzido somados a redes com cada vez mais empresas compradoras e fornecedoras, é previsível que as empresas possam efectuar as suas transacções de forma mais eficiente directamente num mercado electrónico do que efectuando as operações internamente. Portanto, com meios informáticos poderosos e de custo reduzido somados a redes com cada vez mais empresas compradoras e fornecedoras, é previsível que as empresas possam efectuar as suas transacções de forma mais eficiente directamente num mercado electrónico do que efectuando as operações internamente. E acha que as empresas portuguesas têm consciência dessa evolução que está a ocorrer? A realidade está a mudar muito rapidamente e o quadro da nova concorrência colocou em causa a tradicional concepção da empresa «vertical». Novos protagonistas, que podem vir dos sítios mais inesperados, estão rapidamente a absorver ou capturar uma parte da cadeia de valor e a obrigar a mudanças radicais na forma de estar no mercado e na organização das empresas. A maioria das grandes empresas está atenta a esta evolução - verifica-se mesmo um grande número de iniciativas horizontais e em determinados sectores de actividade. Nas PME, o problema é um pouco mais complexo, porque muitas não têm a infraestrutura informática de base necessária para poderem integrar-se nestes novos sistemas. Contudo, estas evoluções vão necessariamente ser fundamentais para poderem vir a competir nos mercados do futuro. Mas como é que a Link vê a mudança concreta das empresas portuguesas para esta nova realidade? As empresas portuguesas, dependendo do seu posicionamento, têm vários tipos de relações com o mercado electrónico. As grandes empresas, em geral, são sensíveis aos custos de aprovisionamento pelo que procurarão reduzi-los se encontrarem mecanismos eficientes e que interliguem com os seus sistemas operacionais. As grandes empresas de sectores verticais, como a Distribuição, Indústria e Construção, vão procurar agregar à sua volta comunidades de compradores e fornecedores para constituírem mercados verticais. As PME, sobretudo as exportadoras, têm de fazer parte desta novas cadeias de valor electrónicas sob pena de ficarem excluídas do mercado onde os grandes compradores vão estar. Devido à fragmentação do tecido de PME em Portugal, poderão aparecer ainda entidades agregadoras que permitam a pequenas empresas agregar quer as compras quer a capacidade de fornecimento, em particular para mercados internacionais. Mas em que é que essas famosas leis podem «afectar» os empresários portugueses? Implicam uma mudança de paradigma na ideia de negócio. A introdução destas novas tecnologias e a percepção da nova economia vão mudar significativamente o N2 - Setembro de

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6 Entrevista C a d e r n o s L i n k modo de fazer negócios. Isto gerou uma nova dinâmica em 50 anos tivemos a gestação e criação de uma Nova Economia, enquanto que o capitalismo industrial levou 250 anos a amadurecer. Quem não estiver «dentro» desta dinâmica não sobreviverá. Esta situação histórica que temos vivido consubstancia uma terceira «lei» de que tenho falado a da ruptura. Há uma disrupção com o modelo económico anterior. As empresas que não forem capazes de se adaptar sofrerão o mesmo destino das que não souberam adaptar-se às transformações económicas do passado. Há, claramente, um desafio aos empresários para perceberem os novos paradigmas do funcionamento do mercado e para se prepararem tendo em atenção que as constantes de tempo são agora diferentes e que a velocidade a que é preciso tomar decisões se acelerou consideravelmente. Mas que tipo de plataformas se estão a estruturar no mercado electrónico português do «B2B» que possam favorecer essa mudança? Basicamente creio que se estão a desenvolver diversos tipos de abordagem, particularmente visíveis desde meados deste ano: há entidades que pretendem estruturar um espaço de mercado na Web, que tem sido designado de «marketsites» ou «marketplaces». Estas entidades gerem os catálogos de produtos e serviços, executam as transacções básicas, dinamizam leilões, efectuam interligações a sistemas de pagamentos e a logística. Sob estas plataformas surgirão dois tipos de mercados: os Verticais focados num segmento de negócio e os Horizontais. Os Horizontais actuam na agregação da oferta e procura de serviços para o que se designa na gíria de gestão N2 - Setembro de

7 C a d e r n o s L i n k Entrevista Mas crê que o mercado português suporta tanta diversidade de plataformas, particularmente quatro ou mais alternativas no campo dos mercados electrónicos horizontais? Tanto quanto já foi noticiado, vão surgir mercados electrónicos Horizontais, que já estão anunciados a Tradecom, de iniciativa da PT Prime (com parcerias com a Caixa Geral de Depósitos, o Bes.com do grupo Espírito Santo e a Commerce One), o «Bizdirect», com a Sonae.com em aliança com a AITEC e o BPI, e a iniciativa da EDP, Galp e BCP (Forum b2b). Uma outra agregando a AIP, a Pricewaterhouse Coopers e a CASE foi também, ainda mais recentemente, anunciada. Como se trata de grandes compradores, estas plataformas poderão dinamizar bastante o B2B. Também, a nível de mercados verticais, há já algumas iniciativas anunciadas. Estamos atentos ao evoluir da situação, apesar de nesta fase inicial do mercado aparecerem muitas iniciativas que não têm o necessário suporte para se materializar. Dessas áreas emergentes do «e-business», a que se referiu, quais são as que estão menos desenvolvidas em Portugal, onde há oportunidades de consultadoria óbvias? por MRO - Manutenção, Reparação e Operações, uma «rubrica» que chega a representar 30% dos custos das empresas. Os mercados Verticais constituem-se em redor de empresas dominantes num determinado mercado e que se juntam para tornar a sua relação comercial mais eficiente. É provável o aparecimento de Verticais nas áreas da Construção Civil, Distribuição, Peças de Automóveis, etc.. A resposta mais abrangente seria todas! Porque na realidade a transformação que o B2B implica levará à reformulação dos processos de negócio das empresas. A cadeia de valor deixa de ser a clássica dentro de uma empresa para se interligar múltiplos intervenientes. Os processos de negócio que tirem partido da tecnologia optimizando a proposta de valor vão ser decisivos na competição global. Para suportar estes processos de negócio são necessárias arquitecturas coer- 10 N2 - Setembro de 2000

8 Entrevista C a d e r n o s L i n k Modelos de Plataformas no B2B. Sensíveis ao mecanismo do preço - «agoras» (mercados baseados no preço dinâmico entre oferta e procura, nomeadamente leilões inversos). Agregadoras do lado da oferta (optimização da selecção, organização, preço, conveniência, cruzamento entre oferta e procura e satisfação da encomenda). Agregadores da procura - grupos de compradores que se juntam em mercados específicos sensíveis ao preço para pressionar a oferta. «Market places» horizontais dedicadas ao MRO. «Market places» verticais, geralmente de catálogo, por indústria (nomeadamente química, plásticos, etc.) e neutrais. «Market places» verticais neutrais por certo tipo de indústrias (aço, papel, energia, etc.) que funcionam segundo o mercado «spot» entes que tirem partido das ofertas existentes no mercado não perdendo a coerência global. Mas é fundamental que não fiquem fechadas em sistemas de um f o r n e c e d o r, dado que a evolução torna impossível que alguém consiga ser o mais competitivo nos múltiplos sectores que constituem uma arquitectura de suporte ao Negócio Electrónico. Finalmente, existe um grande número de subsistemas que têm de evoluir para que o mercado funcione - destaco a logística e os pagamentos. Justamente, no campo das plataformas para pagamentos seguros, que oportunidades existem? Há ainda soluções que estão por implementar entre nós. Aliás, neste campo, a Europa está atrás dos Estados Unidos em certos casos, como o da divulgação do «purchase card». Trata-se de um cartão de crédito com características especiais que existe nos departamentos de compra das empresas e que é distribuído aos funcionários responsáveis pelas «compras» para terem capacidade de aquisição de determinados produtos, até determinados montantes, com determinados fornecedores. Seria possível delegar a execução de muitas das compras -sobretudo no segmento de que falámos à bocado, do MRO. Isso faria desaparecer, num ápice, «circuitos burocráticos de papel» dentro das empresas. Estes cartões poderiam ser puramente virtuais e usados dentro dessas plataformas de «e-commerce» de que temos estado a falar.. Plataformas plurimercados verticais. «Corporate» B2B plataformas de aprovisionamento de grandes empresas que interactuam directamente com os vendedores Fontes: Don Tapscott in «Digital Capital» e Steven Kaplan e Mohambir Sawhney em «E-Hubs: The New B2B Marketplaces». Reviews em N2 - Setembro de

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