Curriculum Prof. Joel Dutra

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2 Curriculum Prof. Joel Dutra Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP; Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ; Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país; Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Principais publicações: Processo Sucessório: Conceitos e Práticas 2015 Ed. Atlas - prelo; Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea 2014 Ed. Atlas; Desafios na Gestão de Carreiras 2013 Ed. Atlas; Remuneração e Recompensas 2012 Elsevier; Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações 2010 Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea 2009 Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna 2004 Ed. Atlas; Gestão de Pessoas 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência 2001 Ed. Gente; Administração de Carreiras 1996 Ed. Atlas.

3 Objetivo Estimular os participantes a refletir sobre os desafios da gestão de pessoas e da liderança e sua relação com o desenvolvimento da organização

4 Agenda Desafios Presentes e Futuros Líder x Gestor Desenvolvimento de Lideranças Diálogo de Desenvolvimento

5 Desafios Presentes e Futuros

6 Desafios Presentes MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

7 EXPERIÊNCIAS PESSOA RELAÇÕES INSTITUIÇÃO ESTRATÉGIA NEGÓCIO EMPREGADOR A GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS DE TRABALHO IMPACTO COMPORTAMENTAL IDENTIDADE SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO LIDERANÇA APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO PERCEPÇÃO

8 O que faz de uma empresa um excelente lugar para se trabalhar?

9 Índices Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84 Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30 Aprendizado e Desenvolvimento Evolução do IQAT 79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26 Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86 IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46

11 Marcas Geracionais Gerações Europa e EUA Brasil Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964 X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985 Y de 1980 a 1991 a partir de 1986 Fonte: Rodrigo C. Silva Tese de Doutorado

12 Como esses jovens se auto-definem como profissionais? Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal; Respeitar lidar com hierarquias; Ambiciosos e insatisfeitos; quero sempre mais Antenados e criativos; sempre procuro ser inovador Características e qualidades que procuram destacar: Agressivos e ousados; aposto naquilo que acredito Dedicados e pró-ativos não sou mão cansada Organizados e meticulosos sou chata e organizada Objetivos e ágeis não perco tempo Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento: Ter autocrítica condizente com a realidade; Ser menos ansioso e paciente com processos e pessoas; Ser mais organizado e menos dispersivo (homens); Disponíveis e flexíveis estou sempre pronta Delegar tarefas, dividir trabalhos; Ser + persistente / tolerante a frustração;

13 O que significa trabalho para os entrevistados? É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência: Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; eu preciso, moro sozinha / trabalho é meu ganha-pão (M) É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem; Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre (H) Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação: Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; é minha gasolina (M)/ não me imagino sem (H) Formata e enobrece o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento; Faz o papel dos pais na idade adulta (H) Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens): Algo custoso, que toma o tempo e aborrece; com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida (H)

14 É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores: Estabilidade financeira Realização e prazer Qualidade de vida Status e reconhecimento - social, familiar. Mas, invariavelmente há sempre um fator que fala mais alto... Há os que priorizam obter estabilidade financeira: Não se preocupar com dinheiro no futuro; Sustentar a família; Sair da situação financeira precária. cansei da degustação do prazer (H) Outros priorizam obter a realização e prazer: Fazer o que gostam da melhor forma; Executar muito bem o que fazem. fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto (M) Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e tempo livre Quero ganhar bem e fazer o que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso adianta (M) quero poder curtir a vida (H) Há os que colocam a frente status e reconhecimento- social, familiar Quero ser importante (H) Quero que meus filhos tenham orgulho de mim (H) quero que minha família veja que venci (M) Maior presença entra amostra

15 Coerência da empresa Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? % Por menos de 1 ano 6,62 Entre 1 e 3 anos 18,46 Entre 3 e 5 anos 18,59 Entre 5 e 10 anos 19,27 Mais de 10 anos 37,06 Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta Jovem Empregado (%) Estagiários (%) empresa? Por menos de 1 ano 4,66 18,59 Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32 Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13 Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76 Mais de 10 anos 38,68 27,20 Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? (Indique apenas uma alternativa.)

16 Você se sente valorizado e respeitado, como jovem profissional, por esta empresa? Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? Por menos de 1 ano (%) Entre 1 e 3 anos (%) Entre 3 e 5 anos (%) Entre 5 e Mais de anos (%) anos(%) Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56 Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16 Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89 Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39 Você se sente valorizado e respeitado, como jovem profissional, por esta empresa? (Indique apenas uma alternativa.)

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19 Desafios Futuros GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO CICLOS DE CARREIRA MAIS CURTOS DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO

20 Fonte IBGE população -projeção

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28 GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO CICLOS DE CARREIRA MAIS CURTOS DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO

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30 GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO CICLOS DE CARREIRA MAIS CURTOS DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO

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32 LÍDER X GESTOR

33 Conceito de Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes INPUTS OUTPUTS Contribuição Agregação de Valor CAPACIDADES MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES

34 Sistema de Gestão por Competências NÍVEL ESPECÍFICO DE Níveis de Agregação de Valor COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇOS OCUPACIONAIS

35 Variáveis Diferenciadoras Eixo de Nível de Desenvolvimento Atuação Abrangência da Atuação Escopo de Responsabilidade Nível de Estruturação das Atividades Tratamento da Informação Autonomia e Grau de Supervisão VI V IV III Estratégica Tática Internacional Nacional Regional Organização Várias unidades de negócio Unidade de negócio Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Decide / Responde Participa da decisão Analisa e Recomenda Alto nível de autonomia II I Operacional Local Área Atividades Alto nível de padronização, estruturação e rotina Sistematiza / Organiza Coleta Baixo nível de autonomia

36 Sistema de Gestão por Competências Remuneração Remuneração Níveis de Agregação de Valor

37 INPUTS COMPETÊNCIA OUTPUTS Conceitos Básicos do Novo Modelo Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor GESTÃO DE CARREIRA $ Níveis de Agregação de Valor AGREGAÇÃO DE VALOR Níveis de Complexidade de Atribuições e Responsabilidades Níveis de Agregação de Valor Competências Individuais ESPAÇO OCUPACIONAL Necessidades da Organização Competências Individuais e Coletivas ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO Níveis de Agregação de Valor NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE S REQUISITOS DE ESPAÇOS OCUPACIONAIS ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

38 Caracterização da trajetória Trajetória A Trajetória B Atribuições e responsabilidades de mesma natureza

39 ARENA POLÍTICA - CARACTERÍSTICAS Espaço de disputa de recursos escassos orçamento, investimentos, massa salarial, espaço físico etc.; Formação das regras de convivência e de acesso aos recursos escassos; Criação de regras de relacionamento entre áreas e com parcerias externas; Disputa contínua por espaço político mais poder de influência na relação com pares, superiores, público interno e externo e parceiros.

40 Operacional Dinâmica do Desenvolvimento Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo Estratégico Tático / Estratégico ADM/ FIN MKT SUPPLY CHAIN

41 Diferenças entre as Arenas Políticas Principais focos da arena política tática: discussão sobre distribuição de recursos; relacionamento entre áreas. Principais focos da arena política estratégica futuro da organização/negócios; parcerias estratégicas; relacionamento com stakeholders; influência no ambiente/contexto onde a organização se insere. A arena política estratégica exige do ocupante domínio de uma etiqueta organizacional mais sutil e maior exposição social.

42 Níveis de Complexidade

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44 Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

45 Pipelines LÍDER DE EQUIPE (PIPELINE 1) NÍVEL Assumir o papel de liderança Obter eficácia pessoal e da equipe Atribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalho Orientar o desenvolvimento das pessoas Balancear a ênfase entre execução e delegação Garantir resultados de curto prazo da área de atuação Assumir o role-modeling dos valores Buscar informações no ambiente externo para melhorar resultados.

46 Pipelines LÍDER DE LÍDERES (PIPELINE 2) Obter eficácia por meios indiretos (outros gestores) Gerenciar as interfaces Formar outros líderes Estimular o empowerment Identificar líderes potenciais Trabalhar com cenários futuros e fazer recomendações sobre estratégia Identificar no ambiente externo tendências e oportunidades para sua área de atuação Formular políticas ou diretrizes que são implementadas por outros NÍVEL líderes.

47 Pipelines Conduzir negócios Líder de macro processos / U N (Pipeline 3) Promover a eficácia do sistema Assumir decisões de impacto no negócio Incorporar a perspectiva de longo prazo na gestão Liderar pela influência Assumir papel de articulação junto a stakeholders e agentes do ambiente externo

48 Processo Sucessório - Pipeline Leadership Líder de Negócios gerir relações com stakeholders Líder de Lideres liderar lideres e gerir interfaces Líder de Pessoas equilíbrio entre delegação e execução

49 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 1 Consolidação na Posição

50 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 2 Ampliação do Espaço Político

51 Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente Etapa 3 Ampliação da Complexidade

52 Diálogo de Desenvolvimento

53 Ciclo de Desenvolvimento Baseado no Modelo de Processo de Aprendizagem de David Kolb

54 Diálogo de Desenvolvimento Feedback ou Feedforward Revisão do papel do gestor e do colaborador Foco para o diálogo Preparação para o Diálogo Cuidados na realização do diálogo Ações e acompanhamentos resultantes do diálogo

55 Foco do Diálogo O futuro será sempre o principal foco do diálogo Ênfase nos desafios a serem enfrentados pelo colaborador Ênfase nos projetos de futuro do colaborador O gestor deve se posicionar como um parceiro e facilitador do desenvolvimento dos membros da equipe Privilegiar nas discussões os interesses pessoais e profissionais do colaborador

56 Preparação para o Diálogo - Gestor Construir uma visão sobre o futuro do colaborador na área e na organização Listar os principais desafios a serem enfrentados pela área e pelo colaborador Refletir sobre os pontos positivos do colaborador para enfrentar os desafios e sobre as oportunidades de aprimoramento profissional Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso Avaliar a possibilidade de parcerias internas e externas para ajudar no desenvolvimento do colaborador

57 Preparação para o Diálogo - Colaborador Refletir sobre suas expectativas em relação ao seu futuro na área e na organização Analisar os desafios profissionais a serem enfrentados Avaliar pontos positivos e oportunidades de aprimoramento diante dos desafios profissionais e das expectativas em relação ao futuro Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento Refletir sobre o suporte que necessita receber de seu gestor

58 Cuidados na realização do Diálogo - Gestor Posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do colaborador em relação ao seu desenvolvimento Apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área ou na organização Sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus desafios e para alcançar seu propósitos pessoais e profissionais Sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento através do enfrentamento dos desafios e da busca de seus propósitos Indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso

59 Cuidados na realização do Diálogo - Colaborador Posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do colaborador em relação ao seu desenvolvimento Apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área ou na organização Sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus desafios e para alcançar seu propósitos pessoais e profissionais Sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento através do enfrentamento dos desafios e da busca de seus propósitos Indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso

60 Cuidados na realização do Diálogo - Colaborador Tomar a iniciativa do diálogo e apresentar suas expectativas de desenvolvimento pessoal e profissional Apresentar sua percepção dos desafios profissionais a serem enfrentados e dos seus pontos positivos e oportunidade de aprimoramento Apresentar possíveis ações de desenvolvimento Refletir, em conjunto com seu gestor, sobre o suporte necessário para enfrentar os desafios e para concretizar seus propósitos pessoais e profissionais

61 Ações e Acompanhamento Resultantes Do Diálogo - Gestor Privilegiar ações de desenvolvimento no próprio trabalho Oferecer maior espaço através de delegação e/ou de desafios mais exigentes Criar espaço de desenvolvimento para todos os integrantes da equipe, observando a capacidade de cada e os contratos firmados no diálogo de desenvolvimento Reunir-se periodicamente com cada membro da equipe para averiguar os progressos efetuados. Recomendação de pelo menos uma reunião a cada três meses Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento

62 Ações e Acompanhamento Resultantes Do Diálogo - Colaborador Assumir o protagonismo da gestão de seu desenvolvimento Buscar maior espaço através de desafios mais exigentes e do desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de seu trabalho Analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os desafios e para realizar seus propósitos e criar a condições para sua realização no próprio trabalho, através de cursos e/ou através de orientação de pessoas mais experientes Buscar periodicamente indicações de seu gestor, colegas e profissionais sobre seu desenvolvimento. Recomendação de pelo menos uma verificação estruturado a cada três meses Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento

63 Bibliografia

64 BIBLIOGRAFIA COMPETÊNCIAS: Fleury, Maria T. e Fleury A. - Estratégias Empresariais e a Formação de Competências ed Atlas; Zarifian, Philipe - Objetivo: Competência ed. Atlas; Dutra, Joel - Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas ed. Atlas. BIBLIOGRAFIA CARREIRAS: Dutra, Joel S. - Administração de Carreiras ed. Atlas; Dutra, Joel S. Gestão de Carreira na Empresa Contemporânea ed. Atlas; Dutra, Joel S. Desafios na Gestão de Carreira ed. Atlas Martins, Hélio T. Gestão de Carreira na Era do Conhecimento ed. Qualitymark. BIBLIOGRAFIA SUCESSÃO: Rothwell, William J. Career Planning and Succession Management Praeger; Rothwell, William J. Effective Sucessiona Planning Amacom; Goldsmith, Marshall Succession: Are You Ready? Harvard Business Press; Dutra, Joel Gestão de Carrreira na Empresa Contemporânea cap. 4 Ed. Atlas. BIBLIOGRAFIA COMPLEXIDADE: Charan R., Drotter, S. e Noel, J. The Leadership Pipeline Jossey-Bass; Jaques, E. e Cason K. Human Capability Cason Hall; Dalton, G. e Thompson, P. Novations Edição própria.

65 OBRIGADO!