LEI ANTICORRUPÇÃO FLEXIBILIDADE ÉTICA & RISCOS DE PESSOAS QUAL O PAPEL DO RH? ÉTICA

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1 LEI ANTICORRUPÇÃO FLEXIBILIDADE ÉTICA & RISCOS DE PESSOAS QUAL O PAPEL DO RH? 10 REVISTA RI Abril 2014

2 Dois meses após a entrada em vigor da Lei de Combate à Corrupção (no ), pesquisas de mercado deixam dúvidas se as empresas estão preparadas para assegurar o comportamento ético de seus colaboradores. Olhar para fatores comportamentais, como a flexibilidade ética e o perfil de executivos torna-se crucial para as organizações. Entretanto, a realidade é diferente: as áreas de recursos humanos das organizações, muitas vezes, mostram-se despreparadas para lidar com a gestão de riscos. por RONNIE NOGUEIRA A lei prevê que as empresas devem responder como pessoa jurídica por atos cometidos por seus funcionários contra a administração pública nacional ou estrangeira. As corporações serão punidas mesmo que não tenham autorizado nenhum ato ilícito por parte de seus funcionários ou terceirizados. Se antes falávamos em ética como virtude e princípios, agora teremos que responder sobre ela na instância jurídica que eleva significativamente a responsabilidade das empresas pela conduta de seus profissionais, observa a CEO da HSD Recursos Humanos, Susana Falchi. As penas da lei vão de multas de 0,1% a 20% do faturamento bruto e podem provocar até o fechamento da empresa. A realidade é que muito se fala de risco nas organizações, mas poucos gestores se dão conta que o problema é mais grave e deve ser abordado pela ótica da gestão de pessoas, pois o fato é que uma empresa é feita de pessoas e o perfil dos executivos implica diretamente no risco organizacional. A quebra do mito de que a delegação da gestão da ética aos gestores é suficiente para mitigar riscos operacionais na organização é fundamental, pois as empresas precisam considerar que os interesses dos gestores não necessariamente estão alinhados com os dos acionistas, alerta o gerente executivo da consultoria de gestão de riscos ICTS, Renato Santos. O risco fator humano na condução das empresas tem tido pouca atenção por parte dos empresários, acionistas e conselhos de administração. No entanto, o papel das áreas de recursos humanos deve deixar de ser apenas operacional para tornar-se mais estratégico. Isso significa que a tendência é de aumento da responsabilidade na contratação de executivos e no gerenciamento dos riscos. A grande responsabilidade do RH, que ainda não está integralmente em seu escopo, é o comportamento organizacional, ou seja, o comportamento de seus funcionários e administradores em toda a sua abrangência e complexidade, afirma Susana. Abril 2014 REVISTA RI 11

3 Quando se trata de comportamento ético, não se tem flexibilidade! Ou você é ético ou não é ético. Não existe o ético flexível. SUSANA FALCHI, HDS ÉTICA A questão torna-se ainda mais crucial, quando é analisado o perfil ético dos profissionais nas organizações sob a ótica de Fraude e Compliance. Levantamento realizado pela consultoria ICTS mostra uma realidade preocupante: metade dos profissionais tende a adotar atalhos antiéticos para atingir suas metas. A pesquisa envolveu entrevistados em 45 empresas brasileiras e apontou que, com relação ao Perfil de Aderência Ética Organizacional, 11% não estão aderentes; 69% têm flexibilidade e somente 20% são aderentes. O que percebemos é que a maior parte das pessoas não entram na empresa para cometer atos antiéticos, afirma Santos. Mas por outro lado, o que impera é uma ética flexível, ou seja há uma conformidade para o bem ou para o mal. A menor parte do universo que pesquisamos (os 20% aderentes), agem sob princípios éticos, considerando, em alguns casos, sua saída da empresa por não compactuarem com certas diretrizes, diz o executivo. Para Susana, o índice é alarmante, porque a flexibilidade está associada ao ganho que o indivíduo pode obter. Isso quer dizer que, dependendo do ganho pessoal, pode-se flexibilizar o padrão ético. Mas, quando se trata de comportamento ético não se tem flexibilidade! Ou você é ético ou não é ético! Não existe o ético flexível!, alerta Susana. Segundo Santos, essa flexibilidade ética está permeada em todos os níveis da empresa, incluindo os seus gestores, entre os quais 3% estão mais propensos a tomada de atalhos antiéticos, como por exemplo, manipular resultados de sua área visando um bônus maior. Quando o dilema ético versa sobre tratamento de informações confidenciais para benefícios pessoais, como por exemplo revelar dados da empresa de forma intencional a quem não é devido em troca de favores pessoais, os gestores são 11% mais propensos a essa prática em comparação com os seus subordinados. Além disso, 18% dos profissionais admitem que furtariam valores consideráveis da organização dependendo das circunstâncias. Os dados da pesquisa demonstram ainda que um terço dos profissionais tende a utilizar informações confidenciais da organização para proveito próprio ou para terceiros. Outro levantamento, este conduzido pela HSD Consultoria não mostra uma realidade diferente. A pesquisa concluiu 12 REVISTA RI Abril 2014

4 que 20% dos executivos pesquisados, em uma amostra de avaliados, apresentam desvio de caráter O desvio de caráter leva a desvios de conduta comprovadas através de auditorias. Dentre os problemas apontados, a pesquisa enumera os desvios de valores com interesse pessoal, conflito de interesses com atividades que levam a ganho pessoal, conduta moral e ética, inclusive com maquiagem de resultados dentre outros que comprometem a imagem da empresa e, mais que isto, criam uma cultura de permissividade organizacional que fragiliza os controles e os resultados apresentados. Quem se incomoda e busca denunciar esses atos, chega até a correr riscos. Quando essa chamada ética flexível impera, há falta de segurança para denúncias, até porque, em muitos casos, há também o envolvimento de superiores, afirma Santos. CONTROLES Susana Falchi considera que a adoção de controles no recrutamento pode ser uma alternativa para a mudança do quadro. Precisamos ajustar tanto o filtro de seleção de executivos quanto mapear os executivos atuantes, porque normalmente, estes trazem traços de grande influência e inteligência, o que maquia uma personalidade doentia, alerta. As empresas precisam considerar que os interesses dos gestores não necessariamente estão alinhados com os dos acionistas. De acordo com a executiva da HSD, garantir que os valores organizacionais permeiem a empresa como um todo é um dos papéis mais importantes de RH. Os valores definem o nosso jeito de atuar e de se relacionar com todos os stakeholders. Quando falamos em valores, é preciso chamar a atenção para o valor ÉTICA um dos mais citados nas organizações brasileiras. O conceito de Ética passa por princípios, virtudes, valores universais duradouros e afirmativos, diz. Santos destaca que, muito em função da Lei Anticorrupção, alguns modelos de controle estão chegando às empresas instaladas no país. Algumas estão adotando canal de denúncia, que são canais isentos, que garantem o anonimato do denunciante, diz. Segundo o executivo, a operação desses canais de denúncia que incluem o fornecimento de um protocolo a quem faz a denúncia, o que permite o acompanhamento da investigação que deve ocorrer após o relato. É uma ferramenta muito importante que produziu resultados significativos onde foi adotada. Levantamento da Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) mostra que 47% das fraudes são detectadas por denúncias nos Estados Unidos. Assim, a responsabilidade da área de Recursos Humanos torna-se crucial com relação a esses fatores. É preciso garantir que as pessoas tenham perfis comportamentais saudáveis, RENATO SANTOS, ICTS Abril 2014 REVISTA RI 13

5 O futuro da gestão de riscos passa pelo filtro de seleção de executivos e pelo mapeamento dos executivos atuantes. íntegros e éticos nas organizações, trazendo instrumentos que mapeiem esses comportamentos e mitiguem o risco empresarial. Poucas empresas expressam preocupação no conhecimento do perfil comportamental de seus executivos e de suas lideranças. E aqui não falo somente do comportamento observável, mas sim da estrutura de caráter, afirma Susana. Santos lembra que o risco operacional é um dos fatores que afetam o desempenho de qualquer organização, quer seja de capital aberto ou não, pois, sem a mitigação desse risco, a perenidade da organização pode ser afetada. Um dos principais riscos é o de reputação, pois gera impactos ainda maiores do que os regulatórios, já que estes últimos são, de certa forma, controlados. De modo geral, os riscos operacionais são tratados com a utilização da tecnologia de informação como uma ferramenta para eficácia das atividades. São implantados padrões que fomentam as melhores práticas no monitoramento constante dos riscos aos quais a empresa possa estar vulnerável. Mas ainda é incipiente a prevenção de eventos relacionados à não conformidade por meio de reforço da cultura ética. COMPLIANCE A organização necessariamente precisa buscar o compliance como meio de fortalecer sua posição no mercado, e a sociedade precisa encarar a ética não só como uma forma de ação conveniente, mas também como uma condição de sobrevivência da sociedade, completa Santos. O Brasil atualmente está em um patamar que coloca compliance como um dos pilares da governança corporativa ao garantir a conformidade com normas, leis e políticas internas e externas da organização, bem como ao fortalecer o ambiente ético por meio de controles internos e aumento da transparência. Na avaliação do gerente executivo da ICTS, todo gestor deve ser um disseminador da cultura compliance na organização. Indo mais além, todo funcionário assim deve agir. Entretanto, é recomendável que exista na organização um gestor de compliance, o qual terá a função de estruturar o desenvolvimento para toda a organização, diz. Essa função ou área, dependendo da demanda da organização, será responsável por verificar se as atividades e produtos da organização estão em conformidade com as leis; prever, mitigar e tratar riscos de não aderência às normas internas; difundir o conhecimento de compliance para toda a organização; fortalecer a cultura de controles internos; e reportar os assuntos ligados a compliance e ética para a alta gestão da organização. Neste cenário, as empresas precisam buscar meios para analisar não apenas a capacidade técnica e intelectual dos seus profissionais, mas também a capacidade de discernimento e a resistência a pressões situacionais quando diante de dilemas éticos que podem estar presentes na sua rotina empresarial. Com esse cenário, a área de RH passa a ter uma responsabilidade dentro de Gerenciamento de Riscos que talvez nem a própria área esteja enxergando e esse pode ser um papel estratégico há muito tempo pleiteado nas estruturas organizacionais, defende Susana. A atual ferramenta utilizada para mitigar o risco consiste no seguro D&O e mostra-se insuficiente. O seguro de responsabilidade profissional por erros e omissões de executivos, mais conhecido como D&O, é destinado a indenizar danos que possam ser causados a terceiros (acionistas, empregados, clientes, concorrentes, entidades governamentais, entre outros) pela atitude, erro ou falha geral no exercício de atividades administrativas de executivos nos diferentes tipos de organizações. As seguradoras, ao assumir o risco de uma apólice da Diretoria ou Conselho de Administração, analisam a situação financeira da empresa e as demandas judiciais através do histórico. Estes critérios são importantes, mas ao assegurar um risco de omissão e erro era de se esperar que o perfil das pessoas ocupantes destes cargos fosse avaliado. Se tivermos pessoas, ocupantes de cargos executivos com desvios de conduta identificadas através de avaliações com esse fim, o risco não seria mitigado?, questiona Susana. O futuro da gestão de riscos passa pelo filtro de seleção de executivos e pelo mapeamento dos executivos atuantes. As companhias abertas podem e devem mitigar os riscos de pessoas além do D&O, basta começar a olhar a dimensão do risco também do ponto de vista pessoal. RI 14 REVISTA RI Abril 2014

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