O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO A EMPRESAS DE CONSULTORIA E TREINAMENTO: UM ESTUDO NA OTIMIZA CONSULTORIA

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1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO A EMPRESAS DE CONSULTORIA E TREINAMENTO: UM ESTUDO NA OTIMIZA CONSULTORIA SILVA, Charles 1 LEÃO, Marcos Eugênio Vale 2 Resumo Este artigo tem como objetivo analisar o processo de desenvolvimento e reformulação estratégica de uma empresa de consultoria e treinamento em um cenário favorável à aprendizagem organizacional. Os resultados indicam que é possível aumentar o crescimento de 1% para 5% a cada trimestre quando as estratégias emergentes são adequadamente combinadas às estratégias deliberadas. Este estudo é fruto de uma observação realizada na empresa Otimiza Consultoria e Capacitação Ltda durante a revisão do Planejamento Estratégico. Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Estratégia emergente; Consultoria; Formulação estratégica. Abstract This article aims to analyze the process of development and reformulation of a strategic consulting and training in a setting conducive to organizational learning. The results indicate that it is possible to increase the growth of 1% to 5% every quarter when emerging strategies are appropriately combined to deliberate strategies. This 1 Aluno do MBA em Gestão Estratégica de Negócios 2 Professor e coordenador do MBA em Gestão Estratégica de Negócios do Centro Universitário Newton Paiva. Orientador do artigo

2 study is the result of an observation made in the company Otimiza Consultoria e Capacitação Ltda during the review of the Strategic Plan. Keywords: Strategic Planning; Strategy emerging; Consulting, Strategic formulation. 1 Introdução Este artigo tem como objetivo apresentar o cenário de uma empresa de consultoria e treinamento e identificar a forma de aplicação do planejamento estratégico a partir da crença de que a estratégia pode ser deliberada com o processo formal e metódico de que leva, consequentemente, a uma melhor adaptação da organização aos fatores do ambiente externo e interno. (MINTZBERG, 2004). Geralmente, as estratégias são criadas pela alta administração e posteriormente desdobradas em planos detalhados e implementadas pelos demais colaboradores. (MARIOTTO, 2003; BOSSIDY; CHARAN, 2003). Em uma empresa de consultoria esses desdobramentos podem se diferenciar em relação às circunstâncias e tempo, além da tendência de menos impacto das limitações das estratégias devido à consideração da aprendizagem organizacional e facilidade que essa cultura organizacional tem em lidar com ambientes em contínuas mudanças (MARIOTTO, 2003). É nesse contexto que se justifica esse trabalho, implantar estratégias em empresas de consultoria e treinamento com escopo rígido de um planejamento estratégico tradicional é quase inviável devido a grande quantidade de estratégias consideradas emergentes as quais são influenciadas pelas contínuas mudanças. Uma característica positiva é a possibilidade de frequentes reformulações estratégicas e ajuste de curso às necessidades do momento. (MINTZBERG, 1978; BURGEOIS; BRODWIN, 1984; ANSOFF, 1987; HART, 1992; WHITTINGTON, 2002). O risco que esse tipo de organização corre é de uma excessiva ênfase na aprendizagem e uso de processos inadequados em situações de crise.

3 Este estudo é fruto de observações realizadas na empresa Otimiza Consultoria e Capacitação no intuito de analisar e criar estratégias para a implantação de um planejamento estratégico. Uma das contribuições foi a percepção de diferentes visões em relação aos ambientes interno, forças e fraquezas, e externo, oportunidades e ameaças. Este artigo se divide em três partes, a primeira é uma revisão bibliográfica na qual foram coletadas informações e citações de grandes teóricos, imprescindíveis na construção do referencial teórico e direcionamento do tema. A segunda parte é a descrição da metodologia aplicada no estudo, como se desenvolveu o trabalho, as observações, o modelo de aplicação do planejamento estratégico e os aspectos relevantes, a terceira parte é a demonstração das análises e resultados obtidos a partir da metodologia aplicada. 2 Referencial Teórico O planejamento estratégico pode ser dividido em quatro etapas: i) formulação; ii) implementação; iii) controle de resultados e ajuste de sistemas; e, iv) retroalimentação. (MAYO; BROWN, 1999). Kotler e Armstrong (2003) definem planejamento estratégico como o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidade e recursos de uma organização e as oportunidades de marketing em um mercado em contínua mutação. Andrews (1980) sugere que para a formulação de um planejamento estratégico toda organização deve ter um conjunto de metas que a conduza em direção a um objetivo proposto. Para isso, é necessário que as metas sejam definidas a partir da análise de forças e fraquezas da organização vis-a-vis as oportunidades e ameaças existentes no ambiente. O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é a ferramenta que possibilita essa análise, diversos autores tentaram sofisticar a

4 matriz SWOT procurando dividir o modelo em etapas delimitadas e representadas em complexos fluxogramas de perguntas e respostas com vistas ao desenvolvimento dos objetivos estratégicos. (GILMORE; BRANDENBURG, 1962; STEINER, 1969; LORANGE; VANCIL, 1977; STEINER, 1979; LORANGE, 1980; HAX; MAILUF, 1991; RIGBY, 1993). O conceito de estratégia é definido como o processo de construção do futuro aproveitando as competências da empresa (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Para Burgelman (1983), a estratégia é definida com base nos sucessos e fracassos do passado combinada às estratégias atuais utilizadas no planejamento da organização. Burgelman (1983) acrescenta que a estratégia emerge por um processo e resulta de autorizações da alta administração. A implementação estratégica materializa o desenvolvimento de longo prazo com horizonte de tempo para o alcance dos marcos e como uma primeira estimativa dos recursos estratégicos requeridos. (HAX; MAILUF; 1991). Depois são estabelecidas as metas de acompanhamento e, posteriormente, tomadas medidas corretivas. O processo se encerra com a retro-alimentação que subsidiará o próximo ciclo estratégico. (BOSSIDY; CHARAN, 2003). Alguns autores criticaram o processo de formulação estratégica, Mintzberg (1978), por exemplo, considera que a dicotomia entre formulação e implementação estratégica é falsa porque ignora que o aprendizado deve seguir a concepção da estratégia intencionada. Bossidy e Charan (2003) consideram que a estratégia não deve ser uma compilação de indicadores extrapolados ano após ano e sim ter origem na mente das pessoas que estão mais próximas da ação, que entendem seus mercados, recursos, pontos fortes e fracos. Mariotto (2003) considera que a maneira tradicional de desenvolver a estratégia em um processo periódico do planejamento estratégico não é mais suficiente para as modificações no mercado. Lindblom (1959) considera que o principal recurso do gestor é a sua própria experiência e que a formulação estratégica acontece em um processo serial e fragmentado, ao longo do tempo, com as sucessões de diversas decisões ocorre o comportamento de comparações sucessivas limitadas.

5 Mintzberg (1978) classificou dois tipos de estratégias, as intencionadas e as realizadas, combinadas de três maneiras: i) estratégias intencionadas que são realizadas; ii) estratégias intencionadas que não são realizadas; e, iii) estratégias realizadas que nunca foram intencionadas. Interessante mencionar que os indivíduos adotam um determinado comportamento estratégico autônomo que não se encaixa nas categorias atuais do planejamento estratégico da organização e novos segmentos ambientais são instituídos para uma redefinição do ambiente organizacional. Essa redefinição é possível de ser analisada em organizações de aprendizagem na qual há uma constante troca de conhecimento. O comportamento estratégico autônomo provê a matéria-prima para a renovação estratégica, mas antes precisa ser aceito pela organização e integrado ao atual conceito de estratégia vigente. Esta troca é realizada pelo contexto estratégico e a partir do questionamento da aplicação estratégica atual e fornece à direção da empresa a oportunidade de abarcar o comportamento estratégico autônomo. (BURGELMAN, 1983). No modelo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as estratégias inicialmente proliferam, pois em toda parte da organização as pessoas têm a capacidade de aprender e empreender. Essas estratégias tornam-se organizacionais quando os padrões permeiam o comportamento da organização e se tornam coletivas. Mariotto (2003), propõe uma estrutura que combina dois sub-processos que evoluem paralelamente na organização, de um lado, os objetivos gerais e a visão da organização direcionam as estratégias intencionadas que são transformadas em ações planejadas por meio de um planejamento estratégico típico, por outro lado, a formação contínua de estratégia, no qual os indivíduos da organização interagem, identificam novas oportunidades, os riscos e agem baseados nos objetivos gerais e visão.

6 3. Metodologia de Pesquisa Foi utilizado neste artigo o método da observação (VIANNA, 2003), de natureza qualitativa (BONOMA, 1985; EISENHARDT, 1989). A observação tem contribuído para o desenvolvimento do conhecimento científico, especialmente por coletar dados de natureza não-verbal (VIANNA, 2003). A observação qualitativa proporciona um contato direto com o fenômeno estudado e permite ao pesquisador entender o que é óbvio e o que está a ser demonstrado. Identificar e compreender as estratégias em uma empresa de consultoria só é possível a partir da permanência no ambiente de trabalho, sendo assim, o mais adequado método é o da observação. A escolha da empresa Otimiza Consultoria e Capacitação Ltda é devido ao fato de eu ser sócio-diretor e responsável por sugerir e decidir acerca das estratégias aplicáveis na organização. No intuito de coletar informações para gerar subsídios para este estudo, foram realizadas duzentas horas de observação no período de seis meses (janeiro a julho de 2013), que se deram durante a construção do Planejamento Estratégico e as estratégias adotadas a curto, médio e longo prazo. A observação foi dividida em quatro etapas: i) entendimento do assunto e contexto da organização 30 horas; ii) participação e envolvimento com o planejamento estratégico 70 horas; iii) escolha e decisões acerca das estratégias emergentes 20 horas; e, iv) consolidação dos dados e informações 80 horas. 4. A Otimiza Consultoria e Capacitação A Otimiza Consultoria e Capacitação cuja missão é contribuir para o desenvolvimento da sociedade por meio de capacitação e treinamento de pessoas e

7 soluções sustentáveis às organizações iniciou suas atividades a partir de um potencial cliente que demandou um trabalho por oito meses, paralelamente, outros clientes surgiram com novas demandas, a Otimiza percebeu que as estratégias precisavam ser reformuladas, pois aos novos negócios não se aplicavam as inicialmente planejadas. Daí nasceu a necessidade de implantar as estratégias emergentes em detrimento às deliberadas, que, apesar do risco de usar processos inadequados não havia outra forma de atender essa exigência de mercado. Uma das estratégias emergentes foi a criação da Otimiza Saúde e Bem-estar, ideia que nasceu de uma demanda de mercado e para atender um novo segmento. O processo de formulação estratégica da empresa precisou ser reestruturado e surgiram inúmeras estratégias emergentes aplicáveis. A revisão dos indicadores tornou-se ineficiente, pois analisava o desempenho com base no mapa estratégico. Revalidar os objetivos e desdobrá-los em indicadores a partir das novas estratégias demandava muito mais que o tempo disponível. A melhor alternativa foi marcar reuniões periódicas nas quais se comparava o que foi realizado em relação ao previsto nos indicadores e no orçamento e, se fosse o caso, novos planos de ação eram realizados. O plano de negócios original da empresa previa um crescimento de 1% ao trimestre, no entanto, com implantação das estratégias emergentes e a retro-alimentação no planejamento estratégico foi possível acelerar o processo de crescimento. 5. Demonstração das Análises e Resultados do Estudo Para o entendimento do assunto e contexto da organização foi imprescindível iniciar uma revisão bibliográfica sobre: planejamento estratégico, estratégias deliberadas e emergentes. As 30 horas inicialmente previstas se estenderam no decorrer do trabalho.

8 A necessidade de entender as estratégias emergentes foi apontada durante a revisão do planejamento estratégico de 2012 e desenvolvimento do ano de 2013, quando foi possível verificar que as estratégias deliberadas não eram suficientes para suprir as exigências do mercado. Mediante essa constatação, os quatro diretores da Otimiza se reuniram para repensar as estratégias e ajustá-las às novas oportunidades do mercado, a fim de possibilitar a atuação em segmentos adversos e garantir constante oferta de oportunidades. Para a participação e envolvimento com o planejamento estratégico foram realizadas dezoito reuniões de aproximadamente 4 horas cada. O período escolhido foi início de janeiro a meados de março de 2013 época em que a empresa elabora o Planejamento Estratégico por estar mais tranquila em relação ao volume de trabalho. Durante a análise de oportunidades e ameaças foi possível coletar um grande número de informações importantes para este estudo, que posteriormente foi inevitável ter de fazer escolhas para delimitar o tema. Nessa etapa, o desafio foi renunciar muitas informações registradas e escolher as que melhor se acomodassem ao tema proposto, pois a cada reunião surgiam novas ideias, exigindo uma competência em tomada de decisão dos diretores. Para a escolha e decisões acerca das estratégias emergentes, foi necessário analisar o cenário e a missão da organização. O foco inicial da Otimiza Consultoria era proporcionar competitividade às pequenas e médias empresas da região de grande BH, posteriormente verificou-se que essa estratégia deliberada não era comercialmente satisfatória e optamos por ampliar o leque de opções. Assim uma das escolhas foi a criação da Otimiza Saúde e Bem-estar, pois poderia ser aproveitada estrutura física, a profissional qualificada e a demanda do mercado.

9 Outras estratégias emergentes foram implementadas como, por exemplo, a participação em licitações no Brasil inteiro e apresentar propostas em empresas de grande porte e multinacionais. A estratégia emergente (BURGELMAN, 1983) de atendimento a empresas de grande porte proporcionou à Otimiza a oportunidade de ser selecionada para prestar consultoria em uma multinacional. Com a estratégia emergente de participação em licitações foi possível ter visibilidade no mercado, experiência e aprendizagem organizacional. Para a consolidação dos dados e informações foram utilizados, além das anotações pertinentes ao tema, as atas das reuniões, o plano de ação, os indicadores que refletem o percentual de crescimento planejado e conquistado. Em 2012 a Otimiza construiu quarenta e oito propostas resultando em 12 contratos em doze meses. No primeiro semestre de 2013 a Otimiza enviou 26 propostas e sete contratos foram efetivados, o que significa um faturamento 5% maior no primeiro semestre deste ano comparado ao mesmo período do ano anterior. 6. Considerações Finais A análise demonstra que as empresas de consultoria dependem das estratégias emergentes para alavancar seu crescimento e atender às exigencias do mercado, sem abrir mão das estratégias deliberadas. A facilidade que a cultura organizacional de uma empresa de consultoria e treinamento tem em lidar com ambientes em contínuas mudanças favorece a implantação das estratégias emergentes, no entanto é necessário analisar os riscos.

10 Os resultados sugerem que a organização deve ser capaz de identificar as estratégias emergentes aplicáveis e que o escopo do planejamento adotado por essas organizações não deve ser rígido, pois pode haver um descompasso às demandas do mercado e a organização fracassar em seus objetivos. A empresa Otimiza Consultoria e Capacitação, objeto deste estudo, inicialmente implantou o planejamento estratégico no modelo tradicional com processo deliberado de formulação de estratégias a curto, médio e longo prazo. As estratégias eram formuladas por um grupo composto pelos diretores e não proporcionava flexibilidade, sem atender às exigências do mercado de uma empresa de consultoria e treinamento. Após o surgimento de diversos clientes, demandas de mercados, percepção de oportunidades, fez-se necessário aplicar estratégias emergentes. Com isso, foi possível saltar de 1% para 5% o crescimento planejado, conforme demonstra o gráfico 1 abaixo: Gráfico 1 Curva de Crescimento Otimiza 6% 5% 4% 3% Crescimento 2% 1% 0% 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim Fonte: Arquivos Otimiza

11 Gráfico 2 Comparativo Estratégias Deliberadas x Emergentes Estratégias Deliberadas Estratégias Emergentes Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim Fonte: Arquivos Otimiza De acordo com o gráfico 2 é possível verificar que o crescimento trimestral obtido foi por meio de uma maior utilização das estratégias emergentes. Referências ANDREWS, K. The concept of corporate strategy. Homewood: Richard Irwin, BIGNETTI, Luiz Paulo; PAIVA, Ely Laureano. Estudo das citações de autores de estratégia na produção acadêmica brasileira. Setembro 2001, Campinas-SP. Anais... Rio de Janeiro: Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, BOSSIDY, L; CHARAN, R. Desafio: fazer acontecer. Rio de Janeiro: Elsevier, BURGELMAN, R. A. A model of the interaction of strategic behavior, corporate context, and the concept of strategy. Academy of Management Review, v. 8, n.1, p , 1983a. GILMORE, F.F; BRANDENBURG, R.G. Anatomy of corporate planning. Harvard Business Review, p , Nov/Dec 1962.

12 HAX, A.; MAILUF, N. The Strategy Concept & Process. New Jersey: Prentice-Hall, HUNGER, J.D.; WHEELEN, T.L. Gestão estratégica: princípios e prática. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, LINDBLOM, C. The science of muddling through. Public Administration Review, v. 19, Issue 2, p , LORANGE, P; VANCIL, R.F. Strategic planning systems. New Jersey: Prentice Hall, MARIOTTO, F. L. Mobilizando Estratégias Emergentes. RAE, v. 43, n. 2, p , MAYO, M; BROWN, G. Building a competitive business model. Ivey Business Journal, p , march-april MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, STEINER, G. A. Strategic planning: what every manager must know. NY: Free Press, VIANNA, Heraldo Marelim. Pesquisa em educação:a observação. Brasília: Plano Editora, 2003.