A APLICAÇÃO DA METODOLOGIA RUMMLER BRACHE GROUP NA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO17799

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1 A APLICAÇÃO DA METODOLOGIA RUMMLER BRACHE GROUP NA IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO17799 Cesar de Souza Machado, Msc UFSC Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis Norberto Fischer, Msc UFSC Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis Abstract This article presents a study with objective of subsidizing the implantation of the ISO17799 information security standart. They intend to make the application of the Rummler Brache Group - RBG - methodology for managing the process of implantation of the standart in a company and redesigning processes to make possible the changes in the organizational culture and necessary activities to implantation success of the standart and a subsequent obtaining of the compliance certification. Keywords: iso17799, rbg, redesign process 1 Introdução Nos dias atuais, diversas organizações estão com as atenções voltadas para a segurança da informação. Este fato é compreensível na medida em que, se o sistema de informações de uma empresa sofrer algum dano ou violação, a própria sobrevivência da empresa pode ser comprometida (CARUSO, 1999). Segurança da informação é uma estratégia de proteção contra um grande número de ameaças às informações e aos processos empresariais que as manipulam e as utilizam, de forma a assegurar a continuidade do negócio, minimizando danos comerciais e maximizando o retorno de investimentos e oportunidades (ISO17799, 2000). Embora seja fácil criar termos e definições para tudo o que é relacionado à segurança da informação, o que se observa na prática é a dificuldade na implantação de mecanismos de acompanhamento dos dados e de controle dos fluxos de informações, e a dificuldade de percepção, por parte dos gestores, em definir os processos críticos à organização e qualquer tipo de planos, medidas e procedimentos que minimizem os riscos às informações. Um dos maiores obstáculos na implantação de mecanismos de controle e segurança das informações nas empresas é a falta de padrões com relação às metodologias de implementação de soluções de segurança (COBB, 2001). Diante disso, a BS7799 (British Standart 7799), foi criada em 1995 com o objetivo de promover o planejamento da segurança no mundo comercial (ROBIETTE, 2001) e subsidiar empresas na elaboração de suas políticas de segurança. Logo após sua homologação na Inglaterra, em 2000, uma associação entre o Information Technology Commitee da ISO e a International Electrotechnical Commission (IEC) aprovou a elevação da BS7799 à categoria internacional (STACEY, 2000), sendo homologada no mesmo ano como ISO/IEC 17799:2000. Em 2001, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) criou a versão brasileira dessa ENEGEP 2002 ABEPRO 1

2 norma, denominada NBR ISO/IEC Para todos os efeitos práticos, as normas BS, ISO e NBR ISO são idênticas. Apesar de se constituir no novo paradigma da segurança da informação (HAICAL, 2000), a norma ISO17799 consiste, na prática, em um conjunto de definições, recomendações e controles que, embora bem estruturados, fornecem poucos subsídios sobre como deve ser feita sua implantação nas organizações. Em outras palavras, questiona-se: Por onde se deve começar? Como gerenciar a implantação? Quando se dá por concluída a implantação da norma em uma empresa? Quais são os processos empresariais críticos? (MACHADO, 2002). Essas são questões que ainda não foram respondidas ou não foram suficientemente exploradas desde a homologação das normas. Para responder a esses questionamentos o BSI (British Standart Institution) pretende lançar, ainda em 2002, a norma BS7799-2, complementando a BS (BSI, 2002). Sem descartar as contribuições que esse novo documento poderá trazer, o presente trabalho tem por finalidade apresentar a possibilidade de aplicação da abordagem Rummler Brache Group RBG para redesenhos de processos como uma ferramenta para a implantação da norma ISO17799 em uma organização genérica. 2 A metodologia Rummler Brache Group RBG A RBG foi criada no início da década de 90 pelos consultores Alan P. Brache e Geary A. Rummler com objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da organização. Sua abordagem fundamenta-se em identificar e redefinir os processos interfuncionais críticos que têm impacto sobre o desempenho da organização (BRACHE et RUMMLER, 1995). 2.1 Os Processos Empresariais Na metodologia RBG qualquer empresa possui três tipos de processos fundamentais: processos gerenciais; processos auxiliares e processos primários (Quadro 1). Quadro 1: Tipos de Processos Segundo a Rummler Brache Group TIPO DE PROCESSO EXEMPLOS DE PROCESSOS Processos Gerenciais Processos Auxiliares Processos Primários Formular estratégia; Estabelecer metas de fornecimento do produto; Planejar para fornecer o produto; Projetar a organização para fornecer o produto; Gerenciar o fornecimento do produto. Comprar/alocar/gerenciar os recursos para fornecimento do produto; Fornecer informações para gerenciar o fornecimento de produtos; Atender as exigências governamentais. Vender o produto; Produzir e entregar o produto; Dar assistência técnica ao produto; Desenvolver e aperfeiçoar o produto; Tirar o produto de linha. A combinação destes três tipos de processos gera os produtos e serviços ao cliente e serão os processos alvo para aplicação da política de Segurança da Informação, baseada na ISO17799, a ser implantada (Figura 1). Figura 1: Tipos Básicos de Processos Existentes em Qualquer Empresa Qualquer empresa Processos Gerenciais Processos Auxiliares Processos Primários Produtos Serviços Cliente ENEGEP 2002 ABEPRO 2

3 2.2 As Fases da RGB A RBG consiste na organização de equipes interfuncionais, capazes de analisar e aperfeiçoar processos críticos do negócio observando-se as etapas descritas a seguir (FISCHER, 2001). Figura 2: Fases de Implantação da RBG Fase de Posicionamento do Projeto O objetivo desta fase é alcançar o comprometimento da gerência e sua aprovação para implantação do processo de redesenho, obtendo-se: a identificação de uma questão empresarial e dos processos críticos para redefinição; esclarecimento dos papéis e responsabilidades da gerência; criação de um plano de gerenciamento de processos; definição, planejamento e estabelecimento da infra-estrutura para dar apoio ao processo crítico modificado; treinamento em gerenciamento de processos organizacionais Fase de Definição do Projeto O objetivo desta fase é identificar os processos a serem redesenhados e conseguir a aprovação para prosseguir com o trabalho, obtendo-se: dados básicos do desempenho do processo; mapa de relacionamentos; uma folha de definição do projeto completa; seleção da equipe de redesenho do processo; aprovação da equipe de coordenação para prosseguimento do trabalho; revisão do trabalho pela equipe executiva Documentação e Análise do Processo COMO ELE É É fundamental entender o que está acontecendo nos processos atuais, quem está envolvido e como o processo está operando. Isto facilita o trabalho de reprojetar o processo para o futuro, obtendo-se: plano para as reuniões da fase como é ; mapa de processos atual Como é validado; lista de desconexões associadas ao mapa Como é, devidamente priorizadas e classificadas; lista de questões e pressuposições relacionadas ou que afetam o processo atual; dados sobre o desempenho atual; critérios para o projeto do processo Como deveria ser Projeto do Processo COMO DEVERIA SER O objetivo desta fase é reprojetar processos existentes. Esta fase somente poderá ser iniciada após a fase anterior ser finalizada, obtendo-se: um mapa de processos interfuncional Como deveria ser ; um sistema de medições para manter o processo recémdesenvolvido sob controle; papéis e responsabilidades referentes ao novo processo; especificações do processo; uma lista de modificações necessárias para implementar o processo; uma apresentação gráfica para a gerência. ENEGEP 2002 ABEPRO 3

4 2.2.5 Planejamento e Implementação do Processo COMO DEVERIA SER O objetivo desta fase é, depois de aprovadas as recomendações de como deveria ser, é implementar as sugestões e melhorias, obtendo-se um plano de implementação desenvolvido e a autorização para prosseguir recebida. 2.3 Processo de Implantação Para que se torne possível a aplicação da RBG, é necessário dispor de equipes com as seguintes características (Figura 3): equipe executiva: são os gestores que contrataram e serão alvo do processo de mapeamento e posterior aplicação da norma; patrocinador do processo: responsável pela aplicação da metodologia e supervisão das atividades; equipe de processo: constituída de todas as funções que executam atividades ou sofram a influência do processo. Seu papel é analisar o processo existente e conceber um processo aperfeiçoado; equipe de coordenação: constituído por um grupo tomador de decisão, oriundo das funções com maior probabilidade de sofrerem modificações. Seu papel é supervisionar a análise, projeto e implementação do processo redefinido, em suas respectivas funções e facilitadores: pessoa ou grupo de pessoas que realizam o trabalho de facilitação, em tempo integral ou parcial, junto às equipes de processos, equipes de planejamento da implementação, etc Mapa de Processos É um mapa de relacionamentos que mostra os componentes específicos de uma organização que interagem num processo específico e os inputs/outputs que trocam entre si para operacionalização dos processos (Figura 3). O objetivo do mapa de processos é demonstrar passo a passo o processo, os envolvidos e os papéis de cada um nos processos críticos. Fornecedor Figura 3: Exemplo de Mapa de Relacionamento C L IE N T E S dados / inform açòes Á R E A IN T E R N A 1 S E Ç Ã O 2 dados / S E Ç Ã O 3 S E Ç Ã O A inform açòes as Á R E A IN T E R N A 2 d a d o s / i n fo r m a ç õ e s S E Ç Ã O B S E Ç Ã O 4 S E Ç Ã O 1 S E Ç Ã O 5 dados / inform ações dados / In su m o s inform ações S E Ç Ã O 6 S E Ç Ã O 7 S E Ç Ã O C Á R E A dados / inform açòes IN T E R N A 3 Informações Mapa de Relacionamento É uma ilustração dos relacionamentos inputs e outputs (fornecedores-clientes) básicos entre os componentes de uma organização (Figura 4). O objetivo do mapa de relacionamento é demonstrar todos os envolvidos no processo. dados / informações ENEGEP 2002 ABEPRO 4

5 Figura 4: Reengenharia de Processos conforme a metodologia Rummler Brache Group 1 Equipe Executiva Patrocinador do Processo 2 PROJETOS DE GERENCIAME NTO DE PROCESSO INICIADO Equipe de Plano de Escopo do Coordenação Gerenciamento do Projeto Definido Processo Desenvolvido Conclusões sobre o Recomenda Plano de Escopo do processo 12 ções 8 Projeto Definido ""como é"" implantação 6 Revisitadas 14 7 revisado revisadass 5 Equipe de Documentação Processo Esboço do Facilitadores "Como é"" ""Como deveria Mapa Preparada Sessões ""como ser"" preparada Preparado Apresentação deveria ser"" para gerência Seções Plano de ação realizadas preparada Entrevistas "Como é"" desenvolvido Realizadas Realizada Equipe de Processo ENEGEP 2002 ABEPRO 5 16 Implantação Iniciada

6 3. O Porquê de se empregar a RBG Segundo PORTER (1989) nem toda transformação tecnológica é estrategicamente benéfica; ela pode piorar a posição competitiva de uma empresa e a atratividade da indústria. Segundo esse autor, a alta tecnologia não garante a rentabilidade, e o investimento na Tecnologia da Informação deve ser a transformação da tecnologia em uma arma competitiva e não em uma curiosidade científica. Já para GIANESI & CORREA (1996) a decisão referente a investimentos em tecnologia deve sempre levar em conta pelo menos três diferentes aspectos: adequação da tecnologia às necessidades estratégicas da empresa; viabilidade econômica e operacional da tecnologia; e riscos envolvidos com adoção ou não da tecnologia. DRUCKER (1998) alerta que as empresas, principalmente as de grande porte, não têm muita escolha: elas terão de ser baseadas na informação e EHRLICH (1999) registra que, na prática, todos os procedimentos acabam sendo utilizados como apoio às decisões, surgindo, conseqüentemente, uma legítima procura por simplificações que, por força de certo rigor, tornam mais fácil a operação das ferramentas. Recentemente HAMMER & CHAMPY (1994) afirmam que reengenharia de processos é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia é a técnica de gestão empresarial voltada para esta nova forma de realização do trabalho, onde princípios mecanicistas cedem lugar à volta da generalização e um determinado processo organizacional é operacionalizado por meio de unidades interfuncionais, às quais têm início e a conclusão de um produto ou serviço. A implantação efetiva da norma ISO17799 implica mudanças culturais na organização. Neste sentido as vantagens de se utilizar uma metodologia de reengenharia, no caso a RBG, para implantá-la consiste na obtenção da visão sistêmica da empresa, identificação dos processos críticos da organização, de forma que esta preparação possa contribuir diretamente na aplicação da norma nos processos que manipulam as informações, aproximando-se das necessidades reais da organização. Obtendo-se a melhor visibilidade possível do contexto, ao mesmo tempo em que se mapeia os processos críticos para a aplicação da norma ISO17799, obtera-ser-á, como conseqüência, maior facilidade na identificação dos dados e informações que são utilizados de fato nos processos de negócios. Dessa forma será mais fácil identificar: os dados utilizados na construção das informações e do conhecimento; de que forma os dados são coletados (se por homens ou máquinas, processos manuais ou sistêmicos); se os dados devem ser excluídos dos processos de negócios da organização por apresentarem problemas (ambiguidade, inutilidade, duplicidade, etc); se os processos que manipulam os dados são operacionais, táticos ou estratégicos e, por fim, se o foco, a abrangência e os limites da aplicação da norma estão adequados e sobre quais processos ela estará sendo aplicada. É importante registrar que os processos e as informações não utilizados e não identificados nos processo de redesenho ou na análise de risco utilizada na implantação da ISO17799 devem ser desconsiderados e não devem ser mapeados para aplicação da norma. ENEGEP 2002 ABEPRO 6

7 4 Conclusões A norma ISO17799 está, paulatinamente, se firmando como o novo paradigma da segurança da informação. Contudo, como se trata de um padrão muito recente, muitos dos aspectos de sua implementação ainda são objetos de estudos. É importante frisar que, quase sempre, a ISO17799 será implantada em empresas já existentes, onde as mudanças no ambiente interno, na utilização dos recursos, nas relações existentes e na cultura da empresa são quase sempre necessárias à efetiva implantação da norma. São essas mudanças que possibilitarão o sucesso na obtenção de uma certificação de conformidade por auditoria independente, o que remete indubitavelmente à necessidade de melhoria e até a reengenharia em diversos processos da empresa. Imaginar a implantação da ISO17799 concomitante ao redesenho do processo pode parecer, a primeira vista, algo complexo e de difícil execução, mas, ao contrário dessa primeira impressão, a implantação da norma sob a gerência de um projeto de redesenho de processos não só é aderente como pode ser absolutamente necessário, uma vez que a implantação da norma ocorreria sobre dados e informações de fato necessários aos processos críticos da empresa. Não é possível assegurar que, a aplicação da metodologia RBG, por si só, será suficiente para assegurar o pleno sucesso na implantação da ISO Fatores fundamentais como a experiência das equipes de implantação, qualidade e suporte ao projeto, além de outros fatores, internos ou externos a empresa, influenciam fortemente o resultado final do projeto. É importante ressaltar que, além da ISO17799, um processo de redesenho da empresa poderá também envolver a implantação de outras normas, importantes nos dias de hoje para a manutenção da competitividade das empresas, tais como a ISO9000 e a ISO14000 (HARRINGTON et KNIGHT, 2001). Por fim, espera-se que num futuro próximo, estudos de casos, em empresas diversas, venham corroborar, na prática, os conceitos apresentados neste trabalho. Referências BRACHE, A.P et RUMMLER, G.A. How does strategy relate to process redesign? Disponível em: < Acesso em 12 mar BSI. New draft of information security specification bs 7799 part 2 now available from bsi. 1p Disponível em: < Acesso em CARUSO, C.A.A.; STEFFEN, F.D. Segurança em informática e de informações. São Paulo: Ed. Senac COBB, S. The mother of all security standarts? Spectria Infosec Article. 3p Disponível em: < Acesso em 27 maio ENEGEP 2002 ABEPRO 7

8 DRUCKER, P. A quarta revolução da informação, São Paulo: Exame, ed. 669, ano 32, Número 18, pg 56-58, 26 ago EHRLICH, P. Modelagem e ética no apoio às decisões. Era Light Fundação Getulio Vargas. Vol 6 n2. Abril / Junho FISCHER, N. Metodologia de Preparação para o Desenvolvimento de Sistemas de Informações: caso Seguro-Desemprego f. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção) UFSC, Florianópolis. GIANESI, I.G.N; CORREA, Henrique Luz. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação dos clientes. São Paulo: Ed. Atlas, HAICAL. C. BS7799 o novo paradigma da segurança. 12 set Disponível em: < Acesso em 20 abr HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças de gerencia. Rio de Janeiro. Ed. Campus, Tradução de Ivo Korytowski. HARRINGTON, H.J. et KNIGHT, A. A implementação da iso São Paulo: Ed. Atlas ISO17799:2000. International standart iso/iec17799 information technology code of practice for information security management. 1 a Ed. Genebra MACHADO, C.S. Como implantar a ISO Disponível em: <http: Acesso em 22 abr PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Ed. Campus, ROBIETTE, A. BS7799 and other security frameworks Disponível em: < Acesso em 28 maio p. STACEY, T. Toward standartization of information security: bs7799. Sans Institute. 4p Disponível em: < Acesso em 19 mar WITHMAN, L.E. Abordagem rgb para redesenho de processos. Disponível em: < Acesso em 09 set ENEGEP 2002 ABEPRO 8

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