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1 Formalização do Planejamento Estratégico no Setor Hoteleiro: Um Estudo nos Meios de Hospedagem Conveniados junto ao Costa Esmeralda Convetion & Visitors Bureau Autoria: Ricardo Boeing-da-Silveira Mudanças no ambiente empresarial vêm criando uma nova e maior demanda de empresas que procuram adotar o Planejamento Estratégico, a fim de se manter e crescer no mercado. No turismo, o Planejamento Estratégico é fundamental para o desenvolvimento da atividade turística em uma localidade. O setor hoteleiro, por ser parte integrante desse sistema, não poderia ser excluído dessa realidade. Com o crescimento da atividade turística, o setor hoteleiro também cresceu significativamente nas últimas décadas. Neste contexto de desenvolvimento recente, encontra-se a região da Costa Esmeralda, em Santa Catarina. Essa é uma das principais regiões turísticas do estado e, por essa razão, a Costa Esmeralda conta com cerca de 240 meios de hospedagem cadastrados junto às Secretarias de Turismo dos municípios. Tamanha oferta resulta em uma grande competitividade entre as empresas hoteleiras locais, bem como uma exigência maior por parte dos consumidores, que têm à sua disposição meios de hospedagem de vários tipos e qualidades. Neste cenário, a hotelaria independente e as pequenas redes de hotéis - maioria absoluta na Costa Esmeralda - necessitam de uma gestão cada vez mais profissionalizada e estratégica, atenta às atualizações e inovações exigidas para a sobrevivência no mercado. Mesmo sendo uma importante ferramenta para a gestão de uma empresa, é realidade no setor hoteleiro, principalmente na hotelaria independente, a inexistência do Planejamento Estratégico ou a informalidade do mesmo. Este fator pode ser decisivo para que o meio de hospedagem (MH) se mantenha no mercado. Neste cenário, justifica-se a realização de um estudo que faça um levantamento e análise da existência e da real efetivação do Planejamento Estratégico nos diversos meios de hospedagem localizados na Região da Costa Esmeralda. Este é o modo de conhecer a realidade local, verificar o preparo de tais administradores para as futuras mudanças no mercado e identificar possíveis melhorias para as empresas em questão. Este estudo teve como objetivo analisar o nível de formalização do Planejamento Estratégico dos meios de hospedagem associados ao Costa Esmeralda Convention & Visitors Bureau, Santa Catarina. Buscou-se realizar um levantamento teórico acerca dos conceitos relacionados à Administração, à estratégia e a Planejamento Estratégico. Investigaram-se os 29 meios de hospedagem associados junto ao Costa Esmeralda Convention & Visitors Bureau, utilizando-se um questionário fechado como instrumento de coleta de dados, em um estudo de caráter quantitativo. Constatou-se na teoria que uma empresa pode não possuir um Planejamento Estratégico ou que pode possuí-lo de maneira formal ou informal. Na prática, a maioria das empresas entrevistadas demonstrou possuir Planejamentos Estratégicos informais, mas foram encontradas empresas com planejamentos formais, bem como instituições sem qualquer tipo de planejamento. Outra conclusão construída ao longo deste estudo é que a informalidade do PE pode ser relacionada a dois fatores. O primeiro fator é o desinteresse na ferramenta por parte dos gestores, que muitas vezes alegaram não possuí-la por serem de pequeno porte. 1

2 1. Introdução Mudanças no ambiente empresarial vêm criando uma nova e maior demanda de empresas que procuram adotar o Planejamento Estratégico, a fim de se manter e crescer no mercado. O planejamento é um processo de adequação e previsão dos recursos empresariais (financeiro, pessoal e estrutural) em relação ao ambiente interno e forças externas. Através desse movimento de planejamento, a empresa pode alcançar com mais eficácia os objetivos desejados. Por ser uma ferramenta de análise, monitoramento de resultados e estabelecimento de objetivos e estratégias, o planejamento surge como uma ferramenta administrativa chave no auxílio do sucesso das empresas (AL-SHAMMARI; HUSSEIN, 2008; CAVASSA, 2001; PHILIPS; MOUTINHO, 1999). No turismo, o Planejamento Estratégico é fundamental para o desenvolvimento da atividade turística em uma localidade. Além disso, é imprescindível para as empresas do setor, uma vez que fazem parte de um mercado instável, de mudanças marcantes, que podem influenciar no poder de decisão e compra das viagens e das atividades de lazer das pessoas (KARASSAWA, 2003). O setor hoteleiro, por ser parte integrante desse sistema, não poderia ser excluído dessa realidade. A hotelaria acompanhou o crescimento da atividade turística e hoje é constituída de diversos tipos de meios de hospedagem. O mercado hoteleiro cresceu e abriu espaço para que grandes e pequenos meios de hospedagem atuem lado a lado, aumentando a necessidade de decisões e atitudes acertadas no mercado (OLSEN et al., 2008). Neste ambiente, muitos meios de hospedagem utilizam-se do Planejamento Estratégico para nortear suas ações. Entretanto, muitas organizações do meio hoteleiro não possuem um Planejamento Estratégico formalizado, fato que pode influenciar muito no desenvolvimento da organização (REICHEL, 1983). Com o crescimento da atividade turística, o setor hoteleiro também cresceu significativamente nas últimas décadas. Neste contexto de desenvolvimento recente, encontra-se a região da Costa Esmeralda, em Santa Catarina. Essa é uma das principais regiões turísticas do estado e, por essa razão, a Costa Esmeralda conta com cerca de 240 meios de hospedagem cadastrados junto às Secretarias de Turismo dos municípios. Levando em consideração a significância do Planejamento Estratégico e a realidade da Costa Esmeralda, este estudo buscou responder o seguinte: qual o nível de formalização do Planejamento Estratégico dos meios de hospedagem associados ao Convention & Visitors Bureau da Costa Esmeralda? Os municípios de Itapema, Porto Belo e Bombinhas, localizados no Estado de Santa Catarina, formam uma região turística denominada Costa Esmeralda. A Costa Esmeralda se caracteriza por suas praias, belezas naturais e a prática do mergulho ecológico. Tais fatos estimulam muito a vinda de turistas para a região. Para acolher este contingente de pessoas, a região conta com cerca de 240 meios de hospedagem cadastrados junto às Secretarias de Turismo dos Municípios. Tamanha oferta resulta em uma grande competitividade entre as empresas hoteleiras locais, bem como uma exigência maior por parte dos consumidores, que têm à sua disposição meios de hospedagem de vários tipos e qualidades. Neste cenário, a hotelaria independente e as pequenas redes de hotéis - maioria absoluta na Costa Esmeralda - necessitam de uma gestão cada vez mais profissionalizada e estratégica, atenta às atualizações e inovações exigidas para a sobrevivência no mercado. As empresas precisam planejar o futuro para que sobrevivam, cresçam e satisfaçam às necessidades dos clientes e da própria organização (PHILIPS; MOUTINHO, 1999). Dessa forma, é necessário que os gestores estejam atentos às mudanças atuais e futuras, planejando e antevendo possíveis crises 2

3 e oportunidades. Somente com uma leitura clara de si mesma e do mercado é que a empresa poderá planejar o futuro, para aproveitar as oportunidades, otimizar suas qualidades, minimizar suas fraquezas e se desviar dos obstáculos, alcançando assim os objetivos desejados, adotando uma gestão estratégica (CHATHOTH; OLSEN, 2005). Mesmo sendo uma importante ferramenta para a gestão de uma empresa, é realidade no setor hoteleiro, principalmente na hotelaria independente, a inexistência do Planejamento Estratégico ou a informalidade do mesmo. Este fator pode ser decisivo para que o meio de hospedagem (MH) se mantenha no mercado. Sobre esta questão, Lyles et al. (1993) menciona que, segundo um estudo realizado, há diferenças significativas entre gestores com planejamento formal e planejamento informal. Gestores com planejamento formal conseguiram grande melhora na qualidade das suas tomadas de decisão, além disso, conseguiram diversificar suas estratégias, fatores que influenciam drasticamente no direcionamento da empresa. Neste cenário, justifica-se a realização de um estudo que faça um levantamento e análise da existência e da real efetivação do Planejamento Estratégico nos diversos meios de hospedagem localizados na Região da Costa Esmeralda. Este é o modo de conhecer a realidade local, verificar o preparo de tais administradores para as futuras mudanças no mercado e identificar possíveis melhorias para as empresas em questão. Devido a esse novo cenário de crescimento e planejamento, levando-se em consideração que o Planejamento Estratégico tornou-se uma importante ferramenta na busca da diferenciação mercadológica, este artigo se propõe a avaliar o nível de formalização do Planejamento Estratégico das empresas hoteleiras associadas ao Convention & Visitors Bureau da Costa Esmeralda do Estado de Santa Catarina. 2. Revisão da Literatura Segundo Cooper (2001), o turismo é um mosaico de organizações, lugares, empresas e pessoas, que, agindo coletivamente, fazem com que a experiência da viagem se concretize. Dessa forma, o mercado da atividade turística se caracteriza pela pluralidade, sendo um agrupamento de setores. O turismo só acontece com a existência de uma rede de relacionamentos entre meios de hospedagem, de comunicação, de alimentação, de transporte, empresas públicas e privadas, isto é, uma infra-estrutura específica para atender à demanda de visitantes (FONSECA DA SILVA, 2003; GRUNDEY, 2008). Segundo Garcia (2003), o mercado hoteleiro nacional também apresentou uma nova tendência: direcionou-se para atender à demanda internacional de hóspedes. Isso retrata a internacionalização do setor hoteleiro nacional, bem como a internacionalização do Brasil como um destino turístico. Neste contexto, grandes redes hoteleiras entram no mercado consolidadas e com um know-how de gestão já padronizado (JANES; WISNOM, 2003). Levando em consideração as oportunidades a ameaças representadas pelos aspectos abordados, percebe-se a necessidade de atualização e de adaptação constantes no estilo de administrar dos gestores do setor hoteleiro, tanto grandes, quanto pequenos empresários, precisam estar preparados para sobreviver a estas mudanças. Os gestores precisam buscar e adotar estratégias para tornar seus produtos mais competitivos e, além disso, gerenciar seus recursos financeiro, pessoal e estrutural com o menor custo possível, bem como conseguir analisar os fatores que podem afetar seus resultados (GARCIA, 2003; JANES; WISNOM, 2003; REICHEL, 1983). É válido ainda ponderar o fato de que tanto a demanda quanto a oferta de meios de hospedagem cresceram consideravelmente nas últimas décadas, tornando a relação com o cliente ainda mais relevante. Nos dias atuais, a oferta do menor preço não garante a conquista de 3

4 clientes, principalmente porque os meios de hospedagem oferecem os mesmos tipos de serviço acomodação e alimentação. Neste contexto, ter um diferencial competitivo e o melhor custobenefício é essencial para o sucesso da empresa. Para tanto, é necessário que a empresa pense estrategicamente (HASSANIEN; EID, 2006; JOHNSTON; BRYAN, 1993; PETROCCHI, 2002; ROBERT; SINGH, 2004; SORENSON, 1997). Levando-se em consideração as características mencionadas anteriormente e a necessidade de posicionamento mercadológico dos meios de hospedagem, pode-se dizer que as variáveis do ambiente externo afetam consideravelmente os negócios no setor hoteleiro e tais variáveis devem ser avaliadas constantemente para a identificação das ameaças e oportunidades. Da mesma forma que o cenário interno da empresa é determinante para o seu sucesso, a análise do mesmo também é importante, para que se identifiquem as forças e fraquezas de uma companhia. Estas são análises importantes para a formulação de estratégias (ARMARIO et al., 2008; DEPPERU; GNAN, 2006; GARCIA, 2003; PETROCCHI, 2002). Mintzberg (1998) ainda menciona que gestores devem alterar suas estratégias e tomar novas decisões conforme as mudanças na estrutura organizacional. Além disso, o mesmo autor cita que as empresas devem mostrar flexibilidade dentro do dinamismo do mercado, adaptando-se às estratégias que emergem no decorrer do percurso (GERWIN, 1993; MARLIN et al., 2004). Neste cenário de mudanças, uma das ferramentas mais eficazes na análise contínua do mercado, no estabelecimento de estratégias e objetivos e no controle do processo administrativo é o Planejamento Estratégico. Como ferramenta, o PE é um processo contínuo que envolve um conjunto de decisões inter-relacionadas, constituindo-se em um processo gerencial que permite ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, dizendo respeito à seleção, à formulação e ao direcionamento das ações, para que os objetivos globais sejam alcançados. Ligado ao nível decisório da hierarquia, o PE relaciona-se com decisões estratégicas, objetivos de médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo (LACOMBE; HEILBORN, 2006). Dessa forma, nem todo planejamento de longo prazo é estratégico. Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p.163), para ser um PE, é necessário que, após um bom diagnóstico, seja definido o cenário que se deseja alcançar em um determinado prazo, bem como a estratégia para viabilizá-lo. Em suma, a empresa deve escolher estratégias através da avaliação das oportunidades surgidas no mercado - situações favoráveis em que a empresa possa atuar de forma rentável e das ameaças situações desfavoráveis do mercado, que podem trazer prejuízos se não forem contidas (THOMPSON; STRICKLAND III, 2004). Os pontos fortes e fracos de uma empresa são variáveis internas, portanto, controláveis pela organização, e são compostos por seus recursos organizacionais (produção, marketing, sistema de informação, sistemas de controle, administração de compras, administração de materiais, estrutura, cultura, estratégia, sistemas e processos da empresa e base financeira); recursos humanos (habilidades, capacidades, experiência, conhecimentos, formação, entre outros); e recursos físicos (localização, acesso à matéria-prima, acesso dos clientes, tecnologia, instalações, equipamentos, dentre outros). Em uma situação de excelência, estes três aspectos trabalham juntos, minimizando pontos fracos e maximizando pontos fortes, oferecendo à empresa uma vantagem competitiva (BARNEY, 1991; LADO et al., 1992). Uma vez delineados o diagnóstico empresarial e a análise ambiental, a empresa já possui informações suficientes para definir suas estratégias de atuação, pois a estratégia definirá qual o caminho de ação que a empresa traçará (ALMEIDA, 2003; OLIVEIRA, 1999). As estratégias de 4

5 uma empresa podem ser dividias em níveis: nível empresarial, nível funcional e nível operacional (THOMPSON; STRICKLAND III, 2004; LACOMBE; HEILBORN, 2006). No turismo, sob a ótica do Planejamento Estratégico, uma destinação turística deve considerar todos os seus atrativos e, a partir daí, passar a administrar seu ciclo de vida e os investimentos a serem efetuados de forma correta, fornecendo maiores subsídios para análises e tomada de decisões mercadológicas e estratégicas (BENI, 2000). Dessa forma, pode-se concluir que o Planejamento Estratégico deve ser utilizado para uma auto-análise da própria empresa, bem como para a projeção de cenários futuros, permitindo uma visão global de mercado e definindo uma posição estratégica para se manter no mercado. Nos empreendimentos hoteleiros não é diferente. Mesmo sendo uma importante ferramenta para a gestão de empresas, é realidade no setor hoteleiro, principalmente na hotelaria independente, a inexistência do Planejamento Estratégico ou a informalidade do mesmo. Este fator pode ser decisivo para que o meio de hospedagem se mantenha no mercado. A respeito disso, Depperu e Gnan (2006) esclarecem que o nível de formalização de um PE está intimamente ligado ao número de documentos, planos, projetos, etc., resultantes do processo de planejamento estratégico. Segundo estudos destas autoras, quanto mais formalizado o PE, mais fundamentadas são as decisões dos gestores de uma organização. No entanto, esta última questão não significa que os gestores mais experientes não possam tomar, em situações urgentes, decisões acertadas sem recorrer a todos os passos do PE (RAJAGOPALAN et al., 1993). Muito próximas das empresas que não possuem o seu PE formalizado, estão as empresas sem Planejamento Estratégico, ou com muito pouco de Planejamento Estratégico. De certa forma, empresas com PE não formalizado ainda possuem uma idéia de quais decisões serão melhores para alcançar alguns objetivos e, além disso, possuem uma linha de raciocínio para tal. Por outro lado, empresas sem PE algum ou com muito pouco de PE não conseguem manter uma linha de atuação, não há como vislumbrar cenários futuros e, muito menos, como definir e monitorar o alcance dos objetivos de maneira efetiva (BAR, 2006; CELE, 2005; VARDALIS; WIATROWSKI, 2000). Estas empresas que não possuem nenhum tipo ou muito pouco de PE, muitas vezes, não conseguem alocar nem seus recursos humanos de forma adequada, sub-utilizando tanto seu pessoal quanto seus equipamentos e, conseqüentemente, desperdiçando os recursos financeiros (CELE, 2005). Neste cenário, dificilmente uma empresa conseguirá se manter de forma competitiva e vantajosa no mercado (VARDALIS; WIATROWSKI, 2000). 3. Metodologia Sendo coerente ao exposto e procurando responder os objetivos deste trabalho, optou-se pela realização de uma pesquisa descritiva, efetuando-se um levantamento dos dados necessários através de um instrumento de pesquisa quantitativo. Neste sentido, a amostra utilizada para a aplicação do instrumento de coleta de dados neste trabalho foi a não probalística intencional. No caso desta pesquisa, a população estudada são os meios de hospedagens da Região da Costa Esmeralda. Como já citado, os municípios de Itapema, Porto Belo e Bombinhas formam uma região turística denominada Costa Esmeralda. A Costa Esmeralda é uma das principais zonas turísticas do Estado de Santa Catarina e acolhe milhares de turistas em cada temporada de verão. Para acolher este contingente de pessoas, a região conta com cerca de 240 meios de hospedagem cadastrados junto às Secretarias de Turismo dos municípios. 5

6 Por ser um número alto de empreendimentos, escolheram-se como amostra desta população os meios de hospedagem conveniados ao Costa Esmeralda Convention & Visitors Bureau. A escolha por essa entidade deu-se porque é a única que abrange os três municípios e, além disso, é uma das entidades de classe que possui mais representatividade na região, estando em franca expansão e contribuindo significativamente para o crescimento da atividade turística da Costa Esmeralda. Conforme o site da entidade, um Convention & Visitors Bureau (C&VB) tem como propósito promover o que se conhece por Marketing de Destino, [...] divulgar a cidade e região em que está instalado, por meio de ações de captação ou apoio ao maior número possível de congressos, convenções e eventos em geral. Dentro desta visão, um C&VB, além de promover e apoiar, também participa de eventos com a finalidade de promover a região. Para tanto, o CEC&VB conta com associados que, através do pagamento de uma taxa mensal (Room tax ou mensalidade), mantêm a entidade como um todo. O quadro de associados do CEC&VB divide-se em quatro subgrupos: 1) empresas do comércio em geral; 2) empresas prestadoras de serviço; 3) gastronomia; e 4) meios de hospedagem. Atualmente, o CEC&VB possui 29 meios de hospedagem conveniados à entidade. No período entre 23 e 28 de abril de 2009, o instrumento de coleta de dados foi aplicado nos meios de hospedagem conveniados ao CEC&VB. Dessa forma, esta pesquisa procurou realizar um censo, entrevistando os gestores destas 29 empresas. Vale enfatizar que todos os MH s conveniados responderam ao instrumento de pesquisa apresentado a seguir. O questionário foi estruturado com perguntas fechadas, sendo que 5 meios de hospedagem optaram por respondê-lo via correio eletrônico, e o restante aceitou respondê-lo através de entrevista. Os dados coletados pelo instrumento de pesquisa tiveram sua análise e interpretação a partir de uma abordagem quantitativa, pois tiveram origem em uma pesquisa realizada através de um questionário estruturado. Por ser de abordagem quantitativa, o programa utilizado para análise dos dados coletados foi o Microsoft Excel. Este recurso auxiliou na tabulação, no resgate e na análise das médias e freqüência dos dados quantitativos coletados e apresentados a seguir. 4. Resultados Neste capítulo, serão apresentados e discutidos os resultados da pesquisa realizada entre os meios de hospedagem conveniados ao Costa Esmeralda Convention & Visitors Bureau. Percebeu-se que 66% dos meios de hospedagem pesquisados possuem administração familiar. As pequenas e médias empresas com administração familiar caracterizam-se, na sua maioria, pela informalidade nas relações e nos processos operacionais. (DUARTE, 1996; MEDLIK, INGRAM, 2002; TORRE, 2001) 4.1 Verificação das categorias de Planejamento Estratégico de empresas turísticas existentes na teoria A literatura específica de Turismo e Hotelaria é muito pouco abrangente no que se refere às categorias de Planejamento Estratégico. A maior parte da bibliografia da área trata exclusivamente da formatação da ferramenta Planejamento Estratégico e da sua importância para o setor, tangenciando pouco a questão da formalização do mesmo. Dessa forma, serão abordadas as teorias encontradas na bibliografia específica da Administração. Considerando o levantamento bibliográfico realizado, pode-se afirmar que foram identificados três tipos de Planejamentos Estratégicos quanto à sua existência e formalização: Planejamento Estratégico formalizado; Planejamento Estratégico não-formalizado; e 6

7 Planejamento Estratégico inexistente: A seguir apresenta-se o Quadro 1, comparativo entre as três classificações propostas. ETAPAS PE FORMALIZADO PE INFORMAL PE INEXISTENTE Diagnóstico estratégico (negócio, missão, visão e valores) Diagnóstico estratégico (objetivos) Análise ambiental Definição da estratégia Implementação da estratégia Controle e reformulação Autores que abordam Definido e executado Definido e executado Definida e executada Definida Executada Definido e executado Tompkins (2002) Wright, Mark e Parnell (2000) Pouco definido e executado de maneira amadora Definidos e executado Pouco definida e executada de maneira amadora Definida com base na experiência Executada de maneira amadora Pouco definido e pouco executado Depperu e Gnan (2006) Lyles et al. (1993) Rajagopalan, Rasheed e Datta (1993) Indefinido e não executado Pouco definido e pouco executado Indefinida e raramente executada Indefinida Não executada Indefinido e não executado Bar (2006) Cele (2005) Vardalis e Wiatrowski (2000) Quadro 1 - Comparativo entre os três tipos de Planejamento Estratégico Fonte: Adaptado de Bar (2006); Cele (2005); Depperu e Gnan (2006); Lyles et al. (1993); Rajagopalan et al. (1993); Tompkins (2002); Vardalis, Wiatrowski (2000); Wright et al. (2000). 4.2 Avaliação das especificidades ligadas ao Planejamento Estratégico, formalizado ou não, existentes nos meios de hospedagem pesquisados Destacou-se que 59% das empresas afirmaram possuir Planejamento Estrategico. É válido mencionar que algumas delas responderam que planejavam algumas ações, mas que não possuíam um Planejamento Estratégico. Dessa forma, a ausência do PE pode acarretar tanto um posicionamento errôneo quanto a falta de posicionamento. Além disso, empresas que não possuem objetivos bem estruturados, definidos e previamente estudados, correm o risco de estabelecer objetivos que não podem efetivar, ou de não aproveitarem completamente suas possibilidades no mercado, deixando de obter receitas. Em suma, a falta de Planejamento Estratégico pode fazer com que a empresa não perceba as mudanças do mercado e as novas necessidades dos clientes, tornando-a obsoleta frente a concorrentes e possíveis oportunidades. Além de possuir um PE, é importante que o mesmo seja formalizado. Das 12 empresas que responderam que possuem Planejamento Estratégico, apenas 8 delas mencionaram que o PE está formalizado, isto significa que 4 empresas afirmam que possuem Planejamentos Estratégicos informais. Mesmo respondendo não possuírem um PE formalizado, muitas empresas deixaram claro que há algumas questões que fazem parte do PE. Tal fato percebe-se nos próximos resultados, que tratam sobre as peculiaridades dos planejamentos estratégicos, formalizados ou não, das empresas pesquisadas. A primeira análise apresenta-se na Tabela 1 Diagnóstico estratégico, referente à primeira etapa do PE. Tabela 1 - Diagnóstico Estratégico Freqüência Nº Afirmação 2 Todos os colaboradores conhecem o negócio da empresa

8 Todos os colaboradores exercem o negócio da empresa. Todos os colaboradores conhecem a missão da empresa. Todos os colaboradores exercem a missão da empresa. Todos os colaboradores conhecem a visão da empresa. Todos os colaboradores exercem a visão da empresa. Todos os colaboradores conhecem os valores da empresa. Todos os colaboradores exercem os valores da empresa Todos os colaboradores conhecem os 10 objetivos da empresa Fonte: Dados primários (2009). A maioria das empresas concordou negativamente quanto à definição e à execução dos passos do Diagnóstico Estratégico. É válido mencionar que durante as entrevistas poucas empresas tinham realmente refletido a respeito destas questões, fato que pode ser incentivado pela falta de formalização do processo. O resultado encontrado pode ter como conseqüência a falta de comprometimento da equipe como um todo e a falta de identidade da empresa, questões que podem comprometer desde a forma de atender os clientes até a maneira de atuar no mercado e a resolução dos problemas. Tabela 2 - Análise Ambiental Nº Afirmação Freqüência A empresa participa da vida política do 18 seu município A empresa participa de reuniões/encontros realizados por entidades de classe A empresa considera importante as sugestões e reclamações da comunidade. A empresa, freqüentemente, atualiza seus móveis e equipamentos. A empresa procura manter parcerias com empresas do setor. A empresa costuma reunir-se com parceiros para decisões conjuntas A empresa conhece seus concorrentes A empresa se relaciona com seus concorrentes. A empresa considera importante as sugestões e reclamações de seus

9 colaboradores. 28 A empresa pesquisa sugestões e reclamações de seus colaboradores A empresa realiza treinamentos periódicos 29 com seus colaboradores A empresa atualiza, freqüentemente, sua 30 estrutura física (reformas, pinturas, decoração, etc.). Fonte: Dados primários (2009). A próxima etapa da avaliação procurou obter uma breve idéia do nível de interação das empresas com os ambientes internos e externos. Conforme encontrado nos resultados Análise Ambiental -, a maioria das empresas mostrou uma concordância positiva quanto a estas questões. Este fato demonstra que as empresas estão procurando participar e conhecer os ambientes externo e interno da organização, podendo-se concluir que estão atentas às mudanças do mercado e interessadas no seu ambiente interno. Este fato é positivo. No entanto, mostra que muitos mencionam algum tipo de concordância em questões como vida política, concorrentes e colaboradores e, por outro lado, na prática sobre estes assuntos a concordância tende a ser negativa. Na Tabela 3 Nível de formalização do planejamento - apresentam-se perguntas sobre o nível de formalização do planejamento das empresas. Tabela 3 - Nível de formalização do planejamento Nº Afirmação Freqüência Existe um plano de ação a ser seguido, baseado no Planejamento Estratégico da empresa A empresa tem um plano específico prédeterminado, caso ocorra uma crise econômica. Fonte: Dados primários (2009). Interpretando os resultados que dizem respeito ao nível de formalização do planejamento estratégico, percebe-se que, mesmo 8 empresas respondendo que possuíam um PE formalizado inicialmente, este dado não é corroborado nas questões apresentadas. A maioria das empresas concordou negativamente no que diz respeito à existência de planos tanto para situações cotidianas quanto para situações emergenciais. Mesmo assim, no que diz respeito a ações mais rotineiras da organização, verifica-se um número um pouco maior de empresas que realmente possuem algum planejamento. No entanto, para situações mais eventuais, como uma crise, percebe-se que grande maioria das organizações não está formalmente preparada. Este fato dificulta ainda mais a atuação da empresa no mercado. Sem um planejamento das ações cotidianas e emergenciais da organização, pode-se deixar de utilizar todo o potencial interno da empresa para que a estratégia seja efetivada e os objetivos alcançados. Além disso, torna-se mais fácil gerir a empresa quando se sabe o que cada setor deve realizar, bem como se houver um plano pré-determinado para guiar em crises mercadológicas. Com um plano estruturado, minimiza-se o risco de a empresa tomar rumos inesperados ou indesejados sem que o gestor perceba tal fato (DEPPERU; GNAN, 2006; LYLES et al., 1993). 9

10 A Tabela 4 Controle estratégico - procura levantar dados sobre a etapa de controle estratégico das empresas. Tabela 4 - Controle estratégico Freqüência Nº Afirmação A empresa faz periodicamente o seu Planejamento Estratégico A definição do negócio da empresa é avaliada continuamente. A definição da missão da empresa é avaliada continuamente. A definição da visão da empresa é avaliada continuamente. A definição dos valores da empresa é avaliada continuamente. A definição dos objetivos da empresa é avaliada continuamente Os resultados da empresa são avaliados continuamente. Fonte: Dados primários (2009). Na sequência, procurou-se levantar dados sobre a etapa de controle estratégico das empresas. Mesmo não havendo um Planejamento Estratégico (formalizado ou não) na maioria das empresas, a tabela 4 mostra que os gestores questionam e refletem sobre tais questões. Tal fato se percebe principalmente porque a maioria das questões foi respondida positivamente. Este fato é positivo, pois mostra que existe uma preocupação constante quanto à identidade e à configuração da organização. No entanto, a falta de formalização pode dificultar muito essas avaliações, principalmente no momento de reformular questões, pois os parâmetros de comparação acabam por ser muito frágeis. No entanto, no que diz respeito à periodicidade da realização do PE, a grande maioria respondeu negativamente. Mesmo com 12 empresas respondendo inicialmente que possuem o PE, apenas 8 delas afirmaram que o realizam periodicamente. O fato de a maioria discordar na primeira afirmação reafirma os resultados mostrados anteriormente, em que a maioria das empresas entrevistadas não possui, de fato, Planejamento Estratégico. As próximas informações analisadas Posicionamento estratégico no setor hoteleiro regional apresentadas na tabela 5, são referentes ao posicionamento da empresa no mercado. Tabela 5- Posicionamento estratégico no setor hoteleiro regional Freqüência Nº Afirmação A empresa tem um diferencial competitivo A empresa procura se diferenciar através da oferta de produtos únicos, singulares. A empresa procura se diferenciar através da oferta de produtos e serviços com preços mais baixos que os concorrentes

11 34 35 A empresa procura ter os preços mais baixos para atrair clientes. A empresa apresenta o custo-benefício como diferencial para os seus clientes A empresa procura atender apenas um segmento específico de mercado. Fonte: Dados primários (2009). Como demonstram os dados na tabela 5, constatou-se que a maioria das empresas respondeu que possui um diferencial competitivo. Isto pode significar que a maioria das empresas acredita que pode sobreviver no mercado atual, que possui um diferencial forte o suficiente para atrair e fidelizar clientes. No entanto, no momento de definir este diferencial, a maioria não tem seu foco absolutamente definido. Durante as entrevistas, os itens que mais se destacaram foram, primeiramente, o custobenefício e, posteriormente, o de preço mais baixo que os concorrentes. Estas afirmações se referenciam à diferenciação total em custo. Dessa forma, pode-se concluir que a maioria dos meios de hospedagem entrevistados acreditam ter liderança em custos. Este fato pode significar que o mercado está aberto para outros tipos de diferenciação, sendo mercados pouco explorados da região. É válido mencionar que, como observadora direta, percebe-se que as tarifas praticadas na região são acima da média do mercado, considerando meios de hospedagem da mesma categoria. A Região da Costa Esmeralda é reconhecida no trade turístico como uma região de tarifas mais altas do que outras regiões com características semelhantes. Mesmo havendo esta peculiaridade, a ocupação em alta temporada é satisfatória para os gestores e a ocupação média vem aumentando anualmente na época de baixa temporada. Levando em consideração estes fatos, pode-se dizer que, mercadologicamente, a liderança em custo, se comparado com outras regiões, não é realidade. No entanto, avaliando a região internamente e os preços praticados na região como um todo, entende-se o posicionamento da maioria dos gestores que adotaram liderança em custos. Acredita-se que essa realidade existe porque a qualidade dos atrativos turísticos da região ainda é muito alta, dessa forma, os preços altos não impedem que aumente anualmente o número de turistas que optam por permanecer na Costa Esmeralda. 4.3 Comparação dos resultados encontrados nas análises com a teoria estudada Considerando o levantamento bibliográfico realizado e a pesquisa aplicada entre os meios de hospedagem da Costa Esmeralda, pode-se afirmar que foram encontrados na prática os três tipos de PE mencionados na análise da teoria estudada. Dentre as doze empresas que responderam possuir um PE, apenas oito delas responderam que a ferramenta estava formalizada em suas várias etapas. Fazendo um estudo paralelo das pesquisas respondidas pelo grupo que concordou possuir Planejamento Estratégico, percebe-se que a grande maioria das afirmações foi respondida de maneira positiva. No grupo de empresas que responderam possuir PE formalizado, o nível de concordância nas afirmações propostas foi majoritário, a maioria das empresas concentrou suas respostas nos opções 3, 4 e 5 da escala, demonstrando que as etapas do PE são definidas e implementadas em suas empresas, caracterizando o grupo de empresas com Planejamento Estratégico Formalizado. Obviamente, as empresas sem PE formalizado demonstram mais fragilidade em relação à definição e à implementação de questões específicas do processo de Planejamento Estratégico, como o diagnóstico, o controle e a estratégia da empresa. No entanto, boa parte dessas empresas 11

12 concordou parcialmente na maioria das afirmações propostas, demonstrando que realmente possuem o esboço de PE, mesmo sendo não formalizado. Dessa forma, pode-se classificá-las como detentoras de um Planejamento Estratégico Informal. Por outro lado, no grupo das empresas que responderam não possuir Planejamento Estratégico, muitas concordaram positivamente em relação a muitos itens das afirmações. Curiosamente, neste grupo de empresas, as respostas majoritárias mostraram freqüências bem espalhadas pela tabela, fato que pode estar relacionado tanto à falta de conhecimento por parte dos gestores, quanto à falta de um pensamento estratégico estruturado. Novamente menciona-se que, sem a formalização do processo, facilita-se a existência de lacunas na análise empresarial como um todo. Neste cenário, pode-se dizer que estas empresas possuem um Planejamento Estratégico Informal, pois existem alguns itens definidos e implantados e o princípio do pensamento estratégico. Por outra via, percebeu-se claramente a existência de poucas empresas que não possuem nenhuma etapa estruturada do Planejamento Estratégico. Nestas empresas, não existe pensamento estratégico, não há controle e as idéias sobre futuro e objetivos são muito amplas e vagas. Dessa forma, não existe a possibilidade de colaboradores agirem de forma coletiva em prol de um objetivo comum, a não ser o de abrir as portas e executar tarefas individuais, fato que pode resultar em conflitos, desinteresse e insucesso. Além disso, sem nenhum tipo de pensamento estratégico, gestores e administradores não possuem parâmetros para tomada de decisão, não possuem objetivos claros e não conseguem determinar a identidade da empresa ou como ela pretende ser. Conseqüentemente, não há como liderar uma equipe de maneira coerente e se torna impossível fazer um controle efetivo da empresa como um todo. Estas empresas podem ser classificadas como organizações sem um Planejamento Estratégico. A seguir, apresenta-se o Quadro 2 Comparação entre a teoria e as respostas dos questionários, que mostra, resumidamente, a teoria desta pesquisa. RESULTADOS Item Pesquisa Teoria D.E. (Diagnóstico Estratégico): A maioria das empresas entrevistas não possui um diagnóstico estratégico estruturado. Muitas organizações possuem um esboço dos itens que o diagnóstico estratégico abrange, mas não conseguem comunicá-los, nem executá-los em suas organizações. Tem como objetivo identificar e comunicar ao mercado seus colaboradores o modo como a empresa quer ser vista, como quer atuar e qual seu objetivo para o futuro. É composto pela definição do negócio, missão, visão e objetivos da empresa (LACOMBE; HEILBORN, 2006; LAMBERT, 1996; THOMPSON; STRICKLAND III, 2004). 12

13 A.A. (Análise Ambiental): A maioria das empresas mostrou uma concordância positiva quanto a estas questões. Este fato demonstra que as empresas estão procurando participar e conhecer os ambientes externo e interno da organização. No entanto, as respostas mostraram que muitos mencionam algum tipo de concordância em questões como vida política, concorrentes e colaboradores e, por outro lado, na prática destes assuntos, a concordância tende a ser negativa. Refere-se à análise das forças internas e externas que interferem na empresa. As forças externas representam as ameaças e as oportunidades da empresa no mercado, não são controladas pela organização, e podem ser divididas entre o macroambiente e o ambiente setorial da empresa. As forças internas são as forças e fraquezas da organização, podem ser controladas pela empresa, e são divididas entre recursos organizacionais, recursos humanos e recursos físicos. (BARNEY, 1991; LACOMBE; HEILBORN, 2006; LADO et al., 1992; PORTER, 1986; THOMPSON; STRICKLAND, 2004; WRIGHT et al., 2000). Nível de F. do P.E (Nível de formalização do P.E.): No princípio do questionário, dentre 21 empresas, apenas 8 responderam possuir o seu Planejamento Estratégico formalizado. Dessa forma, a maioria das empresas concordou negativamente no que diz respeito à existência de planos, tanto para situações cotidianas quanto para situações emergenciais. Mesmo assim, no que diz respeito a ações mais rotineiras da organização, verifica-se um número um pouco maior de empresas que realmente possuem algum planejamento. Para as situações mais eventuais, como uma crise, percebeu-se que grande maioria das organizações não está formalmente preparada. O nível de formalização do PE está relacionado ao número de documentos, planos, projetos, etc. resultantes do processo de Planejamento Estratégico. Parte-se do princípio que quanto mais formalizado o Planejamento Estratégico, mais fundamentadas são as decisões dos gestores de uma organização (DEPPERU; GNAN, 2006; LYLES et al., 1993; RAJAGOPALAN ET AL, 1993; THOMPSON; STRICKLAND III, 2004). C.E. (Controle Estratégico): A maioria das empresas concordou positivamente nas questões sobre o Controle Estratégico. No entanto, no que diz respeito à periodicidade da realização do Planejamento Estratégico, a grande maioria respondeu negativamente. Mesmo 12 empresas respondendo inicialmente que possuem o PE, apena 8 delas afirmaram que realizam o mesmo periodicamente. Corroborando o fato de a maioria das empresas entrevistadas não possuem, de fato, Planejamento Estratégico. O controle estratégico serve para que a empresa avalie todas as etapas do Planejamento Estratégico, verificando se os objetivos estabelecidos nos diferentes níveis da organização estão sendo alcançados. Este processo deve ser feito periodicamente pelos responsáveis, é o momento de manter ou modificar estratégias e objetivos, bem como adotar medidas corretivas. Além disso, pode ser necessário reformular alguns pontos do Planejamento Estratégico, este movimento é de fundamental importância para que o planejamento continue orientando a empresa rumo ao seu desenvolvimento (THOMPSON; STRICKLAND III, 2004; WRIGHT et al., 2000). 13

14 Pos. E. (Posicionamento Estratégico): Neste item, a maioria das empresas respondeu que possui um diferencial competitivo, isto é, as organizações acreditam que tem um diferencial forte o suficiente para atrair e fidelizar clientes. No entanto, no momento de definir este diferencial, a maioria não tem seu foco absolutamente definido. Neste sentido, os itens que mais se destacaram eram referentes à diferenciação total em custo. Assim sendo, pode-se concluir que a maioria dos meios de hospedagem entrevistados acredita ter liderança em custos. Levando em consideração o fato de que as tarifas praticadas na região são acima da média do mercado, pode-se dizer que, mercadologicamente, a liderança em custo, se comparado com outras regiões, não é realidade. No entanto, avaliando a região internamente, e os preços praticados na região como um todo, entende-se o posicionamento da maioria dos gestores que adotaram liderança em custos. O posicionamento estratégico define como a empresa atuará no mercado em que está localizada. Em um cenário de competitividade, o objetivo estratégico da empresa é encontrar a melhor posição defensiva entre estas ameaças, ou melhor, conseguir influenciá-las a seu favor e, assim, obter um diferencial competitivo. As três abordagens estratégicas para enfrentar as forças setoriais e se diferenciar no mercado são: liderança total em custos, diferenciação e enfoque (PORTER, 1986; KALD ET AL., 2000; PARNELL; HERSHEY, 2005; VISWANATHAN; OLSON, 1991). Quadro 2 - Comparação entre teoria e as respostas dos questionários Fonte: Dados primarios e Secundarios (2009) Através do exposto, procurou-se mostrar que os três tipos de Planejamento Estratégico foram encontrados na pesquisa realizada. Majoritariamente, os meios de hospedagem da região possuem um Planejamento Estratégico Informal, isto é, possuem etapas do PE definidas e, algumas vezes, implementadas, mas raramente possuem documentos a respeito disso. O segundo tipo de PE mais freqüente na região é o Planejamento Estratégico Formalizado. Nestas empresas, o PE é documentado, desde o diagnóstico até o controle estratégico da empresa. Por fim, minoritariamente, existem as empresas sem Planejamento Estratégico algum. Nestas empresas, não há Planejamento Estratégico nem formal nem informalmente. 5. Considerações Finais Percebeu-se que maioria dos meios de hospedagem é de pequeno porte, não existindo nenhum de grande porte. Além disso, todos responderam que atendem ao segmento de lazer, sendo que alguns atendem, concomitantemente, ao segmento de eventos. Por terem como principal público-alvo famílias e casais, a maioria dos produtos e serviços oferecidos é relacionada ao lazer e ao relaxamento. Ainda é valido mencionar que boa parte da empresas é de administração familiar, tendo o proprietário frente à administração. De certa forma, a administração familiar de alguns empreendimentos e a forma como se estabelecem no mercado podem explicar essa ausência ou informalidade do planejamento. Muitos hotéis e pousadas surgem por acaso, sem preparo e sem planejamento. Na segunda parte do intrumento de coleta de dados, foi perguntado especificamente sobre a existência ou não de PE e se o mesmo estava formalizado. A maioria das empresas respondeu não possuir Planejamento Estratégico. Entre as doze empresas que responderam positivamente sobre possuir um PE, oito delas mencionaram que o mesmo não é formalizado. Este resultado começou a delinear o que a terceira parte do questionário ajudou a concluir. A terceira, e última parte do questionário foi composta por afirmações sobre o processo de Planejamento Estratégico. Através do nível de concordância em cada afirmação, foi possível 14

15 desenhar a realidade das empresas pesquisadas quanto à formalização dos seus planejamentos estratégicos. Dessa forma, chega-se ao último objetivo específico do estudo, que foi comparar os resultados encontrados nas análises com a teoria estudada. Tendo em mãos as percepções dos gestores quanto ao processo de PE, foi possível visualizar: 1) empresas que mencionaram ter PE formalizado e realmente o tinham; 2) empresas que diziam não possuir PE e o possuíam de maneira informal; 4) empresas que afirmaram ter PE e o mesmo era informal; e 5) empresas que não possuíam nenhum tipo de PE. Neste contexto, a conclusão obtida foi que a maioria dos meios de hospedagem pesquisados possui um Planejamento Informal. A maioria das empresas que mencionaram ter PE formalizado realmente o possuíam e poucas empresas não possuem PE algum. Outra conclusão construída ao longo deste estudo é que a informalidade do PE pode ser relacionada a dois fatores. O primeiro fator é o desinteresse na ferramenta por parte dos gestores, que muitas vezes alegaram não possuí-la por serem de pequeno porte. Por trás desta questão, geralmente há uma gestão familiar, sem formação técnica em administração ou em turismo e hotelaria. O segundo fator vai além da falta de formação técnica, é a falta de informação sobre o processo de Planejamento Estratégico. Alguns gestores não tinham conhecimento sobre a ferramenta. Mesmo realizando o levantamento proposto sobre o nível de formalização do Planejamento Estratégico das empresas conveniadas ao Costa Esmeralda Convention & Visitors Bureau, é válido mencionar que houve algumas limitações no decorrer da pesquisa realizada. Um dos principais obstáculos enfrentados foi o fato de muitos gestores desconhecerem peculiaridades e termos do processo de Planejamento Estratégico. Mesmo obtendo a explicação dos termos, percebeu-se uma limitação no momento das respostas do questionário. Dessa forma, possuindo apenas um questionário fechado quantitativo, obtendo dados para a formatação de freqüências e médias, foi um limitador da pesquisa. Para a obtenção de informações mais específicas, acredita-se que seria necessário um tratamento estatístico multivariado do tema proposto, realizando-se uma análise mais profunda das peculiaridades do Planejamento Estratégico das empresas em questão. Como sugestoes para pesquisas futuras, detaca-se a realizacao de entrevistas com gestores e colaboradores, alem da observação do trabalho organizacional e consulta de documentos internos, como o próprio PE, planos, projetos, relatórios, planilhas, controles, etc. Outro fator que pode ser preponderante para a realização do PE é o comportamento do consumidor, neste caso, hóspedes e turistas. Conseguindo perceber como se dá a tomada de decisão deste grupo e o seu comportamento no momento do consumo, pode-se melhorar significativamente a criação e implementação de um Planejamento Estratégico, tanto nos meios de hospedagem quanto na administração turística da região. Referências ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 2. ed. São Paulo: Atlas, AL-SHAMMARI, H. A.; HUSSEIN R. T. Strategic planning in emergent market organizations: empirical investigation. International Journal of Commerce & Management, v. 18, p , ARMARIO, J. M.; RUIZ, D. M.; ARMARIO, E. M. Market Orientation and Internationalization in Small and Medium-Sized Enterprises. Journal of Small Business Management, v. 6, n. 4, p , October

16 BAR, Shmuel. Bashar's Syria: The Regime and its Strategic Worldview. Comparative Strategy, v. 25, n. 5, p , December BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p , March BENI, Mário Carlos. Política e Estratégia do desenvolvimento regional planejamento integrado e sustentável do turismo. In: LAGE, B. H. G.; MILONE, P. C. Turismo: teoria e prática. São Paulo: Atlas, CAVASSA, César Ramírez. Hotéis: gerenciando, segurança e manutenção. Tradução: Claudia Bruno Galvãn. São Paulo: Rocca, CELE, Nhlanhla. Effective schools operating with amazing (dis)grace of human resources strategy, policy and practice: A South African case. International Journal of Leadership in Education, v. 8, n. 3, p , July September CHATHOTH, P.; OLSEN M. Lodging industry competitive strategies: Developing a multidimensional causal empirical model to test the relationship between strategy and performance. Tourism & Hospitality: Planning & Development, v. 2, p , August COOPER, Chris. Turismo: princípios e práticas. Porto Alegre: Bookman, DEPPERU, D.; GNAN, L. The Role of the Competitive Context in the Business Strategy- Formulation Process. International Studies of Management & Organization, v. 36, p , Fall DUARTE, Vladir Vieira. Administração de sistemas hoteleiros: conceitos básicos. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, FONSECA DA SILVA, Lisiane. Economia e turismo: uma estreita relação. In: ASHTON, M. S. G.; BALDISSERA, R. (org.). Turismo em perspectiva. Novo Hamburgo: Feevale, GARCIA, Roslaine. A busca do melhor desempenho em empreendimentos hoteleiros. In: ASHTON, M. S. G.; BALDISSERA, R. (org.). Turismo em perspectiva. Novo Hamburgo: Feevale, GERWIN, Donald. Manufacturing Flexibility: A Strategic Perspective. Management Science, v. 39, p , April GRUNDEY D. Managing sustainable tourism in Lithuania: dream o reality? Technological & Economic Development of Economy, v. 14, p , HASSANIEN, A.; EID, R. Developing New Products in the Hospitality Industry: A Case of Egypt. Journal of Hospitality & Leisure Marketing, v. 15, p , JANES, P. L.; WISNOM, M. S. The Use of Importance Performance Analysis in the Hospitality Industry: A Comparison Of Practices. Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, v. 4, p , JOHNSTON, R.; BRYAN, R. Products and Services - A Question of Visibility. Service Industries Journal, v. 13, n. 3, p , July KALD, M.; NILSSON, F.; RAPP, B. On Strategy and Management Control: The Importance of Classifying the Strategy of the Business. British Journal of Management, v. 11, p , September KARASSAWA, Neuton S. A Qualidade da Logística no Turismo. São Paulo: Aleph, LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, LADO, A. A.; BOYD, N. G.; WRIGHT, P. A competency-based model of sustainable competitive advantage: toward a conceptual integration. Journal of Management, v. 18, n. 1, p , March

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