Gestão por Processos Caminho para a Qualidade

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1 Segunda Opinião Gestão por Processos Caminho para a Qualidade Coronel Fabriciano, 06 de Agosto de 2014

2 Apresentação Gláucio Bórtoli da Cruz Rabelo (1968) Graduado em Engenharia Industrial Mecânica pelo UNILESTE (1993). Mestre e Doutor em Engenharia Metalúrgica pela UFMG (1997 e 2008). Engenheiro de Qualidade (CQE) e Auditor de Qualidade (CQA), certificado pela American Society for Quality Atualmente é Gerente de Controle Integrado do Produto da Usiminas. É professor da Faculdade Pitágoras do Vale do Aço, no Curso de Engenharia de Produção. Atua como professor em cursos de MBA e pósgraduação. Foi coordenador da pós-graduação em Gestão Estratégica da Qualidade. Membro da ABM Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais, da ABEPRO Associação Brasileira de Engenharia de Produção e da ASQ American Society for Quality. É um dos autores do livro Certificação em Engenharia de Qualidade, que encontra-se em sua segunda edição.

3 Estabelecendo contornos Gestão de projetos Gestão de processos Gestão por processos

4 O que é Projeto? Caracteriza-se por ter um entregável. Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK).

5 O que é Processo? É a atividade, ou seqüência de atividades combinadas, que produz um resultado desejado. Um processo também pode ser visto como uma cadeia de valor, na qual cada atividade ou etapa contribui para o resultado final. Algumas atividades contribuem diretamente, para a cadeia de valor enquanto outras não.

6 Projetos & Processos Processos Projetos Linha do tempo Linha do tempo Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 temporários e únicos contínuos e repetitivos objetivos únicos objetivos atualizados periodicamente

7 Projetos & Processos Exemplo: Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos Projeto do produto A Projeto do produto B 7 Projeto do produto C

8 Gestão de processos gestão por processos Gestão de processos significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme foi planejado. Em Gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla. Vários processos estão interagindo e a gestão olha isso como um todo. Visão Holística.

9 Por que discutir gestão por processos?

10 O Modelo de Excelência em Gestão (MEG ) da Fundação nacional da qualidade (FNQ)

11 Com a abertura da economia brasileira, no início da década de 90, alguns empresários detectam a necessidade de adotar padrões internacionais para orientar, avaliar e reconhecer a gestão, em busca de mais qualidade e competitividade. Em outubro de 1991, um grupo de 39 organizações privadas e públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). A entidade sem fins lucrativos foi criada para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).

12 Em 2005, a Fundação promove uma ampla reestruturação, reformula a sua logomarca e retira o nome prêmio da sigla, passando a se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Passa a disseminar o MEG Modelo de Excelência em Gestão. Em 2007, remodela os Fundamentos da Excelência da Gestão, em consonância aos princípios e valores que passaram a nortear as suas atividades. Em 2011, a FNQ redefine sua Missão, Aspiração, Crenças e Compromissos.

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14 Modelo de excelência em gestão (meg )da fnq O MEG está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, de acordo com o ciclo de PDCL - Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar), Learn (aprender).

15 Critérios do Modelo de Excelência em Gestão MEG

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17 Critérios da Excelência MEG Orientação por Processos Compreensão e segmentação do conjunto de atividades e dos processos da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise de desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir-se os riscos identificados.

18 Fatos e dados por w. Edwards Deming Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia.

19 Critérios da Excelência MEG Orientação por Processos O critério Processos examina os principais aspectos da gestão dos processos da organização, incluindo o projeto do produto/serviço com foco no cliente, a execução e a entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados com os fornecedores, em todos os setores De Apoio EconômicoFinanceiros Processo s e unidades. Principais do Negócio Fornecedore s

20 A evolução de um modelo de Evolução

21 O ciclo pdca Edwards Deming

22 Conjugação do SDCA e PDCA

23 Conjugação do sdca e pdca

24 Melhoria Contínua da Qualidade KAIZEN

25 Trilogia de juran Conceito do pdcl Planejamento Da Qualidade Controle Da Qualidade Melhoria Da Qualidade Lições Aprendidas

26 Modelo de Gestão da FNQ: PDCA + PDCL Disseminadas e Continuadas Integração Cooperação Enfoque: Definição das Práticas e padrões Adequadas e Pró-atividade Planejamento de Execução Execução Ação Verificação Aplicação Aplicação Aplicação Refinadas e Inovadoras Melhoria Avaliações Integração Cooperação

27 Como abordar a organização vista por processos?

28 As Diferentes Categorias de Processos

29 Categorias de Processos

30 Categorias de Processos Processos de negócios Os processos de Negócios (ou de clientes): São aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. São ligados à essência do funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996).

31 Categorias de Processos Processos organizacionais Os processos Organizacionais (ou de integração organizacional): São centrados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho adequado aos processo de negócio. São essenciais para a gestão efetiva do negócio.

32 Categorias de Processos processos gerenciais Os processos Gerenciais: São focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. São processos de suporte aos demais processos de negócios. Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level

33 Categorias de Processos Processo De negócio Organizacional Gerencial Tipo Fluxo Orientação De produção física Físico Horizontal De serviço Lógico Horizontal Burocrático Lógico Horizontal Comportamentais Lógico Não definida De mudança Lógico Não definida De direcionamento De informação Vertical De negociação De informação Vertical De monitorização De informação Vertical

34 Visão Tradicional versus Visão Processual

35 A organização empresarial é um ser vivo Uma organização é um sistema complexo formado por pessoas e recursos, com o equipamentos e instalações, com intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando árdua a tarefa de compreendê-las. Gonçalves, As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organização em conjunto. Critérios de Excelência FPNQ 2003

36 AS Organizações como Sistemas Adaptáveis Influências Ambientais Gerais INPUT R E C U R S O S Capital Matéria-prima Tecnologia OUTPUT ORGANIZAÇÃO Sistema Processador (Coletivo de processos logicamente estruturados) Recursos Humanos Concorrência Produtos/ Serviços M E R C A D O

37 Organização Tradicional

38 Fluxo Físico ou Lógico Fluxo de Decisões Fluxo de Informações Organização com Enfoque em Processos

39 Visão Tradicional versus Visão por Processo

40 Visão Tradicional versus Visão por Processo

41 Porque os processos são importantes?...de acordo com o Prof. W.E. Deming, de 85 a 95% dos problemas são resultados de falhas nos processos, e não falha das pessoas. Luiz Carlos Lima Nogueira Gerenciamento pela Qualidade Total na Saúde

42 Porque os processos são importantes? Parte do sucesso que as empresa japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes das empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. Davenport, 1994.

43 Click to edit Master text styles Click to edit Master text styles

44 A encruzilhada da competitividade brasileira Publicado em 27 de fevereiro de 2014 A consagrada revista The Economist recentemente publicou uma reportagem muito interessante es tudando o porquê de tudo ser tão car o no Brasil. Para muitos de nós, certos assuntos e conclusões não são novidades como: valorização do Real, gargalos de infraestrutura e altos níveis de impostos, que juntos acabam por jogar nossos preços para cima e nossa competitividade para baixo. Porém, a mesma reportagem alerta para um assunto não tão divulgado: nossa grande dificuldade em sermos eficientes.

45 Como melhorar os processos?

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47 Mapeamento de Processos

48 Hierarquia de Processos

49 Ferramentas para Análise e Melhoria de Processos Mapeamento de Processo: usado para compreender e/ou melhorar um processo.

50 Mapeamento de Processos O Mapeamento de Processos objetiva captar as atividades relativas a determinado processo da empresa cliente, organizá-las em ordem funcional, gerando um fluxograma de atividades, havendo uma posterior descrição em relação às tarefas, responsáveis, duração, freqüência etc.

51 Mapeamento de Processos

52 Técnica SIPOC

53 Exemplo: Cecom

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55 Dicas para o sucesso Identificar processos críticos. Estabelecer objetivos e metas a serem alcançados a partir do mapeamento do processo. Faça Análise de Valor.

56 Processos Críticos: Como identificá-los? Utilizar o Planejamento Estratégico: Visão, questões estratégicas e objetivos estratégicos. Aproveitar um problema ou oportunidade potencial identificada.

57 Análise de valor Todas as atividades geram custos; Nem todas agregam valor; Em algumas reside a diferenciação e muito poucas oferecem vantagem competitiva.

58 Mapas de Relacionamento

61 Matriz de Relacionamentos Uma ferramenta útil é a matriz de relacionamentos, que permite associar responsabilidade a diferentes atores de determinada atividade.

62 Fluxogramas

63 Fluxograma Técnica de representação gráfica que utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência de um processo, bem como sua análise e redesenho.

64 Fluxograma clássico

65 Análise e Melhoria de Processos Luís Maurício Bessa Scartezini. Goiânia, 2009.

66 Considerações Sobre a Série de Normas ISO9000

67 O Grande Filósofo Dilbert e a Certificação ISO 9000

68 Breve Histórico da Série ISO9000 Nasce em 1987: derivada de normas militares britânicas, tem forte viés industrial. Em 1994: 1ª Revisão, incluindo aspectos preventivos da qualidade. Em 2000: 2ª Revisão, ampliando o escopo, visando atingir áreas de serviços, tais como saúde e educação. Inclui a visão por processos. Perspectivas futuras: inserir aspectos associados à análise de riscos.

69 Senso comum sobre a iso9000

70 O Grande Filósofo Dilbert e a Certificação ISO 9000

71 Princípios ISO9000 versão 2000 Reduzir o número de diretrizes. Contemplar a evolução das necessidades dos usuários e clientes. Adequar a estrutura da norma e o conteúdo dos requisitos à gestão orientada para processos, que modernamente orienta a estrutura da maioria das organizações.

72 ISo9000 e meg Click to edit Master text styles

73 Modelo de Sistema de Gestão Baseado em Processo Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade Figura adaptada da ISO-TS Requisitos Cliente Medição, análise e melhoria Gestão de Recursos Realização do Produto ou Serviço Processos Produto Satisfação Responsabilidade da Direção Cliente

74 Considerações Finais

75 Sobre processos A organização precisa identificar seus processos críticos a partir da estratégia e gerenciá-los com base em um enfoque sistêmico e integrado. Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos, partindo dos macro-processos e descendo até os níveis se sub-processos, onde oportunidades de melhorias tenham sido identificadas como significativas. Mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que importa é o cumprimento das metas e objetivos.

76 Sobre processos Os processos críticos devem ser gerenciados por um proprietário, que assume a responsabilidade por seus resultados. Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos. Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas que possibilitem o desenvolvimento e a implementação de mudanças que priorizem efeitos benéficos ao desempenho do processo.

77 E o futuro?

78 Visão de Futuro da ASQ A American Society for Quality (ASQ) lança a cada três anos um estudo em que discute as forças que irão atuar sobre os rumos que a visão Qualidade terá em relação às organizações e consequentemente sobre a sociedade.

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80 Visão de futuro da asq No último estudo cita: Responsabilidade Global; Garantias aos Consumidores; Globalização; Aumento da taxa de mudanças; Força de trabalho do futuro; Envelhecimento da população; Inovação.

81 Envelhecimento da População A expectativa de vida é crescente em todo o mundo. A taxa de crescimento populacional é declinante. A proporção de pessoas mais velhas será cada vez maior.

82 O papel do homem O ser humano é o principal fator com a capacidade de fazer com que as organizações continuem competitivas e se torna foco das atenções, haja vista que apenas pessoas competentes e devidamente qualificadas poderão produzir ou então prestar serviços com a qualidade desejada. Nathalie Gutierres e Marina Lee Banas Qualidade, Outubro de 2008

83 O Imperativo Competitivo do Aprendizado O desafio central da gestão hoje em dia é inspirar e aparelhar trabalhadores para a solução rotineira de problemas inesperado. Amy C. Edmondson Harvard Business Review, Junho de 2008

84 Para reflexão... Qualidade é definida por uma função perda, qual seja: Qualidade é a perda imposta à atividade a partir do momento em que o produto é expedido.

85 Ou, na interpretação de quem vos fala: A ineficiência de qualquer processo custa a alguém: à organização, ao cliente, ou, em última análise, à Sociedade. Contra esta ineficiência é que precisamos melhoras Pessoas e Processos. Transposição Rio São Francisco

86 Obrigado para contato:

87 Anexo I Cecom

88 Construção do mapa de relacionamento (visão holística). Construção dos mapas de processos (visão focada). Identificação de processos críticos. Lições aprendidas: Equipe Benefícios Dificuldades Resultados alcançados Resultados ambicionados

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94 Processos Críticos nos Processos de Apoio - Administrar prontuários - Entregar exames ao usuário - Gerenciar prontuários inativos - Imprimir ficha SUS (prevista no processo agendar consultas) - Agendar Consultas - Suprir Bens de Consumo - Esterilizar Materiais - Documentar os processos da área de Apoio (implantar melhorias imediatas e identificar melhorias de médio e longo prazo) - Administrar o Orçamento do Cecom - Realizar Feira de Saúde

95 Processos Críticos no Atendimento Ambulatorial - Realizar avaliação de risco (área médica e de enfermagem) - Realizar encaminhamento - estabelecimento de grau de prioridade ( melhoria identificada no processo agendar consultas e transformado em Projeto) - Adscrever Clientela da Clínica Médica

96 Lições Aprendidas: Benefícios - Sensibilização da Equipe - Clareza na condução do trabalho (facilitadores tem outras funções). - Mantém o foco no objetivo e no processo de trabalho em análise. - Promove o entendimento global do processo de trabalho. - Promove o bom relacionamento e o compromisso entre os envolvidos.

97 Lições Aprendidas: Benefícios - Mudança de filosofia de trabalho: dados intuitivos para dados concretos (indicadores e metas). - Documentação - permite o gerenciamento contínuo do processo, a qualificação da equipe e norteia o desenvolvimento das atividades. - Cada projeto encerrado atende a exigência da Acreditação e facilita a Humanização.

98 Lições Aprendidas: Dificuldades - Estabelecer indicadores coerentes e que agreguem valor aos resultados esperados. - Coletar os indicadores. - Relacionamento do indicador estabelecido com a meta esperada. - Centrar o foco no processo no momento que outros conflitos afloram. - Manter o gerenciamento do processo nos moldes da metodologia.

99 Resultados Alcançados - Relatórios gerenciais. - Conseguir mostrar o desempenho através de indicadores. - Otimização do espaço físico da seção de arquivo médico com a retirada de prontuários inativos. - Diminuição do volume de prontuários e espaço físico ocupado resultante de 9950 exames/ano que não serão anexados aos prontuários. - Padronização dos medicamentos.

100 Resultados Ambicionados Diminuição das filas de usuários na recepção Diminuição do tempo de espera para acesso às consultas de especialidade Aumento do índice de aproveitamento das consultas Satisfação do usuário: - Agendamento por telefone, confirmação da consulta agendada, melhoria no espaço físico da recepção Requisição eletrônica para o almoxarifado Melhoria do fluxo no atendimento de urgência Estabelecimento de vínculo na relação médico/usuário Otimização dos insumos utilizados nas áreas assistenciais Documentação de todos os processos de trabalho Humanização nos processos de trabalho e no atendimento Otimização dos recursos do Cecom.

101 Anexo II Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP

102 Relatório de Gestão por Processos Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP 2004 Neste item são descritos o enfoque e a aplicação de práticas gerenciais e seus padrões de trabalho para a gestão dos processos da Organização, incluindo o projeto de novos produtos, ser viços ou condutas com foco no cliente, sua produção, os processos de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Também se aborda como a Organização administra seus recursos financeiros para sustentar sua estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos.