Implantação e certificação ISO 9001 em uma empresa de serviços de alimentação

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1 Implantação e certificação ISO 9001 em uma empresa de serviços de alimentação Otávio J. Oliveira (FEB/UNESP) otavio@feb.unesp.br Maureen Costa Florian (Uninove) - maureenflorian@uol.com.br Resumo A qualidade deve ser uma preocupação de qualquer organização que queira sobreviver no mercado atual. O Controle da Qualidade Total (TQC), um sistema gerencial que envolve todas as pessoas de todos os níveis da organização, mostra ser uma alternativa bastante eficaz para obter os níveis de qualidade desejáveis pelos clientes e ter agilidade para acompanhar as mudanças rápidas do mercado. No Brasil, as estatísticas mostram que o setor de serviços vem aumentando sua participação na última década e que há uma tendência das empresas deste segmento, principalmente do ramo de alimentação para coletividade, implantarem um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). O principal objetivo deste artigo é demonstrar as vantagens e melhorias geradas por uma eficiente e eficaz implantação de SGQ, baseado na norma ISO 9001, em uma empresa de serviços de alimentação, bem como apontar seus pontos positivos e negativos. Palavras-chave: Gestão da qualidade, ISO 9000, Serviços de alimentação. 1 Introdução O mercado brasileiro de alimentação posiciona-se como o 7º maior do mundo em volume. Estima-se que ¼ das refeições realizadas pela população sejam consumidas fora do lar, algo ao redor de 40 milhões de serviços diários (VIGGIANO, 2002). No Brasil, em termos de ocupação de mão-de-obra, o setor de serviços vem aumentando a sua participação nas últimas décadas, onde quase 60% da população dedica-se a atividades de serviço. Os serviços do tipo hospitalidade e alimentação, como as grandes cadeias de hotéis e restaurantes, têm crescentemente testemunhado o ingresso de grandes empresas multinacionais para atuar no Brasil (CORRÊA e CAON, 2002). O fornecimento de alimentação em empresas, pela terceirização dos serviços por empresas de refeições coletivas, representa cerca de 4 milhões de refeições/ dia e faturamento anual de R$ 3,2 bilhões/ ano (VIGGIANO, 2002). Segundo Leiria e Saratt (1995, apud SERRA, 2004) a terceirização é a agregação de uma atividade de uma empresa (atividade fim) na atividade meio de outra empresa. Uma outra definição de Queiroz (1992, apud SERRA, 2004), diz ser a terceirização uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas, que é a sua atividade-fim, permitindo a esta concentrar-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final. O setor de alimentação coletiva ou institucional gera bilhões de dólares e são desconhecidos do público e analistas de economia, particularmente porque apenas nos últimos anos atingiu a maturidade de um volume expressivo de negócios (é um mercado com cerca de 30 anos de existência no País) (VIGGIANO, 2002). O Controle da Qualidade Total (TQC) procura atender aos objetivos da empresa, dentre eles a satisfação das necessidades de todas as pessoas, sendo que tais necessidades mudam continuamente tornando o consumidor moderno cada vez mais exigente. Por isso, as empresas necessitam estar sempre se desenvolvendo, melhorando e criando novos produtos ou serviços. Para a melhoria contínua são necessários processos novos, melhores, mais fáceis, mais baratos, seguros e mais rápidos que os dos concorrentes. A garantia da qualidade é

2 uma função da empresa que visa confirmar se todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida e se todas as ações necessárias para o atendimento das necessidades dos clientes estão sendo orientadas de maneira completa e adequadas. A implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) não pode apenas estar presente dentro da empresa que o desenvolve, deve atingir a todos os envolvidos no processo produtivo, inclusive aqueles que prestam serviços para a contratante. Os Princípios de Gestão da Qualidade são regras fundamentais e abrangentes para conduzir e operar uma organização, visando melhorar continuamente seu desempenho em longo prazo, por ter o foco centrado nos clientes, e encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas (MELLO, 2002). O objetivo essencial das normas tipo ISO 9000 é garantir que o sistema operacional seja capaz de produzir as saídas a que se propõe dentro dos limites dados pelas tolerâncias das especificações. Podem ter um efeito em termos de marketing de serviços e um importante papel na motivação e no moral dos colaboradores internos. Dependendo do cliente a quem se serve, a certificação ISO 9000 pode ser condição qualificadora para o fornecimento e a prestação do serviço. Pode-se dizer, que nos dias atuais, a implantação de um Sistema da Qualidade em uma empresa de serviços passa a ser valor agregado essencial e não mais diferencial. O principal objetivo desse artigo é a apresentação dos resultados de um trabalho de conclusão do programa de Pós-graduação Lato Sensu do curso de Gestão da Qualidade, elaborado e desenvolvido pelos mesmos autores deste. Refere-se a um estudo de caso único, centrado e baseado em observações a cerca da implantação do Sistema da Qualidade ISO 9001:2000, em uma empresa de serviços terceirizados de refeições para coletividade, realizado no segundo semestre de Relatará as etapas relacionadas ao plano, preparação e organização da empresa para a implantação do SQ, além do processo de obtenção da certificação e gerenciamento do mesmo. Devido ao prazo limitado para execução e finalização deste trabalho, não houve tempo hábil para acompanhamento e análise dos resultados alcançados após a implantação desse sistema. Sendo assim, tem por objetivo demonstrar, através de um estudo de caso, as vantagens e melhorias geradas por uma eficiente e eficaz implantação do Sistema da Qualidade, baseado na norma ISO 9001, em uma empresa de serviços de alimentação, bem como elencar os pontos positivos e negativos do Sistema, além de conjeturar as causas das deficiências deste. Poucas empresas do segmento em serviços no ramo de alimentação para coletividade implantam um Sistema da Qualidade, sobretudo as que possuem são diferenciadas no mercado tanto pelo crescimento em número de clientes, quanto pelo atendimento prestado a eles. Sabe-se que, atualmente, a qualidade considerada essencial é praticada por muitas empresas, entretanto, nas empresas terceirizadoras de refeições a qualidade diferencial, a fim de garantir a fidelização dos clientes e a melhoria contínua dos processos, passa a não ser valorizada e explorada tanto quanto poderia e necessita ser. É, em serviços de alimentação, um trabalho muito pouco desenvolvido e avaliado devido à dificuldade em mensurar as melhorias contínuas, principalmente no que tange a satisfação do cliente. Portanto, analisar criticamente o processo de implantação do Sistema da Qualidade, evidenciando oportunidades de melhorias despertará uma necessidade da busca de aperfeiçoamento nos processos e procedimentos. Na expectativa de resultados imediatos, em curto espaço de tempo e com gastos mínimos, a empresa pode abrir mão de alguns processos implantados ou até mesmo do sistema e das estratégias definidas, pois o Sistema da Qualidade necessita de contínuo

3 aprimoramento e os resultados são obtidos a médio e longo prazo. 2 - Metodologia A presente pesquisa emprega como metodologia o estudo de caso, método qualitativo de avaliação, que se caracteriza por um maior foco na compreensão dos fatos do que na sua mensuração (LAZZARINI, 1995). Essa metodologia também pode ser empregada, segundo Donaire (1997), quando se deseja ampliar o conhecimento sobre determinado assunto, no caso desta pesquisa, a implantação do Sistema da Qualidade em empresas de serviços de alimentação. Segundo Yin (2001), o estudo de caso se propõe a investigar um fenômeno contemporâneo (neste caso um Sistema da Qualidade) dentro do seu contexto real (empresa de serviço de alimentação), onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos, lançando-se mão de fontes de múltiplas evidências, como entrevistas, arquivos, documentos, observação, entre outras. Esta é considerada uma particularidade e vantagem da pesquisa baseada em estudo de caso. O foco deste trabalho está n a análise holística de processos, procedimentos e atividades para implantação de um Sistema da Qualidade de uma organização, relacionados com os indivíduos que a compõe. Neste estudo de caso, as evidências objetivas foram obtidas por meio de coleta documental e da observação. 3 - Qualidade total em serviços Entende-se por qualidade os atributos e valores que são agregados a um produto ou serviço que atenda perfeitamente (projeto perfeito), de forma confiável (sem defeitos), de forma acessível (baixo custo), de forma segura (conforto para o cliente) e no tempo certo (entrega no prazo, local e quantidade certa) às necessidades do cliente. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor, o que garantirá a sobrevivência da empresa (CAMPOS, 1992). Para o consumidor moderno, o conceito de qualidade não se baseia num único fator, pois com a inversão gradativa da inadequação de mercado, em que a oferta se torna cada vez mais abundante quando comparada à demanda, se tem uma conclusão objetiva: o consumidor tem mais opções, e, em conseqüência, cada vez mais imporá suas necessidades para ajuste de produtos e serviços às suas expectativas e anseios (BARROS, 1992). Para o entendimento e busca da qualidade, deve-se perceber que sempre estão envolvidos dois personagens fundamentais que é o produtor da qualidade, responsável por gerar produtos ou serviços, e o consumidor ou cliente da qualidade, aquele que se utiliza desses produtos ou é usuário dos serviços ofertados (BARROS, 1992). Para este mesmo autor, a qualidade só estará completa quando houver uma perfeita harmonia entre o desempenho desse produto ou serviço (esperado pelo cliente) associada à satisfação de quem vai utilizá-lo ou consumi-lo (percepção do serviço realmente recebido). Portanto, quando essas partes não estiverem em consonância, certamente não haverá qualidade ou estará comprometida e prejudicada em nível competitivo. Las Casas (1999) apresenta o conceito de serviço como tudo que se agrega ao produto essencial, ou produto núcleo, para aumentar os benefícios proporcionados aos clientes. Em todos os países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa posição de destaque na economia, sendo os percentuais de participação do setor de serviço na ocupação de mãode-obra e na geração do Produto Interno Bruto os principais indicadores (GIANESI, 1994). No Brasil, as estatísticas não se mostram diferentes, onde, em termos de ocupação de mão-de-

4 obra, o setor de serviços vem aumentando sua participação (24% em 1950 para 50% em 1989 e quase 60% em 1999) (CORRÊA e CAON, 2002). A estratégia de terceirização é um fenômeno recente, que surgiu nos Estados Unidos, antes da Segunda Guerra. Consolidou-se como técnica de administração a partir da década de 50, segundo Leiria e Saratt (1995 apud SERRA, 2004). Com o desenvolvimento acelerado da indústria, rapidamente se espalhou pelo mundo (SERRA, 2004). A terceirização não se define simplesmente em entregar serviços a terceiros, mas sim eliminar das atividades da empresa etapas coadjuvantes da atividade-fim, ditas secundárias ou terciárias. Dessa forma, a terceirização é uma conseqüência e não o fator principal (DIAS, 2002). A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado. Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como de qualidade excepcional e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se atende às expectativas, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória (FIT ZSIMMONS, 2000). A avaliação do cliente decorre da satisfação que o serviço propicia e resulta da comparação entre suas expectativas e suas percepções a respeito do próprio serviço (CORRÊA e CAON, 2002). Por isso, sempre que possível, a organização deverá procurar identificar tanto as expectativas como as necessidades dos clientes, devendo, em curto prazo, atender as expectativas, pois é baseado nelas que o serviço será avaliado, e em longo prazo, capacitar-se para atender as necessidades (GIANESI, 1994). É de extrema importância que as organizações atendam às necessidades dos clientes e viabilizem a continuidade no relacionamento com eles. Procura-se, desta forma, a sua fidelização e lealdade. Os mecanismos de certificação tornaram-se populares durante os anos 80, principalmente por causa das normas ISO 9000, que são um conjunto de prescrições sobre Sistema de Qualidade em empresas, as quais são atualizadas por uma comissão da International Organization for Standardization (CORRÊA e CAON, 2002). Sob o ponto de vista desse mesmo autor, há algumas vantagens que podem ser capitalizadas por empresas de serviço que resolvam adotar as normas ISO 9000: a) o exercício sistemático de auditoria externa força a empresa, particularmente as de serviços massificados e padronizados, a continuamente zelar para que seus processos sejam utilizados uniformemente pela organização; b) a certificação pode, de fato, ter algum efeito em termos do marketing de serviços, criando uma expectativa favorável no cliente; c) o reconhecimento e a certificação podem ter papel na motivação e no moral dos colaboradores internos; e d) dependendo do cliente a quem se serve, a certificação ISO 9000 pode ser condição qualificadora para o fornecimento e a prestação de serviços. Os riscos associados ao se adotar as normas ISO 9000 como mecanismo de melhoria de qualidade, são: a) crer que, pelo fato de a empresa conformar-se às normas ISO 9000, isso levará a um maior nível de satisfação do cliente. Consistência é só um dos aspectos usado pelo cliente para avaliar seu nível de satisfação com o serviço; b) acreditar que conformar-se às normas ISO 9000 é igualmente apropriado para qualquer operação. Operações mais padronizáveis e controláveis serão mais aptas a se adequarem às exigências da norma; c) engessar a operação, onde principalmente atividades com alto grau de contato com o cliente muitas vezes exigem grau de flexibilidade e discernimento do funcionário, de modo a evitar que o valor do serviço oferecido ao cliente seja perdido (CORRÊA e CAON, 2002). Para facilitar a implantação do Sistema da Qualidade podem ser utilizadas, além das sete Ferramentas da Qualidade: folha de coleta de dados, gráfico de Pareto, digrama de

5 causa e efeito, fluxograma, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle, as sete Novas Ferramentas: diagrama de afinidade, diagrama de relação, diagrama de setas, diagrama de árvore, matriz de priorização, matriz de relacionamento e quadro de programa de processo de decisão (JURAN, 1992; MOURA, 1993). Quando empregadas no momento certo e para os fins adequados, as ferramentas contribuem muito para o gerenciamento da qualidade. 4 - Estudo de caso A empresa, onde se realizou a implantação do Sistema da Qualidade (SQ) ISO 9001:2000 pertence ao ramo de serviços em refeições para coletividade e sua matriz localiza-se na Cidade de São Paulo. Há mais de 15 anos atuando no mercado, tendo, portanto, experiência na atividade que desempenha, possui mais de 115 clientes, situados além da grande São Paulo, em cidades do interior e da região do Vale do Paraíba, expandindo suas filiais para outros estados como Paraná, Bahia, Minas Gerais, Pará e Goiás. Atendeu, no ano de 2004, cerca de clientes por mês, contando com a colaboração de mais de 1000 funcionários, entre estes do nível corporativo, tático e operacional. A organização da empresa está dividida em duas presidências. Uma responsável pela Gestão e Infra-estrutura e a outra pela Tecnologia e Desenvolvimento, conforme demonstrado na figura 1 e 2. Figura 1- Organograma corporativo e tático da empresa - Divisão de Gestão e Infraestrutura A unidade operacional, onde o Sistema da Qualidade ISO 9001:2000 foi implantado, possui aproximadamente, 15 colaboradores, conforme apresentado na figura 3, localiza-se na região Sul da Cidade de São Paulo e pode ser considerada de médio porte. Atende, em média, 600 clientes por dia, através de quatro tipos de serviços (café da manhã, almoço, lanche da tarde e ceia). Para o planejamento do serviço de fornecimento de refeições, a organização se baseia em etapas e procedimentos, estruturado em macro-fluxos ou macro-processos (figura 4), os quais se iniciam na identificação das necessidades e desejos do cliente, de modo a garantir a sua satisfação e exceder as suas expectativas através dos serviços prestados pela organização. É somente após a confirmação da intenção do cliente em contratar os serviços da empresa, que o planejamento operacional, de aquisição dos produtos, serviços e

6 equipamentos e controle dos processos passam a ser executados. Figura 2- Organograma corporativo e tático da empresa - Divisão de Tecnologia e Desenvolvimento Plano de implantação do sistema da qualidade Para a empresa, a necessidade primária da implantação do SQ se deu a partir do momento que, para alguns futuros clientes a certificação se tornou um requisito básico, e não mais diferencial, no momento da contratação da prestação do serviço. Dessa forma, a organização, em licitações, concorrências públicas e privadas, muitas vezes não podia participar dos processos, ficando impossibilitada da conquista de novos clientes. Além do que, surgiu da necessidade de se adaptar a um ambiente cada vez mais competitivo fazendo com que somente os melhores permaneçam no mercado. Fez-se, então, necessário, a partir deste momento, a definição das etapas e processos para a implantação do Sistema da Qualidade, bem como as estratégias e ações a serem adotadas. Figura 3 - Organograma da unidade operacional Quanto à qualidade da empresa e seus processos, não havia uma estrutura organizacional para o desenvolvimento e implantação do sistema. A liderança para a qualidade também não estava bem desenvolvida e a empresa não possuía sua missão, visão e valores formalmente

7 estabelecidos. A alta administração, apesar de compreender a importância e necessidade da implantação do SQ, não estava totalmente conscientizada sobre seu envolvimento e liderança nas atividades relacionadas com a qualidade e sua responsabilidade perante os colaboradores, como parte fundamental para o sucesso e alcance dos resultados esperados. As etapas e processos estabelecidos e adotados para a implementação do SQ serão apresentadas e discutidas a seguir Preparação e organização para a implantação A implantação do SQ na organização em estudo baseou-se no Ciclo PDCA e apresentou quatro fases distintas. A importância desta prática é confirmada por Pieracciani (1996), pois os passos do PDCA têm que estar presentes desde as definições das primeiras etapas aos resultados do projeto de implantação da qualidade. Na fase 1, de planejamento, definiu-se, por meio de reunião com a alta direção da empresa, qual unidade de negócio seria preparada e organizada para a implantação do SQ. Dentre os 115 clientes da organização, a unidade operacional escolhida representa um cliente de renome e importante para a imagem da empresa no mercado, sendo, portanto, uma estratégia de marketing. Além disso, apresentava em seu nível operacional e gerencial colaboradores comprometidos, responsáveis, motivados e que adotavam boas práticas de controle de qualidade relacionadas à manipulação dos alimentos. Pontos estes, facilitadores para a implementação do SQ e obtenção, com êxito, dos resultados e objetivos propostos. Em seguida, contratou-se um consultor, o qual auxiliou no mapeamento das características da empresa bem como no aporte de metodologias, na polarização das ações, nas correções e melhorias do sistema, compartilhando de sua experiência em analisar de forma crítica os balizadores do processo. Envolveu-se também, na estruturação de todas as etapas das fases posteriores. Concomitantemente, definiu-se e estabeleceu-se o Representante da Direção (RD), responsável por todos os processos de implantação do SQ. O RD do Sistema da Qualidade, dentro da hierarquia organizacional, assumia o cargo de Gerente da Qualidade e atuava há 4 anos nesta empresa, fator importante para conhecer e entender sua estrutura e processos, além de ter acesso facilitado em todos os departamentos e na unidade operacional da organização, sem problemas de relacionamento, sendo respeitado e aceito por todos. Desenvolvia, além de todas as suas atividades, as relacionadas com a implantação do SQ. Por ter o RD poder de decisão e por representar a alta direção nos assuntos referentes ao SQ da organização, tornou-se facilitado o cumprimento dos cronogramas dos processos de qualidade. Neste contexto, seu papel foi o de participar das decisões estratégicas da empresa, além de assegurar a implantação e melhoria do sistema, servindo como interface com o meio externo e a alta direção, relatando o seu desempenho, de modo a gerar ações de melhoria. Estipulou-se o tempo para execução e finalização do trabalho, em 7 meses, com a definição do cronograma de atividades a serem desenvolvidas a cada etapa e do órgão certificador responsável pela pré-auditoria e a auditoria final de certificação. A implantação do SQ ocorreu de maneira apropriada, segundo as exigências e requisitos da norma ISO 9001:2000, o que permitiu a certificação da organização no prazo pré-determinado. Sendo assim, este resultado corrobora plenamente o objetivo específico proposto de verificar a eficácia dos processos e procedimentos implementados.

8 Figura 4 - Macro - fluxo do planejamento do serviço de fornecimento de refeições Definiu-se, também nesta fase, o comitê da qualidade, composto por quatro colaboradores da organização, de diferentes departamentos, cujo papel era participar de reuniões para discutir e aprimorar as estratégias de implantação, analisar as não conformidades evidenciadas nos processos, definir as ações corretivas e melhoria contínua do sistema que estava em fase de implantação. Tais reuniões ocorriam pelo menos uma vez por semana, com duração média de quatro horas e, geralmente, após o horário normal do expediente de trabalho, para que todos pudessem participar. A criação deste comitê teve, também, o objetivo de facilitar que as informações e conhecimentos a respeito do Sistema da Qualidade atingissem e envolvessem todos os departamentos da organização, chegando até os mais baixos níveis hierárquicos. Realizava auditorias internas da qualidade com a finalidade de documentar as evidências objetivas, de determinar se as disposições planejadas para a realização do serviço estavam conforme os requisitos do SQ estabelecidos pela organização e de verificar se o sistema estava sendo implementado e mantido eficazmente. Atendendo a algumas das exigências da NBR ISO 9001:2000, ainda na fase de planejamento, definiu-se a política da qualidade, com foco na satisfação do cliente, melhoria contínua dos processos e eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade, sendo apropriada ao propósito da organização.

9 Após o planejamento, iniciou-se a 2ª fase da implantação, relacionada ao desenvolvimento e execução dos processos do SQ, estabelecendo os objetivos e metas da qualidade para cada departamento, as estratégias para atingi-las e elaborando os Procedimentos do Sistema da Qualidade (PSQ). Contemplando todas essas informações e a descrição da interação entre os processos do Sistema de Gestão da Qualidade, criou-se, então, o Manual de Gestão da Qualidade (MGQ), que era periodicamente revisado e atualizado. Os PSQ s são documentos que trazem, de forma detalhada, todas as atividades da organização que constam no MGQ, descrevendo como os procedimentos são feitos e quem é responsável por cada etapa. Foi esclarecido a todos os colaboradores da organização o que é qualidade, em termos concretos e objetivos, para que eles saibam o porque e como as coisas deveriam ser feitas. Todos as etapas foram desenvolvidas e executadas de modo a atender as necessidades, exigências e expectativas dos clientes, uma vez que eles são a razão da existência da organização. Não existia um cronograma sistematizado para o programa de educação e treinamento contínuo na organização. No entanto, alguns cursos específicos e operacionais foram iniciados, sendo ministrados, periodicamente, pelo Departamento da Qualidade, conforme as necessidades levantadas. Na 3ª fase do processo, as auditorias internas da qualidade foram as primeiras formas de verificação da implantação e eficácia do SQ e também do cumprimento dos prazos estipulados para a aplicação das ações. Estabeleceu-se um cronograma para a realização das auditorias, as quais, na fase inicial, foram realizadas bimestralmente e após a certificação do processo pela auditoria de 3ª parte, seriam aplicadas semestralmente. Antes da auditoria de 3ª parte, todas as ações corretivas e preventivas geradas pelas não conformidades evidenciadas nas auditorias internas eram cumpridas dentro dos prazos estipulados. Posteriormente, esta conduta não era adotada. Realizou-se a análise crítica pela direção para avaliar a eficácia e adequação do Sistema de Gestão da Qualidade aos propósitos estabelecidos pela organização. Analisouse os objetivos e metas definidos anteriormente e os resultados alcançados, verificando a necessidade de adequações para a melhoria contínua do sistema. Foram empregadas algumas ferramentas da qualidade, tais com diagrama de Pareto e histograma, para o monitoramento e acompanhamento dos resultados. Realizado o planejamento das etapas, desenvolvido os procedimentos relacionados ao Sistema da Qualidade e verificado as adequações entre o planejado e o executado, a organização passou pela pré-auditoria de 3ª parte, sendo notificado no relatório final conclusivo uma não conformidade maior e onze não conformidades menores. De acordo com essas notificações, os departamentos de suprimentos e recursos humanos foram os que necessitam de maiores ajustes, pois obtiveram o maior número de não conformidades e observações evidenciadas. Posteriormente a isto, o RD dispôs do prazo de um mês para, juntamente com os responsáveis e envolvidos na implantação do SQ, propor e aplicar as ações corretivas às não conformidades, gerando as melhorias necessárias. Decorrido este tempo, a organização foi auditada pelo órgão certificador credenciado, obtendo o certificado pela implantação do Sistema da Qualidade. Foram notificadas duas não conformidades menores e cinco observações. A partir desses resultados, intensificaram-se as ações da fase 4, na qual, segundo as não conformidades e observações evidenciadas, tanto nas auditorias internas quanto na pré-auditoria e na auditoria de certificação, estabeleceu-se as ações corretivas e preventivas pertinentes visando a melhoria contínua dos processos e a garantia da qualidade. Os prazos para o cumprimento das ações foram definidos em conjunto com

10 os membros do comitê da qualidade e com os responsáveis pela execução e concretização das mesmas. Os treinamentos continuavam a serem aplicados e as reuniões estratégicas com o comitê da qualidade ocorriam com menos freqüência. Aplicou-se uma pesquisa de opinião junto aos clientes da unidade operacional certificada para verificação do grau de satisfação com os serviços prestados pela empresa. Porém, os resultados obtidos e o plano de ação gerado a partir das necessidades não foram disponibilizados para estes pesquisadores. Com o a implantação do SQ, algumas oportunidades de melhoria foram criadas, tais como os procedimentos centrados em processos e não nos indivíduos da organização, uma vez que a melhoria contínua é uma exigência da norma e a sua ocorrência deve ser sistemática. O cumprimento dos prazos estipulados para as ações corretivas e preventivas garante o giro do ciclo PDCA, e conseqüentemente, a satisfação dos clientes, tanto internos quanto externos. Dificuldades também foram encontradas, principalmente, no que se refere à mudança da cultura organizacional. Mesmo com o treinamento de todos os envolvidos, acredita-se que o comportamento destes não foi transformado em atitudes e ações para, conseqüentemente, dar a continuidade à obtenção dos resultados esperados e desejados, pois, após ter tido os processos do SQ certificados pelo órgão certificador credenciado, os colaboradores não se empenhavam com tanta dedicação na sua melhoria contínua. Todos esses processos requereram investimentos e disponibilidade de recursos, o que nem sempre os empresários podiam ou estavam dispostos a fazer. A não colaboração e envolvimento de todos da organização dificulta e/ou impossibilita a concretização dos objetivos traçados para o alcance das metas estabelecidas. 5 - Considerações finais Pode-se afirmar que a satisfação do cliente é diretamente proporcional à sua percepção e inversamente proporcional à sua expectativa, ou seja, quanto maior for à percepção, maior será a satisfação do cliente e quanto maior a expectativa, maior a possibilidade de o cliente ficar insatisfeito ou frustrado. Na tentativa de cumprir os objetivos deste estudo, foi desenvolvido um instrumento de pesquisa por meio de observação, que permitiu extrair informações e analisar os resultados atingidos. A implantação do Sistema da Qualidade proporciona adequar os processos e procedimentos empregados na prestação de serviços, entretanto, as melhorias devem ser contínuas mesmo após a certificação. Os programas de gestão baseados nas normas NBR ISO 9000 pressupõem um envolvimento de todos os membros da organização no cumprimento de metas e diretrizes focadas nos clientes e, no entanto, o que se observou com mais freqüência é o abandono total ou parcial dos processos e procedimentos implantados. Aplicar as ferramentas da qualidade, segundo a situação, proporcionam melhor avaliação e acompanhamento dos resultados obtidos para a elaboração das ações estratégicas. O não comprometimento da alta direção, o não envolvimento de todos os membros da organização, tendo como visão estratégica o foco no cliente, e um sistema baseado em pessoas e não em processos dificultam a implantação das melhorias contínuas. A mudança da cultura organizacional é de fundamental importância para que a qualidade seja tida como filosofia e não apenas como uma prática necessária. Todo serviço depende e necessita de clientes; investimentos a curto, médio e longo prazo para atender as necessidades e mais importante surpreender as expectativas são imprescindíveis para a fidelização dos clientes e crescimento da organização.

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