O Impacto da Certificação ISO 9000 na Burocratização das Empresas

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1 O Impacto da Certificação ISO 9000 na Burocratização das Empresas Arlete Rosemary Simões (UNIFEI) César Augusto Villela da Silva (UNIFEI) Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) João Batista Turrioni (UNIFEI) Resumo Muitas empresas implantaram o Sistema de Controle da Qualidade baseados na norma ISO 9000, buscando apenas o atendimento de requisitos para certificação, preocupando-se em documentar processos existentes e gerar procedimentos, incentivando a burocratização, sem resultados práticos que agregassem valor aos produtos. Palavras-chave: Burocracia, ISO 9000, Certificação. 1. Introdução As normas ISO 9000 foram lançadas em 1987, com o objetivo de definir mundialmente um padrão para garantia da qualidade dos produtos das empresas. A organização responsável pelas normas, a ISO (International Organization for Standardization), tem como política uma revisão a cada cinco anos para que se mantenham atuais e consistentes com as exigências do mercado. Como parte dessa política, em 1994, as normas sofreram uma atualização superficial, se comparada com as mudanças da última revisão em 2000, a chamada ISO 9000:2000. Adotada por mais de 250 mil empresas em todo mundo, a ISO 9000 é considerada um das mais influentes iniciativas do movimento da qualidade dos anos noventa (Pearch e Kitka, 2000). A nova revisão apresenta várias modificações e todas as empresas certificadas pelas normas da série ISO 9000:1994 terão que fazer grandes mudanças em seus sistemas da qualidade para manter a certificação (Kanholm, 2000). A ISO 9000:2000 foi publicada em dezembro de 2000, atualizando a antiga norma ISO 9000:1994. A revisão foi feita a partir de dados coletados mundialmente para entender as necessidades e a experiência dos usuários com ISO 9000:1994 e com sistemas de gestão da qualidade genéricos, refletindo assim na nova norma diretrizes para que as empresas realizam as atividades de seus negócios. Segundo Seaver (1998), as sete maiores melhorias necessárias, segundo as respostas dessa pesquisa, foram: linguagem e terminologia mais simples, facilidade de integração com outros sistemas de gestão, melhoria contínua, uso da abordagem de modelo de processo para a gestão da qualidade, melhor compatibilidade com a ISO 14000, ênfase na satisfação do cliente e maior orientação para os negócios. Dessa forma, a ISO 9000:2000 é baseada num modelo de processo que pode ser usado por qualquer empresa seja ela de manufatura seriada, de processos químicos, ou prestadora de serviços. Todos os requisitos da nova norma são escritos em termos genéricos e menos prescritivos. Essa falta de especificidade torna a norma mais fácil de ser adaptada às operações das empresas. A norma revisada representa uma evolução e um alinhamento com o pensamento progressivo do campo da qualidade (Pearch e Kitka, 2000). ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 A mais visível mudança na norma ISO 9001:2000 é a nova organização das Seções, sendo a reorganização baseada numa lógica diferente. Enquanto as 20 Seções da ISO 9001:1994 representavam uma lista linear de elementos, funções e atividades constituindo o sistema da qualidade. A ISO 9001:2000 é organizada em 5 Seções baseadas no Planejar, Fazer, Verificar e Melhorar, o ciclo PDCA (Kanholm, 2000). As cinco Seções são (ISO 9001:2000). Seção 4, Sistema de Gestão da Qualidade: requisitos gerais para o desenvolvimento e documentação do sistema de qualidade; Seção 5, Responsabilidade Gerencial: contém a política da qualidade, objetivos da qualidade, planejamento e administração do sistema da qualidade e revisões gerenciais; Seção 6, Gestão de Recursos: sobre recursos humanos, treinamento, instalações e ambiente de trabalho; Seção 7, Realização do Produto: abrange todos os requisitos referentes ao controle do desenvolvimento do produto, compras, produção (realização), verificação, entrega, processo relacionados ou cliente (identificação e revisão das necessidades dos clientes e comunicação com os clientes); e Seção 8, Medição, Análise e Melhoria: dedicada à medição das características do produto e do processo, ao monitoramento do desempenho do sistema da qualidade e à busca da melhoria contínua. A Figura 1 ilustra o modelo de processo da ISO 9000:2000 e o relacionamento existente entre as seções acima. Figura 1: Modelo de Processo da ISO 9000: Fonte: Pearch e Kitka, Os novos requisitos da norma ISO 9001:2000 trazem três melhorias (Pearch e Kitka, 2000): Inclusão da voz do cliente: as necessidades dos clientes são as entradas e a satisfação dele é a saída. Dessa forma, as organizações certificadas vão precisar de métodos para descrever e monitorar o que o cliente deseja para medir e analisar a satisfação dele; Melhoria contínua: não é mais suficiente medir a satisfação do cliente, mas melhora-la. Além de medir e melhorar os processos internos; e Maior responsabilidade e envolvimento da gerência: cabe à gerência se responsabilizar pelo início e revisão do ciclo de PDCA para assegurar a melhoria contínua e a satisfação dos clientes. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 A gerência tem um importante papel também na Seção 8, que requer tomar decisões sobre as medidas-chave de desempenho e analisar os resultados das informações de fontes como auditorias, feedback do cliente e analisar outras medidas de desempenho referentes aos produtos, fornecedores e tendências. A abordagem trazida pela Certificação pela Norma ISO 9000 na versão 1994, pelo seu foco na qualidade dos processos relacionados e do produto final, levou as empresas a uma preocupação excessiva com procedimentos e documentação, incentivando a burocratização (excessivo controle e papelada na organização). Este artigo tem como objetivo discorrer a respeito da burocratização das empresas oriunda do processo de certificação pelos critérios da Norma ISO 9000 a partir de um enfoque preocupado apenas com o cumprimento dos requisitos da norma e não como um sistema de gestão capaz de contribuir para a competitividade da organização como um todo. O desenvolvimento da pesquisa realiza uma revisão bibliográfica que identifica os pressupostos teóricos da burocratização, que são posteriormente avaliados através de um estudo de caso, que leva as principais conclusões e propostas de estudos complementares. 2. Fundamentos sobre a burocracia Defini-se burocracia como a administração sujeita a hierarquia e regulamentos redigidos e uma rotina inflexível, trâmites da burocracia; complicação ou morosidade no desempenho do serviço. O modelo burocrático foi proposto por Max Weber que segundo Foguel e Souza (1988) teve sua origem devida: A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações; A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização; O crescimento e da complexidade das organizações, passou a exigir modelos mais bem definidos. Complementam Foguel e Souza (1988) que a burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência. Para Wood (2000) o modelo burocrático ainda é bastante utilizado nas áreas de organização & métodos e recursos humanos e atualmente, voltou a ser amplamente implementado através das normas ISO série 9000 e com os sistemas integrados de gestão, espalhando controles e procedimentos por toda a empresa. Apesar de iniciativas no passado de eliminar a burocracia, como o Ministério da Desburocratização, ainda nos governos militares brasileiros, este conceito que ainda está bastante presente, principalmente como decorrência, ou suposto apoio à implantação dos sistemas de garantia da qualidade baseados na norma ISO Um dos problemas dessa abordagem espetaculosa é abordar à burocracia como um mal o que pode gerar danosos efeitos colaterais. Exemplo: uma ação comum a que temos assistido nos últimos anos é a redução dos níveis hierárquicos. Advoga-se que a existência de muitos níveis dificulta a comunicação e torna os processos decisórios lentos, além de representar custos intoleráveis. Resposta óbvia: cortar elos e enxugar a estrutura, reduzindo os níveis médios e os cargos de staff. Problema diagnosticado, solução definida. Porém, depois de promover enxugamentos descuidados, o que muitas empresas estão descobrindo é que os demitidos ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 levaram consigo competências importantes para os negócios. E essas empresas vão pagar caro por isso. Outra ação é acabar com a papelada (na linguagem popular, costumamos identificar burocracia com papelada). Excesso de normas e procedimentos realmente tolhem a criatividade e ajudam a promover uma cultura voltada para a passividade e para o status. Para complicar ainda mais as coisas, é comum ouvir executivos ou empreendedores reclamando da falta de controle e informação sobre as operações. Segundo Foguel e Souza (1988) o modelo burocrático é identificado quando a organização: estabelece normas e regulamentos; as comunicações são registradas; a divisão do trabalho é racional, sendo definidos os cargos e suas funções; cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo automaticamente superior; os trabalhos devem ser executados conforme os documentos estabelecem. Enfim busca-se a previsibilidade dos resultados através da descrição detalhada dos processos através de normas. Por outro lado Hernandez e Caldas (2001) descrevem que a burocracia não leva em conta a organização informal, nem a variabilidade humana, cria a necessidade de registros todas as comunicações, faz que os colaboradores fiquem voltados para o interior da organização, cria razões para que colaboradores resistam as mudanças. A questão central é a confusão que se faz entre o modelo burocrático e suas perversões. As conseqüências negativas da burocracia rigidez, alienação, baixo comprometimento e lentidão podem ser comuns às organizações burocráticas, mas não lhes são inerentes ou exclusivas. Na sua concepção original, a burocracia deveria servir para introduzir racionalidade à organização do trabalho, um objetivo louvável e ainda válido (Wood, 2000). De fato, nenhuma empresa, principalmente se for uma organização de grande porte, pode sobreviver sem padrões mínimos de confiabilidade e reprodutibilidade. E esses dois requisitos traduzemse em normas, procedimentos, hierarquia e controle. Wood (2000) cita que: Construir burocracias melhores, como propõe o professor Paul Adler, da Universidade do Sul da Califórnia, significa desenvolver sistemas, procedimentos e a própria estrutura organizacional. Cada empresa, com suas peculiaridades, vai exigir diferentes modelos e formas de controle. Ainda segundo Paul Adler, o que faz diferença não é o modelo organizacional ser burocrático ou orgânico, mas se a empresa adota práticas coercitivas ou facilitadoras, o que pode ocorrer em qualquer modelo organizacional. As práticas coercitivas inibem a criatividade e a participação e levam à apatia e à falta de comprometimento. As práticas facilitadoras, por sua vez, estimulam o vínculo entre funcionários e empresa e contribuem para atitudes empreendedoras. Para enfrentar concorrentes aguerridos e tempos difíceis, é preciso flexibilidade e capacidade de improvisação. Mas isso só é possível se houver uma sólida base, que também atende pelo nome de burocracia. Apesar de questionada e de ter seus fundamentos mal entendidos, a burocracia vem se consolidando nas últimas décadas, talvez ela ainda seja uma alternativa para lidar com a complexidade e a incerteza deste fim de século e do início do próximo. Concluí-se que a burocracia em si não é um mal, desde que seja facilitadora do processo organizacional. O quadro 1 estabelece um comparativo entre os tipos de burocracia que convivem nas empresas. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 No mundo das Burocracias coercitivas... Formulação estratégica é restrita aos executivos e focada no nível dos negócios; Estrutura foca autoridade da função e controle top-down; Cultura privilegia comando e controle Sistemas organizacionais são projetados por experts para evitar ingerências políticas; Um sistema bem projetado não exige revisões após a implantação; Sistemas devem focalizar padrões de desempenho para ressaltar desempenhos ruins; Sistemas são instruções a ser seguidas, não questionadas. Fonte: Wood (2000) No mundo das Burocracias facilitadoras... Formulação estratégica é participativa e também focaliza o nível das funções; Estrutura foca hierarquia de competências e controle partilhado; Cultura privilegia controle e aprendizado; Sistemas organizacionais são projetados com o desenvolvimento dos funcionários para encorajar o comprometimento; O projeto do sistema deve encorajar sugestões de melhorias de membros de todos os níveis; Deve-se focalizar as melhores práticas: informação sobre padrões de desempenho não tem muito uso sem as informações sobre as melhores práticas para atingi-los; Sistemas são configurações de melhores práticas a ser continuadamente melhoradas. Quadro 1 Burocracias coercivas e facilitadoras 3. Norma ISO 9000 e a Burocracia Existem inúmeros dados estatísticos relacionados à implantação da Norma ISO 9000 nas empresas mostrando os benefícios gerados pela implantação de um sistema de garantia da qualidade documentado. No entanto, não temos estudos que nos mostrem a tendência que muitas organizações têm de confundir a padronização que a versão 1994 da Norma propõe com o engessamento dos processos pelo excesso de procedimentos e documentações. A manutenção dos requisitos da norma passa pela documentação escrita dos processos, através de procedimentos, que foram bastante incentivados. No entanto, este fato levou muitas organizações a simplesmente gerar inúmeros procedimentos, documentando formalmente os processos improdutivos que geravam resultados duvidosos, descrevendo o processo sem se preocuparem com seu aperfeiçoamento antes de sua redação e homologação. Neste sentido, muitas certificações tinham como objetivo a obtenção do certificado, seja para atender requisitos dos clientes ou até mesmo como meio de marketing. O objetivo que deveria ser aperfeiçoar seu sistema de gestão acabava sendo erroneamente confundido com uma enxurrada de papéis e procedimentos, que geravam custos aos processos. Todo trabalho de certificação segundo as normas ISO 9000, focando o cliente e o negócio da organização, pode trazer um benefício imediato que é o melhor conhecimento e a sistematização do processo produtivo, juntamente com o desenvolvimento das pessoas envolvidas. O uso da ISO 9000 como meio de gestão do negócio, permite além dos benefícios inerentes da certificação que se organize e se estabilize o processo. ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 Mello et al (2002) acrescenta que uma grande contribuição da versão 2000 das Normas ISO 9000 foi à preocupação com a qualidade por toda a empresa, com foco nos resultados e na melhoria contínua, onde somente são exigidos procedimentos para 6 requisitos obrigatórios da Norma (controle de documentos; controle de registros; auditorias internas; ações corretivas; ações preventivas; e controle de produtos não conformes), contra os 20 procedimentos exigidos para cada requisito da versão Análise de uma indústria de manufatura do Sul de Minas Com o objetivo de avaliar se a implementação de um Sistema de Garantia da Qualidade fundamentado nas normas NBR ISO 9000 contribue para a burocratização da empresa de maneira coerciva ou facilitadora, elaborou-se, fundamentado na revisão bibliográfica, o protocolo de pesquisa: Característica Referencial sobre a burocracia na ISO 9000 Coerciva Facilitadora Número de procedimentos 20 ou mais 6 obrigatórios Formulação estratégica da Elaborada e restrita aos Elaborada com a organização (dentre ela a executivos participação dos Política da Qualidade com seus objetivos) colaboradores e comunicada em todos os níveis Foca autoridade da função e Foca a hierarquia de Estrutura de poder controle top-down competências e o controle são compartilhados Cultura Comando e controle Controle e aprendizado Os procedimentos foram Os procedimentos foram redigidos por experts sem a elaborados com a participação dos participação dos Sistema de Garantia da Qualidade Auditorias internas Ações corretivas Ações preventivas Abordagem procedimentos dos colaboradores Os colaboradores foram informados sobre os procedimentos Não encoraja sugestões de melhorias dos colaboradores Foca ressaltar desempenhos ruins Identifica como causa os colaboradores Existem poucas ações preventivas, raramente ocorrem. Devem ser seguidos e não questionados (apresentam poucas revisões) colaboradores Os colaboradores foram incentivados a participarem da elaboração dos procedimentos Encoraja sugestões de melhorias dos colaboradores Foca identificar oportunidades de aperfeiçoamentos e orienta o aperfeiçoamento Identifica como causas os elementos dos processos Existem muitas ações preventivas, são práticas comuns. São continuamente melhorados (apresentam várias revisões) Verificou-se o acesso à empresa: entrevista preliminar com representantes da empresa; apresentação dos objetivos da pesquisa e instrumentos de medição; Estabeleceu-se um cronograma de visitas para coleta de dados; ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 Preencheu-se o questionário com entrega de instrumentos de medição aos responsáveis da qualidade para distribuição aos setores indicados. A escolha dos informantes chaves ficou por conta do responsável da qualidade. Os elementos descritos no questionário estão apresentados na tabela 2 e foram dispostos em um questionário, visando classificar os itens respondidos inserindo-os dentro de uma abordagem de burocracia coercitiva ou facilitadora; Tabulação dos dados e efetivação das conclusões. Efetuamos o referido estudo em uma empresa de manufatura do Sul de Minas, detentora do certificado de ISO 9000 a sete anos e a computação dos dados demonstrou: A empresa dispõe de 400 procedimentos escritos; A formulação estratégica foi definida pela alta administração, com a participação de alguns níveis gerenciais; A responsabilidade pela redação dos procedimentos é de cada responsável pelas atividades das áreas; O número médio anual de Ações Corretivas documentadas é de 80 e o enfoque destas é a priorização dos setores ou usuários causadores da não conformidade; O número médio anual de Ações Preventivas documentadas é de 20; O prazo médio de revisão dos procedimentos é superior a 6 meses; As auditorias internas são conduzidas pela área de Engenharia da Qualidade a cada 6 meses, sendo que seu enfoque é direcionado a verificar a conformidade e sugerir melhorias (em uma escala bem menor); A política de controle determina que o aprendizado e o erro são incentivados, porém o número de iniciativas para melhoria ainda é pequeno e não considera os processos/atividades críticas. Com posse da tabulação destes dados, podemos concluir que o estilo de burocracia implantado pela Certificação ISO 9000, nesta empresa, é do tipo coercitiva. 5. Conclusão O Sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades. Quanto maior a organização, e quanto mais pessoas estão envolvidas, maior a possibilidade de existirem alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros documentados. Eles contribuem para assegurar que qualquer pessoa da organização não esteja apenas fazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mínimo de ordem na forma como a organização conduz seus negócios, porém é necessário que a organização tenha a preocupação para que ao gerar tais documentos não o faça em demasia. A proliferação de normas era uma preocupação dos usuários e clientes da norma ISO9000. Como resposta a tal preocupação, a família da norma ISO 9000:2000 consiste em quatro normas primárias apoiadas pôr um número consideravelmente reduzido de documentos de suporte (normas, diretrizes, cadernos, relatórios técnicos e especificações técnicas).quando possível, os pontos-chaves dos documentos foram integrados nas quatro normas primárias e as necessidades do setor satisfeito, enquanto mantinha-se a natureza genérica das normas. Considerando o foco da Norma ISO 9000:1994 de adequação de vários requisitos para se garantir uma padronização dos processos e o foco na qualidade do produto, podemos concluir que muitas empresas se certificaram, obtendo até resultados práticos frutos da padronização de seus processos; mas com um custo elevado de burocratização dos seus processos organizacionais. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 Ao mesmo tempo, o comitê responsável pelas normas ISO 9000, percebendo esta armadilha gerada pelos sistemas de garantia da qualidade moldados na versão da norma de 1994, empreendeu esforços para a revisão 2000, que tem uma abordagem sistêmica, um foco no cliente e na melhoria contínua, eliminando ou simplificando vários procedimentos, tanto a nível quantitativo, como na forma de se documentar. Este processo é bastante salutar, na medida que permitirá as organizações se estruturarem, identificarem, documentarem e melhorarem seus processos de maneira mais simples, com menos burocracia e com mais eficiência e produtividade. Referências. KANHOLM, J. (2000) - Ready, set, go! ISO 9000:2000 races toward completion. Quality Digest, Feb. Disponível na URL: < PEARCH, C.; Kitka, J. (2000) -ISO 9000:2000: the new kid on the block. Machine Design. Jul Disponível na URL: <htt: // SEAVER, M. TC 176 surveys ISO 9000 user requirements for year 2000 revisions. ISO 9000 News. Set./Out Disponível na URL: < SOUZA et al,(2002) - Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços ISO 9001: Editora Atlas. BUTTLE, Francis (1997) - ISO 9000 Marketing Motivations and Benefits - International Journal Of Quality & Reliability Management - Vol. 14 Nº 9, 1997, pp , X CASADESUS, Marti; GIMENEZ, Gerusa (2000) - The Benefits Of The Implementation Of The ISO9000 Standand: empirical research in 288 Spanish Companies The TQM Magazine Vol. 12 Nº 6, 2000 ISSN X, pp MENEZES, Marcelo Telles de; MARTINS Roberto Antônio - ISO 9000:2000 a Balance ScoredCard Análise das Oportunidades Mestrado em Engenharia da Produção UNIFEI. FOGUEL, S.; SOUZA, C. C. Desenvolvimento e deterioração organizacional. São Paulo: Atlas, HERNANDEZ, J. M. C.; CALDAS, M. P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. São Paulo: RAE Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 2,p , abr./jun MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches da; TURRIONI, João Batista; SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO 9001:2000 Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Atlas, ENEGEP 2003 ABEPRO 8