CAPÍTULO 2. Competindo com tecnologia da Informação

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1 CAPÍTULO 2. Competindo com tecnologia da Informação VISÃO GERAL DO CAPÍTULO O objetivo do capítulo é lhe apresentar os conceitos fundamentais da vantagem estratégica por meio da tecnologia da informação e ilustrar aplicações estratégicas de sistemas de informação que podem conquistar vantagens competitivas para uma organização. Seção I: Fundamentos da Vantagem Estratégica Seção II: Using Information Technology for Strategic Advantage OBJETIVOS DO CAPÍTULO Objetivos do Capítulo Identificar diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem ser usadas para enfrentar as forças competitivas encontradas por uma empresa. Identificar os diversos usos estratégicos das tecnologias da informação para e-business e e-commerce, e dar exemplos de suas vantagens competitivas para a empresa. Dar exemplos de como a reengenharia de processos empresariais envolve o uso estratégico da tecnologia da informação. 1

2 Identificar o valor para os negócios do uso de tecnologias de e-business para a gestão de qualidade total, para se tornar um concorrente ágil, ou constituir-se como uma companhia virtual. Explicar como os sistemas de gestão do conhecimento podem auxiliar uma empresa a obter vantagens estratégicas. SUGESTÕES DE ENSINO A Seção I se concentra no papel estratégico dos sistemas de informação. A Figura 2.1 pode ser utilizada para ilustrar o ambiente competitivo de uma indústria. De acordo com o modelo de Porter, há cinco forças competitivas que determinam a lucratividade e sobrevivência das empresas dentro de um ramo de atividades. Esta figura define uma matriz que as empresas podem utilizar para desenvolver estratégias competitivas para enfrentar cada uma das forças competitivas que enfrentam no mercado. A Figura 2.3 faz um resumo de como a tecnologia da informação pode ser utilizada para implementar as cinco estratégias competitivas básicas. A Figura 2.4 delineia diversas formas suplementares de usos da tecnologia da informação para implementar estratégias competitivas. A Figura 2.5 explica o conceito de Porter sobre cadeia de valor de uma empresa. Essa figura ilustra como os Sistemas de Informação Estratégica (SIS) podem ser aplicados às atividades básicas de uma empresa visando uma vantagem competitiva. A Figura 2.6 mostra como uma companhia pode utilizar o conceito de cadeia de valor da Internet para colocar estrategicamente suas aplicações com base na Internet para obter vantagens competitivas. O modelo de cadeia de valor utilizado nessa figura mostra as diversas formas pelas quais as conexões de Internet de uma empresa com seus clientes poderiam propiciar benefícios e oportunidades para a obtenção de vantagens competitivas. A Figura 2.7 pode ser utilizada para discutir com os alunos a idéia de uma matriz de posicionamento estratégico e a forma de seu uso ajudar uma companhia a identificar onde concentrar o uso de tecnologias de Internet a fim de conseguir vantagens competitivas. A Figura 2.8 mostra as inter-relações numa e-business focalizada no cliente. Intranets, extranets, websites de e-commerce, e os processos 2

3 empresariais internos para operar em rede formam a plataforma invisível de TI que apóia esse modelo de e-business. A Figura 2.9 destaca que embora o retorno potencial da reengenharia seja alto, também são altos o risco de fracasso e o nível de perturbação do ambiente organizacional. A Figura 2.13 mostra como a AVNET Marshall realizou sua transformação em uma empresa ágil e focalizada no cliente. As tecnologias de Internet podem fazer dos clientes o ponto focal de uma empresa. Essa figura deve produzir uma boa quantidade de discussão com seus alunos, e um bom debate aberto pode ser desenvolvido pela demonstração das formas pelas quais importantes empresas estão fazendo uso extensivo de websites de Internet, intranet e extranet para competir de forma mais eficaz. Um excelente exemplo seria um debate sobre a Dell Computers e a forma como ela está utilizando a Internet para determinar seu foco estratégico. NOTAS DE AULA SEÇÃO I: Fundamentos da Vantagem Estratégica Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam a colaboração entre grupos de trabalho e empresas, as operações eficientes ou a tomada de decisões gerenciais eficazes. A tecnologia da informação pode alterar o modo como as empresas competem. Por isso, você deve encarar os sistemas de informação estrategicamente, ou seja, como redes competitivas vitais, como um meio de renovação organizacional e como um investimento necessário em tecnologias que ajudam uma empresa a alcançar seus objetivos estratégicos e processos empresariais que a capacitam a reestruturar-se ou recriar-se a fim de sobreviver e ter sucesso no ambiente dinâmico de e-business da atualidade. Analisando a Capital One Financial Corporation 3

4 A partir deste caso podemos aprender bastante sobre os usos empresariais estratégicos das tecnologias da informação para a obtenção de vantagem competitiva. Utilize alguns minutos para lê-lo, e iremos discuti-lo (Veja, na Seção IX, Capital One Financial Corporation: Usando tecnologia da informação em prol da vantagem competitiva). Conceitos de Estratégia Competitiva O papel estratégico dos sistemas de informação envolve utilizar tecnologia da informação para desenvolver produtos, serviços e capacidades que confiram a uma empresa vantagens estratégicas sobre as forças competitivas que ela enfrenta no mercado mundial. Este papel gera sistemas de informação estratégicos, sistemas de informação que apoiam ou moldam a posição e estratégias competitivas de uma empresa. Por isso, um sistema de informação estratégico pode ser qualquer tipo de sistemas de informação (TPS, MIS, DSS, etc.) que ajude uma organização a: Obter uma vantagem competitiva Reduzir uma desvantagem competitiva Alcançar outros objetivos estratégicos Segundo Michael Porter, uma empresa pode sobreviver e ter sucesso no longo prazo se ela desenvolver eficazmente estratégias para enfrentar cinco forças competitivas que definem a estrutura 4

5 da competição em seu ramo de atividades. Essas forças incluem [Figura 9.1]: Rivalidade de concorrentes dentro de seu ramo de atividades Ameaça de novos concorrentes Ameaça de substitutos Poder de barganha dos clientes Poder de barganha dos fornecedores Uma diversidade de estratégias competitivas pode ser desenvolvida para ajudar uma empresa a enfrentar essas forças competitivas. Entre elas [Figura 9.1]: Estratégia de Liderança em Custo - Tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo - Descobrir maneiras de ajudar fornecedores ou clientes a reduzirem seus custos - Aumentar os custos de concorrentes. Estratégia de Diferenciação - Desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços dos concorrentes - Reduzir as vantagens de diferenciação dos concorrentes. 5

6 Estratégia de Inovação - Encontrar novas maneiras de fazer negócios. a) desenvolver novos produtos e serviços b) ingressar em novos mercados ou segmentos do mercado. c) estabelecer novas alianças comerciais d) encontrar novas maneiras de produzir bens/serviços e) encontrar novas maneiras de distribuir produtos/serviços Estratégias de Crescimento - Expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e serviços - Expandir para mercados mundiais - Diversificar em novos produtos e serviços - Integrar em produtos e serviços afins. Estratégias de Aliança - Estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas (fusões, aquisições, joint-ventures, formação de empresas virtuais, etc.). Papéis Estratégicos para os Sistemas de Informação [Figura 2.3] 6

7 Como os conceitos de estratégia competitiva apresentados anteriormente podem ser aplicados ao papel estratégico dos sistemas de informação? A tecnologia da informação pode ser utilizada para implementar uma diversidade de estratégias competitivas. Entre estas se incluem as cinco estratégias competitivas básicas (diferenciação, custo, inovação, crescimento e aliança), bem como outras maneiras pelas quais as empresas podem utilizar estrategicamente os sistemas de informação para obterem vantagem competitiva. Por exemplo: Reduzir custos Diferenciar Inovar Promover Crescimento Desenvolver Alianças Outras Estratégias Competitivas [Figuras 2.1 e 2.4] Diversas estratégias chaves também implementadas com a tecnologia da informação incluem: Reter clientes e fornecedores - Formar novas e valiosas relações com eles. Isso pode impedir que clientes e fornecedores abandonem uma empresa em favor de suas concorrentes ou intimidem uma empresa quanto à aceitação de relações menos lucrativas. Embutir custos de troca - Tornar clientes ou fornecedores dependentes do uso contínuo de 7

8 sistemas de informação interorganizacional inovadores e mutuamente vantajosos. - Clientes ou fornecedores hesitam em pagar os custos de tempo, dinheiro, esforço e incômodo que ocorreriam pela troca por concorrentes da empresa. Erguer barreiras ao ingresso - Aumentar a quantidade de investimento ou a complexidade da tecnologia necessária para competir em um setor ou segmento de mercado pode desencorajar ou retardar a entrada de outras empresas no mercado. Alavancar o investimento em tecnologia da informação - Investindo em sistemas de informação avançados e computadorizados para melhorar sua própria eficiência, as empresas conseguem desenvolver novos produtos e serviços que não seriam possíveis sem uma forte capacidade de TI. - Intranets e extranets corporativas possibilitam às empresas alavancar seus investimentos anteriores em navegadores de Internet, PCs, servidores e redes cliente/servidor. A Cadeia de Valor e os Sistemas de Informação Estratégicos: [Figura 9.5] Um importante conceito que pode ajudar o gerente a identificar oportunidades para sistemas de informação estratégicos é o conceito de cadeia de valor como o desenvolvido por Michael Porter. Este conceito: Encara uma empresa como uma série ou cadeia de atividades básicas que adicionam valor a seus produtos e serviços e, com isso, adicionam uma margem de valor para a empresa. 8

9 Algumas atividades das empresas são consideradas atividades primárias, e outras são atividades de apoio. Este referencial pode destacar onde as estratégias competitivas podem ser melhor aplicadas em um negócio. Os usuários finais gerenciais devem tentar desenvolver sistemas de informação estratégicos para aquelas atividades que adicionem o maior valor para os produtos ou serviços de uma empresa e, conseqüentemente, ao valor total da empresa. Exemplos de Cadeia de Valor: [Figura 2.5] Os sistemas colaborativos com base na Internet podem aumentar as comunicações e a colaboração necessárias para melhorar drasticamente os serviços de coordenação e apoio administrativos. Exemplos de processos de apoio: Uma intranet para aprimoramento funcional pode ajudar a função de gestão de recursos humanos a propiciar programas de treinamento e desenvolvimento profissional aos funcionários. Extranets de engenharia e projeto auxiliados por computador permitem que uma companhia, juntamente com suas parceiras comerciais, crie produtos e processos. Extranets podem melhorar drasticamente a aquisição de recursos ao propiciar um website de e-commerce online aos fornecedores de uma empresa. Exemplos de processos primários: Sistemas de armazenamento automatizado just-in-time para apoiar processos de logística interna envolvendo o armazenamento de estoque, sistemas de manufatura flexível auxiliados por computador (CAM) para operações industriais, e sistemas de ponto de venda e processamento de pedidos online para melhorar processos logísticos externos que processam pedidos de clientes. Apoio de marketing e processos de vendas por meio do desenvolvimento de uma capacidade de marketing interativo direcionado na Internet e na Rede Mundial de Computadores. 9

10 O atendimento ao cliente pode ser drasticamente melhorado por meio de um sistema coordenado e integrado de gerenciamento das relações com o cliente. Exemplos de Cadeia de Valor Baseadas na Internet: [Figura 2.6] Cadeias de valor também podem ser usadas para uma colocação estratégica dos aplicativos de uma empresa que atua na Internet para obter uma vantagem competitiva. As conexões de Internet de uma empresa com seus clientes podem propiciar benefícios e oportunidades de vantagens competitivas. Por exemplo, a companhia pode controlar: Grupos de notícias na Internet, salas de bate-papo, e websites de e- commerce são poderosas ferramentas para a pesquisa de mercado e o desenvolvimento de produtos, vendas diretas e oferta de suporte e recepção de feedback do cliente. As conexões de Internet de uma companhia com seus fornecedores podem também ser utilizadas na obtenção de vantagem competitiva. Por exemplo: Catálogos multimídia de produtos em websites de e-commerce de fornecedores, e informações online da situação de embarque e de programação que dão às companhias acesso imediato a informações atualizadas de diversos fornecedores. Identificando Estratégias de e-business e de e-commerce: [Figura 2.7] Uma matriz de posicionamento estratégico pode ajudar uma companhia a identificar onde concentrar sua utilização de tecnologias da Internet para obter uma vantagem competitiva com e-business e e-commerce. Os quadrantes da matriz representam: Melhorias de custo e eficiência Melhoria do desempenho na eficácia empresarial Penetração no mercado mundial Transformação de produtos e serviços Melhorias de Custo e Eficiência 10

11 - este quadrante representa uma fração baixa de conectividade interna da empresa, cliente e concorrentes e de uso da TI via Internet e outras redes. Estratégia: A concentração na melhoria da eficiência e redução de custos mediante o uso da Internet e da Rede Mundial de Computadores como um meio rápido e de baixo custo para se comunicar com clientes, fornecedores e parceiros comerciais. Exemplo: O uso de e de um site da empresa. Melhoria do Desempenho na Eficácia Empresarial - neste caso, a empresa dispõe de um grau elevado de conectividade interna e pressiona para melhorar substancialmente seus processos empresariais, mas a conectividade externa pelos clientes e concorrentes ainda é baixa. Estratégia: Fazer melhorias importantes na eficácia empresarial. Exemplo: O uso interno generalizado de tecnologias baseadas na Internet, como as intranets, por exemplo, pode melhorar substancialmente o compartilhamento das informações e a colaboração dentro da empresa. 11

12 Penetração no Mercado Mundial - uma empresa que entra neste quadrante da matriz deve capitalizar um alto grau de conectividade de clientes e concorrentes e de uso da TI. Estratégia: Desenvolver aplicações baseadas na Internet para otimizar a interação com os clientes e formar participação de mercado. Exemplo: Sites de destaque na rede com serviços de informação de valor adicionado e suporte on-line aos clientes. Transformação de Produtos e Serviços - neste caso, uma empresa e seus clientes, fornecedores e concorrentes estão extensivamente conectados. As tecnologias baseadas na Internet, que incluem sites na rede, intranets e extranets, devem agora ser implementadas ao longo de todas as operações e relações de negócios da empresa. Estratégia: Desenvolver aplicações estratégicas de comércio eletrônico para desenvolver e articular novos produtos e serviços baseados na Internet para reposicioná-la estrategicamente no mercado. 12

13 Exemplo: Utilizar a Internet para processamento on-line de transações de vendas de produtos e serviços em sites da empresa e intercâmbio eletrônico de dados (EDI) com fornecedores. Seção II: Usando a Tecnologia da Informação para vantagens estratégicas: Usos Estratégicos de TI: As companhias podem utilizar sistemas de informação estrategicamente, ou podem utilizá-los de forma defensiva e controlada. Cada vez mais as empresas estão começando a utilizar sistemas de informação estrategicamente visando vantagem competitiva. Analisando a Moen, Incorporated Podemos aprender muito sobre as aplicações estratégicas de e-business e de e-commerce a partir do Caso da Moen, Incorporated. Dispense alguns minutos para lê-lo, e nós o discutiremos (Veja Moen, Incorporated: Implementando estratégias de e-business e de e-commerce na Seção IX). Construindo uma Empresa de e-business Focada no Cliente: [Figura 2.8] Para muitas companhias, o principal valor empresarial de se tornar uma e-business focalizada no cliente reside em sua capacidade para ajudá-los a: Manter os consumidores leais Prever necessidades futuras dos consumidores Reagir às preocupações do cliente Fornecer atendimento de alta qualidade 13

14 O conceito de e-business focalizada no cliente se concentra no valor para o cliente. Essa estratégia reconhece que a qualidade, mais que o preço, tornou-se o principal determinante na percepção de valor do cliente. Do ponto de vista dos clientes, as companhias que oferecem constantemente o melhor valor são capazes de: Manter sintonia com as preferências individuais de seus clientes Atualizar-se às tendências do mercado Fornecer produtos, serviços e informação a qualquer momento e em qualquer lugar Oferecer serviços ajustados às necessidades individuais dos clientes. Cada vez mais, as empresas estão atendendo muitos de seus potenciais clientes e clientes por meio da Internet. Esse grupo de clientes, grande e em rápido crescimento, deseja e espera que as companhias se comuniquem com seus membros e atendam suas necessidades em websites de e-commerce. A Internet tornou-se, para pequenas e grandes empresas, uma oportunidade estratégica de oferecerem, rápida e prontamente, produtos e serviços de alta qualidade, ajustados às preferências individuais dos clientes. Reprojetando os Processos Empresariais: [Figura 9.7] Uma das estratégias competitivas mais populares atualmente é a reengenharia de processos empresariais, quase sempre chamada simplesmente de reengenharia. A reengenharia (BPR) é a reformulação fundamental e reestruturação radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas no custo, qualidade, velocidade e atendimento. A BPR combina uma estratégia de promoção da inovação empresarial com uma estratégia de realização de melhorias importantes nos processos empresariais de forma que a empresa possa se tornar uma concorrente mais forte e mais eficaz no mercado. O retorno potencial da 14

15 reengenharia é alto, mas também são altos seu nível de risco e perturbação do ambiente organizacional. O Papel da Tecnologia da Informação A tecnologia da informação desempenha um papel importante na reengenharia de processos empresariais. A velocidade, a capacidade de processamento das informações e a fácil utilização do hardware, software e das redes de computadores modernos podem aumentar drasticamente a eficiência dos processos empresariais e as comunicações e a colaboração entre as pessoas responsáveis por seu funcionamento e administração. Melhorando a Qualidade Empresarial Nenhuma abordagem única para a mudança organizacional é apropriada para todas as circunstâncias. Uma importante investida estratégica é a melhoria contínua da qualidade, popularmente conhecida como gestão da qualidade total (TQM). Antes da TQM, a qualidade era definida como o cumprimento de padrões ou especificações estabelecidos para um produto ou serviço. Os programas estatísticos de controle de qualidade eram usados para medir e corrigir quaisquer desvios em relação aos padrões. Gestão da Qualidade Total 15

16 A qualidade é definida como o consecução ou superação dos requisitos e expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço. Isto pode envolver muitas características e atributos, tais como: Desempenho Confiabilidade Durabilidade Sensibilidade Estética Reputação A gestão da qualidade total utiliza uma multiplicidade de ferramentas e métodos para buscar o aprimoramento contínuo da qualidade, produtividade, flexibilidade, oportunidade e sensibilidade ao cliente. De acordo com o guru da qualidade, Richard Schonberger, as empresas que utilizam a TQM estão envolvidas em: Qualidade do produto ou serviço ainda melhor, mais atraente e menos variável. Resposta ainda mais rápida e menos variável desde o desenho e desenvolvimento, passando pelos canais de fornecimento e vendas, escritórios e fábricas, até o usuário final. 16

17 Flexibilidade ainda maior no ajuste à mudança nas necessidades de volume e composição por parte dos clientes. Custo ainda menor por meio da melhoria da qualidade, redução da reelaboração e eliminação de desperdício sem valor adicionado. Tornando-se um Concorrente Ágil: [Figura 9.13] Agilidade no desempenho competitivo é a capacidade de uma empresa de prosperar em mercados mundiais em rápida transformação e constante fragmentação para produtos e serviços de alta qualidade e desempenho e configurados para o cliente. Uma empresa ágil pode: Obter lucro em mercados com classes amplas de produtos e tempos de vida de modelo curto [short model lifetimes]. Processar pedidos em tamanhos de lote arbitrários Oferecer produtos individualizados mantendo, ao mesmo tempo, volumes elevados de produção. Empresas ágeis dependem muito da tecnologia da informação para: Enriquecer seus clientes com soluções personalizadas para suas necessidades. Cooperar com outras empresas para levar produtos ao mercado da maneira mais rápida e econômica possível. 17

18 Combinar as estruturas organizacionais múltiplas e flexíveis que utiliza. Aproveitar o impacto competitivo de seu pessoal e dos recursos de informações. Criando uma Empresa Virtual: [Figura 9.14] Uma empresa virtual (também conhecida como corporação virtual ou organização virtual) é uma organização que utiliza tecnologia da informação para conectar pessoas, recursos e idéias. Empresas virtuais normalmente utilizam uma estrutura organizacional chamada estrutura em rede, uma vez que a maioria das empresas virtuais estão interligadas pela Internet, por intranets e extranets. As empresas virtuais também constituem sistemas de informação interorganizacionais com fornecedores, clientes, subcontratados e concorrentes. Estratégias de negócios de empresas virtuais incluem: Compartilhar infra-estrutura e risco. Conectar entre si competências essenciais complementares. Reduzir tempo do conceito-ao-caixa [concept-to-cash] por meio de compartilhamento. Aumentar instalações e cobertura do mercado. Ganhar acesso a novos mercados e compartilhar mercado ou lealdade do cliente. Migrar de produtos de venda para soluções de venda. 18

19 Construindo a Empresa Geradora de Conhecimento Para muitas empresas de hoje, a vantagem competitiva duradoura apenas pode lhes pertencer se elas se tornarem empresas geradoras de conhecimento ou organizações de aprendizado. Isto significa a criação constante de novo conhecimento empresarial, sua disseminação ampla por toda a empresa e a rápida incorporação do novo conhecimento em seus produtos e serviços. Empresas geradoras de conhecimento exploram dois tipos de tecnologia: Conhecimento Explícito - dados, documentos, coisas escritas ou armazenadas em computadores. Conhecimento Tácito o como fazer do conhecimento, que existe com os trabalhadores. A administração do conhecimento bem-sucedido cria técnicas, tecnologias e recompensas para que os funcionários compartilhem o que sabem e para fazer melhor uso do conhecimento acumulado no local de trabalho. 19

20 Sistemas de Administração do Conhecimento A administração do conhecimento tornou-se um dos maiores usos estratégicos da tecnologia da informação. Muitas empresas estão montando sistemas de administração do conhecimento (KMS) para administrar a aprendizagem organizacional e seu know-how. O objetivo dos KMS é ajudar os trabalhadores do conhecimento a criarem, organizarem e disponibilizarem conhecimento importante, sempre e onde ele for necessário em uma organização. Isto inclui processos, procedimentos, patentes, obras de referência, fórmulas, melhores práticas, previsões e reparos. Os sites da Internet e intranet, groupware, data mining, bases de conhecimento, fóruns de discussão e videoconferências são algumas das tecnologias da informação fundamentais para reunir, armazenar e distribuir esse conhecimento. Características dos KMS: Os KMS são sistemas de informação que facilitam a aprendizagem organizacional e a criação de conhecimento. Os KMS utilizam uma diversidade de tecnologias da informação para coletar e editar informações, avaliar seu valor, disseminá-las dentro da organização e aplicá-las como conhecimento aos processos de uma empresa. 20

21 Os KMS são às vezes chamados sistemas de aprendizagem adaptativa. Isto porque eles criam ciclos de aprendizagem organizacional chamados circuitos de aprendizagem, onde a criação, disseminação e aplicação do conhecimento produzem um processo adaptativo de aprendizagem dentro da empresa. Os KMS podem fornecer feedback rápido para os trabalhadores do conhecimento, encorajar mudanças de comportamento dos funcionários e melhorar significativamente o desempenho das empresas. À medida que prossegue o processo de aprendizagem organizacional e se expande sua base de conhecimento, a empresa geradora de conhecimento integra seu conhecimento em seus processos, produtos e serviços. Isto faz dela uma fornecedora altamente inovadora e ágil de produtos e atendimento ao cliente de alta qualidade e uma concorrente respeitável no mercado. 21

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