Finanças - O essencial que o empreendedor precisa saber:... 3 Conceitos básicos... 3 Desembolsos... 3 Gastos... 3 Custos... 3 Despesas...

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2 Finanças - O essencial que o empreendedor precisa saber:... 3 Conceitos básicos... 3 Desembolsos... 3 Gastos... 3 Custos... 3 Despesas... 4 Investimentos:... 4 Perdas:... 4 Desperdícios... 4 Regime de Competência e Regime de Caixa... 4 Lucratividade x Rentabilidade... 5 Margem de contribuição... 5 Ponto de Equilíbrio... 5 Alavancagem Operacional... 6 Os 3 Relatórios Essenciais para os Empreendedores DRE (Demonstração de Resultado do Exercício)... 8 Composição da DRE... 9 Analise Vertical e Horizontal Planejamento Orçamentário: FLUXO DE CAIXA Necessidade de Capital de Giro Fatores que influenciam nosso capital de giro Dicas para gerenciar seu caixa em tempos de crise Custos e precificação Mark up Mark Up Total Mark Up Produto Mark Up Variável Por que MarkUp Divisor? Roi (return on investment) retorno sobre investimento Dicas Finais para FAZER O PLANEJAMENTO FINANCEIRO DO SEU NEGÓCIO COM EFICIENCIA. 25

3 Se você quer ser bem-sucedido no mundo do empreendedorismo você precisa saber ler números. E é isso o que você vai aprender com este livro. Com esse conhecimento, você terá poder pleno sobre as finanças do seu negócio, a qual lhe proporcionará: 1. Poder decisório- Terá poder para tomar a melhor decisão para seu negócio crescer 2. Controle Terá competências para observar se o seu negócio está saindo fora dos trilhos, e mais importante, saberá o que precisa ser feito para colocá-lo de volta. Não se preocupe se não entender de imediato. Esses conceitos, são ferramentas que se aprende na prática. Baixe suas planilhas no site: e vá mexendo para ir se acostumando. Conforme o seu entendimento vai aumentando, seus relatórios ficaram cada vez mais precisos e valiosos. Nas próprias planilhas contém mais informações que podem clarear a prática. Para dar início, nada melhor do que passar por alguns conceitos básicos, que serão abordados ao decorrer do livro. Gastos, custos, despesas, muitas vezes confundidos entre si, essas palavras trazem conceitos diferentes entre si. Veja a seguir: : São as saídas do caixa e do banco que ocorrem para pagamentos de compras efetuadas a vista ou de uma obrigação assumida anteriormente. Exemplos: Compra de matéria-prima a vista; Pagamento de salário aos funcionários; Pagamento de empréstimo; : É o sacrifício financeiro que a empresa arca para a obtenção de um produto ou serviço. É o consumo genérico de bens e serviços feitos pela empresa, sendo gastos efetuados na Administração (despesas) ou gastos efetuados na produção de bem ou serviço (custos), podendo ainda ser classificados como Perdas ou Desperdícios. : São os gastos envolvidos nos processos produtivos da empresa. Observe que não existem despesas de produção, pois todos os gastos incorridos no processo produtivo são classificados como Custos. Exemplos: Matéria-prima consumida Mao de obra utilizada Mao de obra da gerencia e supervisão da fábrica. Energia elétrica, água, depreciação da fabrica

4 : São os gastos relativos aos bens e serviços consumidos no processo de geração de receitas e manutenção dos negócios da empresa. Todas as despesas estão diretamente ou indiretamente associadas a realização de receitas. As empresas têm despesas para gerar receitas e não para produzir seus bens e serviços. Exemplos: Comissão para vendedor Frete Comunicação Energia elétrica, água, depreciação do prédio da administração. Propaganda e publicidade Cobrança Impostos sobre vendas São os gastos ativados em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a exercícios futuros. Todos as aquisições de bens ou serviços que são estocados nos ativos da empresa para baixa ou amortização de sua venda, de seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua desvalorização são especificamente chamados de investimentos. São os gastos anormais ou involuntários que não geram um novo bem ou serviço e tampouco receitas e são apropriados diretamente no resultado do período em que ocorrerem. Esses gastos não mantêm nenhuma relação com a operação da empresa e geralmente se originam de fatos não previstos. Exemplos: Vazamento de matérias líquidos ou gasosos; Materiais vencidos Gastos incorridos em períodos de paralisação de produção devido à falta de insumos; Problemas com equipamentos Greves Enchentes Inundações Sinistros : São os gastos incorridos nos processos produtivos ou de geração de receitas e que possam ser eliminados sem prejuízo da qualidade ou quantidade dos bens, serviços ou receitas geradas. A eliminação é fator determinante no sucesso de uma empresa. Exemplos: Retrabalho decorrente de defeitos de fabricação; Estocagem e movimentação desnecessária de matérias e produtos; Cargos desnecessários Relatórios inúteis Competência: Critério aceito e recomendado para apurar o resultado. Esse critério, quando trata de receitas, as reconhece no período em que foi gerada (à vista ou a prazo); já as despesas são reconhecidas no período em que foi consumida, independentemente do pagamento ter sido, ou não realizado.

5 MC=35,00 Caixa: Por esse regime, reconhece as receitas no momento do recebimento do dinheiro; e as despesas no momento de pagamento. Lucratividade: Ganho sobre as vendas. Do ganho sobre as receitas em determinado período. Exemplo: Lucro de sobre venda de ,00= 11,43% Rentabilidade: Remuneração do capital investido na empresa. Quando falamos em rentabilidade, diz respeito a um capital que foi investido. Como por exemplo, um investimento em uma máquina de R$50.000,00 que produz determinado produto. Digamos que essa máquina gera determinada receita, e dessa receita, descontados todos os custos de produção, gera um lucro de 6.000,00 no ano. Podemos dizer então que esse capital investido, rende 12% ao ano, ou 1% ao mês. É o mesmo conceito usado em aplicações de renda fixa, variável, etc... : Um conceito muito importante para a tomada de decisões gerenciais, a MC é a parcela do preço de venda que ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá (daí seu nome), para a absorção das despesas fixas ou operacionais e, ainda, para a formação do lucro. Ou seja, a Margem de Contribuição, é tudo o que vendemos na empresa tirando os impostos e os custos variáveis, que sobra para pagar as despesas fixas/operacionais. MC = VENDAS (CUSTOS VARIAVEIS + DESPESAS VARIAVEIS) Em termos de produto, dizemos que é a diferença entre o preço de venda e a soma dos custos e despesas variáveis. Suponha que um produto X cujo preço de venda unitário é de R$15,00 e cujos custos variáveis sejam de R$3,00 de matéria prima e R$4,00 de mão-de-obra direta. Além desses custos variáveis, a empresa, por ocasião da venda, incorre no pagamento de comissão de vendedores, a base de 5% do preço de venda e impostos, à base de 15% do preço de venda. Aplicando a formula acima, tem-se a margem de contribuição de R$5,00: PV (Preço de Venda) R$15,00 (R$3,00 + R$4,00) (R$0.75 +R$2,25) = R$5,00 Isso quer dizer que cada unidade vendida contribuirá com R$5,00 para absorver as despesas fixas/operacionais e gerar lucros. Se a empresa estiver produzindo e vendendo 300 unidades por período, a margem de contribuição total desse produto será igual a R$1.500,00 (300 x R$5,00), ou seja, esse produto contribui com R$1.500,00 para pagar as despesas operacionais (as contas que temos vendendo ou não, como por exemplo: publicidade, marketing, salário da administração, eletricidade do estabelecimento, etc...) e para formação do resultado (lucro) no período. : Outro conceito de grande importância, o ponto de equilíbrio evidencia qual a quantidade de produtos que você precisa vender para pagar todas as despesas fixas e variáveis. Ou seja, ele indica em que momento, a partir das projeções de vendas do empreendedor, a empresa estará igualando suas receitas e seus custos. Com isso, é eliminada a possibilidade de prejuízo em sua operação. Para achar essa quantidade é simples: O primeiro passo é encontrar a margem de contribuição: Com a margem de contribuição, e seguindo cálculo ao lado, vamos encontrar a quantidade de produtos que precisamos vender para Produto Alfa Preço de venda: R$150,00 Impostos sobre venda: R$20,00 Custo variável por unidade: R$95,00 Despesas Fixas (período) R$40.000,00 MC=PV (CV + DV) MC= 150 ( )

6 cobrir todas os gastos: os variáveis e os impostos que já foram deduzidos no cálculo da MC e as despesas fixas. Agora, caso você queira saber qual a quantidade de vendas necessária para ter determinado lucro, é só somar esse lucro almejado com as despesas fixas. Digamos que queira ter um lucro R$10.000,00: PE= Despesas fixas + Lucro Almejado MC PE=40.000, ,00 = UNIDADES 35 Ou seja, para ter um lucro de R$10.000,00 neste caso, é necessário vender unidades do produto. (Baixe a planilha com mais instruções no : A alavanca é uma ferramenta que pode ser definida como uma barra inflexível reta ou curva, apoiada ou fixa num ponto de apoio fora de sua extensão, chamado fulcro, e destinada a mover, levantar ou sustentar qualquer corpo. Ou seja, alavanca é uma ferramenta que multiplica a força empregada numa das extremidades, provocando uma força maior na outra. Tratando de finanças, a alavancagem ocorre quando um crescimento percentual nos lucros é maior que o crescimento percentual das vendas, ou seja, um impulso nas vendas provoca um impulso maior nos lucros. GA- % de acréscimo de lucro % de acréscimo de vendas Como o acréscimo de lucro será sempre maior que o acréscimo das vendas, o GA será sempre maior que um. Multiplicando-se o GA pelo percentual de acréscimo nas vendas, encontra-se o percentual de acréscimo no lucro. Por exemplo, se o GA for 1,5 significa que um acréscimo de 10% na quantidade vendida provocará um acréscimo de 15% no lucro. Porém, estes conceitos serão validos dentro de determinados intervalos de volumes (capacidade de produção) em que os gastos fixos se matem fixos no total, enquanto os gastos variáveis se matem fixos por unidade. O Grau de alavancagem (GA) está diretamente ligado com a margem de contribuição e com os gastos fixos. A seguir, será apresentado um exemplo de duas empresas concorrentes com estrutura de custos diferenciada: Empresa 1 (Automatizada)

7 Preço de venda = PV = $4,00 p/ unidade Gastos fixos = GF = $ ,00 p/ período Gastos Variáveis = GV =$2,00 p/ unidade Neste caso, ter-se-ia: Margem de contribuição (MC) = PV-GV = 4,00 2,00=2,00 Quantidade no ponto de equilíbrio = Qpe Qpe= Gastos fixos / Margem de contribuição = ,00 / 2,00 = O GA somente pode ser calculado num ponto que haja lucro. Assim, será calculado na quantidade do ponto de análise 1 = Qpa1 em relação ao ponto de análise 2 = Qpa2: Ponto de Análise Quantidades PV Receita de Vendas Gastos variáveis Gastos Fixos Lucro Qpe , , , ,00 0 Qpa , , , , ,00 Qpa , , , , ,00 Acréscimo percentual 25% 100/25=4 100% O GA=4 indica que a partir do QPA1, qualquer acréscimo nas vendas provocará acréscimo quatro vezes maior no lucro, conforme quadro a seguir: Ponto de Quantidades PV Receita de Gastos Gastos Lucro Análise Vendas variáveis Fixos Qpa , , , , ,00 Qpa , , , , ,00 Acréscimo percentual 8% 32/8=4 32% O grau de alavancagem está diretamente relacionado com os custos fixos e a margem de contribuição. Uma empresa que tenha custos fixos menores em relação a outras, devido a maior participação de mão-de-obra direta no custo de seus produtos, apresentará uma QPE menor e um grau de alavancagem também menor, conforme demonstrado a seguir: Empresa 2 (Menos automatizada) Preço de venda = PV = $4,00 p/ unidade Gastos fixos = GF = $40.000,00 p/ período Gastos variáveis = GV = $3,00 p/ unidade Neste caso, teremos: Margem de contribuição (MC) = PV GV= 4,00 3,00 = 1,00

8 Quantidade no ponto de equilíbrio (Qpe) = Gastos fixos / Margem de contribuição = ,00/1,00 = unidades. Ponto de Análise Quantidades PV Receita de Vendas Gastos variáveis Gastos Fixos Lucro Qpe , , , ,00 0 Qpa , , , , ,00 Qpa , , , , ,00 Acréscimo percentual 25% 50/25=2 50% GA no Qpa1 em relação ao Qpa2: % de acréscimo nos lucros / % de acréscimo nas vendas = 50/25 = 2 O GA =2 indica que a partir do Qpa1, qualquer acréscimo nas vendas provocará acréscimo duas vezes maior no lucro, conforme mostra o quadro a seguir: Ponto de Quantidades PV Receita de Gastos Gastos Lucro Análise Vendas variáveis Fixos Qpa , , , , ,00 Qpa , , , , ,00 Acréscimo percentual 8% 16% Podemos concluir com base nos exemplos apresentados que: 1. A empresa 1 apresenta maior risco de ter prejuízo do que a empresa 2, pois precisa vender mais para atingir o ponto de equilíbrio; 2. A partir do PE, a empresa 1 tem uma taxa de crescimento nos lucros superior à da empresa 2, porque sua margem de contribuição por unidade é maior, gerando um grau de alavancagem maior; 3. O poder de competição da empresa 1 é superior ao da empresa 2, pois qualquer preço acima de $2,00 gera margem de contribuição, enquanto na empresa 2 somente preços acima de $ 3,00 geram margem de contribuição. Na maioria dos casos, empreendedores não tem tanto tempo para analisar uma pilha de relatórios. Geralmente, os empreendedores que alcançaram o sucesso, focam em 5 relatórios essenciais, que são indispensáveis para manter uma gestão excelente e eficaz. Eis os 4 relatórios que são, mais do que suficientes, para capacitar a melhor tomada de decisão, independente do porte de sua empresa. Eu garanto! Este relatório é, como o nome já diz, a demonstração que apura o resultado líquido do negócio em determinado período, normalmente de 1 ano. Feito com base no regime de competência*, ou seja, todas as despesas geradas no período

9 (mesmo que ainda não tenha sido paga) será subtraída do total da receita, também gerada no mesmo período (mesmo que ainda não tenha sido recebida). Muitos empreendedores cometem o erro de focar somente em quanto está vendendo ou quanto está faturando e deixam de focar no que sobra de fato após todas as deduções. Esse tipo de empreendedor terá grandes limitações. Com a DRE teremos uma visão contábil, onde ficara evidente o resultado que tivemos, possibilitando assim, uma melhor tomada de decisão, para o próximo ano. Este relatório, feito anualmente para fins legais, pode ser feito mensalmente para fins gerenciais. Composição da DRE A DRE é composta pelos seguintes itens: Receita bruta: Faturamento da empresa no período; Deduções: São os impostos incidentes nas vendas e nos serviços prestados, (PIS, COFINS, ICMS, ISS...) Receita liquida: Vendas (-) deduções CMV/CPV/CSP: Custo da Mercadoria vendida/ Custo do produto vendido/custo do serviço prestado; Resultado Operacional bruto: Trata-se da diferença positiva entre a receita liquida e o custo envolvido para colocar o produto a venda; Despesas operacionais: Despesas necessárias para operar o negócio; Despesas com vendas: Gastos como salário dos vendedores, comissões; Despesas administrativas: Gastos como os de aluguel, materiais para escritório; Despesas financeiras: Gastos com juros e IOF, por exemplo; Receitas financeiras: Juros recebidos por exemplo; Lucro bruto: Resultado da operação da empresa. Se a venda de produtos ou a prestação de serviço gerou resultado ou não. Outras receitas: Receitas que não tem relação com a atividade principal da empresa, como venda de um carro. Seria injusto classificar essa receita da venda do carro lá em cima. Isso confundiria os gestores; Outras despesas: Segue o mesmo princípio da anterior. Aquelas que não tem relação com a atividade principal da empresa; Lucro antes do IR e Contribuição Social ou lucro bruto: Valor após dedução das despesas e adição das receitas. Mede a capacidade de a empresa gerar receita com sua atividade na forma como ela se relaciona com o mercado financeiro; IR e CSLL: Incidência do Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido; Lucro líquido: O lucro da empresa, que pode ser distribuído aos sócios da empresa ou o prejuízo que pode ser abatido nos exercícios seguintes.

10 Veja abaixo a estrutura completa da DRE: DRE Demonstração de Resultado do Exercício Receita bruta Vendas de produtos Vendas de serviços Vendas de mercadorias (-)Deduções: Impostos sobre vendas Devoluções das vendas Abatimentos (=)Receita OPERACIONAL Liquida (-)Custos das vendas / CMV Custos das mercadorias vendidas Custos dos serviços prestados Custos dos produtos vendidos (=)RESULTADO operacional bruto ou Margem de Contribuição* (-)Despesas Operacionais Despesas com vendas Despesas Administrativas (-)Despesas/Receitas Financeiras Ex: (+) Receita de Juros cobrados; (-)Taxa de boleto (-)juros pagos; (+)variações monetárias e cambiais Ativas ; (-)variações monetárias e cambiais Passivas; etc... (=)Lucro bruto/operacional (-)Outras Despesas e Receitas (não relacionados com a operação da empresa) Ex: (+)Venda de bens ou direitos, como um carro, ou imóvel (-)custo da venda do um bem; etc... (=) Lucro antes do Imposto de Renda (-)IR e CSLL (=)LUCRO LIQUIDO Com a DRE em mãos, vamos analisa-la em duas formas:

11 Analise Vertical e Horizontal Analise vertical: Essa analise abrange as contas em percentual, com o objetivo de mostrar a importância de cada uma em relação a demonstração financeira. Em outras palavras, ela busca evidenciar, qual o percentual de cada conta em relação ao valor base, que no caso da DRE, será a Receita Liquida no exercício. Veja o exemplo a seguir: Histórico Valor Analise Vertical Receita bruta - Vendas ,00 - (-)Deduções (5.000,00) - Devoluções (1.000,00) - Impostos sobre vendas (4.000,00) - (=)Receita Liquida ,00 100% (-)Custos Mercadorias Vendidas (CMV) (25.000,00) 26,3% (-)Outros custos variáveis (8.000,00) 8,4% Publicidade e propaganda (4.000,00) 4,2% Comissão sobre vendas (4.000,00) 4,2% (=)Resultado Operacional bruto/margem de Contribuição ,00 65,3% (-)Despesas operacionais/fixas (20.000,00) 21,1% Sistema de mkt (1.200,00) 1,3% Luz e água (3.600,00) 3,8% Salários (10.200,00) 10,7% Aluguel (5.000,00) 5,3% (=)Resultado Operacional Liquido ,00 44,2% (+/-)Receitas/Despesas Financeiras (400,00) 0,4% Receitas financeiras +800,00 0,8% Despesas Financeiras (1.200,00) 1,3% (+/-)Outras Receitas e Despesas - - Outras Receitas - - Outras Despesas - - (=)Resultado Antes dos Impostos ,00 43,8% (-)Imposto de renda ,00 15% (=)Resultado Gerencial/Lucro Liquido ,00 27,4% Achamos este percentual, pela formula: Conta ou grupo de conta /base x 100

12 Analise Horizontal: Trata-se da comparação dos mesmos elementos em exercícios diferentes. Seu principal objetivo então é: evidenciar o crescimento ou redução dos elementos ao longo dos exercícios/anos, permitindo então, tirar conclusões sobre a evolução da empresa. Veja: Histórico Receita bruta Vendas ,00 100% ,00 10% ,00 80% (-)Deduções (5.000,00) 100% (10.000,00) 60% (11.000,00) 120% Devoluções (1.000,00) 100% (3.000,00) 200% (2.000,00) 100% Impostos sobre vendas (4.000,00) 100% (7.000,00) 25% (9.000,00) 125% (=)Receita Liquida ,00 100% , % ,00 77,9% (-)Custos Mercadorias Vendidas (25.000,00) 100% (38.000,00) 20%% (40.000,00) 60% (CMV) (-)Outros custos variáveis (8.000,00) 100% (17.000,00) 25% (17.000,00) 112,5% Publicidade e propaganda (4.000,00) 100% ,00 150% ,00 150% Comissão sobre vendas (4.000,00) 100% 7.000,00 75% 7.000,00 75% (=)Resultado Operacional ,00 100% ,00 65,3% ,00 108,1% bruto/margem de Contribuição (-)Despesas operacionais/fixas (20.000,00) 100% (35.000,00) 21,1% (31.000,00) 55% Sistema de mkt (1.200,00) 100% (4.000,00) 1,3% (3.000,00) 150% Luz e água (3.600,00) 100% (5.000,00) 3,8% (5.000,00) 38,9% Salários (10.200,00) 100% (18.000,00) 10,7% (15.000,00) 47,1% Aluguel (5.000,00) 100% (8.000,00) 5,3% (8.000,00) 60% (=)Resultado Operacional Liquido ,00 100% ,00 44,2% ,00 133% (+/-)Receitas/Despesas Financeiras (400,00) 100% (1.200,00) 0,4% 0,00-100% Receitas financeiras +800,00 100% +500,00 0,8% 800,00 0 Despesas Financeiras (1.200,00) 100% (1.700,00) 1,3% 800,00-47,1% (+/-)Outras Receitas e Despesas Outras Receitas Outras Despesas (=)Resultado Antes dos Impostos ,00 100% ,00 43,8% , % (-)Imposto de renda (5.824,00) 100% (7.532,00) 29% (14.700,00) 152% (=)Resultado Gerencial/Lucro Liquido ,00 100% ,00 27,4% ,00 132,9%

13 Não podemos simplesmente, ao final de cada ano, focar somente se gerou ou não resultado. Como o ano já passou e não temos mais o que fazer a não ser colher os aprendizados em relação ao ano anterior, temos que nos programar para o próximo ano. É a mesma coisa que dirigir um carro, olhando somente para o retrovisor. Com o ano acabado, verifica o resultado, mude o que não deu certo, mantenha o que deu e olhe para frente. Esta é a primeira ferramenta que devemos dar importância no ano. Consiste basicamente em fazer um orçamento do caixa, ou seja: como você acha que o seu negócio vai se comportar no tempo, como o dinheiro vai entrar, como vai sair no primeiro mês, no segundo, terceiro, e assim por diante. A importância desta ferramenta, está em você ter uma visão de necessidade de financiamento ou capital de giro e te permite traçar um caminho que você quer seguir. Após isso, você precisa fazer o acompanhamento do fluxo de caixa diário, que permite você a fazer correções nesse caminho. Ou seja, se você estiver desviando de seu caminho, você saberá por meio do acompanhamento do fluxo de caixa diário, possibilitando então uma correção. A estrutura desse planejamento é feita com base na DRE: Podemos fazer esse planejamento de forma mensal e um no final, evidenciando todos os meses MARÇO/201X Orçado Realizado Receita bruta Vendas (-)Deduções Devoluções Impostos sobre vendas (=)Receita Liquida (-)Custos Mercadorias Vendidas (CMV) (-)Outros custos variáveis Publicidade e propaganda Comissão sobre vendas (=)Resultado Operacional bruto/margem de Contribuição (-)Despesas operacionais/fixas Sistema de mkt Luz e água Salários Aluguel (=)Resultado Operacional Liquido (+/-)Receitas/Despesas Financeiras Receitas financeiras Despesas Financeiras (+/-)Outras Receitas e Despesas Outras Receitas Outras Despesas (=)Resultado Antes dos Impostos (-)Imposto de renda (=)Resultado Gerencial/Lucro Liquido

14 Este é o principal instrumento que você deve elaborar, alimentá-lo e analisa-lo corretamente. O fluxo de caixa, é basicamente, as entradas e saídas de dinheiro de nossa empresa, evidenciando uma visão da saúde financeira do negócio, ao contrário da DRE, que evidencia a saúde econômica do negócio, mostrando o resultado. Mas, como já citado, olhar somente o resultado pode comprometer o seu negócio. A empresa pode estar gerando um ótimo resultado, mas e o dinheiro? Cadê? Faturamento significa que você fez a venda, mas não significa que você recebeu dinheiro. Geralmente, em nossas negociações, disponibilizamos algumas formas de pagamentos a nossos clientes, como parcelamentos, cheque pré-datado, gerando então um resultado. Porém, esse resultado não significa dinheiro em caixa: a empresa pode receber o valor parcelado ou até mesmo não receber, devido a inadimplência. Por conta disso temos que estar de olho em nosso fluxo de caixa para ver se teremos dinheiro suficiente para honrar todas as nossas dívidas. Salários, fornecedores, aluguel são contas que entram todo mês e não podem esperar, por esse motivo, precisamos ter dinheiro em caixa para nos sustentar. É essencial então, fazer uma análise financeira de duas maneiras: Por resultado e por caixa. Por um lado, analisar se está tendo lucro e por outro, as entradas e saídas do caixa/banco Por isso, uma má gestão nesse fluxo de caixa, pode matar o seu negócio, independentemente de seu tamanho, conforme pesquisas do SEBRAE que apontam cerca de 21% das quebras são decorrentes de má gestão do fluxo de caixa. Para baixar a planilha do Fluxo de Caixa com instruções acesse:

15 Necessidade de Capital de Giro Conforme dados do SEBRAE, a falta de capital de giro é o segundo maior motivo que leva uma empresa ao fracasso. Dentre os outros motivos alegados por empresários, destaca-se a falta de clientes, problemas de planejamento e administração, alta tributação, entre outros motivos. Muitos empreendedores pecam aqui, pois pensam que pelo fato de estarem vendendo bem, a empresa está indo bem. E isso não é regra. Veja um exemplo comum: Digamos que uma empresa está vendendo bem, porém, ela disponibiliza para seus clientes um prazo de pagamento médio de 60 dias, sendo que essa empresa tem suas contas para pagar em 30 dias. Gerando então, um grande problema, pois essa empresa terá contas para pagar, mas só receberá daqui 60 dias. De uma visão contábil, a empresa está faturando e colherá lucros. Mas lucro e o dinheiro no caixa são coisas diferentes. Este dinheiro necessário para tocar o dia a dia é o capital de giro, responsável por regularizar esse desencaixe que existe entre os pagamentos e os recebimentos. Para calcular a necessidade que nossa empresa, pensamos em três pontos: 1. Prazo médio que a mercadoria fica no estoque. Quanto maior: pior 2. Prazo médio de recebimento das vendas. Quanto maior: pior 3. Prazo médio de pagamentos dos fornecedores. Quanto maior: melhor. Esses prazos vão dizer se vamos ou não, ter dinheiro no final do mês para honrar com todas as dívidas. CICLO OPERACIONAL COMPRA VENDA RECEBIMENTO Estoque Clientes Fornecedores CICLO FINANCEIRO PAGAMENTO Este pequeno gráfico mostra os períodos O primeiro período, no retângulo de estoque, é o período referente que inicia com a compra de um produto por exemplo, podendo ser uma mercadoria, matéria prima, produto que falta um acabamento; até a sua venda. (Calcula-se a média) O segundo, retângulo de Clientes, trata-se do período entre o momento da venda e até ela ser recebida, paga pelo cliente. Seja a vista, 30 dias, 45, 60. (Calcula-se a média) Esses dois períodos formam o ciclo operacional. Digamos que a sua empresa compra mercadorias para revenda hoje e venha a vender daqui 60 dias, em média; recebendo então o pagamento em média após 60 dias da venda. O ciclo operacional será de 120 dias. (60+60) O terceiro período referente a fornecedores, retângulo azul, é o período que inicia com a compra e vai até o momento em que você paga seu fornecedor. Geralmente de 30 dias.

16 Seguindo o nosso exemplo, é aqui que está o problema: O boleto do seu fornecedor vence em 30 dias, sendo que a mercadoria ainda estará no estoque para ser vendida e ao ser vendida receberá o pagamento só após 60 dias. Desencaixe de 90 dias! Como você pagará? Dinheiro próprio? Empréstimo no banco? O ideal é que sua empresa tenha um capital de giro para suprir esse desencaixe. Observe a importância de trabalhar bem os prazos. Existe algumas formular para o cálculo dessa necessidade e é bastante simples, onde podemos dividi-la em três etapas: Em duas das etapas, podemos encontrar as informações necessárias na DRE e na última etapa, a informação necessária pode ser encontrada no Fluxo de Caixa. Seguindo nosso exemplo, digamos que o prazo de estocagem seja 40 dias, vamos calcular a necessidade que essa empresa vai ter: Prazo médio de estocagem: 40 dias Prazo médio de recebimento: 60 dias Prazo médio de pagamentos: 30 dias a) Duplicatas: ( faturamento ) PMRV (Prazo médio de recebimento das vendas) 360 Vamos pegar o faturamento, presente na DRE e dividir por 360, que são os dias uteis em que o banco trabalha no ano, assim resultando no faturamento médio diário. Esse faturamento médio diário é multiplicado pelo prazo médio de recebimento das vendas. Exemplo: ( , ) 60 = ,67 b) Estoques: ( CMV ) PMRE (Custo Médio de Renovação dos Estoque) 360 Esse PMRE, trata-se dos dias em que a mercadoria fica no estoque, até ser vendida. O CMV requerido pode ser encontrado na DRE. Exemplo: ( , ) 40 = 4.444,44 A+B= CAPITAL DE GIRO , ,44= ,11 c) Fornecedores: ( compras ) PMPC (prazo médio de pagamento das compras) 360 O valor das compras é encontrado no Fluxo de Caixa e refere-se a todos pagamentos que ocorreram no período para os fornecedores. O PMPC: Prazo médio que o fornecedor lhe dá para pagamento. Exemplo: ( , ) 30 =4.166,67 CAPITAL DE GIRO C= CAPITAL DE GIRO LIQUIDO Seguindo o nosso exemplo...

17 26.111, ,67= ,44 Essa é a necessidade efetiva de Capital de Giro desta empresa. Vendas CMV Compras Prazo Médio Recebiment 45 Prazo Médio Estocagem 60 Prazo Médio 30 Pagamentos Ciclo Operacional 105 Caixa Duplicatas Estoques CAP. DE GIRO Para exemplificar melhor a importância dos prazos que temos em nossa empresa, vejamos o exemplo de uma empresa que fatura 10 milhões, com os prazos, não muito favoráveis: Seguindo os cálculos acima podemos chegar no resultado de Esse valor significa que essa empresa necessitará uma injeção de capital no total de ao longo do ano. (-)Fornecedor Cap. De Giro Liquido Agora veja como alguns pequenos ajustes nos prazos de recebimento e estocagem podem influenciar nosso capital de giro na tabela abaixo:

18 Vendas CMV Compras Prazo Médio Recebiment 30 Prazo Médio Estocagem 30 Prazo Médio 45 Pagamentos Ciclo Operacional 60 Caixa Duplicatas Estoques CAP. DE GIRO Com os mesmos valores, porém algumas alterações nos prazos médios, essa empresa passou a ter uma necessidade de somente Novamente seguindo as contas citadas acima, essa mesma empresa, com o mesmo faturamento diminuiu sua necessidade de capital de giro em R$ ,00 somente trabalhando os prazos. Evitando então, uma possível venda de um bem ou juros sobre empréstimos para horar suas dívidas. Agora, para exemplificar como nem sempre vender mais resolve esse problema de desencaixe, veja este exemplo: (-)Fornecedor Cap. De Giro Liquido Pegamos como exemplo a mesma empresa, porém com um faturamento 50% maior: 50 % VENDAS CMV COMPRAS PRAZO MÉDIO 45 RECEBIMENT PRAZO MÉDIO 60 ESTOCAGEM PRAZO MÉDIO 30 PAGAMENTOS CICLO OPERACIONAL 105 CAIXA DUPLICATAS ESTOQUES CAP. DE GIRO (-)FORNECEDOR Sem mexer nos prazos e aumentando em 50% as vendas, a necessidade de capital de giro dessa empresa passou a ser de Com um aumento de 50% nas vendas teremos, consequentemente, um aumento na mesma proporção no boleto do fornecedor. Resultando assim, um acréscimo de na necessidade de capital de giro, deixando sua empresa, caso não tenha capital próprio, mais dependente do banco. Enquanto o banco estiver disposto a fornecer este crédito, tudo bem. Você ganhara um folego para continuar seu negócio e gerar resultado. Porém, se esse banco decidir cortar o seu crédito: Adeus empresa. Um erro na forma de pensar que acontece frequentemente, e por isso o número de quebras é alto. CAP. DE GIRO LIQUIDO

19 Além dessas fórmulas, uma boa ideia para identificar a necessidade de capital de giro, é acompanhar a projeção do fluxo de caixa. Verificando essa projeção, com base nas entradas e saídas de empresa, podemos dimensionar qual é o volume de dinheiro que a empresa vai precisar. O ideal então é analisar com cuidado os prazos médios, procurar evitar um desencaixe muito grande, se possível prolongar o prazo com os fornecedores ou tentar trabalhar com estoques menores e optar por um crescimento mais constante de sua empresa, onde você consiga capitalizar, dar um tempo para receber por tudo o que vendeu e então voltar a focar no crescimento das vendas novamente e por último, acompanhar o fluxo de caixa projetado. Fatores que influenciam nosso capital de giro Os fatores que de fato, impactam o seu capital de giro para mais ou para menos são diversos, separamos aqui alguns exemplos mais importantes para deixar mais claro. Prazos de compra e venda Sazonalidade Aumentos de despesas e custos Logística Dicas para gerenciar seu caixa em tempos de crise Compilamos neste ponto, uma lista com alguns pontos para que você possa pensar e fazer uma reavaliação para verificar se você está dando a devida importância para cada um deles: Considere os impactos da crise/aquilo que você foca, expande: você realmente está em crise? Certifique de estar por dentro do seu negócio, de qual área não está indo como o esperado, de como seu mercado está mudando. Ou seja, acompanhe os eu negócio de perto e seus números e esteja sempre atento sobre o que está acontecendo. Desse modo, você perceberá sempre que alguma mudança estiver ocorrendo e possibilitando-o tomar alguma medida. Cautela e sensibilidade: Ao deparar-se com crises, muitos empreendedores tomam medidas radicais às pressas, como cortar custos, cortar pessoal e isso pode ser prejudicial para o negócio. Portanto, teste e verifique. Verifique se as medidas a serem tomadas trarão algum impacto positivo para combater a crise. Atenção para a comunicação: Cuidado com a forma como você se comunica com o seu colaborador. Ninguém gosta de trabalhar em empresa com problemas. E se por algum momento você comunicar de alguma forma em que expresse que a empresa está indo mal, isso pode gerar um efeito negativo em seu colaborador onde ele pode transmitir para o seu cliente. O cuidado deve estar igualmente na comunicação externa, em relação ao seu cliente. Será que um grande número de promoções não fará ele pensar que você está necessitado? Avalie os gastos do negócio: Mantenha um controle de perto em seus gastos. Endividamento: Tenha pleno conhecimento do objetivo caso queira buscar um financiamento. Se for problema no fluxo de caixa, será temporário. Talvez um empréstimo não valha a pena. Então cuidado para não fazer nenhum tipo de empréstimo errado. Foco nas decisões: Você como empreendedor é o responsável por tomar as principais decisões do negócio.

20 Avalie com cuidado os novos projetos: Faça testes ao criar novos produtos e implemente-os de forma gradativa. Veja como será a aceitação do seu público diante desse projeto. Novos projetos, além de investimentos, requerem tempo. Entenda as mudanças do mercado: Faça de tempos em tempos algumas medições para ver como anda o seu mercado de atuação. Fique por dentro. Seja proativo: Antecipe futuras falhas. Tem coisas que sabemos que futuramente ocasionaram problemas. Por que não antecipar e tomar uma medida agora? Portanto, não espere o problema cair no seu colo. Pense à frente: Não pense só no agora. Em como sair da crise. Se você conseguir pensar adiante, ter uma visão de alguma nova tendência no futuro, em um momento onde todo mundo está cortando custos, você poderá colher bons resultados. Quanto custa o produto ou serviço que você está vendendo? Por quanto vai vender? Para chegar a esse preço de venda, não podemos nos basear somente na concorrência, ou em um Mark Up que alguém possa ter passado para a gente. Cada negócio tem a sua singularidade, seus custos e despesas fixas. Pode ser que algo seja eficiente para um negócio, mas isso não significa que seja eficiente para o seu negócio. Por isso, temos que começar primeiramente a saber quais são nossos custos variáveis e fixos, além das despesas. Acompanhe todos os gastos. É recomendado a utilização de planilhas e sistemas para esse acompanhamento. Como diz Jorge Paulo Lemann, empreendedor mais rico do Brasil Custos são como unha, você deve estar cortando sempre e para que isso seja possível e que funcione de maneira benéfica, você precisa estar analisando-os sempre. Ao contabiliza-los lembre-se de classifica-los de acordo com os conceitos no início deste livro. Muito cuidado ao criar despesas e custos. Pois esses, são uma certeza. Já a venda, é uma incógnita. Portanto, seja muito criterioso ao criar novos custos e despesas para sua empresa. Analise se este custo está diretamente ligado a uma melhora nas vendas. Se sim, é um custo bom. Se não está... é um provável candidato ao corte. É um termo usado em economia para indicar quanto do preço do produto está acima do seu custo de produção e distribuição. Pode ser expresso como uma quantia fixada ou como percentual. O valor representa a quantia efetivamente cobrada sobre o produto a fim de obter o preço de venda. É o percentual do preço de venda que paga todas as contas, que só existem quando ocorre a venda de um produto ou serviço. São exemplos destas contas: Impostos, comissão, encargos financeiros sobre desconto de títulos ou duplicatas, etc. Inclui-se também[em nestas contas o Lucro.

21 Todas estas contas são representadas, individualmente, em forma de percentuais do preço de venda. A contabilidade define o Mark Up, de maneira semelhante. Mas para entender corretamente é preciso considera alguns fatores que o influenciam: Custos fixos e variáveis, despesas fixas e variáveis. O MarkUp terá percentuais diferentes, de acordo com os custos e despesas. São três tipos de MarkUp: 1. Total 2. Produto 3. Variável Mark Up Total Todos os custos de fabricação de um produto mais as despesas de vendas e administrativas são incluídos no custo total. A composição do custo total é obtida somando os custos e despesas fixas mais os custos e despesas variáveis. O MarkUp iguala-se ao lucro desejado: MarkUp= Lucro desejado/custo total Lucro ,00 1,6667 Custo total ,00 Custo Valor de venda Lucro s/ venda % Lucro s/ venda % lucro s/ custo 125,00 208,33 83,33 40% 66,6667% Mark Up Produto Somente custos de fabricação de um produto são incluídos no custo. Mark Up = Lucro Desejado + Despesas administrativas e de vendas / Custo de fabricação Lucro+Despesas adm e de vendas , = , ,00 =85.000,00 Custo Valor de venda Lucro sobre venda % Lucro s/ venda % Lucro s/ custo 125,00 463,23 338,23 73,02 270,58%

22 Mark Up Variável Somente custos fixos e despesas fixas mais o lucro são incluídos no mark-up. Os custos variáveis e despesas variáveis, estão incluídas no montante do custo. MarkUp= Lucro desejada + Custos e Despesas Fixas / Custos e Despesas variáveis Lucro+ gastos fixos , ,00 = ,00 2,8095 Gastos variáveis , ,00 = ,00 Tomamos um exemplo de um Produto ou Serviço que foi vendido por $500,00. Com impostos sobre a venda representando 18% de ICMS, 3,65% de PIS e Cofins, Comissão de 2,50%, Despesas administrativas de 7% e o lucro de 20%. A soma destes percentuais representa o valor do MarkUp de venda. Aqui MarkUp de venda é 51,15% do preço de venda. Como o produto ou serviço foi vendido por $500,00, então $255,75 serão destinados para pagamento das contas do MarkUp de venda (ICMS de $90, PIS e Cofins de $18,25, comissão de $12,50, despesas administrativas de $35,00 e $100,00 de lucro). Os outros 48,85% que é igual a $244,25 (serão destinados para o pagamento do custo de produção). Podemos dizer também[em que os 48,85 representa o MarkUp Divisor, ou Coeficiente Divisor. O mark-up divisor é o percentual que se obtém tomando (1) um inteiro (100%) e o deste subtraindo o percentual do MarkUp de venda. ESTRUTURA: PREÇO DE CUSTO ($244,25) 100% ICMS NA VENDA 18% PIS E COFINS 3,65% COMISSÕES 2,50% DESPESAS ADMINISTRATIVAS 7% LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS 20% TOTAL (CTV) CUSTO TOTAL VENDA 51,15% MARKUP DIVISOR (100-51,15) / ,85% PREÇO DE VENDA (CUSTO / MARKUP DIVISOR) 500,00

23 Por que MarkUp Divisor? Tomando-se o custo de produção e dividindo pelo percentual do MarkUp Divisor se obtém o preço de venda. No exemplo acima o custo de produção é de $244,25. Se tomarmos este valor e dividi-lo por 0,4885 (48,85%) teremos como resultado $500,00, que é o preço que foi vendido o produto ou serviço. Formula MarkUp Multiplicador: MKM = 1/MKD MKM= 1 / 0,4885 logo MKM = 2, ou 2,05 Se utilizarmos este índice MarkUp multiplicador o custo seria $244,25 x 2,05 = $500,00 o quilo, ou seja, chegamos também no mesmo valor usando esta formula. Confirme na tabela abaixo a estrutura onde foi aplicado o MarkUp de 2.05 que é suficiente para gerar lucro de 20% sobre a venda. O lucro de 20% sobre o preço de venda de $500,00, igual a $100,00, que representa 41% sobre o preço de custo e não 104% sobre a venda. Demonstração do resultado Preço de venda (pv) $500,00 100% 500,00 (-)Custo de aquisição $244,25-48,85% -244,25 (-)ICMS -$90,00-18% -155,75 (-)PIS e Cofins -$18,25-3,65% (-)Comissões -$12,50-2,50% (-)Despesa Adm. -$35,00-7,00% =Lucro -$100,00-20,00% 100,00

24 Trata-se de uma métrica usada para medir os rendimentos obtidos a partir de uma determinada injeção de investimentos. Ou seja, essa métrica mostra quanto a empresa ganhou ou perdeu em relação a quantia que foi investida, possibilitando que avaliaremos como determinados investimentos contribuem no resultado do negócio e a saber o tempo em que teremos nosso dinheiro investido de volta. Um exemplo comum, é em relação aos investimentos em Marketing. Digamos que investimos 100 em anúncios, e esse por sua vez, resultaram 500 em vendas. O retorno foi ótimo, não? Exatamente de 4 vezes o investimento inicial, ou seja, retorno de 400%. Veja a seguir como calcular. Exemplo: ROI = Ganho obtido Investimento/Investimento inicial ROI = /3.000 ROI= 2 Retorno de 2 vezes o capital investido. Para saber o resultado em percentual, basta multiplicar o resultado por 100. ROI= 2 x 100 Retorno sobre investimento de = 200% Para que essa métrica seja mais precisa, é necessário que seja incluso no valor investido, todo gasto incorrido no investimento, por menor que seja, seja dinheiro ou tempo. Vale lembrar que existem fatores externos que podem influenciar o resultado do ROI. Como por exemplo a concorrência e as características comportamentais do público alvo, o que tornam essa métrica imperfeita. Além disso, o resultado do ROI não é medido em positivo ou negativo. Para algumas empresas, um ROI de 100% pode ser insatisfatório, quanto para outras, pode ser ótimo. Exemplo prático: Frequentemente estou investindo no Facebook Ads. Cada campanha que fazemos, o nosso foco é total no ROI. Se investimos R$100,00 e isso volta R$140,00, nosso ROI é de 40%, o que é ótimo para campanhas no Facebook. E aqui entra uma estratégia essencial para você escalar o seu negócio e acelerar o crescimento do seu negócio: A chamada técnica Bola de Neve: Se você investiu 100,00 e teve 140,00 de retorno, seu ROI foi de 40%. Então se você injetar um investimento de 200,00, você terá um lucro de R$80,00. E assim você pode ir escalando. Investe 300,00, retorna 420,00, lucro de 120,00. É claro que isso deve ser acompanhado e não pense que uma campanha manterá o mesmo ROI para sempre.

25 Importante, mas mais importante ainda fazer um planejamento no estágio inicial do seu negócio. Com pouco capital devemos planejar a utilização dos recursos com muito cuidado. Isso acontece porquê, uma vez que a empresa não está ainda bem estabelecida no mercado, não ter um número alto de clientes, tende a ter o capital de giro mais sensível, que se não for bem administrado, como já falamos anteriormente, pode quebrar o seu negócio. Separamos aqui, algumas dicas para quem quer fazer um planejamento eficiente: Negocie os prazos médios de pagamento e recebimento: Tente negociar prazos maiores com seus fornecedores ou até parcelar sem juros. Estimule pagamentos à vista para ter dinheiro em caixa: Promoções, descontos para compras à vista são boas opções para facilitar a entrada de dinheiro no caixa e, portanto, evitar empréstimos. Porém, há de se ter cuidado para não ter perdas. Princípio da entidade: Não confunda o caixa da empresa com o seu. Isso prejudica a visualização do resultado da empresa. Tenha bem estabelecido a quantia que cada sócio recebera por mês. Seja criterioso com empréstimos e juros: Mantenha um reserva de segurança para eventuais contingencias. Os juros cobrados sobre créditos liberados rapidamente podem chegar a 10% ao mês. Calcule o preço do seu produto sabiamente: O seu preço deve corresponder ao valor necessário para pagamento de todos os gastos e ainda promover o crescimento do negócio. Para isso, acompanhe de perto seus custos, cortando-os sempre que possível e aumentando o preço do seu produto, conforme a disposição de pagar dos seus clientes. Mantenha o controle: Mantenha o fluxo de caixa sempre atualizado com um sistema de gestão, meça o ROI com regularidade. Para baixar suas planilhas, acesse: Acreditamos que os conteúdos trazidos nesse ebook, são mais do que suficientes para que você tenha uma boa base para tomar decisões corretas a longo prazo. Esse ebook será revisado e atualizado frequentemente, onde vamos procurar trazer mais abrangência de conteúdos relevantes e simplifica-los da melhor forma para você. Esperamos do fundo do coração que você tenha se desenvolvido um pouco. Caso tenha alguma sugestão ou crítica a dizer, envie um para contato@oempreendedorinteigente.com. Queremos lhe ouvir!

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