UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI DANILO ALCÂNTARA FERNANDO GOMES GUSTAVO SGARBI YASMIN RODRIGUES

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI DANILO ALCÂNTARA FERNANDO GOMES GUSTAVO SGARBI YASMIN RODRIGUES A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA POR GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO MEIO CORPORATIVO São Paulo 2011

2 DANILO ALCÂNTARA FERNANDO GOMES GUSTAVO SGARBI YASMIN RODRIGUES A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA POR GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO MEIO CORPORATIVO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação da Universidade Anhembi Morumbi. Orientador: Prof. Dr. Renato Luis de Souza Dutra São Paulo 2011

3 DANILO ALCÂNTARA FERNANDO GOMES GUSTAVO SGARBI YASMIN RODRIGUES A EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA POR GESTÃO POR COMPETÊNCIA NO MEIO CORPORATIVO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Prof. Dr. Renato Luis de Souza Dutra. Aprovado em Nome do orientador/titulação/ies Nome do convidado/ titulação/ies Nome do convidado/ies

4 Dedicamos este trabalho a Deus, pois sem Ele nada poderíamos fazer.

5 AGRADECIMENTOS Agradecemos primeiramente a Deus que nos deu a vida e nos dá força e capacidade para realizarmos nossas atividades. Agradecemos aos nossos pais que sempre investiram e acreditaram em nós. Sem o amor e o apoio deles, jamais teríamos tido a oportunidade de estudar e, consequentemente, não teríamos chegado até aqui. Agradecemos aos nossos amores, Débora e Bruno, que foram compreensivos às nossas ausências nos finais de semana em que estávamos elaborando o trabalho e nos motivaram dando força, apoio e estrutura nos momentos em que precisamos. Agradecemos também a grande ajuda que o Sr. Faustino nos deu ao disponibilizar uma sala de reunião, na qual realizamos encontros para desenvolver este trabalho. Além disso, agradecemos pela ajuda o nosso orientador, Renato Dutra, que por meio do seu conhecimento nos direcionou na realização deste trabalho. E ao professor Alessandro Biagi e ao gerente da Renault, Osvaldo Zalewska, por terem nos apoiado na realização desta pesquisa.

6 O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo. (Winston Churchill)

7 RESUMO Em uma época caracterizada pela alta demanda por pessoas qualificadas, o aprendizado continuo torna-se algo necessário e vital para a formação do indivíduo junto à empresa. A educação a distância está disponível a qualquer hora e local, e tem como objetivo treinar e desenvolver o profissional. É possível mencionar alguns diferenciais nos tipos de educação a distância que são focadas em um objetivo específico da empresa, como por exemplo: foco no talento individual ou na qualificação do profissional. Como as empresas buscam uma ferramenta que abrange o desenvolvimento profissional, a monografia foi dirigida a esse tema. Considerando que a área de educação corporativa é muito abrangente, o trabalho foca na diferença entre os tipos de educação a distância voltada para gestão por competências disponíveis no mercado. A gestão de pessoas é realizada de diversas formas, em que a necessidade de mudança é ponto principal para o sucesso das corporações. É necessário aprender a gerir pessoas, de modo a tornálas mais eficazes e competentes, para que se possa agregar valor e competitividade ao profissional e à empresa. Palavras-Chave: Educação a distância. Gestão por competência. Gestão de pessoas. Competitividade.

8 ABSTRACT In times characterized by high demand for skilled people, continuous learning becomes necessary and vital for the development of the employee in the company. As a tool available any time and place, the e-learning aims to train and develop a professional. It is possible mention some differencials of the e-learning tools focused on specific objectives of the company, as for example: focus on individual talent or on professional qualification. As companies look for tools that covers professional development, this monograph focus on this subject. Considering that the corporate education area is really comprehensive, this work focus on the differences between the e-learning tools focused on competence management available in the market. The people management happens in many ways, where the need to change is key for the success of the corporations. It is necessary to learn how to manage people, to make them more effective and qualified, so that we can add value and competitiveness to the professional and company. Key-Words: Management of competences. Management of people. Competitiveness. E-learning tools

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: C.H.A Figura 2: Sistema de Gestão de Pessoas Figura 3: Etapas de um modelo integrado de gestão de desempenho Figura 4 Estratégia e competências essenciais Figura 5: Níveis de competências organizacionais Figura 6: Mapa de Competências para Gestão de Negócios Figura 7: Processo de mapeamento de Competências Figura 8: Macrofluxo de T&D Figura 9: Oportunidades de contato com o cliente Figura 10: Treinamento x Área Figura 11: Portal Crescer Figura 12: Índice do e-learning por competência Figura 13: Ciclo de Treinamento Renault... 59

10 LISTA DE TABELA Tabela 1: Vantagem da EAD para as empresas Tabela 2: Desvantagens da EAD para as empresas Tabela 3: As mídias utilizadas nos cursos... 36

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Diferentes abordagens para a captação de pessoas Quadro 2: Exemplo da Extração do CHA Quadro 3: Competências Comportamentais Quadro 4: Agrupamento de Competência por Similaridade Quadro 5: Mapa de Competências de um Funcionário... 56

12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AbraEAD EaD T&D UC CHA SEBRAE COC Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta Educação a distância Treinamento e Desenvolvimento Universidade Corporativa Conhecimentos, Habilidades, Atitudes Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Curso Osvaldo Cruz

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVO JUSTIFICATIVA ABRANGÊNCIA ESTRUTURA DO TRABALHO EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA E A GESTÃO POR COMPETÊNCIA A GESTÃO POR COMPETÊNCIA Competência como valor para o indivíduo e a Organização Abordagem da gestão por competências Gestão por competência e gestão de desempenho Desenvolvimento de competências em uma organização Mapeamento de Competências EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Surgimento da educação a distância Vantagens e desvantagens Principais tipos de educação a distância ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIA Universidade Corporativa Aplicando o mapa de competência na avaliação do indivíduo Desenvolvimento profissional utilizando T&D METODOLOGIA DA PESQUISA LIMITAÇÕES DO ESTUDO ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA A NECESSIDADE DE CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES PROGRAMA DE FORMAÇÃO A DISTÂNCIA O Centro de Treinamento Programas de educação a distância A FERRAMENTA UTILIZADA PARA A GESTÃO DOS TREINAMENTOS O MAPA DE COMPETÊNCIAS Mensurando os resultados Percurso de um treinamento... 58

14 4.6 MELHORES PRÁTICAS E DESAFIOS ENCONTRADOS CONCLUSÃO TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICE A QUESTIONÁRIO SEMI-ESTRUTURADO... 68

15 12 1 INTRODUÇÃO Num ambiente de trabalho caracterizado por constantes mudanças, as corporações precisam manter seus funcionários bem preparados, ou seja, capacitados para enfrentar um cenário de altíssima competitividade. O objetivo de unir a educação com o ambiente de trabalho não é formar acadêmicos, mas capacitar os indivíduos por meio do conceito de aprendizagem contínua. No século XXI, não há empresa com influência competitiva sem o poder da educação. O conceito de educação corporativa mostra que é possível obter uma sinergia entre o desenvolvimento profissional do indivíduo com a educação, tornando-se um diferencial dentro da organização (GOMES; STAREC, 2007). No ambiente corporativo, o qual é o campo desta pesquisa, em que o papel da educação é fundamental para o caráter competitivo, deve-se delimitar as áreas operacionais, os campos de competência, e ainda ultrapassar algumas dificuldades de inclusão no ambiente corporativo. Como afirma Portella (2005, p. 3), "Essas dificuldades objetivas, contudo, não serão maiores que os ganhos intersubjetivos". Ainda não muito difundido no meio corporativo, a educação a distância vêm crescendo seu poder de adesão e com isso tornando possível as universidades corporativas. O objetivo é criar um vínculo entre o profissional e o estudo, segundo Chagas (2005, p. 153), [...] a empresa ganha funcionários tanto atentos à realidade dos negócios quanto capazes de gerar resultados de alta qualidade e de atualidade indiscutível para a empresa. 1.1 OBJETIVO O objetivo deste trabalho consiste em analisar os aspectos que sejam benéficos para o desenvolvimento do indivíduo, no lado profissional, e consequentemente os benefícios para as empresas. São os seguintes objetivos específicos deste trabalho: Contribuir para discussão sobre a educação a distância, visto que o assunto tem ganhado importância no mundo corporativo; Contribuir para discussão dos benefícios que a gestão por competência traz para a educação a distância nas empresas;

16 13 Verificar por meio de estudo de caso como a gestão por competência em conjunto com a educação a distância facilita no desenvolvimento dos profissionais; 1.2 JUSTIFICATIVA A gestão por competência no meio corporativo está se tornando cada vez mais importante devido à competitividade existente entre as corporações. As competências devem ser desenvolvidas de modo a suprir as necessidades da empresa, fazendo-a se tornar um diferencial diante de seus concorrentes e também agregando valor ao serviço do colaborador. Uma gestão como essa inclui as competências da organização e do profissional. A educação a distância, por sua vez, introduziu um ambiente de colaboração e praticidade no processo de aprendizagem, permitindo viabilizar a redução do espaço de tempo das aulas presenciais e dos custos, e com isso aumentar a eficiência do ensino. A gestão por competência apoia a educação a distância, de forma que cada profissional poderá focar em se desenvolver, colaborando para o seu próprio sucesso, bem como para o sucesso da corporação. 1.3 ABRANGÊNCIA Esse estudo propõe-se a abordar ambientes corporativos onde a educação a distância se apoia na gestão por competência. Não foram abordadas empresas que não trabalham com a gestão por competência e que não tinham EaD implantado. Foi estudada a empresa Renault, para analisar o papel e a presença da educação à distância utilizando a gestão por competência. Realizamos um estudo mais aprofundado das características dos processos, comparando com o que foi fundamentado através da pesquisa teórica. O levantamento das informações foi feito por meio de questionários, no caso da análise de maior abrangência. O estudo mais aprofundado se deu por meio de uma entrevista realizada com o Sr. Oswaldo Zalewska, gerente de treinamento da rede de concessionárias Renault, que foi a pessoa chave que ajudou a implantar esta forma de gestão.

17 ESTRUTURA DO TRABALHO O capítulo 2 trata sobre o conceito de Gestão por Competência, analisandoas tanto para o indivíduo, quanto para a organização. Este capítulo também aborda a visão de desenvolvimento da gestão por competência em uma organização, mostrando seus aspectos estratégicos em um ciclo de negócios. No tópico sobre educação a distância é tratado o surgimento, benefícios e os principais tipos de educação a distância que são utilizados nas empresas. Em Estratégias para o desenvolvimento de competência é relacionado a educação a distância com a gestão por competência, tornando possível a sinergia entre estes dois conceitos aplicados ao trabalho, desde o treinamento até o desenvolvimento profissional. O capítulo 3 aborda a metodologia de pesquisa, onde estão indicados os processos utilizados para se alcançar no objetivo desta pesquisa. O caso de uso, e a pesquisa qualitativa são os principais meios de acesso à informação deste trabalho. A apresentação do estudo de caso que expõe um caso real de modelo de educação a distância, está sendo tratado no capítulo 4. É enfatizada a necessidade da capacitação dos colaboradores, bem como o programa de formação a distância e suas características.

18 15 2 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA E A GESTÃO POR COMPETÊNCIA Na segunda metade do século passado, a transição da sociedade industrial, movida ao conceito fordismo, evoluiu para a sociedade do conhecimento. A valorização do conhecimento passou a ser um parâmetro fundamental no desenvolvimento intelectual do indivíduo (GOMES, 2005). O profissional do século XXI nas empresas de conhecimento terá de enfrentar e dar respostas exigidas por um novo modelo organizacional. O talento humano está mais fortalecido nas organizações, pois o foco em desenvolvimento humano é a origem do crescimento da organização. A preocupação em aprender tudo não deve ser característica do profissional, pois o ideal é o indivíduo se adaptar com as mudanças e reaprender os conceitos que se tornaram obsoletos (LOPES, 2005). Segundo Lopes (2005, p. 141), Ou o profissional programa sua atualização e cuida da sua empregabilidade ou corre o risco de ficar obsoleto [...]. De uma maneira geral, a educação a distância promove a disseminação do aprendizado através de atividades planejadas para cada necessidade. É relevante, portanto, agregar a educação a distância como forma permanente de desenvolvimento do indivíduo (BAYMA, 2005). 2.1 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA No mundo corporativo, a palavra competência pode ter outros significados. Alguns ligados a características da pessoa como conhecimento, habilidades e atitudes, ou seja, variáveis de input, e outros ligados às tarefas realizadas e resultados, variáveis de output (FLEURY; FLEURY, 2008). O conceito de competência começou a ser debatido por volta de 1973 por psicólogos e administradores norte-americanos com a publicação do arquivo Testando por competências em vez de inteligência, de David McClelland, psicólogo americano. Competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferencia então, competência de aptidões, um talento natural da pessoa que pode ser aprimorado de habilidades, que definida, seria a demonstração de um talento pessoal, na prática e de conhecimentos, o que a pessoa precisa saber para realizar alguma tarefa (FLEURY; FLEURY, 2008).

19 16 O conceito de competência é pensado então como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes o que justifica um alto desempenho partindo do princípio que um bom desempenho está fundamentado na inteligência e na personalidade da pessoa (FLEURY; FLEURY, 2008). Segundo Fleury e Fleury (2008, p. 28), o conceito de competência só revela seu poder heurístico, quando apreendido no contexto de transformações do mundo do trabalho, quer seja nas empresas, quer seja nas sociedades. É importante explicar que há uma diferença entre os termos gestão por competências e gestão por competência. No primeiro caso, a organização tem o papel de planejar, organizar, desenvolver, acompanhar e avaliar as competências que julgar necessárias ao desempenho do negócio. O segundo propõe uma divisão da equipe conforme a competência de cada profissional. A gestão por competências pode incluir, ou não, a gestão por competência (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). As três dimensões da competência estão baseadas numa tríade que uma pessoa possui, conhecida como CHA, Conhecimento, Habilidades e Atitudes (DURAND,1998 apud COELHO; FUERTH, 2009). Suas subdivisões acontecem conforme a Figura 1: Figura 1: C.H.A. Fonte: DURAND, 1998 apud COELHO; FUERTH, 2009, p.5. Conhecimento: Está mais relacionado à formação acadêmica, o conhecimento teórico (ABED, 2011);

20 17 Habilidade: Está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento (ABED, 2011); Atitudes: É representada pelas emoções, valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano (ABED, 2011). O desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho. Abordagens como essa parecem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, à medida que procuram integrar aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho (DURAND,1999 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 3). O conceito de gestão por competências na dimensão organizacional, com a proposição do termo competências essenciais corresponde aos recursos internos que as organizações dispõem para obtenção de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes (FLEURY; FLEURY, 2008) Competência como valor para o indivíduo e a Organização A competência pode ser atribuída às pessoas ou à organização. Visualizando primeiro o lado das pessoas, as suas competências podem ser aproveitadas ou não pela organização, visto que segundo Fleury e Fleury (2008, p. 28), o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que elas irão agregar valor à organização. Em contrapartida, Fleury (2002, p. 56), diz que a competência das pessoas em saber agir responsável não se limita a estoque de conhecimento, agrega valor econômico a organização e agrega valor social ao indivíduo. Mudando o foco, as competências da organização são decorrência da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto em que se insere (DUTRA, 2004, p. 14). Pode-se visualizar um processo contínuo de troca de competências quando olhamos para a organização e para as pessoas. As pessoas recebem o patrimônio da empresa, são enriquecidas e preparadas para encarar novos desafios e, quando as pessoas desenvolvem a sua capacidade a partir desses benefícios, conseguem

21 18 transferir para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novas situações. Pode-se perceber neste processo a existência de uma troca de experiência muito importante e interessante, visto que ambas as partes conseguem se desenvolver e ajudar o outro lado no mesmo aspecto (FLEURY; FLEURY, 2008). A partir do momento em que as pessoas praticam os conceitos colocados acima, a empresa consegue realizar as suas competências organizacionais. Da mesma forma, o aprimoramento ou modificação dessas competências organizacionais só irá acontecer a partir do momento em que as pessoas validarem o patrimônio de conhecimento da organização (FLEURY; FLEURY, 2008). Fleury e Fleury (2008, p. 24) afirmam que: Há, pois, relação íntima entre competências organizacionais e individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que é mutua a influência de umas e de outras. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. Recursos e Competências são considerados diferentes quanto a seu impacto, abrangência e natureza. Temos os recursos e competências que são importantes para a empresa e os que não são. Enquanto o primeiro caso se torna base das presentes ou futuras vantagens competitivas, o segundo se refere aos recursos e competências que não oferecem nada de especial para a organização. Apesar disso, todos são os recursos e competências da organização, logo existem as categorias distintivas. Essas categorias são importantes para serem relacionadas com as competências individuais (DUTRA, 2004). As competências individuais não podem ser vistas de uma forma geral, mas sempre devem estar atreladas às competências que são fundamentais para a organização. Isso acontece porque atualmente as pessoas estão presentes em todos os tipos de recursos, e elas são essenciais para a transformação contínua da organização. Diferentemente do começo, em que as pessoas eram consideradas como um tipo de recurso na construção de competências (DUTRA, 2004) Abordagem da gestão por competências Nos últimos anos, as organizações estão cada vez mais carentes de recursos qualificados, que possam, não só agregar valor à empresa, mas também oferecer a

22 19 capacidade de entrega de serviço. Embora, no contexto organizacional, a tomada de decisões sobre os funcionários sejam feitas em função do que elas entregam, e não pelo que fazem, cria-se uma realidade distorcida (DUTRA, 2004). Os gestores já estão habituados a olhar as pessoas pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais as encaram. Intuitivamente, valorizam-se as pessoas por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Para as empresas, o profissional ideal não é aquele que traz a solução com muita eficiência e eficácia, mas sim, aquele que não deixa o problema acontecer. E são essas pessoas que passam despercebidos aos olhares dos gerentes ou pela empresa (DUTRA, 2004). A gestão por competências traz um novo horizonte para os gestores, propondo considerar as pessoas por sua capacidade de entrega, dando a perspectiva mais adequada para avaliá-las, orientar seu desenvolvimento e estabelecer recompensas. Essa tendência tem sido observada não só em empresas de países desenvolvidos, mas também em países emergentes, como o Brasil. Em pesquisas realizadas entre profissionais da área de Recursos Humanos e estudos de caso em empresas, Fischer (1998) confirmou a tendência das empresas brasileiras estarem passando por mudanças em suas práticas de gestão de pessoas. Caracterizada por incentivos e pela valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida de exigência crescente de resultados. O maior desafio para as empresas é alinhar as pessoas, suas competências e seu desempenho às estratégias de negócios e aos objetivos organizacionais (FISCHER, 1998). Entre os princípios que servem de base para os modelos de gestão de pessoas nos próximos anos, Dutra (2004) ilustra esse processo numa organização, conforme representado na Figura 2.

23 20 Figura 2: Sistema de Gestão de Pessoas. Fonte: Dutra (2004) Fischer (1998) enfatiza os seguintes pontos: Captação: devido à procura das competências necessárias às estratégias do negócio, as empresas buscam pessoas com nível educacional elevado; além dos programas de trainees serem uma fonte de atração para os novos talentos; Desenvolvimento: considerado um processo fundamental para a gestão de pessoas, o desenvolvimento por meio de práticas diversas. Observa-se também a demanda por pessoas preocupadas com o autodesenvolvimento; Remuneração: nota-se que a adoção de novas formas de remuneração, como participação nos resultados ou até mesmo a remuneração em si, é uma tendência observada. Segundo Fleury e Fleury (2008, p. 79), Nos tradicionais processos de recrutamento e seleção, novos instrumentos, novas técnicas vêm sendo empregadas, visando identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade para enfrentar os incidentes críticos e as novas demandas da empresa, pensamento estratégico.

24 21 Para ilustrar esse aspecto importante da captação de pessoas, Dutra (2002) apresenta uma proposta de modelo de gestão de pessoas estratégico e integrado, conforme demonstrado no Quadro 1, onde nele se baseia a abordagem tradicional versus a abordagem por competência sob diferentes ópticas. Quadro 1: Diferentes abordagens para a captação de pessoas. Aspectos Analisados Abordagem Tradicional Abordagem Por Competência Horizonte Profissional Cargo a ser ocupado Carreira da pessoa na empresa Perfil Processo de escolha Ferramentas de escolha Contrato psicológico Compromisso da organização Para um cargo específico Observa a adequação para o cargo Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cargo Contrato construído visando a determinada posição na empresa Manter o cargo para o qual a pessoa está sendo captada Para atender as demandas presentes e futuras Observa a adequação para uma trajetória específica Análise da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato construído visando a uma carreira ou trajetória profissional na empresa Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória Fonte: Dutra (2002) Gestão por competência e gestão de desempenho O processo de avaliação de desempenho tomou forma após a época do taylorismo ou do movimento da Administração Científica, no início do século passado. As pesquisas de Taylor visando à racionalização do trabalho propuseram a avaliação de mérito, que são empregadas para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Portanto, o trabalho que o empregado executa lhe foi atribuído em função dos processos, objetivos e metas organizacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).

25 22 Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de controle dos tempos e movimentos, propostas no início do Século XX, para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (GUIMARÃES et al. 1998). Vale ressaltar que avaliar, significa comparar resultados alcançados com aqueles que eram esperados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isto pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização e a sua atuação efetiva, mas também, a existência de algum mecanismo de acompanhamento, que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 8). Neste contexto, a gestão de desempenho surge como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente aplicadas para avaliação. É considerada essencial na gestão estratégica de recursos humanos, pelo fato de atrair e desenvolver o profissional. Ainda assim, é capaz de integrar diferentes níveis organizacionais, fazendo-se a sinergia entre desempenho de indivíduos e das equipes de trabalho e da organização como um todo (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Neste modelo, conforme a Figura 3, o planejamento estabelece objetivo e metas a serem alcançados, para definir recursos e indicadores de desempenho. O acompanhamento tem o objetivo de controlar o que foi estabelecido no planejamento, o que pressupõe a necessidade de identificar os desvios na execução das atividades, estabelecendo alternativas para corrigir os desvios detectados. Em relação à avaliação, é esperada a comparação dos resultados com aqueles que foram planejados (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Figura 3: Etapas de um modelo integrado de gestão de desempenho. Fonte: BRANDÃO; GUIMARÃES (2001)

26 23 Na análise feita da gestão por competências e gestão de desempenho, ambas devem ser inerentes à organização, onde é possível concluir que "a competência ou desempenho do indivíduo exerce influência e é influenciada pela competência ou desempenho da organização como um todo" (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 10). Essa associação permite-nos um salto na compreensão do processo de desenvolvimento do indivíduo e como deve ser feito a gestão da mesma. É necessário considerar uma interdependência entre esses dois tipos de gestão, visto que um complementa o outro entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). A importância de associar esses dois tipos de gestão está diretamente associada à gestão estratégica de recursos humanos através da utilização de sistemas especialistas, com o objetivo de capacitar pessoas, e coerentes com a estratégia da organização. Ou seja, [...] as duas tecnologias de gestão se propõem a orientar e promover a integração dos diversos subsistemas de recursos humanos recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira e remuneração, dentre outros em torno dos objetivos e metas organizacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 10) Desenvolvimento de competências em uma organização O conceito de competência organizacional tem seu começo em uma abordagem da organização como um portfólio de recursos. A abordagem considera que toda empresa tenha um portfólio organizacional, intangível, financeiro, físico e de recursos humanos. Para alguns defensores desta abordagem, é isto que a torna competitiva e assim a definição de estratégia começa por um entendimento das possibilidades estratégicas dadas por este recurso (FLEURY; FLEURY, 2008). Estes recursos abordam com uma maior importância a formulação estratégica em um grupo específico de recursos que são aqueles que garantem uma lucratividade em longo prazo. A abordagem distingue recurso de competência, e caracteriza recurso como algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que este acesso seja temporário, e competência como uma habilidade para efetuar alguma coisa. Uma competência é construída em forma de blocos que são denominados recursos. Nos final dos anos 80, o conceito de competência teria sido construído com a ajuda do conceito de competências essenciais. Competência seria

27 24 uma capacidade de misturar, combinar e integrar recursos em produtos e serviços. A competitividade de uma organização viria a ser determinada pela inter-relação dinâmica entre competências organizacionais e a estratégia competitiva, assim a abordagem dos recursos faz com que o processo de formulação da estratégia e a formação de competências formem um círculo que se retroalimenta, ou seja, as competências são formadas através de recursos, e as estratégias são formadas através de grupos de recursos. Implantando uma estratégia, gera novas configurações de recursos e novas competências, que influência novamente a formulação da estratégia e assim por diante (FLEURY; FLEURY, 2008), formando um ciclo que pode ser ilustrado conforme a figura 4: Figura 4 Estratégia e competências essenciais. Fonte: FLEURY; FLEURY, (2008 Adaptado). As competências essenciais são aquelas que obedeceriam a três critérios: oferece um real benefício ao consumidor, são difíceis de serem imitadas e que dão acesso a um mercado diferente. Ao definir uma estratégia competitiva, a organização tem que identificar quais são as competências essenciais do negócio e também as competências necessárias para cada função, dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas competências organizadas em diversas áreas. Uma competência essencial pode ser associada a qualquer estágio de um

28 25 ciclo de negócios, por exemplo, um conhecimento mais aprofundado sobre as condições de operação de mercados específicos (FLEURY; FLEURY, 2008). Para sistematizar esses conceitos, foi criado um quadro síntese para definir os vários níveis de competências existentes em uma organização, conforme a Figura 5: Figura 5: Níveis de competências organizacionais. Fonte: FLEURY; FLEURY (2008. Adaptado) Segundo a figura, podemos destacar um ponto, que é a diferenciação entre competências distintas e competências organizacionais. É um ponto que é pouco enfatizado por outros autores e que é algo que dificilmente as organizações têm conhecimento (FLEURY; FLEURY, 2008) Mapeamento de Competências O modelo de gestão por competências gerencia a falta de certas competências ao diminuir a diferença entre as competências já existentes na corporação contra aquelas que são necessárias ter para que a organização atinja seus objetivos. Para que estes gaps existentes sejam eliminados, é preciso mapear as competências que fazem parte da consecução da estratégia organizacional. A

29 26 elaboração deste mapeamento pode ser feito através de alguns métodos e técnicas existentes que permitem descobrir quais são as lacunas de competências, e a partir deste ponto, planejar o desenvolvimento do profissional (BRANDÃO; BABRY, 2005). Segundo Carbone (et al., 2005), a identificação das competências profissionais e organizacionais para atingir os objetivos da organização é o inicio do processo. Para tanto, normalmente faz-se uma pesquisa analisando o conteúdo da missão, a visão do futuro, os objetivos e quaisquer documentos que fazem parte da estratégia organizacional. Como segundo passo, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem a obtenção de mais dados sobre a organização com pessoas chave. Estes dados serão confrontados com a análise feita no início do processo proposto por Carbone (et al., 2005). É importante considerar que as competências profissionais que podem ser observadas no ambiente de trabalho devem ser descritas, pois são uma forma de referenciar o desempenho do profissional, caso contrário, é possível que uma interpretação incorreta seja aplicada (CARBONE et al., 2005). Identificam-se as competências comportamentais e técnicas do indivíduo através dos indicadores de competências, que são premissas para alcançar as estratégias da empresa. Para que estas estratégias sejam atingidas através dos objetivos definidos, é necessário que todos os colaboradores tenham perfil para desempenhar suas atividades (RABAGLIO, 2010). O aspecto fundamental para captação de pessoas é o perfil adequado em relação ao cargo fornecido. Apesar disso, as empresas adotam uma abordagem tradicional, centrada em cargo, conduzindo a uma forma negativa por parte dos profissionais que levam em consideração a sua carreira (DUTRA, 2004) Técnica para mapear um perfil de Competências Rabaglio (2010) apresenta os seguintes passos para mapear competências: 1º Passo: Pesquisa dos indicadores de competências Neste passo, é importante obter todas as informações referentes ao cargo. Os indicadores de competências são as atividades descritas no cargo ou função, desde que esteja atualizada. No quadro 2 é demonstrado um perfil de competências de um cargo fictício, aonde são extraídos os conhecimentos, habilidades e atitudes mínimas para o sucesso no cargo (REBAGLIO, 2010).

30 27 Quadro 2: Exemplo da Extração do CHA Cargo: Gerente Indicadores de Competências Competências Técnicas Atitudes Conhecimentos Habilidades Competências Comportamentais 1. Emitir e analisar relatórios administrativos, financeiros e comerciais obtidos através do sistema de gestão. Conhecimento de técnicas de redação empresarial. Conhecimento de gestão comercial e financeira. Conhecimento do sistema de gestão. Prática de gestão comercial e financeira e técnicas de redação e comunicação comercial. Clareza. Objetividade. Capacidade de análise e síntese. Comunicação verbal. Proatividade. 2. Administrar a folha de pagamento de seus colaboradores. Conhecimento das rotinas da folha de pagamento, normas e leis trabalhistas e cálculos matemáticos. Prática das rotinas da folha de pagamento. Atenção. Administração do tempo. Clareza. Concentração. Relacionamento interpessoal. Organização. Planejamento. Foco em resultados. 3. Recrutar, selecionar os novos colaboradores, substituindo-os quando necessário. Conhecimento de técnicas de recrutamento e seleção. Conhecimento das rotinas dos colaboradores. Técnicas de entrevista. Prática de recrutamento e seleção e substituição de falta de colaboradores. Habilidade para reformular perguntas. Organização. Planejamento. Estratégia. Empatia. Comunicação. Relacionamento interpessoal. Fluência verbal. Saber ouvir. Percepção. Atenção. Concentração. Imparcialidade. Ética. Foco em resultados. Bom humor. 4. Administrar e acompanhar projetos e resultados de todas as equipes. Conhecimento das metas e dos procedimentos das equipes. Domínio de técnicas de liderança. Clareza. Objetividade. Empatia. Liderança participativa. Liderança Coach. Liderança orientadora. Planejamento. Relacionamento interpessoal. Administração do tempo. Foco em resultados. Comunicação. Flexibilidade. Saber ouvir. 5. Responde para a diretoria sobre todos os projetos em desenvolvimento, apresentado relatórios periódicos. Fonte: Rebaglio (2010) Conhecimento dos procedimentos internos Domínio de informática e técnicas de apresentação. Organização. Planejamento. Estratégia. Proatividade. Comunicação. Disciplina. Administração do tempo. Foco em resultados. Saber ouvir. Tendo o perfil das competências comportamentais ficasse apto a julgar qual ferramenta utilizar para identificar essas competências nos colaboradores. Vale ressaltar que as competências técnicas são avaliadas através de testes específicos, como: Matemática Financeira, Contabilidade, Informática, Português, etc (REBAGLIO, 2010).

31 28 2º Passo: Agrupamento de Competências Comportamentais Neste passo, busca-se uma forma de organizar essas competências comportamentais, colocando-as em pequenos grupos e com graus de evidência de competência, conforme os quadros 3 e 4. Criando assim, uma ferramenta de avaliação com foco na análise das mesmas (REBAGLIO, 2010). Quadro 3: Competências Comportamentais Competências Comportamentais Perfil Comportamental do Cargo Clareza; Administração do Tempo; Objetividade; Flexibilidade; Comunicação Verbal; Liderança Coach; Fluência Verbal; Competências Comportamentais Perfil Comportamental do Cargo Liderança Orientadora; Liderança Participativa; Bom Humor; Relacionamento Interpessoal; Empatia; Saber Ouvir. Fonte: Rebaglio (2010) Quadro 4: Agrupamento de Competência por Similaridade Nº dos Grupos Grupos de Competência Grau Clareza; Grupo I: Competências Orientadas para o Cliente Grupo II: Competências Orientadas para Liderança ou Gestão de Pessoas Fonte: Rebaglio (2010) Objetividade; Comunicação Verbal; Fluência Verbal; Bom Humor; Empatia. Administração de Tempo; Flexibilidade; Saber Ouvir Liderança Coach; Liderança Participativa; Relacionamento Interpessoal. 5 4

32 29 3º Passo: Definição das Competências Técnicas e Comportamentais No terceiro passo é necessário compreender que no modelo do mapeamento, o conhecimento e habilidades se referem às competências técnicas do cargo, e as atitudes são as competências comportamentais. A definição das competências ocorre durante esse evento (REBAGLIO, 2010). 2.2 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EaD é o processo de ensino, na qual na maior parte do curso é desenvolvida sem que professor e alunos estejam no mesmo lugar ao mesmo tempo (ABED, 2011). Segundo Diniz (2007, p. 29), O grande diferencial da EaD é a independência do papel do professor na aprendizagem do aluno e a possibilidade de levar o ensino a todas as pessoas, em qualquer lugar que elas se encontrem. Luzzi (2007, p. 375) elenca cinco principais características da educação a distância. São elas: a) separação física entre professor-aluno; b) utilização de meios tecnológicos; c) organização de apoio e tutoria; d) organização independente e flexível; e) comunicação bidirecional Surgimento da educação a distância A EaD surgiu institucionalmente no século XIX na Inglaterra, quando Isac Pitman organizou a primeira escola de educação por correspondência em 1840.Depois, em Berlim foi organizada a primeira escola de línguas a distância também por meio de correspondência. (LUZZI, 2007) Moore e Kearsley (1996) apud Rodrigues (1998) identificam a existência de três gerações na EaD: a) Até 1970: Época em que materiais impressos enviados pelo correio eram utilizados no ensino a distância. O chamado ensino por correspondência; b) Inicio 1970: Surgem as universidades abertas. Além dos materiais impressos, eram utilizados como meio de comunicação no ensino a distância, telefone, TV a Cabo e Satélite. Houve implementação de sistemas de cursos a distância e também foram utilizados televisão aberta, rádio, etc.

33 30 c) Inicio 1990: Inicio da utilização de tecnologia multimídia e redes. O ensino a distância começou a utilizar como meio de comunicação estações de trabalho multimídia e conferência via computador. Já segundo Taylor (2001) existem cinco gerações de educação a distância. A primeira geração é The correspondence model, que utiliza como principal meio de comunicação impressos. A segunda geração segundo o autor é The multi-media model, que utiliza além de impressos, fitas de vídeo e áudio, etc. A terceira geração é chamada por ele de The Telelearning model, que utiliza vídeo e áudio conferência e outros recursos tecnológicos. The Flexible Learning Model, a quarta geração, se utiliza de multimídia interativa online, a internet, etc. E a quinta e última geração, chamada de The Intelligent Flexible Learning Model, que além de recursos multimídia e a internet, utiliza também portais institucionais que oferecem serviços. Na década de 40, surgiu o Instituto Rádio Técnico Monitor com programas dirigidos ao ramo da eletrônica e também o Instituto Universal Brasileiro, dedicado a formação de nível elementar e médio utilizando material impresso entregue via correio (DINIZ, 2007). No Brasil muitas iniciativas não tiveram sucesso e continuidade. Para Nunes (1992), o progresso da educação a distância no Brasil foi impedido por diversos problemas, entre eles a falta de critérios de avaliação, programas com pouca vinculação às reais necessidades da população brasileira, pouca divulgação, etc. Apesar desses problemas, a EaD teve como marco na década de 70 o Telecurso Na década de 90, o MEC colocou no ar a TV Escola. E atualmente no Brasil cerca de três milhões de pessoas estão matriculadas em diversas modalidades de ensino a distância. (RODRIGUES, 1998) Vantagens e desvantagens Para Ricardo (2005), a educação a distância apresenta várias vantagens, dentre elas encontra-se a flexibilidade, a eficácia e a alternativa aos problemas sócio-econômicos da educação. Destaca-se também: Grande abrangência geográfica: Este tipo de educação chega a qualquer cidade, não dependendo da disponibilidade do formando;

34 31 Menores custos de formação: se comparado com a educação presencial, o custo é relativamente baixo e elimina-se gastos com o deslocamento do estudante; Formação em grande escala: permite abranger muitos estudantes em pouco tempo e sem uma logística complexa. Segundo Diniz (2007, p. 32): O EaD possui uma série de vantagens. Entre elas é o fato de atingir localidades remotas e incluir faixas populacionais dispersas, além de permitir flexibilidade de espaço e tempo, propiciando ao aprendiz formar-se, atualizar-se ou aperfeiçoar-se de acordo com seu próprio ritmo, em casa ou no local de trabalho. Para Luzzi (2007) na era da informação, onde o conhecimento está espalhado em uma rede virtual que não tem barreiras geográficas e sociais e se amplia a cada ano, a distância desaparece e se torna um diferencial. (...) essa distância até poderia ser positiva, possibilitando um crescimento gradual na independência, na autonomia, e na responsabilidade dos alunos pela sua própria aprendizagem; cidadãos que aprendam a aprender e professores que deixem de ser máquinas de transmitir informação (LUZZI, 2007, p. 379). Segundo o anuário brasileiro estatístico de educação aberta, AbraEAD, mostrou que 89% das empresas entrevistadas, consideram a abrangência e alcance como uma das vantagens da EAD no ambiente corporativo, conforme apresentado na Tabela 1. Nota-se na Tabela 2 que mesmo a flexibilidade deste tipo de educação, não impediu as altas taxas de evasão nesses cursos atingissem 55% para as empresas que adotaram o método de ensino. Tabela 1: Vantagem da EAD para as empresas Freq. % Abrangência e alcance 24 88,90 Redução de custos 23 85,20 Flexibilidade de tempo para o aluno 23 85,20 Agilidade 19 70,40 Acesso facilitado ao aluno 18 66,70 Flexibilidade de espaço para o aluno 15 55,60 Menor interferência na rotina do trabalho 13 48,10 Não respondeu 1 3,70 Total (só as que responderam à questão) 27 81,50 Fonte: ABRAEAD (2007)

35 32 Tabela 2: Desvantagens da EAD para as empresas Freq. % Evasão 15 55,60 Ausência de intimidade com o método 12 44,40 Custo de implantação 10 37,00 Impessoalidade 6 22,20 Monitoramento dos participantes 5 18,50 Outras 4 14,80 Não há desvantagens 2 7,40 Não respondeu 2 7,40 Total (só as que responderam à questão) 27 81,50 Fonte: ABRAEAD (2007) Segundo AbraEAD, a causa de grande evasão é o estranhamento com o método de ensino, devido a grande parte dos alunos em geral estarem acostumados com o sistema presencial. Além do custo da implantação ser um fator preocupante para as empresas, correspondendo a 37% das pesquisas Principais tipos de educação a distância A educação a distancia, a princípio, foi mais relacionada ao profissional que tinha pouca qualificação e baixa renda. Isso aconteceu devido aos cursos por correspondência do Instituto Universal Brasileiro e os Telecursos 1º e 2º grau da Fundação Roberto Marinho, e até o final do século XX estes cursos foram considerados sinônimos de educação a distância no Brasil (LUCA, 2003). Para Diniz (2007), a chegada da internet permitiu um grande salto no EAD: A partir dos anos 80 o EaD passa a contar com o uso de computadores e da internet, o que possibilitou novas possibilidades de produção, organização, e transmissão de informações, além de incrementar as oportunidades de interação entre professores e alunos e entre os próprios alunos. (DINIZ, 2007, p. 28) Segundo Ricardo (2005), a EaD utilizando tecnologias além de diminuir as distâncias, permite que a educação chegue a mais pessoas e a custos mais baixos. Os métodos e ferramentas utilizadas utilizam linguagens e mídias variadas se tornando mais interativo. Além disso, respeita o ritmo de aprendizagem de cada aluno. Normalmente, a EAD é relacionada a um tipo de aprendizagem de baixo custo, o que não é uma verdade absoluta visto que existem alguns tipos de EAD que

36 33 são considerados modelos caros, como por exemplo, aqueles que utilizam ambientes virtuais de aprendizagem colaborativa. Neste modelo é necessário investir em uma equipe de pessoas que vão desde professores até especialistas em informática. O custo de produzir um curso de qualidade num modelo de EAD pode acabar sendo 3,5 vezes mais caro do que o curso presencial. É um grande investimento, levando em consideração que a replicação de um curso no formato de educação a distância pode ser feita várias vezes, o que leva a economia se comparado à quantidade de vezes que é necessário alugar um espaço para dar um treinamento presencial (LUCA, 2003) Audiovisual Os avanços da tecnologia permitiram o desenvolvimento de novas formas de difusão da informação, capacitação e educação. Portanto, são usados diferentes meios de transmissão da informação que se baseiam em linguagens próprias, diferentes das formas tradicionais de ensino. No começo das civilizações, o conhecimento era transmitido verbalmente. Jovens e crianças se juntavam e ficavam em volta dos anciões para escutar suas histórias de forma didática. Não é coincidência que as principais civilizações utilizavam pictografia e os ideogramas como formas de comunicação, os quais representavam as imagens daqueles conceitos a serem transmitidos (RICARDO, 2005). A comunicação audiovisual, então, não é algo novo, muito menos é a primeira vez que é utilizada com fins educativos. A diferença são os recursos com que se transmitem as informações. A maioria dos programas de ensino e capacitação com meios eletrônicos não dão certo em muitas organizações, por usarem especialistas de outras áreas para comandar, desenvolver e conceituar aulas em um sistema que até então é desconhecido para eles. Para obter êxito é preciso mudar o foco, tentar outra coisa, ou seja, construir projetos e programas educacionais, e não aulas. A construção de um programa educativo tem um grande objetivo, que é transmitir o conteúdo sem provocar nenhum tipo de rejeição diante do tema. Na atualidade, a criação de sistemas por meios audiovisuais eletrônicos tem uma relação direta com o entretenimento e a informação jornalística, contrariando a grande campanha do não prestígio acadêmico e intelectual contra a televisão, o rádio e até mesmo, o cinema, que fez com que as pessoas relacionassem esses meios de comunicação

37 34 com o entretenimento e as aulas com a educação. Por outro lado, o dinamismo que deve existir em uma tela de televisão ou de cinema é muito grande, a edição, a dramaturgia visual e a mudança de estimulo são motivos fundamentais para prender a atenção do espectador (RICARDO, 2005). A grande quantidade de recursos gráficos e auditivos e a explicação detalhada das idéias revela que a mensagem é nítida, pois se mostra aquilo que se deseja transmitir. Durante anos, as empresas utilizaram diversas ferramentas audiovisuais com o objetivo de passar informação, motivação e didática. A rapidez com que se é possível transmitir a informação e fazer com que o espectador compreenda é maior do que com uma aula presencial. Das aplicações mais eficazes do audiovisual na capacitação empresarial, destacam-se as dramatizações, que são vídeos que ilustram uma situação particular dentro do negócio. A gravação é realizada no âmago da corporação, com o apoio de atores para representar os funcionários, aonde é destacado todos aqueles problemas e, posteriormente, é realizado uma nova dramatização com a alternativa de uma solução proposta. É uma técnica muito eficiente, pois mostra claramente as situações, vistas de vários ângulos, o que impacta em várias áreas da empresa (RICARDO, 2005) E-learning A aplicação de diversas tecnologias tem trazido mudanças significativas à nossa vida pessoal e profissional. O acesso à informação e ao conhecimento de toda a população mundial tem aumentado cada vez mais devido às reduções dos preços de serviços de telecomunicações e dos equipamentos que viabilizam o acesso a essas tecnologias, e estas, por sua vez, estão cada vez mais incorporadas a grande parte das nossas atividades do dia-a-dia. Por meio de um celular com uma tecnologia mais avançada pode-se acessar a internet, transmitir dados, voz e imagens, entrar em mídias sociais, enviar e receber s, etc. O suporte à educação através das tecnologias mencionadas é conhecido mundialmente como e- learning (SOELTL, 2007). Há diferentes entendimentos sobre o significado de e-learning, entretanto, o mais conhecido se refere ao e de eletronic, que determina a tradução como sendo aprendizagem baseada em tecnologia. A grande maioria utiliza o termo original da língua inglesa como sendo aprendizagem através da web (PINTO, 2003).

38 35 No Brasil, principalmente em São Paulo, cada vez mais organizações estão utilizando o e-learning para capacitar os seus colaboradores. Este tipo de ensino também está sendo utilizado pelos profissionais que não podem deixar o seu posto de trabalho para realizar um curso presencial (SOELTL, 2007). Alguns modelos interessantes tem se formado aproveitando, inclusive, o potencial da integração entre a internet e a videoconferência por satélite. A televisão também tende a contribuir para a EaD, o que passará a permitir uma melhor qualidade na interação. Entre os conceitos que vem como tendências para este tipo de ensino, tem-se o modelo de work-based learning, que se refere a toda aprendizagem da educação formal de nível mais elevado, baseia-se totalmente ou predominantemente em um ambiente de trabalho, que deve ter também um papel importante na educação do futuro, com alguns modelos aonde os trabalhos que são efetuados nas empresas contam como créditos para os alunos. Entretanto, as universidades corporativas e também as tradicionais estão um tanto quanto longe disto tudo (VALENTE; MATTAR, 2008). Outra grande tendência é o Mobile Learning (m-learning), ou seja, são os usos de dispositivos móveis que são cada vez menores e com custos cada vez mais baixos, como smartphones, laptops, celulares entre outros. Todos esses dispositivos possuem aplicativos diversos, que estão sempre atualizados e fornecem ainda mais recursos e aprendizados (SOELTL, 2010). Com o m-learning, vêm também novas interfaces que nos fazem pensar em novos estilos de aprendizagem, como por exemplo, uma pausa no trabalho ou talvez também um tempo extra na hora do almoço, que podem ser preenchidos com aprendizagem (VALENTE; MATTAR, 2008). Algumas outras tendências podem ser destacadas, como por exemplo, os registros das histórias em vídeo e a utilização de jogos, incluindo jogos de interação física como o Nintendo Wii. Destaca-se também sobre a importância de se integrar mídias sociais com plataformas e-learning, tornando-as mais interativas e contando com um grande aumento na participação dos alunos (SOELTL, 2010). Observa-se na Tabela 3 referente a uma pesquisa realizada pela AbraEAD, o e-learning ainda é a mídia mais útil para as empresas que praticam educação corporativa, pois pode-se utilizar parcialmente a infra-estrutura tecnológica da própria empresa para sua realização. O material impresso é a segunda mídia mais utilizada.

39 36 Tabela 3: As mídias utilizadas nos cursos Freq. % E-learning 26 96,30 Material impresso 11 40,70 Vídeo 7 25,90 DVD 7 25,90 Videoconferência 7 25,90 CD 6 22,90 Televisão 5 18,50 Outras 2 7,40 Total ,00 Fonte: ABRAEAD (2007) 2.3 ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIA A preocupação em aumentar o nível de conhecimento dos funcionários está ganhando força na sociedade corporativa. É esperado que as entregas de um funcionário assegurem a continuidade e o desenvolvimento da empresa (RICARDO, 2005). A área de tecnologia e desenvolvimento estão adquirindo um papel fundamental no campo de gestão de pessoas. Houve uma migração para o campo de educação corporativa, com o objetivo de ter um foco mais estratégico nos negócios da empresa (EBOLI, 2001), a aplicação da educação em sinergia com a competência são úteis para esse fim. Segundo Dutra (2002, p. 46), Dentro das organizações, precisamos de diferentes conjuntos de entrega, tendo em vista as áreas ocupacionais, os tipos de carreira, os negócios etc., para auxiliar o plano de carreira faz-se o uso da universidade corporativa, termo bastante utilizado para empregar o conceito de alinhamento e desenvolvimento de talentos humanos (EBOLI, 2001) Universidade Corporativa É inegável as transformações no mundo do trabalho, em que a informação instantânea torna todo o planeta mais próximo e a validade do conhecimento, limitada. Partindo deste aspecto, começa a surgir uma nova relação entre o trabalho e o homem. O mundo globalizado exige um perfil novo de trabalhador, o trabalhador

40 37 da Era do Conhecimento, e isso é preciso tendo em mente que as empresas estão migrando daquele antigo padrão de produção em massa para um modelo cuja prioridade são as necessidades de seus clientes (RICARDO, 2005). As empresas com uma visão de serem mais competitivas junto ao mercado globalizado passaram a investir mais em seus processos de adaptação de suas práticas empresariais. A partir desse instante, torna-se importante dar valor e administrar o conhecimento construído dentro de um espaço institucional. Com a compreensão de que a corporação necessita de uma atualização em relação à realidade de mercado, a informática passou a guardar, atualizar e administrar as informações importantes no processo de gestão de conhecimento. Conhecimento é um bem precioso da empresa, pois se trata de toda informação interpretada e disseminada dentro da corporação que é responsável pela formação de novas idéias e soluções (RICARDO, 2005). Ao perceberem a urgência de se estender o conhecimento entre seus parceiros e a riqueza de seu capital intelectual, as corporações começaram uma mudança em sua forma de gestão, migrando do modelo hierarquizado e engessado para uma política de comprometimento de seus parceiros junto às metas da corporação, cobrando-as a capacidade de envolvimento e de autogerenciamento. Essa mudança organizacional, não atinge somente a área de negócios, mas também a própria área de gestão de pessoas, promovendo nos setores de recursos humanos transformações estratégicas nos processos educacionais de seus parceiros. Como consequência dessas mudanças, os setores de recursos humanos e de treinamento, passaram a ter a uma missão de converter seus parceiros, em pessoas talentosas, com criatividade, obrigando-os a reverem também o modelo de treinamento que está em vigor e seus conceitos (RICARDO, 2005). A globalização do mercado então despertou nas corporações o repensar sobre suas ações educacionais, provocando uma quebra de paradigma que romperia com o padrão de treinamento, para uma educação corporativa com fins a ser mais proativa e criativa. Surge então a intenção das empresas em construir um espaço de aprendizagem, as universidades corporativas, UCs, como valiosos espaços de gestão de conhecimento e desenvolvimento de habilidades e competências, que são imprescindíveis aos negócios da empresa. As universidades corporativas a cada dia vêm se tornando ambientes de soluções, descobertas e

41 38 aplicação de soluções tecnológicas e de experiências importantes na área da aprendizagem. Nessas empresas que estão utilizando este meio de aprendizagem, o trabalhador da Era do Conhecimento precisa saber como parte do seu cotidiano manusear a tecnologia. Nesse sentido, por estar associada às tecnologias de informação e comunicação, a educação a distância, é uma forma de ambientação, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Assim, com as universidades ou escolas corporativas, as empresas mudaram seus costumes, estratégias e culturas com maior agilidade (RICARDO, 2005) Aplicando o mapa de competência na avaliação do indivíduo O mapa de competências utilizado pela SEBRAE é dividido em três tipos de competências, como é mostrado na Figura 6: Técnicas: composta pela parte operacional do negócio está diretamente relacionada ao dia-a-dia, como por exemplo: processos, vendas, produção e finanças; Estratégicas: está relacionada ao planejamento. Estas competências lidam com visão de mercado e mudanças no negócio, analisando qual será o impacto para a organização diante de tais fatos; Comportamentais: habilidades que possibilitam a obtenção de êxito em determinadas atividades, podendo ser inerentes às características de um indivíduo, ou ainda assim obtidas no convívio social.

42 39 Figura 6: Mapa de Competências para Gestão de Negócios. Fonte: SEBRAE (2004, Adaptado) Durante o preenchimento do mapa, o colaborador marca no mapa o nível de domínio que ele tem sobre a competência descrita. O conhecimento sobre determinada competência influencia diretamente no nível de domínio, classificado como: Avançado, representado na cor vermelho: conhece bem e sabe usar a competência de forma ampla; Intermediário, representado na cor laranja: indicando que a competência pode ser aprimorada; Básico, representada na cor amarelo: a competência não é utilizada pelo individuo. Após o mapa preenchido é feita a avaliação de qual grupo de competência o colaborador tem que aprimorar. Na figura 7 é conectada cada competência de acordo com o questionário, e desta forma obtém-se um gráfico que mostra em qual campo da competência precisa ser desenvolvido. E a partir deste estudo é indicado tanto uma trilha de aprendizado, quanto um curso que irá fornecer ao integrante um meio de desenvolver a competência necessária.

43 40 Figura 7: Processo de mapeamento de Competências. Fonte: SEBRAE (2004, Adaptado) Desenvolvimento profissional utilizando T&D No Brasil há mais de cem organizações brasileiras ou multinacionais que utilizam os conceitos e princípios das Universidades Corporativas. Atribuindo destaque para as áreas de Treinamento & Desenvolvimento que impulsionaram o foco e força estratégica como um fator de uma gestão empresarial bem sucedida (EBOLI, 2005). Antes de se iniciar o processo de T&D, existe uma metodologia de investigação para identificar as necessidades de treinamento, e elaborar um diagnóstico de problemas e melhorias que fazem com que o desenvolvimento organizacional não seja satisfatório. O sistema de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal é iniciado pelo levantamento de: objetivos, missão, visão, e metas da organização. Como forma estratégica é preciso ter o envolvimento desde o setor gerencial até os funcionários, investigando e entendendo quais são os problemas e

44 41 dificuldades de cada área (FELLIPE, 2007). Na figura 8 é mostrado as etapas que estão associadas a T&D. Figura 8: Macrofluxo de T&D. Fonte: FELLIPE (2007) O planejamento de T&D visa quantificar, e determinar em que momento devese minimizar as necessidades pré-determinadas e quais os recursos humanos, materiais serão utilizados. Para Graceffi (2007) um bom planejamento deve contemplar os seguintes passos: a) Definir a quantidade de treinamentos necessários: Definir a quantidade de treinamento a ser programado e realizado a partir da quantidade de pessoas que serão treinadas, e a necessidade de treinamento de cada um dos participantes. Após a identificação das necessidades de aprendizado de cada um dos participantes e, considerando todas as necessidades comuns, podemos identificar o número de colaboradores que devem participar de um determinado treinamento.

45 42 b) Definir a data ideal para inicio do treinamento: Consiste em determinar o momento certo que o treinamento deve ser realizado para suprir a necessidade. c) Ordenar as necessidades conforme conteúdo: Para eleger a melhor metodologia para atendimento das necessidades é necessário classificá-las. Tradicionalmente essas necessidades são classificadas em três grandes classes: conhecimento, habilidade e atitude. d) Escolher a metodologia com base na necessidade de T&D: Conforme as características das classes e a sua fase de desenvolvimento, algumas tarefas são bem executadas por um profissional isolado, porem em outros casos é mais eficaz o trabalho em grupo, que permite a troca de opiniões e informações. e) Documentar tudo que aconteceu durante o treinamento: Em cada treinamento é importante a criação de uma pasta contendo todo o material proposto no curso, bem como todo o conteúdo ministrado nas aulas que vai ser utilizado como documento mestre do treinamento. f) Programar os eventos no momento do evento: Realizando esta pratica, conseguimos as informações de quem, quando e como podemos treinar. O resultado é um programa de treinamento totalmente revisado, com as metodologias que serão utilizadas e tempo de cada treinamento visualizado em dias. g) Identificar todos os recursos internos e externos que deverão ser utilizados: Antes de dar andamento no processo é necessário considerar o custo versus benefício a ser utilizado para manter uma equipe própria de T&D que possua a capacitação adequada. A recomendação é que o departamento de T&D conheça totalmente os negócios da emprega. Participe também da gestão de pessoas, realize as contratações de especialistas conforme a demanda.

46 43 h) Fazer orçamentos e analisar os orçamentos disponíveis: Neste momento é necessário estimar todos os investimentos que vão ser utilizados para a execução de cada treinamento. O custo dos profissionais diretamente envolvidos, mais o custo das pessoas que estão indiretamente participando, pessoal de T&D, serventes e secretárias. Os custos das viagens, hospedagem e depreciação de equipamentos etc, tudo rateado em função dos treinamentos. i) Mostrar todo o plano de treinamento visando obter a aprovação: Com o plano de treinamento finalizado, deve-se confeccionar a apresentação de venda visando demonstrar todo o plano racional identificando quais pessoas, quando treiná-las, de que forma e por que treinar.

47 44 3.METODOLOGIA DA PESQUISA A pesquisa realizada é de natureza exploratória, com conotação qualitativa, onde o método utilizado foi o estudo de caso único. Realizou-se uma pesquisa exploratório-descritiva na empresa Renault do Brasil, que possui premiações em caráter de ensino continuado, utilizando gestão por competência, no quadro dos funcionários das concessionárias. Conforme Gil (2010), a pesquisa exploratória tem como objetivo aprimorar ideias em relação ao problema proposto. O estudo exploratório ocorreu através de uma entrevista semi-estruturada em tópicos previamente selecionados (Apêndice A) e condizentes com o tema em questão (YIN, 2006). A entrevista foi gravada e transcrita, contribuindo, para o processo de aprendizagem e uma maior familiaridade da mesma, com o estudo do fenômeno em questão. A pesquisa descreveu o método adotado pela empresa automobilística, analisando o fenômeno e o impacto na formação profissional dos funcionários, de acordo com o modelo de gestão por competências. Yin (2006) comenta que a coleta de dados pode-se basear em muitas fontes de evidências, nesta pesquisa foram utilizadas as seguintes fontes: Documentação por meio da obtenção de informações através de documentos específicos existentes do tema analisado. Entrevista - entrevistou-se face-a-face o gerente de treinamento da Renault do Brasil, Osvaldo Zalewska, no centro de treinamento localizado em Jundiaí, propondo um questionário composto por perguntas fechadas, com categorias de respostas fixas e perguntas abertas, para que o entrevistado pudesse responder livremente (BARROS; LEHFELD. 2007). Observação Direta por acesso direto a visita no centro de treinamento onde se aplica a formação dos funcionários das concessionárias. Através de um instrumento de pesquisa bem estruturado, procurou-se antes da entrevista explorar a realidade de forma mais profunda, utilizando o artigo 1 que 1 Renault - A excelência do contato com o mercado, extraído do livro e-learning no Brasil - Retrospectiva, Melhores Práticas e Tendências.

48 45 descreve as características da gestão por competência e o ensino a distância utilizada pela Renault para os treinamentos. Vale mencionar que o artigo foi disponibilizado pelo gerente de treinamento da Renault, Osvaldo Zalewska. A partir dos dados coletados após a entrevista, foi realizada a análise e interpretação a fim de verificar a aplicabilidade da gestão por competência no modelo de educação a distância utilizada pela empresa. Em seguida, os temas foram dispostos em tabelas e gráficos de modo que fosse possível fazer a comparação entre eles. Também foram feitos cruzamentos de dados para analisar a relação entre os resultados obtidos e as características encontradas na bibliografia pesquisada. 3.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO A primeira limitação é o próprio método escolhido para o presente trabalho, o estudo de caso, que segundo GIL (2010) fornece uma base muito frágil para a generalização, mesmo quando muitos casos são analisados. Contudo, YIN (2006) defende que o propósito do estudo de caso é para proporcionar a abrangência e proposição teórica, e não o de obter conhecimento preciso de características de uma população. A dificuldade na coleta de dados foi considerada com uma limitação deste estudo, devido ao fornecimento de alguns dados estratégicos que não podem ser divulgados externamente. Além disso, o estudo assume que as informações fornecidas pelas as empresas são reais, corretas e sem distorção.

49 46 4. ESTUDO DE CASO O modelo de EAD adotada pela empresa automobilística, Renault do Brasil, compõe um caráter ímpar e exclusivo para as necessidades da empresa. Neste capítulo será abordada a análise e a exploração do conteúdo resultante da entrevista com o gerente de treinamento da Renault, Osvaldo Zalewska. 4.1 SOBRE A EMPRESA A Renault foi criada em 1898 na França, e atualmente, com 350 fábricas atua em 118 países. A Renault do Brasil foi fundada em Em 1998 foi inaugurada uma fábrica de veículos de passeio no Sul do país. Em 1999 foi construída a unidade de motores e em 2001 a fábrica de veículos utilitários. Segundo o site da Renault do Brasil, em 2010 o faturamento da marca atingiu cerca de 40 bilhões de euros, empregando 120 mil funcionários no mundo todo. No Brasil, a Renault é uma das cinco principais montadoras em vendas do país tendo ultrapassado em ,5% de participação no mercado brasileiro, com a venda de cerca de 200 mil unidades. A rede comercial é composta de mais de 200 concessionárias em todo país. O centro de treinamento da Renault está localizado em Jundaí. Os funcionários da rede de concessionária são capacitados para prestar atendimento de alta qualidade aos clientes. O responsável atual pelo Centro de Treinamento à Rede da Renault do Brasil é o Sr. Osvaldo Zalewska, que atua desde 1972 na indústria automobilística. Além da Renault ele já atuou em outras empresas do ramo automotivo tais como, DaimlerChrysler do Brasil e Fiat Automóveis desempenhando várias funções executivas sempre na área comercial. Osvaldo graduou-se em Economia pela Universidade de Itaúna MG, Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM e é pós-graduado em Ensino a Distância pelo SENAC-PR. Atuou no meio acadêmico como docente na Universidade Santa Cecília Santos SP e na Pontifícia Universidade Católica PUC Paraná, no curso de pósgraduação em Treinamento e Desenvolvimento, e ministrando palestras sobre e- Learning - Tendências e Caso de Sucesso: Renault.

50 A NECESSIDADE DE CAPACITAÇÃO DOS COLABORADORES A Renault identifica vinte e duas oportunidades de contato com o consumidor em vários momentos da vida do carro. Na figura 9 são exemplificados alguns destes contatos com o cliente, entre eles: a comunicação corporativa, o salão do automóvel, internet, o produto visto na rua, a apresentação do produto na concessionária e etc., todos esses são momentos de contato com o mercado onde a marca pode provocar uma percepção a seu respeito a partir da experiência que o consumidor tem com ela. Destas vinte e duas oportunidades que a Renault tem com o mercado, dois terços são feitos por terceiros, ou seja, pela rede concessionária. Neste sentido, a missão do Treinamento à Rede da Renault do Brasil é capacitar os colaboradores de sua Rede de Concessionárias para criar experiências e percepções positivas a seu respeito. Esta capacitação é feita através de um percurso de aprendizagem desenhado para representar os valores da marca perante o cliente, posicionando-a como uma das três melhores marcas em atendimento e serviço ao consumidor. Figura 9: Oportunidades de contato com o cliente.

51 48 A missão do centro de treinamento da Renault é capacitar os colaboradores da rede a terem atitudes criadoras de percepções positivas. O centro de treinamento da concessionária Renault tem que capacitar seus colaboradores para que em todos os vinte e dois momentos de contato com o cliente, os clientes tenham uma percepção positiva da empresa. Os objetivos do aprendizado nestes centros são de capacitar os colaboradores no padrão da marca, otimizar os custos, ser atrativo e agregar valor para dar velocidade aos conhecimentos, e sobretudo demonstrar para os colaboradores que farão um treinamento que eles também serão beneficiados com isso. São duzentas concessionárias, cinco mil e oitocentas pessoas que são treinadas na rede em vinte e cinco funções diferentes. Em cada ano, a Renault tem oitenta produtos, tecnologias ou processos que necessitam de algum tipo de treinamento diferente, tudo isso tem que ser feito em oito milhões e meio de quilômetros quadrados no país. A Renault apoia-se nos treinamentos técnicos do SENAI, onde atualmente, existem dez unidades de treinamento que utilizam as tecnologias da Renault, como por exemplo: equipamentos, materiais elaborados pelos funcionários e etc. A vantagem é de deslocar menos os funcionários das redes de concessionárias, pois estão mais próximos do local de trabalho. Quando há a necessidade de locomover um colaborador de outro estado para São Paulo é necessário avaliar o custo e o tempo que este funcionário ficará fora da concessionária. Há casos de colaboradores no Rio Grande do Sul, por exemplo, que demoram um a dois dias para chegar até São Paulo. Dependendo da duração do curso, que pode demorar de uma a cinco semanas no máximo, avalia-se quanto tempo o colaborador ficará fora da concessionária. Se levar em consideração que ele fará o curso de cinco semanas, contando com o tempo de ida e volta, ele ficará fora da concessionária durante seis semanas aproximadamente, ou seja, durante este tempo ele estará ausente no trabalho. A parceria com o SENAI exige uma metodologia aprovada pela Renault, onde é feita da seguinte forma: os instrutores são capacitados pela Renault e ao final da capacitação tornam-se instrutores Renault. Os materiais e equipamentos utilizados nos cursos que o SENAI ministra é disponibilizado pela Renault. Duas vezes por ano os instrutores de diversos estados do Brasil vêm para São Paulo e passam por um processo de reciclagem que também é feita pela Renault. Cada vez que existe alguma alteração em algum processo, o material também é alterado.

52 PROGRAMA DE FORMAÇÃO A DISTÂNCIA O centro de treinamento da Renault do Brasil acredita que o que determina o sucesso da marca no mercado é o desempenho profissional uniforme dos seus funcionários, que compõe o quadro das concessionárias. A chamada performance profissional dos colaboradores permite que seja realizado 42% de suas formações através do Portal Crescer Renault (SOELTL, 2010). A figura 10 ilustra que, dos treinamentos realizados em 2010, 58% foram para as funções de pós-venda e 42% para a força de vendas. Segundo Osvaldo Zalewska (E-Learning Brasil, 2011), foram realizadas na Renault 108 mil horas de treinamento para as concessionárias em 2010, através de 52 cursos presenciais e 46 e-learning, direcionados a alunos. Figura 10: Treinamento x Área. Segundo Soeltl (2010, p.71), Manter este público atuando de maneira uniforme só é possível por meio de programas de treinamento realmente efetivos e contínuos. A tendência é que a necessidade do nível de desenvolvimento de competências seja acima do previsto, à medida que os ciclos de produtos tornam-se mais curtos e mais complexos (DAM, 2009). A Renault do Brasil possui um Centro de Treinamento responsável por capacitar e disseminar conhecimento às pessoas de contato com o mercado. Uma das dificuldades encontradas foi de integrar o aprendizado, tendo em vista a distribuição por 170 pontos de venda no ano de 2010 e assistenciais no território nacional (SOELTL, 2010). Um dos ativos mais importantes de uma organização é a imagem que é transmitida para o cliente. Este fator influencia diretamente nos investimentos aplicados ao aprendizado e o desenvolvimento dos funcionários.

53 50 Sendo assim, com um universo diversificado geograficamente e com elevado custo de deslocamento para participação em cursos presenciais, a Renault do Brasil apoiou-se em um expressivo e consistente programa de formação a distância baseada na internet. Conseguindo um meio de levar o conhecimento em velocidade similar à evolução dos produtos e serviços da empresa (SOELTL, 2010) O Centro de Treinamento Os treinamentos disponibilizados pelo Centro de Treinamento da Renault aplicam-se para funcionários das concessionárias. Cada franquia tem a sua política de pessoal, seleção e recrutamento, etc. Entretanto, é necessário deter certas competências dentro da rede, para que esta seja um padrão, ou seja, em qualquer concessionária do país o cliente deve ser atendido da mesma forma. Este padrão é estabelecido pela fábrica e implantado, pelo Centro de Treinamento, dentro da concessionária. A Renault entende que ter este padrão cria uma imagem positiva, seja no padrão de atendimento, apresentação do veículo, organização de administração e processos. Este é o foco do centro de treinamento: ensinar a rede a utilizar o padrão que a Renault quer que seja utilizado. O principal foco não é utilizar o e-learning, uma das ferramentas de educação a distância utilizada na Renault, como uma forma de ministrar os treinamentos aos seus funcionários e, as atividades feitas por eles não funcionam somente por causa do e-learning. Esta ferramenta serve como um apoio para o alinhamento de informação onde, através dela, permite que a informação atualizada seja transmitida a todos os colaboradores da Renault de forma rápida e com custo compatível com sua eficácia Programas de educação a distância Todos os cursos presenciais da Renault são precedidos pela utilização do e- learning, com o objetivo de alinhar o conhecimento específico, economizando tempo no curso presencial e custo de deslocamento. A próxima etapa é realizar o treinamento presencial, focando no desenvolvimento de habilidade no colaborador, ou seja, ele terá que manusear, terá que saber interagir com o cliente numa simulação de venda, utilizando as técnicas de negociação.

54 51 Existem também cursos gerenciais presenciais, como por exemplo, a construção de um plano de ação onde o funcionário trabalha com números reais da concessionária, porém em um ambiente de laboratório. A Renault oferece os seguintes programas à distância: E-learning: utilizado para nivelamento do conhecimento. Por exemplo, novos procedimentos internos que influenciam nas vendas, não há necessidade de um treinamento presencial para isso, mas é necessário passar essa informação para os funcionários de forma eficaz. O e- learning é muito utilizado para gerar resultados nas áreas administrativas e comerciais para descrever os produtos. O principal negócio da Renault é atingir um resultado planejado e muitas vezes não é preciso locomover um colaborador para dar uma informação padrão, uma informação que basta ler um manual, portanto é um recurso que alcança o objetivo estabelecido. Renault Virtual Academy: ambiente virtual destinado para a auto formação das equipes de vendas, onde são encontradas as fichas técnicas de veículos, assim como, os principais pontos de cada um, que o vendedor deve lembrar na hora da apresentação do carro para o cliente. Existem alguns vídeos com mensagens sobre o produto e os benefícios localizados em uma biblioteca virtual. O funcionário realiza o agendamento com um cliente que está interessado num determinado veículo, então ele acessa a biblioteca virtual no site da Renault Virtual Academy, lê o material do veículo em questão, entende os principais argumentos para poder apresentar convenientemente o carro para o cliente. Neste ambiente, pode-se também acessar um quiz onde o colaborador realiza uma avaliação referente ao seu conhecimento técnico. Games: Utiliza o conceito de game on-line, onde muitas vezes o funcionário interage com um personagem fictício que faz o papel do consumidor. É simulado um ambiente, caracterizado como uma realidade aumentada, aonde o cliente chega à concessionária. Não

55 52 importa quantas vezes o colaborador jogar, o cenário irá interagir de maneira diferente dependendo das opções escolhidas. Se ele utilizar um argumento errado com esse cliente, o mesmo poderá alterar o nível comportamental, tornando-se um ambiente idêntico à realidade. O colaborador, através das reações do cliente, vai obtendo ou perdendo a pontuação que ao final será composta a sua avaliação de desempenho. Não é uma realidade, mas contém todo o conjunto possível de reações de um cliente. Por satélite: Se existe a necessidade de repassar uma informação comercial de até duas horas para os funcionários, por exemplo. A Renault não desloca os funcionários de outro estado para dar essa informação. Utiliza-se, por exemplo, o Sistema COC de Ensino que oferece faculdades a distancia, um professor para 30 mil alunos. O COC utiliza isso praticamente durante o período noturno, então o Centro de Treinamento aluga a sala durante da COC durante o dia e coloca os funcionários dentro dessa sala, cada um na sua cidade. Assim um instrutor faz a apresentação para o Brasil inteiro, e se alguém tiver algum questionamento, este pode ser feito e será visto e ouvido por todos os participantes. Delivery: o instrutor vai até uma concessionária para dar um treinamento específico. Ele juntamente com o vendedor, por exemplo, realiza o treinamento de acordo com a necessidade da concessionária. Este treinamento acontece individualmente, naquilo que o colaborador precisa saber. Cada concessionária arca com os custos de um treinamento como esse, pois é uma prestação de serviços. Este serviço é solicitado baseado no indicador de qualidade da concessionária. Se este índice estiver inferior ao previsto, significa que houve uma pesquisa de satisfação e o cliente se mostrou insatisfeito com algum tipo de serviço, portanto é detectado o que está faltando para o desenvolvimento da concessionária.

56 53 Tanto o e-learning como o treinamento presencial tem uma pesquisa de satisfação que é realizada ao final do curso. A pesquisa de reação tem como finalidade avaliar o grau de satisfação do funcionário quanto à estrutura, conteúdo, instrutor e material do curso. Na figura 11 é mostrado o portal Crescer disponibilizado para o desenvolvimento a todos os vendedores, mecânicos, gerentes e recepcionistas da rede, permitindo a passagem de conhecimento a todos os participantes, detendo as competências necessárias ao negócio. Figura 11: Portal Crescer. Fonte: Renault (2011) 4.4 A FERRAMENTA UTILIZADA PARA A GESTÃO DOS TREINAMENTOS A Renault utiliza uma solução modular chamada MicroPower Performa, criada e implantada pela empresa brasileira MicroPower, para facilitar a gestão de ciclos de avaliação de desempenho, e a elaboração de planos estratégicos baseados em competências. A solução adotada pela Renault oferece o acompanhamento de indicadores de performance, tais como a aquisição de competências e habilidades para uma determinada função e o alcance das metas individuais e coletivas. É possível planejar e aplicar ações de aprendizado e desenvolvimento, alinhada a necessidade

57 54 de cada indivíduo, de acordo com as lacunas identificadas em competências e habilidades, que sejam necessárias para o desempenho de uma determinada função. A Renault utiliza a ferramenta para configurar a gestão de talentos de forma sistematizada garantindo como principais benefícios: Rapidez e facilidade para obtenção de informações sobre o desempenho da organização por gestores e executivos; Controle dos objetivos e metas por unidade, departamento, equipe e colaborador; Otimização do tempo investido por gestores em processos para gestão de metas, avaliação de desempenho e mapeamento de competências; Registro do histórico do colaborador com os dados de desempenho ao longo do tempo; Planejamento e acompanhamento de planos individualizados de desenvolvimento baseados na necessidade de cada indivíduo; Relatório com indicadores chave para subsidiar os líderes na gestão de suas equipes; Por ser modular, a solução MicroPower Performa foi implementada para atender demandas específicas. A solução é composta por módulos que auxiliam no gerenciamento e acompanhamento dos treinamentos realizados pela Renault, entre eles: Módulo para Gestão por Competências: Permite desdobrar as competências essenciais da organização, para os diversos níveis e funções. Com o objetivo de desenvolvê-las e mantê-las corretamente mapeadas e visíveis para os gestores. Módulo de Aprendizado: Possibilita a administração de um modelo de aprendizagem continuada e multidirecional, de forma estruturada e focada, para estabelecer programas individuais de desenvolvimento embasados nos gaps de competências identificados. Gerencia todas as atividades de desenvolvimento, sejam elas: presenciais, e-learning, combinadas ou extracurriculares. A ferramenta garante uma visão clara das competências e habilidades necessárias para cada função, estabelecendo níveis requeridos em cada competência para cada função. Além de mapear os gaps de habilidades, a solução

58 55 MicroPower Performa permite atribuir pesos adicionais para as habilidades mais importantes, incluindo as competências como parte essencial do processo para avaliação de desempenho. 4.5 O MAPA DE COMPETÊNCIAS As competências são mapeadas primeiramente conforme a necessidade e a importância de ter aquela competência. O mapeamento das competências que o funcionário tem acontece em seguida, e é neste ponto em que são aplicadas as ferramentas necessárias para desenvolvê-las. Na primeira etapa é realizado o entendimento das necessidades que a empresa necessita. Na segunda etapa é verificado as lacunas das competências, onde através disso são desenvolvidos dispositivos para alavancar as necessidades. Nestes dispositivos estão inclusos treinamento a distância, o presencial e o treinamento on the job. Ao definir um padrão, consequentemente define-se qual deve ser a competência. Logo, para que o colaborador siga o padrão, ele tem que ter determinadas competências. Quando um colaborador é admitido na rede de concessionárias, um balanço de conhecimento é feito através de uma ferramenta online onde o objetivo é descobrir quais são os conhecimentos obtidos durante a sua vida profissional. Muitas vezes este novo funcionário trabalhava para alguma outra marca, e apesar do vício que ele deve trazer consigo por ter trabalhado com outro padrão, evidentemente ele trará também algumas técnicas, onde elas são as mesmas em qualquer lugar que se possa trabalhar. Portanto, se ele traz a técnica de venda consigo, não será necessário ensinar aquilo, mas sim trabalhar nos gaps que ele tem para uma determinada função. Conforme ilustrado no Quadro 5, para cada cargo existe um padrão de competências e conhecimentos necessários, e ao medi-los no momento da admissão do colaborador, é extraído o que ele precisa ter ou não de cursos e/ou treinamentos para chegar ao nível de competência ideal. Uma das dificuldades encontradas é que além de mostrar o padrão, deve-se agregar valor para a concessionária.

59 56 Quadro 5: Mapa de Competências de um Funcionário Fonte: Autoria própria O objetivo do treinamento não é apenas ensinar um funcionário a fazer algum trabalho. Além disso, ele deve entregar resultados sejam de venda, de qualidade de serviços, que gerem lucro para a concessionária. Caso contrário, a etapa de treinamento não terá atingido um resultado satisfatório Mensurando os resultados Para mensurar esses resultados, a Renault utiliza indicadores de venda e indicadores de qualidade. Cada concessionária tem um indicador de venda de veículos, venda de peças, venda de acessórios, satisfação do cliente com a

60 57 negociação e satisfação do cliente com o serviço quando ele retorna para revisões e concertos. Existem basicamente cinco padrões de qualidade que são medidos por um instituto externo, é um clube de todas as marcas. Cada marca tem o seu resultado e os resultados são conhecidos por todas. A medida usada por este instituto externo é a mesma para todas as concessionárias, assim é possível saber qual marca realmente é a melhor. Com este padrão de medida, assegura-se a realidade dos resultados. Apesar destes resultados não serem usados em publicidade por cláusula contratual, este é um serviço confidencial para a melhoria da qualidade do serviço que as montadoras utilizam para prestar um serviço melhor para os seus clientes. A Renault tem objetivos e indicadores que auxiliam no plano de ação para seguir a cada ano, as horas de treinamento não fazem parte desses indicadores. Na figura 12, é possível observar que o índice do uso de e-learning e outros dispositivos à distância na Renault era de 0,5% do total de treinamentos realizados no ano de 2005, passando a representar por 28,4% em 2006 e 36% em Ao mesmo tempo, o índice de competência da rede de concessionárias subiu de 23,2%, em 2005, para 57,4% em 2006 e 83,4% em Segundo Oswaldo Zalewska (E- Learning Brasil, 2011) ' Foi um grande salto e tudo com uma redução de 17% dos custos com formação. Figura 12: Índice do e-learning por competência. Fonte: BISPO (2011)