RESUMO. 1. Introdução
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- Letícia Caminha Gorjão
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1 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE DE GESTÃO EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO: UM ESTUDO DE CASO RESUMO Autoria: Luana Paula de Souza Barros, Aline de Almeida Filgueiras, Janaina Senra Silva O principal objetivo deste artigo foi estudar as características do processo de implantação de um sistema de controle de gestão em uma indústria farmacêutica. A metodologia utilizada foi estudo de caso em uma indústria fabricante de medicamentos de prescrição médica que vem investindo fortemente na melhoria de seus processos. A coleta de dados teve como base entrevistas estruturadas com o controller e a analista de custos da empresa e consultas ao site oficial da companhia. Dessa forma, o estudo explora a relação existente, em termos de proximidade ou afastamento, entre a literatura sobre controle de gestão e a prática desenvolvida pela indústria farmacêutica. A escolha dessa indústria deveu-se ao fato da empresa ter reestruturado todo o sistema de gestão com o objetivo de melhorar a qualidade da informação para auxiliar os gestores na tomada de decisão e melhor atender à fiscalização e aos controles internos. O confronto do referencial teórico abordado na revisão de literatura com a descrição do caso demonstra diversas características coincidentes entre o processo de implantação de um sistema de gestão de custos indicado pela literatura e a prática adotada pela indústria farmacêutica estudada. 1. Introdução O sistema de controle de gestão é de fundamental importância para que os gestores possam ter uma visão mais ampla dos custos incorridos na realização das atividades da empresa, fornecendo informações úteis para planejamento, controle e tomada de decisão. Para Anthony (2002), controle de gestão é o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Nessa abordagem, controle de gestão diz respeito à combinação de atividades de planejamento e controle e é concernente à satisfação das motivações individuais. A empresa objeto de estudo reestruturou todo o sistema de gestão e de custos com o objetivo de melhorar a qualidade da informação. A incorporação de uma nova indústria com o parque industrial considerado grande gerou a necessidade de implantação de um sistema integrado para melhor controle e gestão dos recursos. Nesse sentido, o objetivo do artigo foi estudar as características do processo de implantação de um sistema de controle de gestão em uma indústria farmacêutica. Para tanto, foi explorada a relação existente, em termos de proximidade ou afastamento, entre a literatura sobre controle de gestão e a prática desenvolvida por uma indústria farmacêutica que atua na produção de medicamentos para todo o Brasil. Desse modo, inicialmente, discorre-se sobre a importância dos sistemas de controle de gestão, as características de um sistema bem projetado, o processo de mudança de um sistema de controle gerencial, bem como a importância dos sistemas de custos. Na seqüência, abordase a metodologia da pesquisa utilizada. Em seguida, apresenta-se a empresa objeto de estudo. Analisam-se as características do processo de implantação de um sistema de controle de gestão em uma indústria farmacêutica e, por último, são analisados os resultados e apresentadas as conclusões. 1
2 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A importância de um sistema de Controle de Gestão Como as organizações são formadas por pessoas que possuem diferentes interesses e perspectivas, torna-se necessário um sistema para motivar o desempenho em direção aos objetivos dos stakeholders, buscando-se a congruência de objetivos. Para Oliveira (1999, p. 41), sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Sendo assim, o sistema representa um modelo pelo qual se deve executar uma determinada tarefa. O controle de gestão é realizado nas empresas através de um sistema que tem o objetivo de controlar suas operações. Para Gomes e Salas (2002, p. 23), "o controle de gestão refere-se ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos que fazem parte da mesma. A atuação da administração pode ser muito importante no desenho de um sistema e na realização de um processo que permita influir decisivamente no comportamento das pessoas para que atuem de acordo com os objetivos negociados pela administração. Para Anthony (2002), controle de gestão é o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Nessa abordagem, controle de gestão diz respeito à combinação de atividades de planejamento e controle e é concernente à satisfação das motivações individuais. Segundo Atkinson (2000, p. 763), as metas do sistema gerencial contábil e de controle são: Auxiliar a empresa a planejar o futuro; monitorar os eventos do ambiente externo e seus efeitos no projeto e funcionamento do Sistema de Controle de Gestão; medir e registrar os resultados das atividades que ocorrem dentro da empresa para assegurar que os tomadores de decisão estejam bem informados; motivar aquelas pessoas e grupos que são afetados e que afetam o sistema e avaliar o desempenho dos funcionários e grupos da empresa. Assim, percebe-se a importância da adoção de um sistema de controle de gestão, tendo em vista que é essencial para o fornecimento de informações úteis e confiáveis para auxiliar os gestores na tomada de decisão. Além disso, um bom sistema de controle de gestão deve fornecer informações quantitativas e qualitativas a fim de viabilizar um controle efetivo, motivação e avaliação do desempenho. 2.2 Características de um sistema bem projetado Hansen e Mowen (2001, p. 60) chamam a atenção para a relação existente entre o sistema de informações de controle operacional e o sistema de gestão de custos. Para os autores, o sistema de informações de controle operacional é um subsistema de gestão de custos projetado para fornecer feedback acurado e oportuno concernente ao desempenho dos gestores e outras atividades relativas ao seu planejamento e controle de atividades. O controle operacional avalia a escolha e o desempenho das atividades, identifica oportunidades e encontra meios para melhorar os processos da empresa. Assim, um bom sistema de informações de controle operacional oferece informações que ajudam o gestor a se 2
3 engajar em um programa de melhoria contínua em todos os aspectos de sua empresa (HANSEN, 2001, p. 60). Segundo Atkinson (2000, p. 765), um sistema de controle gerencial bem projetado deve incluir o seguinte: 1. Uma consistente estrutura teórica e global, que além de permitir flexibilidade em muitos níveis locais (grupos específicos ou unidades operacionais) na empresa, promova sua melhoria contínua Abordagem de múltiplas perspectivas para o projeto de sistemas gerenciais contábeis. 2. A incorporação do código de conduta ética da empresa, dentro do projeto do sistema, para motivar um comportamento adequado. 3. O desenvolvimento e uso de informações qualitativas e quantitativas em um formato oportuno para controle, motivação e avaliação de desempenho. 4. A participação e autonomia do funcionário no projeto e melhoria do sistema e também na educação contínua para compreender como o sistema funciona, como interpretar suas informações significativamente e quais decisões e ações tomar com essas informações. 5. Desenvolvimento de mecanismos tais como sistemas de recompensas amarrados com o desempenho para promover motivação e coerência de metas entre a empresa e os funcionários. Atkinson (2000, p. 778), atribui a responsabilidade da estruturação do sistema aos membros da organização que participam do projeto de controle gerencial. O sistema deverá ser consistente em todas as unidades da empresa e permitir o uso da informação de maneira flexível. Segundo esse autor, a consistência é essencial para a compreensão e comparação dos resultados obtidos pelas diversas unidades ou divisões da empresa. Já a flexibilidade, é importante para atender as necessidades locais de cada divisão. Os princípios de conduta e ética da empresa devem ser incorporados ao sistema de controle gerencial. Para Atkinson (2000, p. 767), todos os funcionários devem entender o código de ética da empresa e ter conhecimento que o sistema existe para detectar e reportar violações do código de ética. Os profissionais responsáveis pelo projeto do sistema de controle devem analisar diversas perspectivas dos tipos de informações geradas pelo sistema e as necessidades da empresa. O objetivo dessa análise é que o sistema forneça informações para o controle efetivo das atividades e possibilite avaliar o desempenho dos funcionários. A avaliação do desempenho é fundamental para a motivação dos funcionários. Embora as variáveis qualitativas sejam mais subjetivas que as variáveis quantitativas, muitas variáveis qualitativas são cruciais para o sucesso da empresa. Além disso, o projetista do sistema deve preocupar-se com a geração de informação e aumento da coordenação entre as diferentes partes da empresa. Dessa forma, torna-se possível otimizar o trabalho, evitando que a mesma tarefa seja executada diversas vezes e de formas diferentes pelas áreas da empresa. A participação dos funcionários na tomada de decisão e a capacitação para sugerir e fazer mudanças é essencial para uma motivação maior, satisfação pelo trabalho, melhoria na moral e maior comprometimento nas decisões (ATKINSON, 2000, p. 776). 3
4 A motivação dos funcionários é fundamental para que o sistema de controle de gestão funcione bem. Atkinson (2000, p. 778) enfatiza que um sistema de controle gerencial bem projetado deve desenvolver um sistema apropriado de recompensas para promover a coerência de metas entre os funcionários e a empresa. Uma coerência de metas implica que as ações que os funcionários realizam e seus objetivos pessoais são consistentes com os da empresa. Outro aspecto importante é a educação contínua dos funcionários. O autor classifica como empresas aprendizes aquelas que promovem um ambiente no qual seja estimulada a educação contínua visando o desenvolvimento dos funcionários, de forma que a busca constante de novas habilidades se torne exigência do cargo. Para Martins (2003. p.357), na implantação de qualquer sistema, o treinamento é obrigatório no sentido de se conseguir gradualmente a melhoria da qualidade das informações levantadas. No período em que se faz o desenho e se define o sistema, é preciso lembrar desse fato para que o planejamento seja feito de forma que seja implantado de maneira progressiva, não só em termos de território abrangido, mas também de sofisticação em cada território. 2.3 Projeto e construção de um novo sistema de controle gerencial A escolha do sistema adequado para determinada empresa abrange uma série de questões, no entanto, a fundamental é o objetivo do sistema. Martins (2003, p. 360) cita como possíveis objetivos a necessidade de controle para fornecimento rápido de informações para fins de tomada de decisões rotineiras e intempestivas; para decisões que não demandam tanta rapidez de dados; ou ainda para simples avaliações de estoques a ajudar os responsáveis pela Contabilidade Financeira em sua tarefa de apuração de Estoques e Resultados. Este autor explica que a definição de qual modelo usar depende de quem vai receber as informações na ponta da linha e o que fará com elas. Isso definirá o modelo Benchmarking É importante que, antes da implantação de qualquer sistema, os funcionários responsáveis pelo projeto realizem benchmarking com outros sistemas, formem uma equipe multifuncional e um comitê de gerenciamento sênior. Devem ser definidos os propósitos e desenvolvidos detalhes técnicos do sistema. Para Atkinson (2000, p. 781), Benchmarking é um processo pelo qual as empresas empenham-se em usar as melhores práticas das outras, dentro e fora de seu setor, para melhorar suas próprias práticas. Um caminho para iniciar o processo de mudança de um sistema de controle gerencial é a empresa engajar-se em atividades de benchmarking com outras empresas. Martins (2003, p. 362), chama a atenção para os problemas oriundos da escolha de sistemas de custos pré-fabricados, já testados e em funcionamento em outras empresas. Para o autor, só pode dar bons resultados quando as estruturas de custos são semelhantes, a qualidade do pessoal é de nível bastante igual, o processo de produção é semelhante e também as necessidades de informações por parte da administração são as mesmas. O fato de um sistema estar funcionando satisfatoriamente numa empresa não implica que ela tenha sucesso na outra, já que o grau de satisfação em termos de estrutura administrativa, qualidade do pessoal e educação pode ser diferente. 4
5 2.3.2 Apoio da Gerência Sênior Para o sucesso da implantação e realização de mudanças no sistema de controle gerencial é essencial o apoio da gerência sênior. Segundo Atkinson (2000, p. 782), em alguns casos, a gerência sênior convoca uma equipe multifuncional para propiciar orientação e apoio à mudança, incluindo um líder de mudanças, gerentes seniores de outras áreas funcionais e demais funcionários Líder de Mudanças Atkinson (2000, p. 782) conceitua Líder de mudanças como a pessoa ou pessoaschave que lideram qualquer mudança na empresa. Tipicamente, um líder de mudanças do sistema de controle gerencial é um indivíduo que vê a necessidade de mudanças significativas. O líder deve assumir riscos financeiros e comerciais dentro e fora da empresa. Geralmente tem autoridade e influência para fomentar qualquer modificação majoritária e ocupa cargo nos níveis hierárquicos mais altos. Contudo, conforme explica Atkinson (2000, p. 782), em alguns casos existem líderes no nível da gerência média, porém, freqüentemente, tais gerentes são responsáveis por mudanças apenas em suas divisões. Desconsiderando quem seja o líder, essa pessoa deve obter apoio da alta gerência, a fim de ter credibilidade entre os membros da empresa. O líder deve ter habilidades verbal e interpessoal para superar as resistências às mudanças e o comportamento defensivo. A capacidade de obtenção de recursos financeiros é fundamental, uma vez que sem o dinheiro necessário para o pessoal e para o desenvolvimento do software e outros, a mudança não ocorrerá Equipe Multifuncional Atkinson (2000, p. 782) explica que o líder deve coordenar uma equipe multifuncional de funcionários de várias áreas, como assistentes, provendo vários tipos de informações e apoio. Segundo o autor, a equipe, em geral, consiste em pessoal técnico bem versado em gerenciamento de operações e contabilidade de custo e, também, freqüentemente, inclui gerentes das áreas de produção, de compras, de recursos humanos, de marketing e de sistemas de informação, entre outros. Algumas empresas incluem funcionários que não ocupam posição de gerência. Por exemplo, diaristas têm sido incluídos como parte da equipe de mudanças, por causa de suas experiências no chão de fábrica. 2.4 Utilização de um novo sistema de controle gerencial Segundo Atkinson (2000, p. 783), como sempre existem diferenças entre a forma como as pessoas dizem que irão adaptar-se e seu comportamento efetivo quando a mudança ocorre, quatro tópicos relacionados ao processo de mudança devem ser considerados pela equipe multifuncional quando iniciar a implementação da mudança: 5
6 1. Conhecimento da cultura organizacional 2. Conhecimento das atuais práticas de produção e de serviços 3. Resistências à mudança 4. Aspectos de recompensa do funcionário Cultura Organizacional Atkinson (2000, p. 783) conceitua cultura organizacional como a experiência dos funcionários, incluindo suas crenças compartilhadas, valores e objetivos. O entendimento da cultura organizacional é condição prévia à implementação do sistema. Segundo este autor, se a cultura de uma empresa não é avaliada ou é mal interpretada, torna-se improvável a ocorrência de mudanças bem-sucedidas Conhecimento das atuais práticas de produção e de serviços Um dos problemas iniciais encarados pelos funcionários que desejam mudar o sistema de controle gerencial e de custos é como as mudanças se encaixam na tecnologia existente. Os projetistas não devem considerar apenas a cultura da empresa em que trabalham, mas também devem levar em consideração os aspectos de outras culturas nacionais, quando aplicarem conceitos gerenciais. Além disso, eles devem avaliar se os benefícios com a implantação do sistema serão superiores aos custos necessários para a implantação do sistema (ATKINSON, 2000, p. 784). Para Martins (2003, p. 360), a implantação de um sistema de custos e de sistemas de informações em geral deve ser vista como um projeto; e, como tal, precisa ter a sua viabilidade econômica comprovada Resistência à mudança Para Martins (2003, p. 358), qualquer que seja o sistema a ser adotado, qualquer que seja o número de detalhes necessários a sua alimentação e qualquer que seja a finalidade de sua implantação, sempre existirão problemas com a resistência das pessoas. Quando são contratadas pessoas de fora para implantação, é necessário um cuidado ainda maior, já que poderão ser rotuladas de intrusas que surgiram para acabar com a paz existente. A resistência à mudança é a maior barreira que os agentes de mudança enfrentam. As dificuldades são as seguintes: uma resposta defensiva quando, em conjunto, empresas e pessoas são forçadas a mudar seus hábitos; o custo da mudança, que pode ser bem alto, tanto em termos de compensação dos funcionários como em termos de outras recompensas e pelo tempo que leva para realizar a mudança e a mudança no equilíbrio de poder da empresa. Outra razão para a resistência é que muitos funcionários não querem, necessariamente, que seus superiores saibam o que eles fazem. Uma das mais notáveis razões da resistência às mudanças se relaciona ao medo dos funcionários acerca do corte de custos, que pode levar à eliminação de pessoas e cargos. O escopo da mudança é outra variável crítica. Em alguns casos, o velho sistema de controle gerencial é administrado junto com o novo sistema, assim é possível testar alguns elementos antes de mudar toda a empresa. Uma vez que a conversão e os testes finais são realizados com sucesso, o velho sistema pode ser desligado para que, então, os usuários possam trabalhar com um único sistema (ATKINSON, 2000, p ) 6
7 O sucesso de qualquer sistema novo implica na superação da resistência à mudança. Entender e antecipar o medo e o embaraço que alguns gerentes sentem quando confrontados com as modificações do sistema existente é uma das melhores abordagens para superar a resistência às mudanças. Atkinson (2000, p. 787) chama a atenção para a necessidade de a empresa deve investir em programas educacionais para introduzir a filosofia global do novo método ou inovação para todos os funcionários, antes que as mudanças ocorram. Todos devem entender que as mudanças são necessárias, incluindo os benefícios que todos os funcionários irão perceber como resultado delas Aspectos de recompensa do funcionário A mudança para novos sistemas de contabilidade gerencial é onerosa tanto em termos monetários como em termos pessoais. Para Atkinson (2000, p. 788), o nível de energia exigido para mudar pode ser extenuante para todas as pessoas da empresa. Assim, os funcionários necessitam de educação contínua. Logo, propiciar aos funcionários a informações sobre as habilidades necessárias e os desdobramentos do sistema vai mantê-los atualizados. Uma conseqüência provável desses programas é maior compromisso dos funcionários, uma vez que acreditam que a empresa está investindo neles. A implantação de um sistema de controle gerencial pode ser prejudicada ou facilitada de acordo com o envolvimento dos diversos níveis da organização. A implementação de um novo sistema ou a alteração de um sistema já existente pode enfrentar resistência. Dessa forma, os líderes da gestão de custos devem considerar os fatores comportamentais e motivacionais das pessoas envolvidas no processo. Com a consideração destes fatores, aumentarão as chances de sucesso do sistema. 2.5 Sistema de Custos Para Hansen e Mowen, (2001, p. 60), o sistema de informações de contabilidade de custos é um subsistema da gestão de custos projetado para atribuir custos aos produtos individuais e serviços e outros objetos, como especificado pela gestão. Para relatórios financeiros externos, o sistema de contabilidade de custos deve atribuir custos a produtos de forma a avaliar estoques e determinar o custo das vendas. Além disso, essas atribuições precisam estar em conformidade com as regras e convenções estabelecidas. Segundo Martins (2003, p. 357), o sucesso de um sistema de informação depende do pessoal que alimenta e o faz funcionar. Isto se deve ao fato de se utilizar informações geradas por diversos setores ou, departamentos, procurando alcançar uma integração, em prol do processo decisório da organização. Para Horngren (2004, p. 108), sistema de gestão de custos é um conjunto de ferramentas e técnicas que identificam como as decisões da gestão afetam os custos. Para fazer isso, primeiro mensura os custos dos recursos consumidos na realização das atividades da organização e, então, avalia os efeitos sobre os custos das mudanças naquelas atividades. Os propósitos básicos de um sistema de custos são fornecer: 1. Medidas agregadas do valor do estoque e custos dos produtos manufaturados para relatórios externos para investidores, credores e outros interessados externos. 2. Informação de custo para decisões gerenciais estratégicas. 7
8 3. Informação de custo para controle operacional. Conforme Zanella (1993, p. 9), o sistema de custos é um dos instrumentos que o administrador pode utilizar para revitalizar a estrutura interna de controle da empresa, assegurando o domínio de todos os fatores que interferem nas operações. Hansen e Mowen (2003, p. 58) enfatizam que as informações de custos produzidas pelo sistema de informações de gestão de custos precisam ser úteis e benéficas para a organização como um todo. Logo, um sistema de gestão de custos de alta qualidade deve ter uma perspectiva da organização toda. As informações de custos são importantes para o processo de tomada de decisão de gestores em muitas áreas distintas da organização. Dessa forma, para que a decisão seja fundamentada, é imprescindível que as informações de custos sejam precisas e confiáveis. Os autores explicam que: O sistema de gestão de custos deve ser integrado, tanto quanto possível, com os sistemas operacionais da organização. A integração reduz o armazenamento e uso redundante de dados, melhora o momento oportuno das informações e aumenta a eficiência de se produzir informações confiáveis e precisas. Um sistema integrado de gestão de custos sugere uma necessidade da administração de enfatizar a gestão de custos para toda a cadeia de valores. A cadeia de valores é o conjunto de atividades necessárias para projetar, desenvolver, produzir, comercializar, distribuir e prestar serviços a um produto (o produto pode ser um serviço). É fundamental que haja um reconhecimento explícito de que o sistema de gestão de custos deve ser projetado para apoiar as necessidades da gestão de custos de funções nãofinanceiras, tais como o projeto do produto, engenharia, compras, produção, marketing, vendas, serviços ao cliente e distribuição. Esses amplos objetivos de projeto podem exigir muito mais do sistema de gestão de custos do que a saída da informação que simplesmente satisfaz as exigências externas de relatórios (HANSEN, 2003, p. 59). Sendo assim, o sistema de custos, importante elemento para o controle de gestão, não pode ser importado de outra empresa congênere, ainda que, apresente inúmeras semelhanças. Cada organização deve desenvolver seu próprio sistema, considerando suas particularidades operacionais e de gestão, para que ele se configure como um importante sistema de controle de gestão na empresa que o adota. 3. METODOLOGIA Esta pesquisa utilizou a metodologia de estudo de caso em uma indústria fabricante de medicamentos de prescrição médica que vem investindo fortemente na melhoria de seus processos. Quanto às fontes de pesquisa, substanciou-se de fontes secundárias e de estudo de caso. A pesquisa em fontes secundárias ocorreu por meio da revisão bibliográfica. Quanto ao estudo de caso, este foi realizado em uma indústria farmacêutica. Triviños (1987) explica que o estudo de caso é um tipo de pesquisa qualitativa, cujo objeto é uma unidade que se analisa, profundamente. O nível de análise da pesquisa foi organizacional, contemplando uma empresa industrial, fabricante de produtos farmacêuticos com foco nas linhas de medicamentos ginecológicos, otológicos e pediátricos. A unidade de observação foi o sistema de controle de gestão da empresa. 8
9 A coleta de dados teve como base entrevistas estruturadas com o controller e a analista de custos da empresa, bem como, consultas ao site oficial da companhia. Com base nos dados coletados, o estudo explorou a relação existente, em termos de proximidade ou afastamento, entre a literatura sobre controle de gestão e a prática desenvolvida pela indústria farmacêutica objeto de estudo. A escolha dessa indústria deveu-se ao fato da empresa ter reestruturado todo o sistema de gestão com o objetivo de melhorar a qualidade da informação para auxiliar os gestores na tomada de decisão e melhor atender à fiscalização e aos controles internos. 4. DESCRIÇÃO DO CASO 4.1 Caracterização da empresa A empresa objeto do estudo é uma indústria farmacêutica de porte médio localizada no Estado do Rio de Janeiro e presente no Brasil há mais de 70 anos. Seu capital é formado por 80% de recursos de origem estrangeira. Possui 550 funcionários, um escritório e duas unidades fabris. No entanto, apenas uma está em operação atualmente, com área total construída de 12 mil m². A empresa, fabricante de medicamentos de prescrição médica, vem investindo fortemente na melhoria contínua de seus processos e na atualização de sua linha de produtos. Possui áreas habilitadas para a produção de sólidos, líquidos orais, cremes, pomadas, gotas e injetáveis. A produção é voltada para o mercado nacional, tendo como principais clientes distribuidoras de produtos farmacêuticos. Segundo Campos (2001), o setor farmacêutico possui uma característica singular, pois nenhuma empresa detém mais de 8% do mercado. Assim, há muitos concorrentes e produtos similares, além dos medicamentos genéricos. Seu portfólio conta com mais de 40 medicamentos de marca, que atuam em diversos segmentos terapêuticos, cuidando da saúde desde a primeira infância até a maturidade. A empresa não produz medicamentos genéricos. Sua produção é focada em medicamentos ginecológicos, otológicos e pediátricos. Para divulgar seus medicamentos à classe médica, a empresa conta com uma equipe especializada de 240 representantes médicos e 30 estagiários. Essa equipe está presente não apenas nos principais centros urbanos, mas também em pequenas cidades do interior, muitas vezes desatendidas pela maioria das companhias farmacêuticas. Em 2000, a empresa incorporou um famoso laboratório farmacêutico e marcas tradicionais no mercado. Assim, expandiu consideravelmente sua linha de produtos e área de atuação, consolidando a presença no âmbito nacional. Em 2006, será inaugurada uma das mais modernas fábricas de hormônios da América Latina. Esta fábrica, que está na fase final de construção no parque industrial, produzirá os hormônios que compõem os produtos deste segmento. Terá também, a importante função de exportar produtos acabados a outras grandes indústrias farmacêuticas da América Latina. 9
10 A estrutura organizacional da empresa está representada na figura abaixo: Figura 1 Estrutura Organizacional Indústria Farmacêutica Presidência Representantes Marketing Recursos Humanos Vice-Presidência Financeiro Industrial Jurídico 4.2 Método e sistema de custeio aplicados A indústria farmacêutica utiliza o método de custeio por absorção por ordem de produção. Seus estoques são avaliados pelo custo médio e o controle é feito através do sistema de informação. Para Martins (2003, p. 37), custeio por absorção é um método de mensurar todos os custos de produção incorridos de um período, ou seja, todos os gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para os produtos ou serviços. O custeio por absorção é aceito pela legislação fiscal, e por isso é o mais utilizado pelas empresas. Na produção por ordem, os custos são acumulados numa conta específica para cada ordem ou encomenda. Essa conta só pára de receber custos quando a ordem estiver encerrada. Se terminar um período contábil e o produto estiver ainda em processamento, não há encerramento, permanecendo os custos até então incorridos na forma de bens em elaboração, no ativo; quando a ordem for encerrada, será transferida para estoque de produtos acabados ou para Custo dos Produtos Vendidos, conforme a situação (MARTINS, 2003, p. 145). 10
11 4.3 Identificação da necessidade de implantação do sistema Em 2003, a empresa incorporou uma indústria farmacêutica e expandiu sua produção e mercado. A empresa possuía um sistema ultrapassado (modular) que não atendia as necessidades de informações para tomada de decisões e não permitia controle das atividades. Segundo a analista de custos, o sistema consistia basicamente em uma tela, onde eram imputadas as informações relacionadas a entradas e requisição de materiais. Essas informações eram enviadas via linha telefônica para uma empresa que processava os dados, gerava e formatava os relatórios, que eram enviados à indústria para revisão. Logo, verificou-se a necessidade de melhorar a qualidade da informação, agilizar os processos, melhorar o atendimento à fiscalização e os controles internos. Com base nesses objetivos, a empresa decidiu mudar de sistema. A companhia optou por adquirir um sistema ERP (integrado) disponível no mercado. A decisão foi motivada pelo fato da sócia de capital estrangeiro utilizar tal sistema. Dessa forma, as informações seriam padronizadas. Foi fundamental também a relação custo benefício na seleção do fornecedor. O processo consistiu em analisar propostas dos três fornecedores mais expressivos no ramo de ERP com base nos aspectos descritos anteriormente. Souza (2000) define ERP (Enterprise Resource Planning) como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. São geralmente divididos em módulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central, de modo que informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que delas dependam. O controller esclareceu que não havia indústrias farmacêuticas no Brasil utilizando o referido sistema ERP. Por isso, informações sobre o uso do sistema ERP por empresas de outros ramos foram analisadas. 4.4 Implantação do sistema de controle de gestão e custos O processo de implantação do novo sistema contou com a participação de dois funcionários de cada área ou setor da empresa, assim como dos gerentes. Foi criado um grupo de trabalho que tinha um líder por módulo (usuário-chave) e o gerente de Logística foi designado responsável pela implementação. A equipe foi informada do objetivo do projeto e possuía profissionais de diversas formações (multifuncional). A estrutura do projeto não foi claramente definida. Assim, foram implantadas informações sem a participação de todas as áreas afetadas. Não houve a preocupação com o fato do sistema ERP integrar todas as áreas da empresa, fato que não acontecia anteriormente. O fornecedor do sistema não orientou a empresa sobre a estrutura necessária para a implantação. Apesar da vasta experiência em implementação de sistemas integrados, o fornecedor, em nenhum momento, informou por qual módulo o processo deveria começar, assim como a importância dos cadastros durante a implementação. Logo, os principais problemas na fase de implantação foram relativos ao cadastro e a falta de comunicação entre as áreas envolvidas. A solução foi a criação de um plano de emergência junto ao fornecedor para a depuração de todos os cadastros, que está em fase de execução atualmente. 11
12 O controller ressaltou que o aspecto psicológico da mudança de sistemas também representou um fator crítico na implantação. Deve-se considerar que além da mudança no sistema, a empresa estava passando por uma reestruturação societária. A nova cultura organizacional estava sendo delineada, uma vez que a empresa incorporou outra com potencial muito maior e cultura bastante diferente. Todavia, dentro da realidade descrita acima, o projeto considerava a cultura organizacional e o conhecimento das práticas de produção e serviços. O processo de implantação durou dois anos e todos os usuários-chave receberam treinamento. 4.5 Problemas na utilização do sistema No início da utilização do sistema, os funcionários ficaram muito insatisfeitos. Um dos motivos foi a necessidade de conciliação do sistema antigo com o novo, aumentando consideravelmente a quantidade de trabalho. Alguns funcionários demonstraram resistência pelo fato de mudar o sistema e da necessidade de aprender a operá-lo, uma vez que já estavam habituados ao sistema antigo. Contudo, após o segundo mês, esta resistência diminuiu consideravelmente, pois os funcionários perceberam que o sistema novo trazia muitos benefícios. A otimização dos processos operacionais, acarretando maior qualidade no fornecimento das informações para a tomada de decisão e maior controle são exemplos de benefícios que o novo sistema proporcionou. Um dos maiores problemas no processo de utilização foi a adaptação a um sistema integrado, uma vez que muitos procedimentos tiveram que ser revistos para atender a diversas áreas da indústria. Esse problema teve origem na fase de implantação, conforme descrito anteriormente. O fato de a empresa ter adquirido um pacote de um fornecedor gerou problemas na utilização, pois houve a necessidade de mudança de procedimentos internos para atender o sistema, gerando custos de otimização. Por outro lado, o pacote tornou o processo mais rápido. 4.6 Aspectos gerenciais e de controle da mudança do sistema O sistema ERP otimizou os processos operacionais e passou a gerar informações mais confiáveis para a tomada de decisão, além de proporcionar maior controle. No curto prazo, a mudança do sistema ocasionou aumento das despesas. Todavia, no longo prazo estas diminuíram devido à otimização e racionalização dos processos. Segundo o controller, a plenitude do sistema somente foi alcançada após dois anos entre implantação e utilização. Os entrevistados relacionaram a mudança do sistema com o aumento da competitividade. Para a analista de custos, a aquisição de um parque industrial maior e a produção de novos produtos aumentou a parcela do mercado. A utilização do sistema foi fundamental para esse incremento devido à qualidade das informações geradas para o processo de tomada de decisão. O controller ressaltou que a agilização das informações criou condições de decisões rápidas e precisas. Ao mesmo tempo, os planos estratégicos geraram ganhos de produtividade. Atualmente, a empresa usa as informações oriundas do sistema para avaliação de estoques, de desempenho e tomada de decisões. Contudo, os relatórios gerenciais ainda estão 12
13 em fase de padronização. Foi contratado um funcionário especialmente para formatar os dados do sistema e adequá-los as necessidades da empresa. Assim, o sistema encontra-se em fase de aperfeiçoamento à realidade da empresa. Será utilizado para avaliação de desempenho através da performance de indicadores financeiros e econômicos. Apesar do código de ética não ter sido incorporado ao projeto de implantação do sistema, três anos depois estão sendo desenvolvidos mecanismos, tais como sistemas de recompensas, vinculados com o desempenho para promover a motivação e coerência de metas entre a empresa e os funcionários. Alguns indicadores já fazem parte de prêmios por resultado. Quadro 1 Comparação entre o referencial teórico e a prática desenvolvida na empresa Teoria Prática Benchmarking Sim. A empresa analisou informações sobre o uso do sistema ERP por empresas de outros ramos. Apoio da Gerência Sênior Sim. O Gerente de Logística foi designado responsável pela implementação. Líder de Mudanças Formação de uma Equipe Multifuncional Conhecimento da Cultura Organizacional Incorporação do código de conduta ética Uso de informações qualitativas e quantitativas Participação e autonomia de funcionário no projeto Programas educacionais em base continuada Sistemas de recompensas amarrados com o desempenho Conhecimento das atuais práticas de produção e de serviços Resistência à mudança Sim. Foi criado um grupo de trabalho que tinha um líder por módulo (usuário-chave). Sim.Foi formada uma equipe com profissionais de diversas áreas. Sim. A nova cultura organizacional estava sendo delineada devido à incorporação, no entanto, o projeto considerava a cultura organizacional anterior. Não. Sim. O sistema fornece indicadores financeiros e econômicos para o processo de tomada de decisão. Sim. Participaram 1 ou 2 funcionários de cada área envolvida. Sim. Todos os usuários-chave receberam treinamento. Sim. No entanto, apenas 3 anos depois da utilização do sistema estão sendo desenvolvidos esses mecanismos, como por exemplo, prêmios por resultado. Sim. O processo de seleção do fornecedor consistiu em analisar propostas dos três fornecedores mais expressivos no ramo de ERP. Sim. Alguns funcionários demonstraram resistência pelo fato de mudar o sistema e da necessidade de aprender a operá-lo, uma vez que já estavam habituados ao sistema antigo. 13
14 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O confronto do referencial teórico abordado na revisão de literatura com a descrição do caso demonstra diversas características coincidentes entre o processo de implantação de um sistema de gestão de custos definido pela literatura e a prática adotada por uma indústria farmacêutica. O quadro I compara o referencial teórico abordado com a prática desenvolvida na empresa no processo de implantação do sistema. A indústria utilizou os conceitos de benchmarking, apoio da gerência sênior, líder de mudanças e formou uma equipe multifuncional. A cultura organizacional também foi considerada, contudo, como a empresa passava por uma reestruturação societária, ainda não havia sido consolidada a cultura organizacional das duas companhias envolvidas. Dessa forma, no processo de implantação do sistema, prevaleceu a cultura organizacional existente antes da incorporação. O código de ética não foi incorporado ao sistema. O fornecimento de informações qualitativas e quantitativas foi considerado no processo, uma vez que a empresa utiliza esses índices para tomada de decisão. Os funcionários das equipes multidisciplinares tinham autonomia e receberam treinamento. O sistema de recompensa está sendo desenvolvido atualmente - três anos após o processo de implantação e início da utilização do sistema. A companhia considerou o conhecimento das atuais práticas de produção e serviços, já que o processo de seleção do fornecedor consistiu na análise das propostas dos três fornecedores mais expressivos no ramo de ERP. Houve resistência dos funcionários no processo de implantação e nos primeiros meses de utilização do sistema. Os principais problemas enfrentados pela empresa na fase de implantação do sistema foram relativos ao cadastro e a falta de comunicação entre as áreas envolvidas. O Sistema ERP integra todas as áreas da empresa, no entanto, as informações foram implantadas sem a participação de todas as áreas afetadas. Além disso, o fornecedor do sistema não orientou a empresa sobre a estrutura necessária para a implantação, não informando por qual módulo o processo deveria começar, assim como a importância dos cadastros durante a implementação. A solução foi a criação de um plano de emergência junto ao fornecedor para a depuração de todos os cadastros, que está em fase de execução atualmente. O controller ressaltou que o aspecto psicológico da mudança de sistemas também representou um fator crítico na implantação. Uma das causas era a nova cultura organizacional que estava sendo delineada, uma vez que a empresa incorporou outra com potencial muito maior e cultura bastante diferente. Um outro problema foi a insatisfação dos funcionários devido a necessidade de conciliação do sistema antigo com o novo, aumentando consideravelmente a quantidade de trabalho. Um dos maiores problemas no processo de utilização foi a adaptação a um sistema integrado, uma vez que muitos procedimentos tiveram que ser revistos para atender a diversas áreas da indústria. Quanto aos benefícios trazidos pela implantação do sistema, a indústria otimizou os processos operacionais, acarretando maior qualidade no fornecimento das informações para a tomada de decisão e maior controle de suas operações. O controller enfatizou que a agilização das informações criou condições de decisões rápidas e precisas. Ao mesmo tempo, os planos estratégicos geraram ganhos de produtividade. Os entrevistados relacionaram a 14
15 mudança do sistema com o aumento da competitividade devido à aquisição de um parque industrial maior e a produção de novos produtos que aumentou a sua parcela no mercado. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANTHONY, Robert N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo. Ed. Atlas, ATKINSON, Anthony et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo. Ed. Atlas, CAMPOS, Humberto M. et al. Uma proposta de integração na cadeia de suprimento da indústria farmacêutica. Congresso de Administração SEMEAD/FEA, GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan.M.Amat. Controle de Gestão: Uma Abordagem Contextual e Organizacional. 3ª ed. São Paulo. Ed. Atlas, HANSEN, Don; MOWEN, Maryanne. Gestão de Custos: Contabilidade e Controle. 12ª ed. São Paulo. Ed. Pioneira Thomson Learning, HORNGREN, C.T., Sundem, G.L., Straton, W.O. Contabilidade Gerencial. São Paulo. Pearson Education do Brasil, MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9ª ed. São Paulo. Ed. Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. 6ª ed. São Paulo. Ed. Atlas, SOUZA, Alexandre Souza. Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Estudos de Casos de Implementação de Sistemas ERP. USP, TRIVIÑOS, Augusto N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo. Ed. Atlas, ZANELLA, Luiz Carlos. Administração de custos em hotelaria. Caxias do Sul. EDUGS,
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