Como elaborar e gerenciar projetos

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Como elaborar e gerenciar projetos"

Transcrição

1 Como elaborar e gerenciar projetos

2 Sumário Introdução Capítulo 1 - Princípios do Gerenciamento de Projetos 1.1 O que é um Projeto 1.2 Gerenciamento de Projetos 1.3 Benefícios do Gerenciamento de projetos 1.4 Papéis do Gerente de Projetos 1.5 Ciclo de vida de um Projeto Capítulo 2 - Processo de Planejamento 2.1 Fase de iniciação/análise/concepção e Preparação do Projeto 2.2 Escopo do Projeto 2.3 Detalhamento das atividades 2.4 Planejamento Operacional de um Projeto 2.5 Detalhamento dos recursos 2.6 Gerenciamento do Tempo 2.7 Cronograma do Projeto 2.8 Estimativa de custo e orçamentação 2.9 Orçamento 2.10 Riscos do Projeto 2.11 Elaboração da proposta do Projeto Capítulo 3 - Detalhamento do Projeto 3.1 Estruturação 3.2 Execução 3.3 Encerramento do Projeto Capítulo 4 - Gestão de Prioridades 4.1 Ranking de Projetos 4.2 Avaliação de Projetos Capítulo 5 - Apresentação do Projeto 5.1 Roteiro para apresentação do projeto

3 Apresentação Gerenciar projetos é algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas, embora nem sempre estejamos conscientes disso. É difícil encontrar alguém que nunca tenha estabelecido os projetos prioritários de sua vida, tais como: concluir um curso superior, casar, construir ou comprar um imóvel, etc. A partir de agora você irá conhecer todas as informações e dicas necessárias para elaborar e gerenciar projetos para sua empresa, faculdade, novos empreendimentos e também para sua vida pessoal. No decorrer dos estudos você conhecerá as ferramentas e os conceitos principais para elaboração e gerenciamento de projetos. Introdução Sabe-se que nem todos conseguem levar do princípio ao fim seus projetos de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua energia para serem concluídos. Em consequência, às vezes, temos que priorizar alguns e abandonar ou postergar outros. Nas empresas, por exemplo, não é diferente, apenas tornamos este processo menos intuitivo e mais estruturado. Podemos perceber que o planejamento e a execução de projetos vêm sendo praticados e realizados há milhares de anos pelas civilizações. Para se ter ideia da grandiosidade de um projeto, na construção da pirâmide de Gizé, foram necessários trabalhadores por mais de 20 anos para construir a Grande Pirâmide. Ela era composta de 2,3 milhões de enormes blocos de calcário - estima-se que cada um pese três toneladas. Que conclusões você tira desses projetos realizados e implementados há milhares de anos e de sua administração? É interessante que, muitas vezes, pensamos e não associamos um projeto a alguns atributos como, por exemplo, inovação, desenvolvimento, renovação, busca, construção, exploração ou descoberta. Será que esses projetos das pirâmides e das construções mostradas anteriormente não foram desenvolvidos buscando atender a um desses atributos? Costumamos imaginar que, um projeto surja somente em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto não atende a este objetivo único; é, antes de qualquer coisa, contribuir para a solução de problemas, transformar ideias e oportunidades em ações.

4 Um projeto pode ter início para aproveitar uma oportunidade, para atender a um pedido do cliente, a um avanço tecnológico, a uma exigência legal ou a uma necessidade social ou ambiental. Você já parou para pensar como é importante ter um projeto para tudo em nossa vida? Seja qual for a profissão ou a especialidade a que se dedique, mais cedo ou mais tarde, você vai envolver-se com projetos. Para iniciar sua própria empresa ou implantar um novo sistema em uma empresa existente, lançar um novo produto e realizar qualquer empreendimento temporário, você vai precisar das técnicas e conceitos da administração e gestão de projetos. Até mesmo para fazer seu trabalho ou monografia de conclusão de curso, se faz necessário elaborar um projeto.

5 Capítulo 1 Princípios do Gerenciamento de Projetos Agora aprenderemos quais são os principais conceitos sobre o gerenciamento de projetos. E assim, teremos uma visão geral da sua importância quanto à sua elaboração e gestão. 1.1 O que é um projeto Pois bem, primeiramente, vamos conceituar de forma simples e objetiva o que consideramos como projeto. Imagine uma empresa, onde todos os produtos e serviços oferecidos por ela são realizados por meio de dois tipos de atividades. Projeto: temporário único e progressivo Operacional Atividades Funcionais São rotineiras, que se repetem sempre do mesmo modo, com pequenas variações ao longo do tempo, sem perspectiva de terminar. Exemplo: atividades de vendas, finanças, serviços e etc. Projetos Outras atividades são realizadas uma a uma, sob encomenda. Os projetos compreendem tarefas especiais que fogem da rotina. Nelas se pode observar começo, meio e fim. Ex. Construção de uma casa, busca de financiamento para sua empresa e etc. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

6 Projetos Operacionais Projetos Construção do Software XPTO. Viagem de férias ao Nordeste. Casamento. Construção de uma casa. Operação Gerar relatório gerencial mensal. Matricular alunos. Atender requerimento. Apropriar horas de Trabalho. Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim programados, devendo resultar em um produto final. Têm algumas similaridades com as operações e atividades funcionais, porque ambos são realizados por pessoas e limitadas aos recursos disponíveis. A maior diferença entre as operações e um projeto está na continuidade e na repetição das operações. Projetos são os veículos necessários para as mudanças empreendidas pelas empresas, a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas oportunidades. Os projetos são uma forma de organizar atividades que não podem ser incluídas nos limites operacionais. Dessa forma, as organizações utilizam projetos para atingir suas estratégias, seja uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, um avanço tecnológico, entre outras. Um projeto é resultante da atividade de planejamento, em função do desejo de superar um problema ou aproveitar uma potencialidade. Assim, o projeto representa a formalização da estratégia e das atividades a serem desenvolvidas para se obter o resultado final esperado. Os projetos são normalmente autorizados ou são resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Uma demanda de mercado Exemplos: Construção de uma nova fábrica para atender à demanda; Lançamento de um novo produto. Avanço Tecnológico Exemplos: Informatização da empresa; Projetos de automação. Necessidade Organizacional Exemplos: Reestruturação Organizacional; Capacitação de funcionários; Projetos de Melhoria Contínua; Obtenção de recursos financeiros em Bancos. Solicitação do Cliente Exemplos Campanha política. Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de Monografias.

7 Importante: Cada projeto requer um tratamento diferenciado. Projetos diferentes resultam em procedimentos diferentes. Complexidade Singularidade Lembre-se: Uma mesma necessidade não quer dizer que o projeto e o gerenciamento Rigor devam das Metas ser os mesmos. OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES

8 Vimos a diferença entre projeto, operações e programas. Mas precisamos avançar mais um pouco no assunto, então, no próximo tópico, estudaremos a importância do gerenciamento de projetos que envolvem diversas atividades que poderão culminar em sucesso ou em fracasso. 1.2 Gerenciamento de projetos O Gerenciamento de Projetos inclui: Planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. O Gerenciamento de Projetos enfatiza a aplicação de: conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas. O Gerenciamento Envolve Planejamento Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos. Organograma do projeto e alocação da equipe. Infraestrutura necessária (ambiente, treinamentos e etc.). Estrutura de comunicação. Problemas (levantar riscos). Monitoria e controle Acompanhar, avaliar, monitorar, resolver. Realização das atividades (progresso do projeto). Riscos e custos. Qualidade dos artefatos. Motivação e coesão da equipe. Problemas e conflitos (tomar ações corretivas).

9 O Gerenciamento de qualquer projeto é importante, pois, segundo estatísticas, 28% dos projetos elaborados são abortados; 46% extrapolam prazos/recursos e, apenas 26% são bem-sucedidos. Portanto, não adianta fazer apenas o projeto. É preciso gerenciá-lo de forma eficaz. Aí está nossa primeira dica para o sucesso de qualquer projeto: Gerenciamento. Para ilustrar as estatísticas apresentadas, vamos relatar um caso real e conhecido. Caso Eurotunnel Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos comemoraram, pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo que era ficção começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemorações do lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano atrasado, com orçamento batendo à casa dos US$15 bilhões, o que significava quase o dobro do previsto inicialmente. Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construção, citamos um deles. A escavação. Segundo relatos, a máquina utilizada para escavar o túnel, com um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou infiltração de água no sistema eletrônico. Dois problemas surgiram, um no manuseio da máquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pré-moldados. Para resolver isso, foi necessário injetar uma massa especial solidificadora não prevista no escopo do projeto. O Eurotunnel hoje liga a França à Grã-Bretanha, e foi considerado o maior projeto do século passado. Você percebe que, mesmo nos grandes projetos, há falhas e imprevistos no planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para você irá minimizar em muito os problemas decorrentes da elaboração e do gerenciamento de projetos. Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto. Vamos a eles. Os passos no processo de gerenciamento de um projeto são simples. Executálos é que pode não ser. Vamos observar quais são esses passos. Defina o Problema/necessidade Desenvolva as opões de soluções. Planeje o Projeto O que deve ser feito? Quem vai fazê-lo? Execute o Projeto Como será feito? Conclua o projeto Quando deve ser feito? O que foi bem? Quanto vai custar? O que deve ser melhorado? O que precisamos fazer? O que mais podemos aprender Acompanhe e Controle o Progresso Estamos dentro das metas? Se não, o que deve ser feito? O Plano deve ser mudado? Não vamos detalhar neste com momento o projeto? esses passos. No decorrer de nosso estudo, vamos trabalhar cada um deles.

10 Imagine como é frustrante tanto para o funcionário quanto para o gestor passar vários meses trabalhando em projetos diferentes e, ao final do ano, não ver nenhum concluído. Ou pior: não saber nem em que ponto eles pararam de existir! O fato, bastante comum, ocorre geralmente pela forma como o projeto é conduzido. Mais que planejamento, é preciso acompanhamento; caso contrário, valerá uma frase bastante popular: "Os projetos não são concluídos, são abandonados". Você se lembra de algum? Acredito que sim. Por esse motivo, achamos importante, antes de iniciarmos a elaboração de nosso projeto, mostrar que tudo poderá ir por água abaixo se não houver gerenciamento e acompanhamento. Nossa segunda dica: Acompanhamento. Para facilitar o gerenciamento e a implementação de qualquer projeto, vamos dividi-lo em nove áreas do conhecimento, que descreveremos a seguir: Gerenciamento da Integração Descreve os processos e as atividades que integram dos diversos elementos dos projetos. Gerenciamento do Escopo Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Gerenciamento do Tempo Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Gerenciamento dos Custos Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

11 Gerenciamento de Recursos Humanos Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das Comunicações Descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto, de forma oportuna e adequada. Gerenciamento dos Riscos Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Gerenciamento dos Suprimentos Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. 1.3 Benefícios do Gerenciamento dos Projetos Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam. Isso é o que se espera de qualquer empresa, seja uma multinacional ou uma microempresa. Porém, a experiência mostra que, na maior parte das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. Os erros vão desde o estabelecimento das expectativas até a execução dos projetos. As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às empresas, como a redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos produtos e soluções, o aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do capital humano quanto da estrutura da organização; o aumento da carteira de clientes e consequente fidelização destes e o aumento de sucesso na execução dos projetos. Outros benefícios: Maior satisfação do Cliente; Ciclo de desenvolvimento mais curto; Custos menores; Decisões mais eficazes; Menos improviso; Afastamento de surpresas;

12 Antecipação das situações desfavoráveis; Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho; Planejamento e compartilhamento de recursos no aprimoramento da eficiência (reduz custos); Comparação do Realizado com o Planejado na melhoria do desempenho dos projetos. No próximo tópico, mostraremos as diferentes funções e papéis que o Gerente de Projetos assume durante as diferentes fases de um projeto, isto é, em todo o seu ciclo de vida - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. 1.4 Papéis do Gerente de Projeto Descrevemos o que é um projeto e mostramos a importância do seu gerenciamento. Agora se faz necessário falarmos sobre a figura do gestor de um projeto. Se quisermos fazer um Projeto, ele deverá ser gerenciado por alguém. Mas qual é o perfil dessa pessoa, quais serão suas responsabilidades, quais as habilidades que ele deverá ter? Essas respostas voce conhecerá a partir de agora. A gerência de projetos é de responsabilidade de um indivíduo intitulado Gerente de Projetos. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Em vez disso, o Gerente de Projetos trabalha para manter o progresso e a interação mútua dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso. O Gerente de Projetos deverá ter controle absoluto sobre o projeto a ser executado. Cada fase de um projeto exige do Gerente de Projetos diferentes habilidades. Em todas elas, ele desempenhará o papel de gestor, e dele são exigidas as características fundamentais para um Gerente de projetos: excelente habilidade de comunicação; elevada habilidade em administrar conflitos; grande poder aglutinador de pessoas; liderança; capacidade de negociação com o cliente, com a equipe e com o restante da empresa; relacionamento habilidoso com o cliente. Gerenciar projetos é essencialmente uma arte, combinada com alguma necessária metodologia. Uma característica do Gerente de Projetos que ajudará muito o seu sucesso nos próximos projetos é a generosidade. Ele deverá ser capaz de dividir com as pessoas os méritos de um projeto bem-sucedido. Ser capaz de comunicar e disseminar o prazer do dever cumprido e saber reconhecer o

13 mérito de seu time. Saber remunerar as pessoas com a única parte do salário que lhe cabe pagar: o reconhecimento. Atividades do Gerente de Projetos Aloca recursos; Define prioridades; Coordena as interações com clientes e usuários; Procura manter a equipe focada na meta do projeto; Supervisiona, delega, motiva e gerencia o estresse; Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades; Gerencia riscos, escopo, tempo e custo; Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto; Identifica requisitos. A principal tarefa do gerente é assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos. Ao começar o projeto, o gerente deve ter uma ideia bem clara de como vai terminá-lo e o que acontecerá no decorrer do projeto. Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Pois, um bom profissional que esteja envolvido com a realização de projetos, deve saber que suas responsabilidades estão diretamente relacionadas a: Alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto; Concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado; Concluir o projeto respeitando o custo orçado; Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. Habilidades do gerente de projetos Comunicação; Planejamento; Orçamento; Resolução de conflitos; Negociação e influência; Liderança; Formação e motivação de equipes. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: Pessoas Processos Gerenciamento de Projeto Ferramentas

14 O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa buscar em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e, por isso, a culpa da falta de conclusão não pode ser atribuída apenas ao líder. Sendo assim, você, como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter consciência dessas dificuldades, procurando vencê-las com seu time. Principais STAKEHOLDERS: O Chefe Patrocinador O Time PROJETO Organização O Cliente Gerente de Projeto Agora que já sabemos da necessidade de se ter um gerenciamento e um responsável pelos projetos como forma de obter sucesso e resultados satisfatórios, chegou o momento de falarmos sobre o ciclo de vida e as fases que irão compor o seu projeto. 1.5 Ciclo de vida do projeto Falamos sobre a importância do Gerenciamento do Projeto, que deverá ser realizado por intermédio da integração de alguns processos. É sobre esses processos que iremos trabalhar a partir de agora. O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto,

15 desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos. Planejamento Estratégico Inicialização Planejamento Controle Execução Fechamento

16 Para facilitar o entendimento, no próximo capítulo, vamos fazer uma breve caracterização dessas fases.

17 Capítulo 2 Processo de Planejamento Neste capítulo você aprenderá sobre a importância de um planejamento bem elaborado para se obter os resultados almejados em projeto. 2.1 Fase de Iniciação/Análise/Concepção e Preparação do Projeto Esta fase dá início ao projeto, um conjunto de percepções, vontades e interesses, em geral estimulado por uma demanda, necessidade da empresa, interna ou externa, ou por uma oferta e oportunidade. Tudo começa com a identificação de um problema ou oportunidade e termina com a elaboração da proposta básica para a realização do projeto. Exemplos: Elaboração de um projeto para captação de recursos no mercado financeiro para aquisição de equipamentos e capital de giro, projeto de expansão de uma empresa, etc. A proposta básica deve conter uma previsão dos objetivos e meios ou recursos necessários para realizá-los. Os meios ou recursos transformam-se em estimativas de custos e prazo do projeto. Vamos ver como fica esta fase? Observe: Necessidades do projeto Necessidade: problema que o projeto procura solucionar. Produto: produto ou serviço que soluciona o problema.

18 Objetivo: utilidade do produto e sua contribuição para solucionar o problema. Reconhecimento formal do projeto Necessidades Demanda de mercado Necessidade do Negócio Pedido de Cliente Avanço tecnológico Exigência Legal Necessidade Social Após a identificação da ideia inicial ou a descoberta de uma necessidade de se elaborar um projeto, é o momento de definir seu objetivo. É sobre ele que falaremos a partir de agora. Como começar a elaboração de um Projeto? O trabalho começa pelo "coração" do projeto: a definição concreta do objeto de trabalho, os propósitos, os objetivos que se tem uma visão clara dos problemas que se quer resolver com a realização da ideia central. É importante discutir a ideia central da proposta desde o início com todas as pessoas interessadas, pois seu envolvimento futuro nos trabalhos será motivado pelas visões compartilhadas nesta primeira etapa. Para isso, serão necessários encontros ou reuniões do grupo de trabalho envolvido na elaboração do projeto. Por que definir em reunião? - Para se ver a expectativa e esclarecer as ideias e objetivos de todos e a todos, a fim de recortar o escopo do projeto e definir o público alvo que se quer trabalhar; - Motivar todos os presentes para agir; - Reunir as informações necessárias para desenvolver o projeto; - Procurar informações sobre as fontes de recursos. Quem deve Participar? - Todas as pessoas envolvidas com o tema, especialmente as interessadas em elaborar o projeto escrito e depois participar de sua realização. Todo projeto precisa ter metas e objetivos a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de execução do mesmo. O objetivo do projeto deve descrever as mudanças que se pretende alcançar por intermédio de sua execução e definir os resultados que se pretende ou que devem ser atingidos. Um projeto é organizado com um objetivo que consiste em executar um conjunto de ações que devem estar voltadas para uma única resultante, que é o produto do projeto.

19 Todo objetivo ao ser escrito, deverá ser observável e verificável: é necessário haver mecanismos que permitam medir e verificar, ao longo do tempo, se o objetivo foi cumprido ou não. O objetivo deve ser redigido com o máximo de cuidado, para ser claro e sem ambiguidades. A redação deve conter: Ação - definida por um verbo no infinitivo, iniciando a declaração do objetivo como projetar, desenvolver, construir, transformar, modernizar, ensaiar, levantar, determinar, obter, transportar, etc. Objeto - sobre o qual a ação se exerce e ou da qual ele resulta - uma ponte, um dispositivo, um processo administrativo ou operacional, um treinamento, um software, uma simulação, etc. Requisitos São restrições ou condições complementares na qual destacamos: desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade, áreas de aplicação e etc. Para seu melhor entendimento, vamos dar exemplos para clarificar os conceitos acima. Você se lembra da primeira ida do homem à Lua? Histórico NASA Programa Espacial HISTÓRICO - NASA Programa Espacial Projeto Homem à Lua Milhares de fornecedores, capacitados Site NASA com templates documentos, Técnicas de gestão

20 Em 1961, o Presidente John F. Kennedy, estabeleceu a meta de uma viagem tripulada à Lua para antes do final da década. Essa era a meta do Programa Apollo. A NASA desenvolveu o programa Apollo em três partes: Nave Apollo - uma nave para levar astronautas até a órbita da Lua e trazê-los de volta. Módulo lunar um veículo de excursão lunar para levar os astronautas dessa nave até a superfície e trazê-los de volta à órbita da Lua. Saturno V um veículo de lançamento, para colocar tudo isso na órbita da Terra e dar o impulso para a viagem à Lua. John F. Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores Johnson e Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez. Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram à Lua e voltaram em segurança ao planeta Terra. Depois disso, a exploração do espaço entrou em nova fase. Os objetivos implícitos da viagem à Lua eram dar aos Estados Unidos a liderança e a competência em voos espaciais tripulados e definir as potencialidades do homem como explorador do espaço. Até hoje, há quem diga que foi desperdício de dinheiro. Não se ganhou muito com isso e, por essa razão, nunca mais a viagem foi feita. Outro exemplo de objetivo: Preparar um treinamento de x horas para os funcionários da empresa, a fim de capacitá-los nas áreas de atendimento e vendas até o final do próximo ano. Agora vamos a um exercício prático. Identifiquem, nos dois exemplos, os três componentes recomendados (ação, objeto e complementos). Parabéns! Se você apontou que, no primeiro exemplo, a ação foi colocar, o objeto foi um homem e complementos na Lua até o final da década. No segundo exemplo, a ação foi preparar, o objeto um treinamento para funcionários da empresa e complementos capacitá-los nas áreas de atendimento e vendas até o final do próximo ano. Não foi difícil. Dica: Você tem liberdade para apresentar os objetivos de seu projeto de outras maneiras. Por exemplo, podem-se apresentar separadamente o produto, a necessidade ou justificativa, o objetivo imediato e o objetivo final. Percebe-se que mudamos um pouco a questão dos objetivos, para mostrar a flexibilidade que temos para elaborar nossos projetos. Vamos dar novos exemplos para clarear nossas ideias. Imagine que você tenha que apresentar um projeto de curso de formação de supervisores de telemarketing. Portanto, o produto será o curso de formação de supervisores de telemarketing.

21 A justificativa do projeto - será o volume de dados com os quais os supervisores têm que lidar diariamente. É muito grande e ainda está em crescimento. Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam tratar e interpretar esses dados, para tomar decisões rapidamente e orientar os operadores de telemarketing de sua empresa. O objetivo imediato é o de capacitar 30 pessoas para desempenhar a função de supervisão de operadores de telemarketing, com o uso de técnicas para a análise e tomada de decisões. O objetivo final é aprimorar a capacidade de análise de dados e tomada de decisão, no departamento de telemarketing, contribuindo assim, para a competitividade da empresa. Ao pensar nos objetivos de seu projeto, lembre-se da palavra REMAR (a favor da corrente). Associe essa palavra aos objetivos. Cada uma das letras dessa palavra terá um significado importante na definição dos objetivos. Vamos a elas. R - Realista (s) - objetivo(s) deve(m) ser realista(s) E - Específico M - Mensurável A - Alcançável R - Rápido A ideia inicial, que se transforma no objetivo do projeto, nasce com o problema ou a necessidade. Os objetivos são os produtos ou serviços que o projeto deve fornecer. Vamos falar um pouco sobre os produtos de um projeto no próximo tópico, mas podemos adiantar que usamos a palavra produto para designar produtos físicos e também serviços. A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUÊ? PARA QUEM? Objetivo de um Projeto Agora que já sabemos como elaborar um objetivo de um projeto, reflita sobre as duas questões a seguir: Dica: O que você está querendo alcançar com o projeto? Que necessidade de seu cliente ou sua é satisfeita pelo projeto?

22 Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades que os clientes ou você apresenta. O esclarecimento das necessidades permite tornar evidentes os objetivos. Vamos aos exemplos: Necessidade: aproveitar as oportunidades criadas pela expansão do mercado. Objetivo do projeto: construir uma nova unidade industrial. Necessidade: incrementar vendas. Objetivo do projeto: criar, desenvolver e lançar campanha de conquista de novos clientes. 2.2 Escopo do Projeto Agora, com as informações levantadas na fase de iniciação, procede-se ao planejamento, estabelecendo-se progressivamente o escopo do projeto. Gostaríamos de começar esse tópico contando um pequeno trecho da famosa história de Alice no País das Maravilhas. Essa história revela uma preocupação singular de um coelho, sempre apressado. Essa preocupação pode ser resumida num diálogo entre Alice e o tal coelho. Alice Onde fica a saída? Coelho Mas para onde a senhora quer ir? Alice Para qualquer lugar. Coelho Para qualquer lugar, qualquer saída serve. Este diálogo nos demonstra que, no projeto, precisamos estar cientes do que queremos para obtermos as respostas que queremos ouvir. Pense nisso! As preocupações com as intenções e com a abrangência do projeto, com a busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas pela área do conhecimento que

23 considera o gerenciamento de escopo. Elas não podem ser genéricas, como no diálogo apresentado. O primeiro passo do planejamento de projetos é elaborar o detalhamento do escopo do projeto. Mas o que é escopo de um projeto? No Gerenciamento de Projeto tradicional, as ferramentas para descrever o escopo do projeto são a estrutura de detalhamento produto/serviço e a descrição do produto/serviço. O escopo/âmbito é o foco do projeto. O projeto é elaborado a partir da definição do escopo, para que possa ser gerenciado de forma eficaz. O que devemos fazer? Precisamos definir a declaração do escopo e sua definição. Ainda tem dúvida sobre o escopo? Vamos ajudá-lo(a) a entender! Nota-se que o Escopo é um componente do Plano do Projeto que responde as seguintes questões: De que se trata o projeto? Qual a situação, problema ou necessidade que deu origem ao projeto? Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto? Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultados podemos esperar com a realização do projeto? O que se pretende realizar com seu desenvolvimento? Que benefícios são esperados? Quais serão os benefícios com sua realização? Qual a área de atuação do projeto? Qual sua dimensão em termos de público alvo? Que volume de recursos deverá ser investido? Estes são componentes essenciais para elaboração do escopo. Exemplo de um escopo mal redigido

24 Como o cliente explicou e entendeu Como o gerente de projetos entendeu Como o projetista e a empresa construíram O que a empresa cobrou do cliente O que o cliente queria O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, não atingir os objetivos iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc. A boa Gestão do Escopo passa pela definição clara do que deve ser feito durante o projeto e de como isso será realizado. Essa definição deve ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que se terá para sua realização. Depois de definido o escopo, é preciso controlá-lo. Não há nada de errado em mudar o escopo do projeto. O problema é que isso não pode ser feito sem a consideração do contexto como um todo. Qual será o impacto dessa mudança de escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os riscos dessa mudança? Essa mudança pode trazer algum custo? Uma ação importante para a definição do escopo do projeto é transformar a declaração de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, é preciso quebrar sucessivamente o resultado esperado do projeto em partes menores. Essa divisão deve ser feita até que seja atingido o nível de detalhe que se pretende gerenciar. O nível mais detalhado é chamado de pacote de trabalho. Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poderá ser utilizado para a declaração do escopo de seu projeto.

25 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO Nome do Projeto: JUSTIFICATIVA DO PROJETO (NECESSIDADES QUE O PROJETO DEVE ATENDER) PRODUTO QUE DEVE SER ENTREGUE AO FINAL DO PROJETO (DESCRIÇÃO) SUBPRODUTOS DO PROJETO QUE DEVERÃO SER ENTREGUES NO DECORRER DA EXECUÇÃO INDICADORES E METAS REGISTROS Anexos: Data: Assinatura do autorizador: 2.3 Detalhamento das atividades Inicialmente, sugere-se elaborar um planejamento preliminar. Pois, o detalhamento do projeto, quando realizado adequadamente, irá explicitar todas as entregas desejadas e necessárias no âmbito do projeto. Observe a seguir:

26 O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisições, de RH, sua qualidade, e analisar os riscos do projeto. O nível de detalhe dependerá das exigências do cliente e do prazo, do esforço que poderá ser despendido para a elaboração da proposta, assim como, da necessidade de exatidão das estimativas de prazo e de custo. 2.4 Planejamento Operacional de um Projeto O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. O ponto de partida do planejamento das atividades é o desenho da estrutura analítica do produto. O produto do projeto é que será entregue ao cliente e que deve estar referido no objeto do projeto. O produto é o novo bem ou serviço criado pelo projeto. Na definição do produto que será fornecido, é importante que sejam mencionados de forma sucinta os produtos que serão fornecidos ou contemplados no projeto. A definição do escopo é uma relação detalhada dos produtos que serão fornecidos ou contemplados no projeto. Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais - produtos físicos, conceitos e eventos. Produtos físicos Exemplo: Casas, rodovias, veículos, máquinas e equipamentos, etc. São exemplos de projetos de produtos físicos: Reformar uma casa. Desenvolver um novo equipamento para caminhões. Produtos conceituais ou intangíveis

27 Ideias, roteiro de filmes, mapas, sistemas, organogramas, rotas, processos, plantas, etc. São exemplos de projetos de produtos conceituais: Escrever um livro Desenvolver um sistema de telemarketing Organizar os jogos olímpicos Eventos Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou atividades. Exemplos: Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnósticos, cursos, reuniões, etc. Implantar sistemas, processos e modelos de organização. Fazer reformas, renovações e ampliações de equipamentos. Importante: Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos físicos, conceitos e serviços. Imagine por exemplo, um projeto de realização de uma copa do mundo, que envolve conceitos (planejamento), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos). A estrutura analítica permite fazer a ligação entre o objetivo (produto) e as atividades necessárias para realizá-lo. A estrutura analítica é a base para a construção de uma lista de atividades. Vamos observar o desenho a seguir. Produto: Construção de uma casa Projeto Fundações Alvenaria Acabamento Contratar arquiteto Definir especificações da casa Analisar alternativas de plantas e orçamentos. Escolher planta Definir orçamento Aprovar planta na prefeitura Contratar construção Adquirir materiais Construir instalações para trabalhadores. Disponibilizar equipamentos. Limpar terreno. Preparar terreno. Iniciar escavações Construir fundações Adquirir materiais. Construir alvenaria. Acompanhar e inspecionar construção. Verificar entrega de materiais. Controlar Orçamento. Instalar sistemas de iluminação, energia, água e esgoto. Fazer orçamento de acabamento. Buscar e avaliar alternativas de fornecedores. Adquirir materiais. Finalizar construção. Obter habite-se. Mudar para a casa nova.

28 2.5 Detalhamento dos Recursos Agora vamos entrar em detalhes sobre o planejamento de um projeto. Estamos aqui Planejamento do Escopo Detalhamento do escopo Detalhamento das atividades Detalhamento dos recursos Sequênciamento das atividades Estimativa de custos Desenvolvimento do cronograma Orçamento dos Custos Desenvolvimento do plano do projeto Para os processos de execução Previsão de Recursos Paralelamente à identificação das atividades, o processo de planejamento operacional procura definir inicialmente quais recursos são necessários para realizálas. A lista de atividades mostra quais recursos são necessários para realizar o projeto: pessoas, materiais, instalações, fornecedores, etc. Sem insumo não tem projeto! Insumos ou recursos são: Pessoas Equipamentos e ferramentas Materiais Dinheiro Uma das primeiras perguntas que Gestores de Projetos (e seus superiores) se fazem é: Os recursos disponíveis são suficientes para executar o projeto com os objetivos definidos? E também: Os recursos financeiros e tecnológicos são compatíveis com o tempo disponível? Se não, que resultados se podem obter com os recursos disponíveis? Os apoios políticos internos são suficientes para a realização das expectativas? É possível mobilizar pessoas de todos os departamentos envolvidos ou será preciso contratar pessoas especialmente para o projeto? Perguntas como essas são necessárias para a elaboração de estimativas realísticas (que nem sempre correspondem às expectativas dos seus patrocinadores) sobre os recursos necessários à realização de um projeto.

29 Os recursos necessários para a realização das atividades classificam-se, geralmente, em quatro categorias principais: - Mão-de-obra - Material permanente (equipamentos e instalações) - Material de Consumo (combustível, material de escritório, peças de reposição, materiais de manutenção, etc.) - Serviços (viagens, transporte, hospedagem, serviços técnicos especializados, etc.) Disponível X Necessário Listar o que está disponível e o que é necessário Informações: Nome Grupo ou equipe que integra Número máximo de horas alocável Quantidade total de horas Custo por tempo Alterações no preço projetadas Insumos consumíveis Fixo Unitário Por tempo de uso Lista de insumos Nome Preço Previsão de aumento Atividades e recursos exigem o gasto de dinheiro. Nos estágios finais do processo de planejamento operacional, deve-se definir o custo dos recursos necessários para assegurar a realização dos objetivos. 2.6 Gerenciamento do Tempo Estamos aqui Planejamento do Escopo Detalhamento do escopo Detalhamento das atividades Detalhamento dos recursos Sequenciamento das atividades Estimativa de custos Desenvolvimento do cronograma Orçamento dos Custos Desenvolvimento do plano do projeto Para os processos de execução

30 A etapa seguinte no processo de planejamento operacional de um projeto consiste em associar períodos, datas e prazos às atividades. São as decisões que estabelecem quando as atividades acontecem. Esse é o processo de programação, que significa planejar, associando o tempo ao trabalho. Estamos falando do Gerenciamento do Tempo. Mas se ele é tão importante, como podemos conceituá-lo? O Gerenciamento do Tempo é o processo que objetiva garantir que o Projeto seja completado no tempo previsto. Os principais processos desta gestão são: Definições, Sequenciamento, Estimativa de Recurso, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades. O processo de sequenciamento das atividades permite identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. O fundamental para o Gestor do Projeto é ponderar quanto a real necessidade do estabelecimento de vínculo de dependência entre as atividades, pois elas devem ser sequenciadas de modo a elaborar um cronograma realista e viável, sem amarrações desnecessárias, que aumentarão a duração do projeto como um todo. Dependências entre atividades Atividades podem ser predecessoras ou sucessoras. As dependências podem ser do tipo padrão ou parcial. Dependências parciais Atividades podem ocorrer ao mesmo tempo. A referencia pode ser o início ou o fim de outra atividade.

31 Para melhor ilustrar o que dissemos sobre o Gerenciamento do Tempo de projeto, mostramos a figura a seguir. Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto. Sequenciamento das Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma. Exemplo: se você estiver construindo sua casa e quiser estimar o tempo necessário para concretar a laje de sua casa, precisaria decidir quais recursos terá disponíveis. Você utilizará uma empresa especializada com caminhão betoneira ou os pedreiros da obra farão o serviço, utilizando um carrinho de mão e preparando eles mesmos a receita do concreto? Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para a conclusão individual de cada atividade do cronograma. Desenvolvimento do Cronograma: análise da sequência das atividades, suas dependências, duração e recursos requeridos para criar o cronograma. Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma. Para melhor visualizar seu projeto quanto à administração e gestão do tempo, existem técnicas de programação e representação gráfica para definir o tempo de cada atividade e como elas se relacionam.

32 Dentre elas, destacamos: Diagramas de Redes: As redes de programação são gráficos que representam não apenas a distribuição das atividades no tempo, mas também sua interdependência e, automaticamente, suas relações de precedência. Para desenhar uma rede, começa-se com uma lista das atividades específicas, que contribuem para a realização de uma tarefa maior ou do objetivo principal. Em seguida, definem-se as relações de dependência entre essas atividades, por meio de duas perguntas básicas: Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido realizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a atividade n depende. Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que dependem da atividade n. Vamos ao exemplo: Parar o carro Abrir o tanque Reabastecer Pagar Abrir o capô Verificar água e Fechar o capô óleo Cada atividade, num diagrama de precedência, tem um tempo de duração. Como as atividades são paralelas, há vários caminhos ou sequências que vão do início ao fim da rede. O caminho mais longo é a sequência de atividades que consomem mais tempo. Esse é o caminho crítico, cuja extensão determina a duração total da rede. Tipos de Atividades Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final. Atividades Críticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final. Estimativas de Tempo Atividades governadas pelo esforço. Resulta do Investimento de honorário/hora, equipamentos ou dinheiro. Atividades governadas pela duração. O tempo é fixo, não importa o esforço. Exemplo: 9 mulheres grávidas não produzem um bebê em um mês. Vamos ao exemplo. O caminho crítico está representado pelas setas mais largas. Lembramos que o caminho crítico não pode ter atrasos. Se houver, o tempo total de execução da rede aumenta.

33 Imagine se você fosse um escritor e precisasse escrever um livro para publicação. O diagrama a seguir corresponde à seguinte lista de atividades, para a tarefa de publicar um livro: A planejar sequência de capítulos. B escrever C finalizar originais D enviar originais para a editora E assinar contrato com a editora F contratar ilustrador G finalizar ilustrações H fazer revisão das provas I publicar J comparecer ao lançamento do livro Legenda J = código da atividade. Duração da atividade. A Soma com a duração da atividade D anterior mais demorada. 2 4 B E H I F G C J O prazo de execução deste diagrama é de 18 dias. Agora vamos conhecer outro exemplo. O projeto é a construção de uma casa. Fases Precedência Duração (dias) x- 20 dias Serviços Preliminares 02 - Projeto -x- 40 dias 03-01; dias Construção dias Sistemas dias Acabamento

34 06 Serviços Complementares dias 1 Vamos conferir. Serv.Preliminares 20 dias Acabamento 142 dias Projeto 40 dias Construção 214 dias Sistemas 70 dias dias ( ~16 meses ) Serviços Complementares 20 dias Vamos ver outra representação do exemplo anterior Serviços Preliminares Construção Sistemas Acabamento 1 20 d d 4 70 d d 17/7/xx Projeto 11/8/xx 2 40 d 11/9/xx 5/7/x0 6/7/x0 11/10/x0 12/10/x 28/4/x0 ox Serviços Complementares 6 20 d 17/7/xx 8/9/xx 29/4/x0 26/5/x0 Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faça o seu diagrama. Dica: Em qualquer projeto, você deve identificar esses caminhos críticos, para que não haja comprometimento do seu projeto.

35 2.7 Cronograma do Projeto No mínimo, datas de início e término de cada tarefa; Versão provisória até que se defina e confirme os recursos; Representação gráfica; Diagrama de redes com datas; Gráfico de barras (Gantt), entre outros. Um cronograma ou gráfico de Gantt (o nome de seu criador) é uma técnica de representação gráfica de decisões que mostra, dentro de um calendário, quando as atividades deverão ocorrer. Em sua forma mais comum, chamada cronograma de barras, o gráfico é uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimensão horizontal) representam a passagem do tempo. As linhas ou barras (dimensão vertical) representam as atividades a realizar. O cronograma responde a pergunta QUANDO? Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos quando possuem datas de início e término pré-estabelecidas. As atividades que serão desenvolvidas devem se inserir nesse lapso de tempo. O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se dar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. Há muitas formas de desenhar cronogramas. Partindo do exemplo já citado da construção de uma casa, temos: Serviços Preliminares Projeto Construção 214 Sistemas Acabamento Serviços Complementares

36 Outro exemplo: Janeiro/xx Fevereiro/xx Março/xx Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4 Conclusão Jamais estabeleça prazos audaciosos demais e lembre-se que prazo é prazo e é importante ser respeitado. 2.8 Estimativa de custos e orçamentação Agora, vamos dar mais um passo em nosso projeto. Sendo um momento em que se mexe no bolso, todo cuidado é essencial. Planejamento do Escopo Detalhamento do escopo Detalha mento das atividades Detalhamento dos recursos Sequênciamento das atividades Estimativa de custos Estamos aqui Desenvolvimento do cronograma Orçamento dos Custos Desenvolvimento do plano do projeto Riscos do Projeto Para os processos de execução O orçamento Cronograma de desembolsos. O custo de um projeto não é o mesmo que o preço ao qual o cliente vai pagar. Quando o cliente contrata o trabalho de alguém ou alguma empresa especializada em projetos, além dos custos para o desenvolvimento do projeto, o cliente paga o preço para se desenvolver o projeto, ou seja, o valor do trabalho. Portanto, o custo do projeto acrescido do preço para se desenvolvê-lo resulta no valor que o cliente pagará pelo projeto.

37 Você deve estar perguntando: Quanto vai custar o projeto? Após um planejamento detalhado das atividades, pode-se perguntar quanto custará o projeto, quando se darão as despesas e quando os recursos deverão estar disponíveis. O orçamento é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como e quando serão gastos os recursos e de que fontes eles virão. Você pode estimar os custos depois que você atribuir os recursos. Lembre-se de que você já poderá conhecer as pessoas que irão participar do projeto ou você já poderá ter utilizado e atribuído nomes genéricos ou os tipos de recursos de que você necessita. A estimativa de custos deve ser feita com muito cuidado e com o maior nível de detalhes possível. São esses números que irão determinar se o projeto será viável ou não do ponto de vista econômico e financeiro. Para a iniciativa privada, a viabilidade econômica é muito forte e critério básico na seleção de projetos. Se não for viável economicamente e financeiramente ou se houver outro projeto mais viável, certamente este será descartado. Para atividades sociais e sem fins lucrativos, o que mais importa é a viabilidade financeira. Se não houver o dinheiro para realizá-lo, nem será iniciado. Já para uma empresa pública, existe a necessidade de que o custo do projeto esteja previsto no orçamento anual. Se não estiver, mesmo que haja sobra de recursos, o projeto não poderá ser realizado. Na etapa anterior, no item "Planejamento dos recursos", já foi feita a identificação dos recursos necessários para a realização do projeto. Cabe, agora, para cada item relacionado, estimar seu custo. O ideal é buscar o preço de cada item no mercado. Porém, nem sempre isso é possível ou viável. Quando isso não pode ser feito, lança-se mão de índices e estatísticas confiáveis, de projetos semelhantes e de analogias. Embora a estimativa possa ser feita com grande precisão, ela raramente se realiza em sua plenitude. Certamente tem uma variação para cima ou para baixo. É importante que, essa variação também seja estimada, de acordo com a expectativa da equipe do projeto. É claro que é melhor quando essa variação é pequena. Mas, antes disso, o mais importante é o grau de confiabilidade na previsão, que deve ser significativo. Além da estimativa e orçamento dos custos, deve-se desenvolver o Plano de Gerenciamento dos Custos, que envolve: Estimar os custos de mão-de-obra. Em níveis muito elevados, os custos do projeto são estimados com base nos custos de mão-de-obra, nos itens relacionados e não relacionados. O custo de mão-de-obra calcula-se analisando as horas de trabalho de cada recurso e multiplicando-as pela remuneração paga por hora.

38 Em muitas empresas, os custos estimados com a mão-de-obra de funcionários internos são presumidos como zero, pois os seus custos já estão incluídos no orçamento do departamento. Isso não implica a ausência de custos. Pelo contrário, presume-se que não existem custos adicionais acima daqueles que a empresa já está pagando. Se você calcular um custo médio por hora dos funcionários, esse número pode ou não incluir os benefícios. Em algumas empresas, os benefícios dos funcionários são adicionados às estimativas totais do projeto. Em outras empresas, esses custos não são calculados. Se você incluir os custos de benefícios, normalmente eles serão calculados como um percentual fixo do custo por hora. Se você utilizar recursos contratados, os seus custos deverão ser sempre calculados e orçados. Você deverá determinar o tipo de recursos externos de que você precisa, qual a remuneração horária que será paga a esse recurso e então multiplicar pelo custo total por recurso. Se você não estiver seguro sobre os custos atuais dos recursos externos, você necessitará fazer algumas suposições baseadas no tipo de recurso geral. Por exemplo, poderá haver um custo por hora padronizado para os analistas de sistemas contratados e os programadores. Se você não estiver seguro de que seu projeto incluirá recursos externos, poderá fazer algumas suposições básicas e documentá-las. Estimar os custos para os itens não relacionados diretamente com os custos de mão-de-obra. Nessas despesas, inclua todos os custos não relacionados diretamente com os salários dos funcionários e os custos dos contratados. Algumas dessas despesas, tais como treinamento e desenvolvimento de equipe, estão relacionados às pessoas. Entretanto, essas despesas continuam sendo consideradas como custos não relacionados diretamente com os custos de mão-de-obra, porque eles não são relacionados com os salários dos funcionários ou com os custos dos contratados. Cada Gerente de Projeto deve saber das regras de contabilidade da sua empresa para assegurar-se de que os custos com a mão-de-obra e os custos não relacionados sejam alocados corretamente. Para preparar a estimativa de custos, três informações são necessárias. Custo unitário de cada recurso Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogênea, como por exemplo: material de consumo; custos administrativos; equipe permanente; serviços de terceiros; diárias e hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações. No orçamento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entanto as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada de todos os custos, que é chamada memória de cálculo.

39 Memória de cálculo Na memória de cálculo, devem ser descritos todos os itens de despesa individualmente, conforme o exemplo a seguir: - Material de consumo - são materiais como: papel, lápis, embalagens para mudas, pequenas ferramentas, combustível, etc. Dê a especificação do material (papel, lápis, etc.), unidade de medida (metros, kg, etc.), marca (quando couber), quantidade, custo unitário e custo total. - Custos administrativos - são despesas correntes, necessárias ao funcionamento das entidades, tais como, aluguel, contas de luz, telefone, material de escritório, etc. Normalmente, se faz uma proporção do uso dessas coisas para cada projeto. - Equipe Permanente - é a equipe de técnicos e de outras pessoas que estarão envolvidas durante e com a implementação do projeto. Indique os técnicos e outros profissionais que serão contratados para a execução do projeto, dando nome (se conhecido previamente), número de horas que irão trabalhar, quantidade e custo de cada um. - Serviços de terceiros - são os serviços temporários prestados ao projeto, por pessoas físicas ou jurídicas. Especifique o serviço (serviços de medição de áreas, serviços de engenharia florestal, etc.) unidade de medida (horas, dias e meses), quantidade e custos. - Diárias e hospedagem - são despesas correntes de viagem e estadias de pessoas da equipe em função de atividades previstas no projeto (vistoria em campo, cursos, seminários) ou de consultores de outras instituições solicitados para tarefas específicas. Especifique a atividade (curso, seminário, reunião, etc.) para a qual serão necessárias as diárias ou hospedagens. - Veículos, máquinas e equipamentos - dimensionem bem a aquisição de veículos, máquinas e equipamentos e especifique o tipo de veículo (utilitário pick up, automóvel, etc.) ou do bem a ser adquirido (fax, TV, vídeo, etc.), quantidade, marca/modelo e custo. - Obras e instalações - Relacione o tipo (casa, galpão, depósito, etc.) de obras e instalações necessárias à implantação do projeto. Indique a unidade de medida (m2), a quantidade e o custo. Anexe projeto ou croqui detalhado da obra: tipo de construção, prazo de execução, áreas e dependências a serem construídas ou ampliadas, cronograma financeiro da obra, documentação comprobatória de propriedade ou cessão de posse do terreno. O primeiro passo que você deve dar é buscar referencial de custo para a obra.

40 Dica: Caso você não tenha informações detalhadas das atividades do projeto, busque e procure informações em revistas especializadas, sites, sindicatos, etc. A partir dessa busca, já terá os primeiros resultados do nosso custo. Utilizaremos como exemplo, parâmetros fornecidos pelo sindicato da construção civil. Portanto, vamos à tabela encontrada: custo m² padrão de acabamento. Observe: Região Padrão Luxo Padrão Padrão Médio Simples Norte 1.153,83 795,80 704,42 Nordeste 1.123,40 773,72 684,25 Centro ,30 814,15 720,40 Oeste Sudeste 1.350,64 926,23 817,44 Sul 1.282,17 795,80 773,13 Média 1.218,27 821,14 739,93 Suponhamos que você esteja na região Centro-Oeste e o padrão de construção desejado seja o médio. Então teremos: Custo por m² = 814,15 x metragem da casa. A metragem da casa é de 368m² = R$ ,00 = R$ ,00. Após essa estimativa de custo, é necessário discutir a disponibilidade de caixa que você terá que ter durante a construção. Vamos considerar neste exemplo: 15 meses. Teoricamente, você teria que disponibilizar de R$ ,00 mensalmente, para que, ao final dos 15 meses, você tivesse concluído a obra. Tendo em vista o valor total do projeto, suponhamos que haja uma redução na metragem da casa, para 331m². O custo baixou para R$ ,00. A partir da definição da metragem e do custo total, uma nova consulta deve ser feita para definir a estrutura dos custos de construção. O auxílio de um especialista é fundamental para que você chegue à tabela a seguir.

41 Fases % Custo 1 Serviços ,22 Preliminares 2 Projeto ,88 3 Construção ,85 4 Sistemas , Acabamento ,18 6 Serviços ,11 Complementares Total 100% ,00 Como podemos observar, utilizamos a estimativa de custo total da obra e a dividimos pelas fases do projeto. Vamos comparar os desembolsos por fase, em função do número de dias de execução. Serviços Preliminares Projeto Construção Sistemas Acabamento Serviços Complementares Orçamento Finalmente, todas as informações desta obra deverão ser colocadas no orçamento. O orçamento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A informação relativa ao orçamento pode ser apresentada numa variedade de formatos. Vamos demonstrar duas formas de apresentação. Orçamento Global É a relação dos custos totais, item a item. Cronograma de desembolsos É a programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o cronograma de desembolsos estipula o número e valor das parcelas a serem pagas pelo cliente.

42 Agora vamos utilizar o exemplo anterior para clarificar o cronograma da obra que será feito para 15 meses. Deve-se basear, para elaborar o cronograma de desembolso, no número de dias previstos para cada fase e na relação de interatividade entre essas fases. Suponhamos que o projeto tenha início no mês de janeiro de 200x e término em março de 200y Fas jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez e , , , , Tota l 22, Fas jan fev mar e Tot al 21,

43 Você deve estar perguntando como chegamos a esses números? É simples. Utilizamos o cronograma das etapas com o número de dias previstos para a conclusão do projeto e dividimos os valores previstos para cada fase pelo número de dias. Para uma residência, é relativamente fácil elaborar a orçamentação. Para projetos mais complexos, ele poderá ser desdobrado em mão-deobra, material permanente, material de consumo, serviços de terceiros, etc. Você deverá proceder da mesma maneira conforme sugestões e orientações anteriores. No final, você terá uma planilha semelhante a que mostraremos a seguir. Itens de janeiro fevereiro março abril total Custos Mão de Obra Material Permanen te Material de Consumo Terceiros Total Custos dos Projetos Os custos dos projetos podem ser classificados como diretos, indiretos ou causais. Os custos diretos são aqueles que variam segundo sua utilização efetiva, tais como, mão-de-obra, materiais e gastos diretos. Os custos indiretos são aqueles que não variam segundo sua utilização efetiva e são rateados. Exemplos: equipes de apoio ao projeto, mão-de-obra indireta, etc. Os gastos indiretos são: aluguel, seguro, depreciação, etc. Os custos causais são esporádicos, tais como, as multas por atraso na execução e entrega do projeto. O custo total é, portanto, a soma dos custos diretos e indiretos do projeto.

44 2.10 Riscos do Projeto Os riscos são eventos ou condição incerta que, se ocorrem, têm um efeito positivo ou negativo no projeto. Ou seja, oportunidades e ameaças. Planejamento do Escopo Detalhamento do escopo Detalhamento das atividades Detalhamento dos recursos Sequência mento das atividades Estimativa de custos Desenvolvimento do cronograma Orçamento dos Custos Desenvolvimento do plano do projeto Estamos aqui Riscos do Projeto Para os processos de execução Sabemos que todo e qualquer projeto tem um risco. Tradicionalmente, os riscos são tratados como algo que pode trazer perdas e danos ao projeto. Como também podem ser oportunidades de ganhos. Deve ser identificado como risco tudo que possa acontecer interna ou externamente ao projeto e que possa trazer alguma consequência para ele. Nessa fase, apenas nos limitamos a enumerá-los e a relacionar as causas e os efeitos para o projeto. Identificação dos riscos do projeto Verificar eventos que podem influenciar no andamento do projeto; Verificar gatilhos: são sinais de advertência que indicam que um risco está para ocorrer; Toda a equipe deve participar. Planejamento de Riscos Identificação do risco (nome e descrição); Avaliação do risco (impacto e probabilidade); Estratégias e ações para normalizar o impacto e/ou a probabilidade. A etapa final do processo de identificação dos riscos consiste na elaboração de uma lista dos riscos que, presumidamente, podem afetar os objetivos do projeto. Atenção! Nessa fase, estimamos a probabilidade de cada risco ocorrer e o quantificamos quanto ao impacto no projeto. Uma ponderação entre

45 probabilidades e impactos resulta na classificação dos riscos, de acordo com o grau de ameaça. Desenvolvimento de respostas aos riscos Nem todos os riscos exigem grandes preocupações da equipe. Alguns podem ser ignorados, enquanto outros podem exigir muita atenção, monitoramento e tratamento especial. Para cada risco, devemos escolher uma estratégia ou ação mais adequada, conforme as seguintes opções: 1 - Evitar: Consiste em concentrar esforços para impedir que o risco se concretize. Essa estratégia somente se aplica aos riscos para os quais efetivamente exista alguma forma de evitar que aconteçam. 2 - Mitigar: Consiste em tomar precauções e atitudes para reduzir o risco ao mínimo possível. Aplica-se somente aos riscos para os quais não existe uma forma viável para evitá-los. 3 - Aceitar: Consiste em nada fazer para evitar o risco, por impossibilidade, por falta de interesse, pelo seu baixo impacto ou por estar fora de alcance. Evento de risco Consequência Indisponibilidade momentânea de pessoal Atraso na conclusão do projeto Indisponibilidade de recursos financeiros Paralisação do projeto Variação cambial elevada Aumento dos custos do projeto Mudança na legislação Revisão do escopo do projeto Especificações técnicas errôneas Possibilidade de inviabilizar o projeto Probabilida de de ocorrência Impacto 4 = grande 3 =Moderado 2 = Pequeno Pontuação Probabilidade x impacto 0,25 3 0,75 0,50 4 2,00 0,50 3 1,50 0,25 2 0,50 Priorização do Risco risco risco risco risco Baixo Alto Médio Baixo Estratégia Mitigar Evitar Mitigar Aceitar 0,75 4 3,00 Alto isco Mitigar

46 No quadro, você pode observar um exemplo bem sucinto de análise de riscos. Além da identificação, quantificação e qualificação dos riscos, devemos detalhar as respostas previstas e reunir todas essas informações em um documento denominado "Plano de Gerenciamento dos Riscos". Análise dos riscos Verificar probabilidade de ocorrência e impacto de cada risco. Classificar os riscos mais prováveis e/ou mais impactantes para priorizar o tratamento. Fatores de risco para um projeto Estruturação do projeto (levantamento de necessidades). Tecnologia estruturada. Comprometimento da alta administração (cliente e executor). Interfaces com outros projetos. Disponibilidade de recursos. O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente uma vez no começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o plano do projeto deve ser uma tarefa constante do Gerente ou Gestor do Projeto Elaboração da proposta do projeto Agora chegamos à etapa final do Planejamento. Planejamento do Escopo Detalhamento do escopo Detalha mento das atividades Detalhamento dos recursos Sequência mento das atividades Estimativa de custos Desenvolvimento do cronograma Orçamento dos Custos Desenvolvimento do plano do projeto Estamos aqui Riscos do Projeto Para os processos de execução A proposta do produto da fase de concepção e preparação do projeto. A proposta é o instrumento de apresentação das ideias da equipe e servirá de base para a decisão de iniciar, aprovar ou patrocinar o projeto. Nesta fase é onde veremos se o projeto é viável ou não.

47

48 Importante! Esta fase caracteriza-se pelo comprometimento da empresa em dar prosseguimento à fase seguinte. Se não houver este comprometimento ou empenho, é melhor não prosseguir. A formalização do início de um projeto pode ser feita por meio de um documento que denominamos de Proposta de Projeto ou Contrato de Projeto. Uma vez aprovado o projeto, deverá ser nomeada a pessoa responsável por sua execução. Caberá a este Gerente de Projeto e a sua equipe passarem a se preocupar com o Processo de Planejamento do Projeto. O objetivo desta fase é obter o comprometimento da organização para o início da próxima fase do projeto. Aprovação do Projeto Depois que todos concordarem, é necessário obter a aprovação formal do Plano. Quem deve aprovar: Cliente e principais envolvidos.

49 Capítulo 3 Detalhamento do Projeto Neste capítulo você conhecerá como se faz um detalhamento de um projeto, sua organização e execução. 3.1 Estruturação Agora vamos para a estruturação do projeto. Portanto, fique atento para obter bons resultados. Depois da aprovação da proposta, começa o processo de detalhar o planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para a execução. O projeto agora entra na fase de estruturação, que abrange as seguintes tarefas principais: Designação ou confirmação do Gerente ou Gestor do Projeto; Definição e montagem da equipe; (busca dos recursos humanos necessários para o projeto); Elaboração de cronograma e orçamentos detalhados, agora com a participação da equipe; Definição e mobilização de recursos adicionais e contratação de fornecedores; Organização das instalações para o início do projeto.

50 Importante: Para iniciar o gerenciamento de equipes do projeto, o Gerente deverá identificar as funções e trabalhos a serem executados durante a realização do mesmo. A fase de estruturação termina quando fica pronto o plano mestre do projeto. O projeto está agora pronto para ser realizado. 3.2 Execução Agora vamos para a fase de execução do projeto. Portanto, convido você a ficar atento (a), para colher bons resultados.

51 A fase de execução consiste em colocar em prática todas as tarefas planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a alcançar os objetivos das partes interessadas. Essa fase caracteriza-se por um intenso trabalho em equipe, sob a coordenação geral de uma pessoa responsável pelo projeto. Fase de Controle Controle custos. Compara o efetivamento feito e o planejado. Mantém os trabalhos no rumo dos objetivos, dentro dos prazos e

52 A fase de controle segue os passos da execução, podendo dar origem a diversos retoques e ajustes no planejamento inicial, mantendo-se, porém, o escopo do projeto. O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento é a obtenção de informações sobre as três variáveis do projeto. 1 Escopo do projeto e do produto: especificações a serem atingidas pelo produto principal e produtos ou resultados associados. Controle do Escopo Verificação do impacto nos custos, prazos e alocação de recursos; Formalização da mudança após replanejamento; Lições Aprendidas. Mudanças ocorrem por: Evento externo; Erro no planejamento; Ocorrência de um assunto de risco. 2 Tempo: duração prevista do projeto, datas previstas para o início e conclusão de fases, datas previstas para a entrega de produtos. Controle do cronograma Verificação de andamento do projeto; Medição da perfomance; Atualizações do cronograma; Ações corretivas; Lições aprendidas. 3 Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos, cronograma previsto de liberação de recursos. Controle dos custos Revisões das estimativas de custos; Estimativas para conclusão; Ações corretivas; Lições aprendidas. Modelo de Gráfico de Desempenho

53 Quando o projeto depender de fornecimentos, deve-se manter um registro das entregas que devem ser feitas: natureza dos produtos e serviços contratados, quantidade encomendada, data e local de entrega. Com esse registro, o Gerente e a equipe podem fazer o controle e garantir a continuidade do programa de trabalho do projeto. Outras dicas: Visitar instalações. Significa inspecionar os locais onde o projeto está sendo realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisições e montagens de equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar medidas imediatas de controle. Medições são importantes, quando o projeto envolve produtos ou serviços que foram planejados com especificações numéricas. Mesmo os sistemas de garantia da qualidade mais apurados não oferecem segurança total, tornando imperativo o controle físico da qualidade. A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibilidades de mudança, embora seja impossível prever mudanças específicas. É importante pensar nas implicações: alterações de escopo implicam alterações no custo e no prazo, e vice-versa. 3.3 Encerramento do projeto Agora estamos na fase de encerramento do projeto. Portanto, fique atento (a) aos detalhes.

54 Encerramento Administrativo Celebrar a conquista; Verificar e documentar os resultados do projeto; Formalizar a aceitação do produto final; Coletar material para o acervo do projeto; Relatório de lições aprendidas;

MANUAL DE ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE EXTENSÃO

MANUAL DE ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE EXTENSÃO FACULDADE DE DIREITO DE VARGINHA COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EXTENSÃO MANUAL DE ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE EXTENSÃO Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto é, antes de tudo,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos: Conceitos.

Gerenciamento de Projetos: Conceitos. ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Aula 10: 1 1 O que é Projeto 2 Caracterização de um projeto 3 Processos e áreas do gerenciamento de projeto 4 Análise de viabilidade do projeto 5 O papel do gerente de

Leia mais

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS

ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS ASPECTOS GERAIS DE PROJETOS O que é PROJETO Um empreendimento com começo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e especificações.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis

Gerenciamento de Projetos. Prática essencial para gerar negócios sustentáveis MBA em Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prática essencial para gerar negócios sustentáveis Prof: Ângelo Braga, PMP, MBA angelo.braga@fgv.br eu@angelobraga.com.br 2/154 Contatos Prof. Ângelo

Leia mais

Como concluir um projeto com sucesso?

Como concluir um projeto com sucesso? Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência

Leia mais

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Índice CAPÍTULO 1 INICIAÇÃO DE PROJETOS... 4 CAPÍTULO 2 PLANEJAMENTO DE PROJETOS... 5 CAPÍTULO 3 CONTROLE DE PROJETOS...

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços Recursos de produção O gerenciamento

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS. Instrutora: Aneliese Nascimento

ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS. Instrutora: Aneliese Nascimento Instrutora: Aneliese Nascimento O QUE É UM PROJETO? 4 Instrumento de comunicação. 4 Instrumento de intervenção em um ambiente ou situação para mudanças. 4 Instrumento para fazer algo inovador. O QUE DEVE

Leia mais

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas ECONOMISTA - RIVAS ARGOLO 2426/D 62 9905-6112 RIVAS_ARGOLO@YAHOO.COM.BR Objetivo deste mini curso : Mostrar os benefícios do gerenciamento de projetos

Leia mais

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge Gerenciamento de Projetos Organização de Projetos GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS GERENCIAMENTO DE PROGRAMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE SUBPROJETOS

Leia mais

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Finanças em Projetos de TI Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Gerenciamentode Custos PMBOK apresentaosseguintesconceitos: Gerenciamento de custos; Processos de Gerenciamento de custos: Estimar custos; Determinar

Leia mais

Pequeno Manual para Elaboração de Projetos

Pequeno Manual para Elaboração de Projetos Elaboração de projetos socioambientais 1 Oficinas para Elaboração de Projetos Ambientais Realização INSITUTO SOCIOAMBIENTAL e APREMAVI Pequeno Manual para Elaboração de Projetos Junho, 2001 Elaboração

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS SERENA OPEN PROJ FABIANO KEIJI TAGUCHI ESTE MATERIAL TEM UM OBJETIVO DE COMPLEMENTAR OS ASSUNTOS ABORDADOS DENTRO DE SALA DE AULA, TORNANDO-SE UM GUIA PARA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA

Leia mais

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps)

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps) O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,

Leia mais

Aula 3 Fase de Iniciação de projetos

Aula 3 Fase de Iniciação de projetos Aula 3 Fase de Iniciação de projetos Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades que constituem a fase inicial dos projetos. Alem disso, vamos discorrer sobre

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps)

Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps) PMI O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? O PMBoK Guide 3º Edition (2004) é uma denominação que representa todo o somatório de conhecimento dentro da área de gerenciamento de projetos, além de fornecer uma

Leia mais

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1.

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1. ARCO - Associação Recreativa dos Correios Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Versão Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor Página

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 1 PMI- Project Management Institute Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituto sem fins lucrativos, dedicado ao

Leia mais

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. FAE S.J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Conceitos Básicos Prof. Anderson D. Moura O que é um projeto? Conjunto de atividades que: 1. Objetivo específico que pode ser concluído 2. Tem

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos

Leia mais

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Cartilha Gestão de Projetos SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

3 Gerenciamento de Projetos

3 Gerenciamento de Projetos 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do

Leia mais

Gestão de Projetos. Planejamento, Programação e Controle de Projetos. Professor Marcio Cardoso Machado Semestre II 2015

Gestão de Projetos. Planejamento, Programação e Controle de Projetos. Professor Marcio Cardoso Machado Semestre II 2015 Gestão de Projetos Planejamento, Programação e Controle de Projetos Professor Marcio Cardoso Machado Semestre II 2015 Aula 02 O que é um projeto? Um projeto é um esforço temporário para criação de um produto

Leia mais

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 2.2 2 ESCOPO 3 1 Gerência do Escopo Processos necessários

Leia mais

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Airton Eustaquio Braga Junior aebjr@terra.com.br MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura Instituto de Pos-Graduação IPOG Goiania, GO, 02 de Setembro

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 4 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

Sistemas de Informação e o Processo de Gerência

Sistemas de Informação e o Processo de Gerência Sistemas de Informação e o Processo de Gerência É necessário que seja feita uma visão integrada do processo de administrar, para que se possa localizar adequadamente o sistema de informação neste mesmo

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

CAPÍTULO 3 - ANÁLISE DE ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTOS

CAPÍTULO 3 - ANÁLISE DE ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTOS CAPÍTULO 3 - ANÁLISE DE ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTOS III.1 - GENERALIDADES Após a classificação dos projetos tecnicamente corretos é imprescindível que a escolha considere aspectos econômicos. E é a engenharia

Leia mais

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta.

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta. 1 A INFLUÊNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA AQUISIÇÃO NO PRAZO FINAL DO PROJETO Euza Neves Ribeiro Cunha RESUMO Um dos grandes desafios na gerência de projetos é planejar e administrar as restrições de

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às

Leia mais

Plataforma da Informação. Gerenciamento de Projetos

Plataforma da Informação. Gerenciamento de Projetos Plataforma da Informação Gerenciamento de Projetos Motivação Por que devemos fazer Projetos? - O aprendizado por projetos, faz parte de um dos três pilares de formação do MEJ; -Projetos são oportunidades

Leia mais

CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO PROJETO CONCEITO DESENVOLVIMENTO PRODUTO + = Todo projeto inicia-se com a necessária clareza sobre seu escopo e os documentos: o termo de abertura a declaração do

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK

Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK Residência em Arquitetura de Software Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Gerência de Desenvolvimento 2008.2 Faculdade de Computação

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES

9 RECURSOS HUMANOS 10 COMUNICAÇÕES 10 COMUNICAÇÕES O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação

Leia mais

Plano de Gerenciamento de Tempo

Plano de Gerenciamento de Tempo Documento: Nome do Projeto: Gerente do Projeto: Sponsor: Equipe do Projeto: Plano de Gerenciamento de Tempo RESTAURANTE Renato Kaufmann João Cunha Angela Guglielmi Elizabet Sanae João Cunha Renata Santos

Leia mais

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável ANEXO III ORIENTAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável ANEXO III ORIENTAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS ANEXO III ORIENTAÇÃO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS O QUE É UM PROJETO? É um documento que organiza idéias para se realizar um empreendimento, explicitando o motivo de realizá-lo, as etapas de trabalho, as

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS. "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W.

GESTÃO DE PROJETOS. Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem. O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W. GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Francisco César Vendrame "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." W. Shakespeare O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado

Leia mais

II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP.

II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP. II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP. Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do melhor caminho

Leia mais

PMBOK 4ª Edição I. Introdução

PMBOK 4ª Edição I. Introdução PMBOK 4ª Edição I Introdução 1 PMBOK 4ª Edição Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos 2 O que é o PMBOK? ( Project Management Body of Knowledge

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Aílson José Senra 1 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 5 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia 1 Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos Prof.: Franklin M. Correia Na aula anterior... Metodologias ágeis Princípios do Manifesto ágil 12 itens do manifesto

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE TECNOLOGIA EM ANALISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE TECNOLOGIA EM ANALISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE TECNOLOGIA EM ANALISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS Professor: Adriel Ziesemer Disciplina: Engenharia de Software TRABALHO ACADÊMICO Cristian Santos - nº 45671 Guilherme

Leia mais

Gestão da Qualidade em Projetos

Gestão da Qualidade em Projetos Gestão da Qualidade em Projetos As Fases do Ciclo de Vida do Projeto Fases O número de fases em um projeto é função de sua natureza, podendo variar entre quatro e nove fases características. Porém, para

Leia mais

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Dr. Manoel Veras Eng. de Telecomunicações, UFRN Mestre em Eng. de Telecomunicações, UNICAMP Doutor em Administração, USP EX-Cientista

Leia mais

Metodologia de Gestão e Desenvolvimento de Software. Coordenação Geral de Tecnologia da Informação

Metodologia de Gestão e Desenvolvimento de Software. Coordenação Geral de Tecnologia da Informação Metodologia de Gestão e Desenvolvimento de Software Coordenação Geral de Tecnologia da Informação 2 Índice 1. Processos Organizacionais... 7 1.1. A gestão da demanda... 7 1.2. e Responsabilidades... 7

Leia mais

Problemas Produção. Requisitos. Prof. Ana Paula A. de Castro. Prazos e custos

Problemas Produção. Requisitos. Prof. Ana Paula A. de Castro. Prazos e custos PRODUTOS ENGENHARIA DE SOFTWARE - I Prof. Ana Paula A. de Castro anapaula.rna@gmail.com Problemas Produção Ciclos de vida Projetos Requisitos Características Especificação dos requisitos Engenharia dos

Leia mais

Curso Empreendedorismo Corporativo

Curso Empreendedorismo Corporativo Curso Empreendedorismo Corporativo Todos os fatores relevantes atuais mostram que a estamos em um ambiente cada vez mais competitivo, assim as pessoas e principalmente as organizações devem descobrir maneiras

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

LEVANTAMENTO DE REQUISITOS SEGUNDO O MÉTODO VOLERE

LEVANTAMENTO DE REQUISITOS SEGUNDO O MÉTODO VOLERE LEVANTAMENTO DE REQUISITOS SEGUNDO O MÉTODO VOLERE RESUMO Fazer um bom levantamento e especificação de requisitos é algo primordial para quem trabalha com desenvolvimento de sistemas. Esse levantamento

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Regra Início e fim definidos Destinado a atingir um produto ou serviço único Escopo definido Características Sequência clara e lógica de eventos Elaboração

Leia mais

IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS

IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS CICLO DE VIDA DE PROJETOS (viabilidade até a entrega / iniciação ao encerramento) RELEVÂNCIA SOBRE AS AREAS DE CONHECIMENTO FATORES IMPACTANTES EM PROJETOS

Leia mais

POLÍTICA ORGANIZACIONAL

POLÍTICA ORGANIZACIONAL POLÍTICA ORGANIZACIONAL PARA DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE NA DR TECH Data 01/03/2010 Responsável Doc ID Danielle Noronha PoliticaOrg_DR_V003 \\Naja\D\Gerenciamento\Política Localização Organizacional Versão

Leia mais

Aula 03 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Aula 03 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Aula 03 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Na prática, não existe uma classificação rígida, permitindo aos autores e principalmente as empresas classificar seus sistemas de diversas maneiras. A ênfase

Leia mais

Aula Nº 10 Planejamento da Comunicação

Aula Nº 10 Planejamento da Comunicação Aula Nº 10 Planejamento da Comunicação Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam analisar as necessidades de informação para se manter os stakeholders internos e externos bem como a equipe de projetos

Leia mais

Um software de gestão é realmente capaz de atender as necessidades de cada profissional? Saiba mais e usufrua de benefícios que tornarão sua empresa

Um software de gestão é realmente capaz de atender as necessidades de cada profissional? Saiba mais e usufrua de benefícios que tornarão sua empresa Um software de gestão é realmente capaz de atender as necessidades de cada profissional? Saiba mais e usufrua de benefícios que tornarão sua empresa mais ágil, com menos papel e mais resultados. 2 ÍNDICE

Leia mais

CASE - Implantação de Gestão de Projetos com Software Colaborativo

CASE - Implantação de Gestão de Projetos com Software Colaborativo CASE - Implantação de Gestão de Projetos com Software Colaborativo Alcides Pietro, PMP 1 Objetivos da Palestra Divulgar o caso Principais Passos Principais Decisões Principais Resultados Servir de exemplo

Leia mais

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto) CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS

Leia mais

Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Um artigo técnico da Oracle Junho de 2007

Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Um artigo técnico da Oracle Junho de 2007 Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Um artigo técnico da Oracle Junho de 2007 Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Com um processo funcional de planejamento

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar os processos aplicados que possibilitem identificar os recursos necessários para se conduzir

Leia mais

Manual Básico do Usuário GP-Web Gestão de projetos

Manual Básico do Usuário GP-Web Gestão de projetos Manual Básico do Usuário GP-Web Gestão de projetos Departamento de Planejamento Pró-reitoria de Planejamento e Finanças Universidade Federal de Santa Catarina 1 Sumário O que é um projeto?... 4 O que é

Leia mais

Conceitos e técnicas. Devem ser contempladas algumas atividades típicas de vendas:

Conceitos e técnicas. Devem ser contempladas algumas atividades típicas de vendas: Administração da equipe de vendas (Neste texto de apoio: Conceitos e técnicas e Plano de ação de vendas) Conceitos e técnicas A correta administração da equipe de vendas é fundamental para o bom desempenho

Leia mais

Jonas de Souza H2W SYSTEMS

Jonas de Souza H2W SYSTEMS Jonas de Souza H2W SYSTEMS 1 Tecnólogo em Informática Fatec Jundiaí MBA em Gerenciamento de Projetos FGV Project Management Professional PMI Mestrando em Tecnologia UNICAMP Metodologia de apoio à aquisição

Leia mais

Manual de Gerenciamento de Projetos

Manual de Gerenciamento de Projetos TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 4ª REGIÃO ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS (EPE) Manual de Gerenciamento de Projetos SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Anexo da Portaria

Leia mais

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK Disciplina de Engenharia de Software Material elaborado por Windson Viana de Carvalho e Rute Nogueira Pinto em 19/07/2004 Material alterado por Rossana Andrade em 22/04/2009 - Project Management Institute

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades necessárias para se produzir o cronograma do projeto. Ao final desta aula, você

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house ERP: Pacote Pronto versus Solução in house Introdução Com a disseminação da utilidade e dos ganhos em se informatizar e integrar os diversos departamentos de uma empresa com o uso de um ERP, algumas empresas

Leia mais

Os objetivos desta aula serão basicamente conceituar projetos e administração de projetos.

Os objetivos desta aula serão basicamente conceituar projetos e administração de projetos. Aula 01 Introdução Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula serão basicamente conceituar projetos e administração de projetos. Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como a definição

Leia mais

POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS POLÍTICA DE GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS I. Introdução Este Manual de Gestão de Cargos e Salários contempla todas as Áreas e Equipamentos da POIESIS e visa a orientar todos os níveis de gestão, quanto às

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Gerência de Projetos

Gerência de Projetos Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções

Leia mais

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Escopo pode ser definido como a soma dos produtos de um projeto, bem como a descrição de seus requisitos. O momento de definir o escopo é a hora em que o

Leia mais

Planejamento. Futuro. Técnica ou processo que serve para lidar com o futuro. O que aumenta a incerteza nas organizações. Incerteza nas organizações

Planejamento. Futuro. Técnica ou processo que serve para lidar com o futuro. O que aumenta a incerteza nas organizações. Incerteza nas organizações Fonte: Introdução à Administração de Antonio Cesar Amaru Maximiano Índice Definição de planejamento Incertezas Eventos previsíveis Processo de planejamento Decisões de planejamento Planejar Atitudes em

Leia mais

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As Empresas e os Sistemas Problemas locais - impacto no sistema total. Empresas como subsistemas de um sistema maior. Uma empresa excede a soma de

Leia mais

MANUAL DE UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE DIÁRIAS DA MGS. Versão 1.0

MANUAL DE UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE DIÁRIAS DA MGS. Versão 1.0 MANUAL DE UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE DIÁRIAS DA MGS Versão 1.0 SUMÁRIO 1. Descrição do Local de Acesso... 1 2. Módulo Registrar Diárias... 3 3. Módulo Aprovar Diárias... 11 4. Registrar Prestação de Contas...

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais