OS DESAFIOS NA CONSULTORIA: a resistência à mudança
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- Vergílio Felgueiras Azambuja
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1 1 OS DESAFIOS NA CONSULTORIA: a resistência à mudança Sheyla Rosane de Almeida Santos 1 Karina Paes Rabbi 2 Resumo: O presente trabalho constitui-se em um estudo de caso a partir do estágio curricular em Consultoria Organizacional do curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva. Para tanto, foi imprescindível conhecer o conceito de consultoria e de resistência à mudança, para enfim, ser feita a discussão do caso. O artigo apresentado parte de um diagnóstico de clima organizacional realizado na empresa LX, atuante no ramo topográfico, onde foram assinalados os pontos essenciais de mudança. Logo são apresentadas as sugestões de intervenção, para enfim, apontar os resultados da consultoria na referida empresa. Palavras-chave: Consultoria; Resistência à mudança; Mudança Organizacional. CONSULTORIA ORGANIZACIONAL No atual contexto de competitividade organizacional, o sucesso de qualquer empreendimento depende de competências essenciais e clareza de objetivos por parte da gestão. Toda organização, em algum momento de seu ciclo produtivo, enfrentará alguma dificuldade interna ou externa, que poderá oferecer risco ou oportunidade implicando, contudo, em algum tipo de mudança. Para que tais mudanças ocorram de maneira planejada se faz necessário que a alta gestão esteja bem assessorada tecnicamente e segura quanto às decisões estratégicas a serem tomadas. Neste caso, a consultoria especializada se mostra uma estratégia eficaz para que tais mudanças ocorram de maneira assertiva para a empresa, seus gestores e colaboradores. 1 Professora do Centro Universitário Newton Paiva. 2 Aluna do 10º período do Curso de Psicologia do Centro Universitário Newton Paiva.
2 2 Segundo Leite et al. (2011) a palavra consultoria vem do latim consultore, sendo aquele que oferece ou solicita conselhos. Antes, o papel do consultor era realizado por religiosos ou ocupantes de cargos de atividades especificas, sejam eles médicos, contadores ou advogados. Para os autores, com o tempo e como solução às necessidades emergidas pelo desenvolvimento da administração, a consultoria passou a ser a forma encontrada pelas organizações para o alcance do sucesso organizacional. A consultoria organizacional possui as modalidades interna e externa. A consultoria interna é realizada por funcionários da própria empresa. Já a consultoria aqui retratada será do tipo externa. Oliveira (2011) assinala que a consultoria é um método interativo de uma pessoa externa à organização que se encarrega de ajudar os gestores e funcionários da empresa nas tomadas de decisões. Logo, o consultor é contratado pelas empresas para auxiliar a organização a identificar, avaliar, recomendar soluções para os problemas e orientá-la na implantação das soluções. Nesse contexto, em que consultor diagnostica e orienta, cabe à alta gestão da empresa, implementar ou não as sugestões de mudança organizacional. Block (2004, p.1) observa que quando você não tem controle direto sobre as pessoas e mesmo assim quer que elas ouçam o que você diz e prestem atenção às suas orientações, você está diante de um dilema do consultor. O autor pontua que quando uma pessoa solicita uma orientação e o outro lhe fala o que precisa ser feito, já há, neste contexto, uma ação de consultor e consequentemente os entraves e possibilidades. Os serviços de consultoria são oferecidos por meio de uma metodologia, o qual o consultor, a partir de ferramentas de diagnóstico organizacional, leva seus clientes ao entendimento de questões necessárias sobre um assunto definido. Oliveira (2011) aponta que: embora o consultor não tenha o controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade (OLIVEIRA, 2011, p. 7). Apesar dos consultores não serem chamados para tomar decisões no lugar dos gestores, nem para dirigir as organizações, os mesmos possuem a responsabilidade pelos resultados de seus projetos. De acordo com Oliveira (2011, p. 178) o consultor empresarial, como resultado de sua atuação e influência na empresa-cliente, tem
3 3 responsabilidade profissional e social. Tais responsabilidades se estendem à gestão da mudança organizacional na implementação das propostas levantadas na consultoria. RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL As constantes mudanças organizacionais pretendem fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou de parceiros (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Por isso, todo processo de mudança organizacional precisa ser amplamente discutido e planejado para que não haja imprevistos e entraves do ponto de vista processual e tecnológico, mas também, entraves no que tange às pessoas envolvidas. De acordo com Silva e Vergara (2003), a mudança organizacional, não deve ser apreendida apenas com a visão de estratégias, processos ou tecnologias. É necessário que se veja a mudança organizacional ao mesmo tempo como uma modificação de relações. A conciliação de interesses divergentes, a alteração do status quo, a administração de conflitos, a negociação de impasses, faz parte de um processo de gestão da mudança organizacional gerado na implementação das mudanças propostas na consultoria. Tais mudanças não são consideradas fáceis, mas precisam ser gerenciadas para que não haja foco de resistência negativa. Hernandez e Caldas (2001, p.32) pontuam que a resistência à mudança é, qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo. Os autores observam que ainda não sabemos muita coisa sobre o que é a resistência à mudança, sua causa, quando é mais provável que aconteça, o efeito que pode (ou não) produzir em esforços de transformação ou os métodos que podem existir para lidar com ela. A mudança organizacional mobiliza as emoções dos indivíduos, tais como: ansiedade, medo, angústia, raiva, nostalgia. Então, as manifestações de resistência são, antes de tudo, manifestações de emoções. A formação de mecanismos de defesa se dá ao procurarem anular a possibilidade de os indivíduos manifestarem seus reais sentimentos (SILVA; VERGARA, 2003). Caso a mudança proposta tenha sido percebida como oportunidade, as emoções resultantes são positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz, etc. A resistência
4 4 emocional, por sua vez, é o resultado da formação de emoções negativas, tais como medo, angústia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc. (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 41). Segundo Hernandez e Caldas (2001), a frase resistência à mudança é conferida a Kurt Lewin que assinalava que as organizações seriam um sistema formado por um agrupamento de forças contrárias, que possuem mesma intensidade e que se conservam em equilíbrio. Assim, a resistência à mudança era considerada como um fenômeno natural, porém, sendo um dos principais obstáculos na implementação de procedimentos de mudanças. Contudo, os autores assinalam que esta argumentação tem sido interrogada, já que a resistência à mudança não seria um fenômeno que sucederia sempre. Quando a mesma ocorre, ela habita na imaginação do indivíduo e a barreira pode estar na estrutura organizacional da empresa. Do ponto de vista da organização, a literatura gerencial tende a enfatizar o lado negativo da resistência, sendo frequentemente apontada como uma das maiores barreiras aos processos bem-sucedidos de transformação organizacional (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Já do ponto de vista dos sujeitos implicados no processo, há de se observar que pouca ou nenhuma atenção tem sido dedicada aos processos internos e inconscientes na análise do processo de resistência à mudança (SILVA E VERGARA, 2003), tais como os sentimentos dos indivíduos, aos significados que eles atribuem às mudanças e às chances de que eles se constituam como sujeitos ativos nesse processo. Analisar a resistência à mudança sob a ótica individual é significar demais fatores, tais como: a personalidade dos indivíduos; as diferentes histórias pessoais e profissionais dentro e fora da organização; as diferenças de posições ocupadas e de oportunidades percebidas pelos indivíduos no contexto; os diferentes tempos com os quais cada um evolui no processo de reconstrução de suas identidades; e o momento pessoal, até mesmo as variações de estado de espírito, de um mesmo indivíduo. (SILVA; VERGARA, 2003). Há uma convergência de autores ao considerar a resistência individual motivada por características emocionais, comportamentais e de personalidade. Robbins (2004) nos fornece cinco motivações individuais de resistência à mudança no plano individual:
5 5 os hábitos como forma de responder à mudança de acordo com respostas programadas; a busca pela segurança quando o indivíduo se sente ameaçado pelas novidades; a preocupação da mudança implicar na redução de rendimentos financeiros; a ambigüidade e incerteza pelo medo do desconhecido; o processo seletivo de informações que os sujeitos processam, ignorando informações que podem desconstruir seu mundo. Mesmo que os funcionários de uma organização tenham percepções coincidentes em um processo de mudança, não há como afirmar que o modo como cada um interpreta o significado desses eventos seja, realmente, comum. São variados os tipos de sentimentos, as interpretações, as implicações percebidas, sejam no nível individual ou no coletivo. (SILVA; VERGARA, 2003). Laplanche e Pontalis (1992) define a resistência como uma atitude de oposição, que corresponde a uma função defensiva do ego (eu). Na visão Psicanalítica, os sujeitos necessitam dos mecanismos de defesa como uma forma de não desestruturação do ego (eu) diante de uma ameaça (externa ou interna). Hernandez e Caldas (2001, p.38) concordam ao afirmarem que: Como os indivíduos estão constantemente expostos a uma grande quantidade de estímulos provenientes do ambiente, eles acabam por desenvolver mecanismos de defesa para não ficarem completamente desorientados. Esse mecanismo de defesa é representado pelos estímulos interiores, que emergem na forma de predisposições, tais como expectativas, motivos e lições aprendidas, todas baseadas em experiências anteriores. A combinação desses dois tipos de estímulos, interiores e exteriores, proporciona aos indivíduos representações distintas e individuais da realidade. Também Silva e Vergara (2003) consideram a resistência como um dentre os vários mecanismos de defesa contra a ansiedade que as pessoas usam inconscientemente, no contexto da organização, com o objetivo de lidar com a mudança. Dentre os outros mecanismos de defesa se enquadram: a repressão ou o bloqueio das experiências desagradáveis da memória; a regressão ou o retorno a ações que tenham fornecido alguma segurança anteriormente; a projeção ou a transferência das falhas pessoais para os outros;
6 6 a formação de reação ou a manifestação excessiva de sentimentos opostos àqueles sentimentos que são ameaçadores; a negação ou a recusa em aceitar uma realidade incômoda ou desagradável. No modo de conceber psicanalítico, a resistência possui uma função estruturante do sujeito, daí a necessidade de se pensar a resistência não só como algo negativo, mas como se refere Hernandez e Caldas (2001) em repensar a abordagem que considera a resistência como um problema em si mesmo. Robbins (2004) considera a resistência à mudança como algo positivo, que pode oferecer estabilidade e previsibilidade ao comportamento. Para ele, se não houvesse resistência, o comportamento organizacional se revestiria de uma aleatoriedade caótica. O palco da resistência à mudança nos leva a repensar esse conjunto de definições que, para ser possível criar um processo de mudança em que haja pleno engajamento de todas as pessoas da organização, é preciso que cada uma delas, preservando sua condição de sujeito, esteja engajada como um ator que se apropria do sentido de coletividade (SILVA; VERGARA, 2003), com empowerment e ação participativa no processo de mudança organizacional. Silva e Vergara (2003) observam que o aspecto que mais parece contribuir para a autodescoberta como sujeito é a possibilidade de fazer uso da palavra, a chance de compartilhar com as pessoas à sua volta sejam os colegas ou mesmo o superior imediato suas dúvidas, sentimentos, expectativas, medos, concordâncias e discordâncias, para minimizar e elaborar os processos de mudança. Nesse pressuposto a resistência à mudança pode constituir um fenômeno saudável e positivo enquanto necessária à estrutura do ego. Voltando para a organização, a resistência à mudança será salutar quando pressionar os agentes da mudança a serem mais cuidadosos ou a modificarem a natureza da mudança a fim de torná-la mais compatível com o ambiente ou mesmo quando os indivíduos resistirem às situações opressivas (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p.35). O ajustamento do indivíduo às situações de mudança requer a construção de uma nova visão sobre si mesmo, de novas identidades, de uma nova relação com o mundo. E essas construções não se tornam possíveis se o indivíduo não tiver a oportunidade de compreender e manifestar seus sentimentos, de elaborar os medos e angústias gerados pela mudança, de passar, necessariamente, por um processo de subjetivação (SILVA; VERGARA, 2003).
7 7 METODOLOGIA O presente artigo foi desenvolvido a partir de uma revisão bibliográfica e estudo de caso, investigados por métodos quantitativos e qualitativos. O caso estudado foi realizado na empresa LX de equipamentos topográficos, em Belo Horizonte, no período de agosto de 2011 a julho de 2012, durante o estágio curricular de Psicologia na área de consultoria organizacional. Para a concretização do estudo, foram desempenhadas visitas iniciais para o reconhecimento da estrutura física da empresa, entrevistas individuais e aplicação de questionários nos funcionários e gestores da empresa. Como abordagem geral, adotouse a pesquisa-ação, como método investigativo para o diagnóstico organizacional, que pode ser explicada como: Um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. (GIL, 2002, p. 55). O questionário fechado com perguntas estruturadas foi a ferramenta utilizada para o diagnóstico de clima organizacional com o intuito de coletar dados que norteassem a atuação do consultor em gestão de pessoas e dessa forma, propor intervenções necessárias. O CASO ESTUDADO A empresa LX fundada em janeiro de 2003 oferece locação, venda, assistência técnica e representação de equipamentos topográficos. A gestão da empresa atualmente é dividida entre um casal, que são sócios e casados. Com uma gestão essencialmente familiar, a empresa não possui ainda, um planejamento estratégico nem um processo estruturado de Gestão de Pessoas. Os resultados obtidos nos questionários de diagnóstico de clima organizacional apontam que:
8 8 Gráfico 1 Índices do clima atual na organização Os colaboradores revelaram um índice alto no que se refere a sua postura profissional no ambiente de trabalho; aos mecanismos e aos relacionamentos dentro do ambiente de trabalho. Contudo, os colaboradores revelaram um índice mediano em relação à sua satisfação a respeito das recompensas (salários, benefícios, entre outros) na empresa; à liderança no ambiente de trabalho; às estruturas do ambiente de trabalho e aos objetivos da organização. E ainda um resultado satisfatório em relação à abertura da empresa para mudanças. A partir do diagnóstico realizado, foi proposto para a empresa: Desenvolvimento de um planejamento estratégico; Elaboração do organograma institucional; Revisão e descrição dos cargos; Criação de um processo seletivo por competências; Realização de treinamentos e capacitações de forma a integrar as equipe de trabalhos e os setores da empresa além de prepará-los para a gestão das mudanças propostas pela consultoria. Após a apresentação do plano de ação por meio da ferramenta 5W1H, o consultor colocou-se à disposição para orientar a implementação das sugestões citadas. Contudo, não foi possível colocar em prática e nem acompanhar nenhuma das
9 9 sugestões, pois a gestão da empresa mostrou-se bastante resistente às mudanças propostas. As poucas intervenções da consultoria constituíram-se em elaborar a declaração de missão, visão e valores da empresa e seu organograma institucional. Criou-se ainda, um processo seletivo por competências, mas a empresa não a incorporou em suas práticas, por considerar desnecessário. A gestora incumbida de acompanhar o processo de consultoria não tinha formação na área de Gestão, e em alguns momentos, confundia o papel da Psicóloga Organizacional, a invocando para um atendimento clínico aos funcionários: se você tiver com problema, a psicóloga está aqui, ela pode conversar com você. Portanto, a gestora possuía uma visão restrita da Psicologia voltada apenas para a clínica, demonstrando seu desconhecimento sobre a atuação do Psicólogo Consultor Organizacional na área de Gestão de Pessoas, apesar de bem acordado na reunião de negociação da consultoria, assim como durante todo o processo. Muitas vezes, ao sugerir uma intervenção, a gestora colocava: tudo bem, se você quiser fazer. O fato de a gestora concordar com o que o consultor desejava fazer ou agir, já era uma forma de resistência. A gestora que precisaria estar envolvida no processo de mudança organizacional e impedir focos de resistência, acabou, por ser ela mesma, o foco de resistência, evitando que o processo de mudança na empresa ocorresse. Ao considerarmos a resistência como um dentre os vários mecanismos de defesa usados inconscientemente, a conduta da gestora nos faz indagar se outro mecanismo utilizado tenha sido a negação - recusa em aceitar uma realidade incômoda ou desagradável sobre a realidade diagnosticada. CONSIDERAÇÕES FINAIS O levantamento descritivo da prática de estágio supervisionado acabou por significar os limites e impasses acerca da consultoria organizacional quando deve lidar com a resistência à mudança.
10 10 O estudo realizado permitiu concluir que, embora o diagnóstico organizacional identifique os fatores que precisam de mudanças, este não é o único determinante para que a empresa as implemente para o alcance de melhorias. Os consultores têm a responsabilidade de diagnosticar e orientar os gestores nas tomadas de decisões frente às mudanças propostas, contudo somente o gestor possui o controle desse processo. Cabe ao consultor identificar os focos de resistência e por meio de estratégias tentar dizimá-los, na gestão da mudança organizacional. Porém, nem sempre são focos facilmente solúveis, dependendo principalmente, do personagem em jogo. Além disso, cabe ao consultor a habilidade de lidar com suas próprias angústias e frustrações ao se deparar com as resistências às mudanças frente às suas sugestões de melhoria. REFERÊNCIAS BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2ª ed São Paulo: Pearson Education do Brasil, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. RAE Revista de Administração de Empresas, v.41, n.2, p LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa et al. Consultoria em gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV Ed., p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 10.ed. São Paulo: Atlas, ROBBINS, Sthepen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SILVA, José Roberto Gomes da; VERGARA, Sylvia Constant Vergara. Sentimentos, subjetividade e supostas resistências à mudança organizacional. RAE Revista de Administração de Empresas, v.43, n.3, jul/set p
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