PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMNISTRAÇÃO

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1 PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMNISTRAÇÃO CAROLINE SCHMIDT DA SILVA ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUES: Um estudo de caso na INTELBRAS SA 2013 São José

2 PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ CURSO DE ADMNISTRAÇÃO CAROLINE SCHMIDT DA SILVA ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUES: Um estudo de caso na INTELBRAS SA Trabalho elaborado para a Conclusão do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José - USJ. Orientador: Prof. Msc Lissandro Wilhelm São José 2013

3 CAROLINE SCHMIDT DA SILVA ANÁLISE DA GESTÃO DE ESTOQUES: Um estudo de caso na INTELBRAS SA Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ avaliado pela seguinte banca examinadora: Orientador: Prof. Lissandro Wilhelm Prof. Alcides Andujar Prof. Paulo Bastos São José, 26 de junho de 2013

4 RESUMO A abertura de mercado e a necessidade de atualização constante para que a concorrência global não atinja seu mercado consumidor, faz com que as empresas reavaliem seu estado atual e busquem novas formas e métodos de trabalho, para que aumentem a competitividade e tornem-se mais produtivas. O presente estudo de caso na empresa INTELBRAS SA visa verificar a eficiência da gestão de estoque, em relação ao investimento em seu nível sem comprometer o processo de vendas, observando as características do modelo de administração utilizado e também analisar as facilidades e dificuldades da empresa com a utilização do modelo empregado. A análise é baseada primeiramente em uma pesquisa bibliográfica, identificando os tipos de estoque e sua gestão, através de técnicas de previsão de demanda e controles de estoques. Sendo posteriormente feito uma análise, cujas fontes de dados foram pesquisa documental e entrevista semi-estruturada com intuito de se fazer uma comparação entre a teoria e prática da gestão de estoques dentro da organização. O estudo de caso mostra os ganhos que a organização obtém com a utilização desta metodologia de trabalho, e ainda ressalta as dificuldades encontradas na prática que precisam ser revisadas ou desenvolvidas para que a organização elimine desperdícios, agregue valor em seus processos e melhore seu nível de serviço, de forma a se tornar mais competitiva e eficiente no ramo de telecomunicações. Palavras-chave: Competitividade. Gestão de Estoques. Desperdícios.

5 LISTA DE FIGURAS

6 1.INTRODUÇÃO TEMA DE PESQUISA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA AMBIENTE ORGANIZACIONAL HISTÓRICO MISSÃO, FILOSOFIA E VALORES ORGANOGRAMA DA EMPRESA ÁREA E RAMO DE ATIVIDADE ABRANGÊNCIA E IMPORTÂNCIA PARA O MERCADO ORGANOGRAMA DO SETOR ANÁLISE SWOT Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ORIGEM E DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA ATIVIDADES LOGÍSTICAS ESTOQUES: DEFINIÇÃO, SURGIMENTO E OBJETIVOS TIPOS DE ESTOQUES Matérias Primas Produtos em processo Produtos acabados Materiais Auxiliares e de Manutenção...33

7 3.5.TRANSPORTES GESTÃO DE ESTOQUES POLÍTICAS DE ESTOQUES E SISTEMA DE PLANEJAMENTO Objetivo de nível de serviço ou de atendimento Objetivo de custo Custo de Aquisição Custos de manutenção ou armazenagem Custos de falta de estoques e oportunidade Retorno e Giro de Capital Giro de estoques ou rotatividade Cobertura de Estoques ou Antigiro TIPOS DE DEMANDA Método de Empurrar Método de Puxar PREVISÃO DE DEMANDA CLASSIFICAÇÃO ABC NÍVEIS DE ESTOQUES Curva dente de serra Tempo de reposição ou ponto de pedido Estoque mínimo ou de segurança CONTROLE DE ESTOQUE Lote econômico de compra Modelo de reposição contínua Modelo dos máximos mínimos ou quantidade fixa Modelo de reposição periódica Just in time (JIT) METODOLOGIA TIPOS DE PESQUISA COLETA DE DADOS...66

8 4.3.FORMAS DE ANÁLISE ANÁLISE DE DADOS ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO NEGÓCIOS OEM PROCESSO DE AQUISIÇÃO E GESTÃO DE ESTOQUES DEMAIS ATIVIDADES PERTINENTES A GESTÃO DE ESTOQUES MELHORIAS PROPOSTAS CRONOGRAMA DE AÇÕES CONSIDERAÇÕES FINAIS...87 REFERÊNCIAS...90 APÊNDICES...92

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10 1. INTRODUÇÃO As empresas precisam buscar maior competitividade no seu ramo de negócio, melhorando atividades diárias e as transformando em fatores que as diferencie de seus concorrentes ao mesmo tempo em que reduzem custos. A área de logística tem sido considerada grande aliada para a estratégia competitiva das empresas. Uma das principais atividades da logística é a gestão de estoques, que visa a melhoria do nível de serviço e redução de custos totais. O estudo do papel dos estoques nas empresas é tão antigo quanto o estudo da própria administração. Como elemento regulador, quer do fluxo de produção, no caso do processo manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no processo comercial, os estoques sempre foram alvo da atenção dos gerentes. O estoque é compreendido como um recurso produtivo, que ao final da cadeia de suprimentos criará valor ao consumidor final. Atualmente, as empresas buscam a obtenção de vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atender os clientes prontamente no momento, na qualidade e quantidade desejada. A gestão de estoques contribui para alcançar esses objetivos. Por outro lado, a internet, procedimentos operacionais, just in time e contínua reposição de estoques são fatores que levam os clientes a criar expectativas de um procedimento cada vez mais ágil de seus pedidos, entrega imediata e um alto índice de disponibilidade do produto. Toda a cadeia de suprimentos tem sido tradicionalmente orientada para a eficiência, ou seja, para a redução de custos e aumento da produtividade. Enquanto a cadeia de valor é orientada para a eficácia, sendo que o foco não é reduzir custos necessariamente, mas criar o mais alto valor para o cliente. Cabe ao administrador responsável pela gestão de estoques agregar valor e não custo na cadeia de suprimento ao cliente final. A nacionalização e a internacionalização das indústrias vêm focando no desempenho e custos logísticos, também se tem intensificado uma visão mais internacional de suas operações. As companhias gastam grande parte de seu tempo buscando diferenciar ofertas de produtos e serviços em relação aos da concorrência. Quando se reconhece que a logística pode afetar uma parcela significativa dos custos da empresa e que o resultado das decisões tomadas quanto aos processos da cadeia de suprimentos proporciona diferentes níveis de serviço aos clientes, atinge uma

11 condição de penetrar de maneira eficaz em novos mercados, de aumentar sua fatia de mercado e de aumentar os lucros. Isto é, uma boa gestão da cadeia de suprimento pode gerar vendas, e não apenas reduzir os custos. Como parte dos objetivos mais gerais das companhias, a logística empresarial e gestão de estoques procuram atingir metas de processos de cadeia de suprimentos que venham a levar a organização para objetivos globais. O propósito neste momento é desenvolver um grupo de atividades logísticas do qual venha a resultar o máximo retorno possível do investimento no menor prazo. Essa meta pode atuar em reduzir o impacto do sistema logístico em termos de contribuição de rendimentos e o custo operacional e necessidades de capital deste projeto. Desta forma, este trabalho busca verificar quais os procedimentos de logística e gestão de estoques são praticados pela INTELBRAS e quais as ações podem ser tomadas para melhorar o processo de gestão de estoques para contribuir para o aumento dos lucros e também reduzir os investimentos feitos em estoques TEMA DE PESQUISA A logística está inserida em todo o processo de aquisição a fim de suprir as necessidades das fábricas ou revendas. Neste contexto, habilidades como planejar, executar e analisar todas as atividades de forma integrada são essenciais para o bom funcionamento do processo. Uma forma de fazer com que os recursos sejam utilizados com altas taxas de serviço aos clientes é aumentar o nível do estoque em processo e acabado, porém estoques elevados não são uma boa alternativa para a empresa e a pressão para reduzir custos acaba forçando as empresas na busca de aproveitamento balanceado e otimizado dos investimentos. Os gerentes das companhias geralmente defendem que a gestão de estoque é mais fácil quando se tem estoques de segurança. No seu entendimento é mais fácil se defender de críticas pela manutenção de estoques em excesso do que ser flagrado, uma vez que seja com estoque esgotado. Visto que o custo de oportunidade é o valor que a empresa deixa de receber com investimentos financeiros, e, portanto, não é identificado nos relatórios normais de contabilidade. Neste pensamento simplista, a manutenção de estoques não onera a empresa.

12 A escolha de uma coerente estratégia de gestão de estoques para o perfil da companhia exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos encontrados no desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. É constatado que abordagens inovadoras de estratégia de gestão de estoques podem proporcionar vantagens competitivas. Os administradores mais críticos contestam a necessidade da manutenção de estoques por diversos motivos e argumentações, pois consideram os estoques desperdício uma vez que absorvem capital que teria utilização mais rentável se destinado a incrementar a produtividade e a competitividade. Além do que, os estoques não contribuem com qualquer valor direto para os produtos da empresa, apesar de armazenarem valor. Um segundo ponto a ser considerado é que os estoques, na maioria das vezes, desviam a atenção da existência de problemas de qualidade, previsão de demanda e suprimentos. Quando identificado o problema e solucionado, reduzir os estoques a fim de proteger o capital investido é quase sempre a primeira medida que se pode adotar. A gestão de estoques é também uma forma de equilibrar a disponibilidade dos produtos e serviços ao consumidor, por um lado, com os custos de abastecimento que, por outro lado, são necessários para um determinado grau de disponibilidade. Um objetivo básico do gerenciamento de estoque é garantir que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias para o consumo. Como os estoques representam parcela substancial dos ativos das empresas, devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e lucros. Neste contexto, cabe ao administrador de gestão de estoques verificar se estão tendo a utilidade adequada e não apresentando o retorno sobre o capital neles investido. Pode-se considerar em épocas de alta inflação, que manter os estoques elevados poderia ser a forma mais adequada de se obter grandes lucros, pois a reposição dava-se a preços mais elevados. Porém em uma economia estável e de inflação mais controlada, isso não é verdadeiro, e uma boa gestão dos estoques poderá ser a responsável pelo lucro. No entanto, toda a empresa deve definir a forma como administra seus estoques, não só pelas vantagens decorrentes da organização, como também da exigência da implantação dos sistemas informatizados. Tais regras definem a estrutura dos modelos de estoque ou mais generalizadamente, modelos de

13 administração dos materiais que procuram responder as perguntas de quando comprar e quanto comprar DEFINIÇÃO DO PROBLEMA As empresas que possuem estoque serão afetadas pela quantidade excessiva ou reduzida do estoque, em algum momento. Em ambos os cenários, a empresa terá seu resultado afetado negativamente. O excesso de estoque ocasiona menor fluxo de caixa e investimentos sem o retorno esperado, assim como a falta de estoque representa paralisação e ociosidade da fábrica, ou as vendas perdidas que podem não serem recuperadas ao longo do tempo, trazendo como consequência perda da produtividade ou receita. Preocupada em manter os níveis de eficiência e produtividade, a INTELBRAS procura manter seus estoques com níveis de segurança para atender bem seus clientes. A área de logística da INTELBRAS está inserida no departamento de Suprimentos, diretamente ligado a Presidência. A empresa possui políticas de estoques junto às unidades de negócios, que guiam as compras nas questões tangentes a valores, quantidades e cobertura de venda no processo de aquisição. Desta forma, o questionamento é: quais medidas podem ser tomadas para melhorar o controle dos estoques a fim de maximizar lucros e diminuir investimentos sem retorno? 1.3. OBJETIVOS trabalho. A seguir serão apresentados os objetivos geral e específicos do presente Objetivo geral Verificar se a administração de estoques está sendo eficiente, a ponto de ter baixo nível de investimento em estoques sem comprometer o processo de vendas, mas tornando a empresa mais competitiva Objetivos específicos

14 Descrever quais são as características do modelo de administração de materiais e logística utilizados pela empresa. Analisar facilidades e dificuldades da empresa com a utilização do modelo de administração de materiais e logística. Propor sugestões de melhorias, se necessário JUSTIFICATIVA A INTELBRAS possui políticas de estoques que são avaliadas juntamente com a área comercial das unidades de negócios, desta forma, o objetivo hoje é atender perfeitamente a necessidade vinda deste departamento, sem considerar totalmente as necessidades da empresa em reduzir os estoques e torná-la mais eficiente financeiramente. Deve-se considerar que a falta de planejamento logístico e a falta de controle do montante financeiro empregado em estoques pode trazer consequências como a diminuição da rentabilidade dos investimentos, diminuição da eficiência financeira e desperdícios em todo o processo. De acordo com Gitman (1997, p. 714): o estoque é um investimento, no sentido de que exige o comprometimento de recursos que a empresa poderia aplicar em outras alternativas rentáveis em geral, quanto maiores forem os saldos médios dos estoques, maiores a quantia investida e os custos envolvidos e vice-versa. O administrador financeiro, ao avaliar alterações planejadas nos níveis de estoques, deve considerá-las do ponto de vista de custo versus benefício. Outro fator de grande valia é a otimização ou eliminação de todos os processos que não agregam valor ao produto, para melhorar os custos. A relevância deste trabalho para a empresa é que a análise da gestão de estoques pode trazer benefícios em relação a redução de custo e a melhoria dos serviços prestados pela área de Suprimentos da organização. Nos dias atuais, existe a necessidade vinda do mercado de aperfeiçoamento contínuo dos processos produtivos, e incluem-se por este motivo os produtos, a maximização da produtividade aliada a qualidade e eliminação de desperdícios. As grandes organizações já têm consciência dos benefícios que reduções nos custos de estoque podem oferecer, porém ainda são inquestionavelmente necessários na maioria das companhias.

15 2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Neste capítulo será apresentada a empresa objeto de estudo, sua área de atuação, importância para o mercado, setor pesquisado, organograma, bem como missão, filosofia e valores, e ainda análise dos pontos fortes e fracos HISTÓRICO A empresa INTELBRAS foi fundada em 22 de março de 1976 por Diomício Freitas. A INTELBRAS SA - Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira S.A. surgiu da compra da empresa Ematic, fabricante de centrais telefônicas PABX. Com um capital 100% nacional, foi uma das primeiras nacionais no setor de telecomunicações a possuir tecnologia própria e vem disputando mercado com empresas multinacionais. Em 1987, foi a primeira a lançar uma central modelo PABX com tecnologia nacional. Durante muitos anos, a INTELBRAS foi fornecedora de quase todos os programas de telefonia governamentais, direcionando em 1990 sua atuação para a iniciativa privada focando em telefones convencionais e centrais telefônicas de pequeno porte. Em 1992 foi implantada nova filosofia administrativa, Programas de Qualidade Total e de Gestão Participativa, aumentando a produtividade e a competitividade no mercado. As exportações iniciaram em 1996, principalmente para os países da América Latina. Neste mesmo ano conquistou o certificado da ISO Em 2001, consolida-se líder de mercado na fabricação de centrais e aparelhos telefônicos sendo sinônimo de qualidade e avanço tecnológico e por essa razão vem conquistando novas fatias de mercado. Já em 2003 ampliou suas exportações, dirigindo-se aos principais mercados da América Latina. Diante da sua expansão no mercado, detém 26% do mercado de aparelhos telefônicos e 70% do mercado de centrais PABX no Brasil. Em 2006, divide-se em unidades de negócios para dar foco por segmento de mercado. E logo em 2007, com a aquisição de outras empresas, ingressou no segmento de Segurança Eletrônica. Em 2009, abriu nova unidade fabril em Manaus/AM.

16 2.2. MISSÃO, FILOSOFIA E VALORES A INTELBRAS possui o Código de Ética e Conduta, instrumento que orienta as ações dos colaboradores e esclarece a postura social da empresa com todos que mantém contato, sendo clientes, concorrentes, fornecedores e acionistas. O documento foi redigido levando em consideração os valores da empresa, os princípios que estão envolvidos na cultura organizacional e na crença de que a ética é a base de negócios sustentáveis. Equipes multidisciplinares formadas por lideranças da empresa fazem parte do Comitê de Gestão de Pessoas e Ética e têm por compromisso a atualização do documento, bem como o esclarecimento de dúvidas ou sugestões encaminhadas. Neste documento estão destacados a missão e filosofia: A missão da INTELBRAS é desenvolver soluções de comunicação e integração que potencializem e valorizem a experiência humana. A empresa tem por filosofia a administração participativa para o sucesso da empresa e para a realização das pessoas que nela trabalham. Como também os valores da empresa: Simplicidade: ser objetivo e ágil, tornando fáceis os processos, decisões e relações. Transparência: disponibilizar e comunicar de forma clara e honesta as informações e decisões. Segurança no negócio: analisar os riscos ao tomar decisões e acompanhar de modo a não comprometer a saúde financeira e o futuro da empresa. Qualidade: fazer sempre o melhor, satisfazendo clientes, colaboradores e acionistas. Produtividade: utilizar da melhor forma possível máquinas, materiais, tempo, dinheiro e desenvolver o potencial humano gerando o melhor resultado. Respeito pelo ser humano: tratar a todos como gostaria de ser tratado, considerando a individualidade de cada um. Empresa feliz: de forma responsável, contribuir para que a INTELBRAS tenha um ambiente de trabalho alegre e descontraído. Gestão participativa: dar oportunidade para as pessoas expressarem suas opiniões e compartilhar as decisões que afetam o trabalho delas. Ética: respeitar a legalidade e os princípios éticos definidos no Código de Ética e Conduta da INTELBRAS.

17 2.3. ORGANOGRAMA DA EMPRESA As figuras 1 e 2 representam o organograma da empresa INTELBRAS. Figura 1: Organograma da empresa Fonte: Adaptado do banco de dados da INTELBRAS, Figura 2: Organograma da empresa (continuação) Fonte: Adaptado do banco de dados da INTELBRAS, No topo do organograma da INTELBRAS está a Presidência, representada atualmente pelo Sr Altair Silvestre, que dirige a empresa com a ajuda do Conselho de Administração constituído por sócios e acionistas. Abaixo da presidência, existem quatro diretorias segmentadas por Unidades de Negócio que foram divididas por similaridade de produtos e canal de distribuição, que são a Unidade de Negócios ICON, ICORP/ISOL, ISEC e INET que possuem estrutura própria. E outras oito diretorias de apoio às atividades da empresa que são: Diretoria Industrial: responsável pelas fábricas tanto da Matriz como das filiais em São José, Minas Gerais e em Manaus. Diretoria de Suprimentos: responsável pelo processo de desenvolvimento de novos fornecedores, produtos e soluções, e também pela aquisição, logística e qualidade. Diretoria Administrativo-Financeira: responsável pelos setores jurídico, financeiro, contábil, informática e administrativo. Diretoria Filial México: responsável por todo o processo de vendas, desenvolvimento e pós-venda no México. Diretoria de Pós-venda: responsável pelo atendimento ao cliente, pós venda e remanufatura. Diretoria de Marketing: responsável pelos setores de promoção e merchandising, e-commerce, design gráfico, Marketing de comunicação, inteligência competitiva e ITEC, setor responsável pelos treinamentos. Diretoria de Recursos Humanos: responsável pelo gerenciamento das equipes auto-gerenciáveis da Matriz e recursos humanos de Minas Gerais e Manaus.

18 Diretoria de Qualidade Total: responsável pelos departamentos GC/MA, qualidade dos produtos e qualidade nas filiais de Minas Gerais e Manaus ÁREA E RAMO DE ATIVIDADE A INTELBRAS, Indústria de Telecomunicação Brasileira, é líder no mercado brasileiro de centrais telefônicas, telefones e centrais condominiais, bem como possui expressiva representatividade nas áreas de redes e segurança privada. Está presente em todo o território nacional e em diversos países da América Latina e África. A empresa divide-se em 5 unidades de negócio, buscando dar maior foco a cada segmento de atuação, oferecendo uma diversidade de produtos específicos. As unidades de negócio são as seguintes: ICON - INTELBRAS Consumo - Equipamentos e terminais de consumo para comunicação de voz e/ou dados, como telefones, radiocomunicadores e produtos especiais para o consumidor final. ICORP - INTELBRAS Corporativo - Equipamentos, serviços e meios para comunicação de voz e/ou dados de usos profissionais, como centrais telefônicas e terminais inteligentes. ISEC - INTELBRAS Security - Equipamentos e serviços para vigilância e monitoramento eletrônico, como câmeras e centrais de monitoramentos, alarmes e cercas elétricas. INET - INTELBRAS Network- Equipamentos, meios e soluções para a infraestrutura de comunicação de dados, como roteadores e antenas sem fio e swichtes. ISOL INTELBRAS Soluções - Completas soluções em Telecomunicação, Redes e Segurança, reunidas e integradas sob a mesma plataforma tecnológica, na qual todas as tecnologias interagem e convergem. A empresa possui matriz localizada na área industrial do município de São José, na região metropolitana de Florianópolis, onde fabricam telefones convencionais, telefones sem fio, centrais telefônicas e parte dos produtos da linha de segurança. A sede administrativa e de desenvolvimento de pesquisa se encontra nesta planta, com aproximadamente funcionários. A INTELBRAS investe desde sua criação, em qualidade, com um dos maiores centros de pesquisa e desenvolvimento de telecomunicações do país.

19 Tem como foco o desenvolvimento de produtos com inovação tecnológica, pesquisas aplicadas e novas tecnologias. Investe cerca de 6% de seu faturamento em P&D, e possui equipe técnica altamente qualificada em todo país. Também no município de São José, se encontra a filial do Sertão do Imaruí que hoje abriga os estoques de produtos acabados e o setor de expedição da empresa que está sendo preparado para abrigar toda a matriz da empresa nos próximos anos. Em 2007, adquiriu a empresa Maxcom situada em Santa Rita do Sapucaí MG, filial esta responsável pela produção de comunicação predial, também chamado de porteiro eletrônico, sendo este um dos produtos líderes neste segmento de comunicação no mercado nacional. Na zona franca de Manaus existe uma filial desde 2009, para a qual se transferiu a maior parte da produção dos produtos de segurança, a fim de se obter benefícios fiscais e se tornar mais competitiva. Além da produção nacional na matriz e nas filiais citadas anteriormente, a empresa também importa produtos acabados para complementar os portefólios das unidades de negócios. Os produtos importados pela INTELBRAS estão em regime de OEM (Original Equipment Manufacturer) ou ODM (Original Design Manufacturer), para este último, desenvolvido pela equipe de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Para auxiliar o desenvolvimento de fornecedores de matéria-prima e produtos acabados fora do país, existe um escritório localizado na província de Donghuan, na cidade de Shenzhen na China. O escritório abriga os setores de procura e desenvolvimento de novos fornecedores, como também equipe de engenheiros e técnicos com laboratório para testes e análises. Há também escritórios comerciais estratégicos localizados na Argentina e filial no México, que ajuda a empresa atender os mercados na América Latina de forma mais abrangente e especializada ABRANGÊNCIA E IMPORTÂNCIA PARA O MERCADO A INTELBRAS possui mais de 30 anos de experiência no atendimento ao mercado com capital 100% nacional. Na área de telecomunicações, a empresa dispõe de equipamentos, serviços e meios para comunicação de voz e dados para uso doméstico e profissional, bem como equipamentos de redes e segurança eletrônica que atendem todo o território nacional e diversos países da América Latina e África.

20 Para o mercado nacional, possui pontos de venda, revendedores corporativos, 80 representantes comerciais, 732 assistências técnicas e 12 laboratórios avançados. Além disso, exporta para 18 países da América Latina e África, onde conta com estrutura de apoio comercial, trade Marketing e pós-venda com 28 assistências credenciadas, como citado anteriormente, as estruturas ficam localizadas na Argentina e México. Sua grande capacidade produtiva distribui-se em quatro unidades fabris: matriz e parque fabril II em São José/SC (região metropolitana de Florianópolis), e filiais em Santa Rita do Sapucaí/MG e Manaus/AM. Conta atualmente com cerca de colaboradores, se destaca como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, conforme pesquisas das revistas Exame, Você S/A e Época ORGANOGRAMA DO SETOR O setor de Suprimentos da INTELBRAS está diretamente abaixo da Presidência. Para administrar de maneira eficiente todas as funções deste departamento, é dividido em subnegócios como Compras e Logística de OEM, Compras e Logística de matéria-prima, Qualidade e Compras Indiretas como pode ser observado na figura 3. Figura 3: Organograma do Departamento de Negócios OEM. Fonte: Elaborado pela autora, ANÁLISE SWOT Nos próximos subtópicos serão apresentados os pontos fortes e fracos da INTELBRAS, bem como oportunidades e ameaças do mercado, compondo assim a análise SWOT Pontos Fortes final. Marca consolidada no Brasil, que transmite confiabilidade para o consumidor

21 Equipe de vendas e representantes bem distribuídos, abrangendo todo o território nacional. Política eficiente de pós-venda que atende ao consumidor de forma satisfatória Pontos Fracos Equipe com visão não integrada do tráfego de produtos Falta de integração entre as áreas e sistemas internos e externos. Estoques desbalanceados e obsoletos de produtos acabados. Vendas concentradas no final do mês Burocracia dentro dos processos de aquisição Oportunidades A troca de tecnologia de telecomunicação pode gerar uma necessidade por novos produtos que ainda não possuem concorrência de produção no Brasil. Aumento do PIB pode trazer novos consumidores de produtos de tecnologia. Melhor distribuição de renda da população torna os consumidores mais criteriosos e responsáveis, buscando produtos que se adequem a esses novos pensamentos Ameaças Como a maioria dos produtos é importada, a variação cambial pode prejudicar os negócios. O encarecimento de mão-de-obra, principalmente nos países asiáticos, eleva os custos dos produtos. Com a crise mundial, principalmente na Europa e EUA, o Brasil se torna país atrativo para investimentos, o que trás mais concorrentes. A criação de barreiras fiscais aos produtos importados, imposta pelo governo federal para proteger o mercado e indústria nacional, prejudica o departamento de Negócios OEM.

22 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo serão abordados os assuntos referentes à logística, gestão de estoques e processos de aquisição ORIGEM E DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA Nas épocas mais antigas da História, as mercadorias mais necessárias não estavam espalhadas uniformemente pelas regiões habitadas, forçando desta forma, os povos a viverem perto das fontes de alimentos e os limitava também aos produtos ofertados naquela região. Porém, à medida que os sistemas de transporte e estocagem foram sendo aperfeiçoados, houve uma separação geográfica entre consumo e produção. BALLOU (2010). De acordo com Pozo (1977, p. 13): o desenvolvimento dos instrumentos logísticos tem sido de vital importância na transformação das economias, de formas primitivas e agrárias em economias modernas, com possibilidades de produção em massa, altamente integradas entre si e sensíveis às mudanças de necessidade e tecnologias. A capacidade de distribuição física é essencial ao desenvolvimento da especialização local e intercambio de produtos como base do progresso econômico. Na ausência de instrumentos logísticos adequados, as economias comunitárias permanecem isoladas como sociedade feudal. A palavra Logística como se conhece hoje, nasceu na França do termo criado pelo exército para o cargo de marechal general des logis e era o responsável pelo transporte, abastecimento e alojamento das tropas durante as guerras e batalhas FRANCISCHINI E GURGEL (2002). Posteriormente, com o surgimento das indústrias também passou a identificar o fluxo de materiais e produtos, da fonte até o ponto de consumo final. MAGEE (1977). Ou seja, todo o fluxo de materiais e produtos desde a sua concepção até o seu usuário pode ser chamado de logística. Complementando a definição anterior, Novaes (2007) afirma que os processos de logística ligados as operações militares eram estratégias para se obter êxito nas guerras, pois os generais precisavam ter, sob suas ordens, equipes que providenciassem o deslocamento das tropas e todos os materiais necessários para as batalhas, tais como armamentos, moradias provisórias e equipamentos médicos.

23 A logística surgiu para fins militares, mas é utilizada amplamente em todos os níveis da sociedade. Uma apresentação mais detalhada da sua função empresarial foi publicada pelo Council of Logistics Management (CLM) apud BALLOU (2010) em 1961: Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. Desta forma, levando em consideração que os melhores adaptados ao ambiente prevalecem frente aos seus concorrentes, Pozo (2001) estuda a logística de forma a melhorar, até se alcançar níveis ótimos, os recursos de suprimentos, estoques e distribuição de produtos e serviços por meio de processos de planejamento, organização e controle em todas as atividades do processo. Viana (2010) concorda com Pozo que a logística visa à redução de custos e o aumento da competitividade, e para alcançar estes objetivos é necessário utilizar os recursos de forma racionalizada, ou seja, planejar, coordenar e executar todas as tarefas pensando principalmente nestes pontos. De uma forma mais moderna e englobando toda a cadeia de suprimentos, Ching (2010) aborda a logística como um conjunto de ações e medidas que se inicia pela identificação da necessidade de consumo no mercado, coordenação das fontes de abastecimento e por fim, da utilização pelos consumidores finais destes serviços ou produtos. Devido à logística ser uma área tão extensa, desde o início do processo até o consumo final, suas atividades são divididas em tarefas menores, que serão apresentadas no próximo tópico ATIVIDADES LOGÍSTICAS Ballou (2010) afirma que as atividades de logística empresarial variam de acordo com o perfil de cada empresa, dependendo de diversos fatores como estrutura organizacional, do entendimento dos gerentes envolvidos no processo logístico e da importância destas atividades no seu processo. A figura 4 representa um fluxo logístico geral.

24 Figura 4. Fluxos logísticos Fonte: Adaptado de Novaes, A função principal das atividades logísticas para Novaes (2007) é satisfazer os desejos e necessidades do consumidor, essas informações comumente são percebidas pelos setores de Marketing e vendas, sendo assim, todo elemento do processo é cliente e fornecedor de informação ao mesmo tempo. De forma simplificada, Viana (2010) enumera as atividades da logística como administração de compras, planejamento dos estoques, movimentação e armazenagem de materiais e transportes. Já Pozo (2001) divide as atividades em primárias, que são essenciais para o processo, sendo elas transportes, manutenção de estoques, processamento de pedidos e atividades de apoio, que dão suporte ao fluxo logístico como armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistema de informação. De acordo com o CLM apud Ballou (2010, p. 31), as atividades de um sistema logístico são: Serviço ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem, embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagem. Ballou (2010) reorganiza as atividades apresentadas pelo CLM, como atividades-chaves e atividades de suporte, o principal fundamento é dividir as atividades que aparecem em todos os canais de logística das que são características de apenas algumas empresas e processos. São elas: Atividades-chaves:

25 1. Serviços aos clientes: determinação de demanda, reação do cliente e nível de serviço ofertado. 2. Transporte: seleção de modal, consolidação de fretes e roteirização, entre outras. 3. Gerência de estoque: políticas de estocagem, previsão de vendas, variedade de produtos, estratégias just in time (JIT). 4. Fluxo de informação: procedimento entre pedidos de compra e estoques, métodos de informação de pedidos. Enquanto que atividades de suporte são: armazenagem, manuseio de mercadorias, compras, embalagem, integração entre produção e operação e manutenção de informações. Ballou (2010) observa que as atividades de logística se repetem inúmeras vezes ao longo de toda a cadeia, onde as matérias-primas são convertidas em produtos acabados agregando valor ao produto para o consumidor. Ching (2010) também compreende a divisão das atividades logísticas em atividades-chaves e de suporte e que todas as atividades combinadas de maneira adequada e cuidadosa irão propiciar produtos e serviços que satisfazem as necessidades dos clientes e também trazem a empresa melhoria nos processos de redução de estoques, tempo médio de entrega, produtividade, etc. Já Novaes (2007, p. 36) entende as atividades como complementares dentro de um fluxo de informações, a logística começa pelo estudo e a planificação do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado e devidamente aprovado, passa-se a fase de implementação e operação. Na figura 5, ilustram-se essas atividades e seu fluxo. Figura 5: Elementos básicos da Logística Fonte: Adaptado de Novaes, Para que as atividades da Logística se mantenham eficientes e eficazes, é necessário incorporar ao serviço, de acordo com Novaes (2007): Prazos corretos ao longo de toda cadeia, Integração entre os setores da empresa, Integração entre fornecedores e clientes, Busca da otimização de todos os processos e redução de custos, Satisfação plena do cliente. Dentre todas as atividades citadas e os serviços necessários para o prosseguimento do atendimento as anseios dos clientes, Ching (2010), evidencia a

26 necessidade de uma visão global, ou seja, onde se encontre informação de toda a cadeia de abastecimento. Desta forma, as antigas relações de visualizar o problema logístico como aspecto simples interno dá lugar ao entendimento de logística integrada, desde o fabricante até o cliente final, trazendo assim conceito de valor aos clientes. Para que os esforços nas operações e atividades inerentes a logísticas tenham efeito positivo, Ballou (2010) concorda com Ching (2010) quando afirma que a logística trabalha com a criação de valor para clientes, ou para as pessoas que tem interesse direto na empresa. Para Magee (1977), a administração da logística visa maximizar o valor econômico dos produtos e materiais, levando em consideração o seu preço razoável aplicado, a disposição do produto ao cliente e no momento onde foi solicitado, visto que se esses fatores não forem atendidos de acordo com as necessidades do cliente, o produto não apresenta utilidade para o mesmo. Novaes (2007) apresenta as mesmas definições de Magee (1977), mas os apresenta em forma de valores da Logística como pontos a serem buscados em qualquer empresa. São eles: Valor de lugar: o produto deve estar no lugar solicitado pelo cliente. Valor de tempo: o produto deve estar na hora solicitada pelo cliente. Valor de qualidade: além de chegar ao lugar certo no prazo indicado, deve estar de acordo com o especificado e sem problemas de qualidade. Valor de informação: informação passada ao cliente de forma clara e objetiva. Na avaliação de Ballou (2010), os valores mais importantes são tempo e lugar, visto que os produtos e serviços não apresentam serventia se não estiverem no lugar certo a tempo de ser consumidos pelos clientes. Porém há de se considerar também o custo que o cliente está disposto a pagar para ter o valor atendido, do contrário, o valor pode se tornar questionável também. Ching (2010, p. 12) corrobora Viana (2010) e Ballou (2010) quando cita que os valores de lugar e tempo são mais importantes no processo, mas não se pode esquecer da qualidade no produto entregue ao cliente: existe o interesse de que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem. Martins e Alt (2003) também concordam com os autores citados, e destaca a importância da conservação dos valores para os clientes, os atendendo com rapidez e presteza para obter vantagem competitiva duradoura frente aos concorrentes.

27 Para Ching (2010) ainda pode-se dizer que as atividades logísticas possuem dois papeis importantes: fonte de redução de custos e diferenciação para obter vantagem competitiva, visto que esta última é fácil de ser mensurada com a satisfação do cliente e aumento de volume de vendas, já a redução de custos é um desafio da cadeia de suprimentos em conseguir gerenciar a relação entre custos e nível de serviço oferecido. Desta forma, além de buscar satisfazer os valores dos clientes, a logística procura eliminar todos os processos que só agreguem despesas e tempo perdido, bem como tenta melhorar os recursos para tornar-se mais competitiva. No tópico a seguir serão abordadas a definição de estoques e sua utilização ESTOQUES: DEFINIÇÃO, SURGIMENTO E OBJETIVOS Franscischini e Gurgel (2002, p. 31) definem estoque como quaisquer quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Moreira (2008) compartilha da mesma percepção a qual estoque é qualquer bem físico conservado sem gerar lucros, e pensando desta forma, podem-se encontrar estoques em todos os níveis da cadeia de suprimentos. Slack, Chambers e Johnston (2007) concordam com ambos os autores, que estoques são materiais acumulados de forma improdutiva e sem gerar lucros, mas observa também sua função que é diminuir a diferença entre demanda percebida pelo Marketing e fornecimento de produtos e matérias-primas. De acordo com Martins e Alt (2003), os estoques por sua vez tem a função de regular o fluxo de negócio, pois a velocidade em que as mercadorias são recebidas é geralmente diferente das velocidades que são utilizadas. Por este motivo, há a necessidade dos estoques funcionando como amortecedor, que é comumente chamado de buffer. A figura 6 demonstra o comportamento do estoque:

28 Figura 6: Compensação dos ritmos entre fornecimento e demanda Autor: Adaptado de Francischini e Gurgel, Velocidade Entrada > Velocidade de Saída Estoque aumenta. Velocidade Entrada < Velocidade de Saída Estoque diminui. Velocidade Entrada = Velocidade de Saída Estoque se mantém inalterado. Para Magee (1977) os estoques são elementos que regulam as atividades de transporte, fabricação e processamento e permitem uma operação econômica e eficaz de todo o sistema. Com essa definição, o estoque pode ser compreendido como material necessário para que os processos de produção e vendas possam continuar a operar mesmo com variações de procura ou produção. Slack, Chambers e Jonhston (2007) concluem então que se fosse possível o abastecimento de qualquer material no tempo exato em que fosse requerido, não haveria necessidade de estoques. Na visão de Ballou (2010) os estoques são fundamentais para a logística, pois na maioria das vezes, não é possível produzir contra pedido em tempo satisfatório e garantir prazos aos clientes, pois os estoques funcionam como um pulmão entre oferta e demanda, garantindo assim disponibilidade de produto aos clientes e também flexibilidade para os setores produtivos da empresa. Corrêa (2010) e Ballou (2010) entendem que são vários os motivos que levam a diferença entre demanda e consumo, porém também existem outros fatores geradores de estoques nas empresas, e podemos citar quatro grandes grupos: Falta de coordenação: pode ser impossível, ou até mesmo, inviável coordenar as fases do processo de transformação de forma a igualar a taxa de consumo e demanda citada anteriormente por Martins e Alt (2003). Restrições tecnológicas coordenar as fases de um processo produtivo no suprimento e consumo, por exemplo, quando uma máquina só consegue processar 10 toneladas de um determinado produto porém o consumo mensal do processo é de apenas 1 tonelada.

29 Custos de obtenção inviabilidade econômica de produzir os lotes desejáveis, por exemplo, os custos de preparação são altos e só é compensador se processado em quantidades maiores. Coordenação de informações: descoordenação informacional sobre demanda e consumo, hoje é muito mais nítido entre empresas e mercado. Incerteza: a acuracidade dos modelos de previsão tanto de suprimento como de demanda é pequena. Incerteza de demanda: as demandas de seus produtos são poucos previsíveis, por exemplo, produtos inovadores e com ciclo de vida mais curto são suscetíveis a erros maiores de previsão de demanda. Incerteza de suprimento: as entregas e os níveis de qualidade são pouco previsíveis devido as incertezas no processo de produção. Principalmente nas redes de suprimento globais, com maior número de transbordos, distancias longas de transporte e diversidade de fontes de suprimentos. Especulação: compra de determinado produto em níveis maiores do que seu consumo, para aproveitar oportunidades de mercado. Canal de distribuição: considerando que as fábricas não estão próximas das oportunidades de consumo, há a necessidade de estoques mais próximos de consumidor como armazéns, entrepostos, meios de transporte, etc. A figura 7 ilustra os principais geradores de estoque: Figura 7: Principais motivos de estoque Fonte: Adaptado de Côrrea, Para Francischini e Gurgel (2002) apesar dos motivos para se manter estoque apresentados acima, ele pode ser eliminado com um trabalho inteligente e técnico, desta forma, em um ambiente perfeito uma empresa poderia manter estoque zero, porém o custo desta medida pode ser ainda mais alto do que manter estoque, então a busca do gestor de estoques é manter seus estoques no nível mais baixo possível. Entretanto, também existem motivos para a sua manutenção, como: Capacidade de produção: quando o custo de aumento de capacidade de produção é maior do que o custo de manutenção dos estoques; Manutenção: há falta de capacidade de recebimento, armazenagem e controle; Pedidos: quando o custo de pedido e movimentação com menores frequências é maior do que a manutenção de estoques por períodos mais longos.

30 Dependência de outros fatores como variabilidade muito grande como desembaraços alfandegários, condições de tráfego, disponibilidade de frete. Custos de perda de venda ou manutenção de fábrica parada. Há a previsão de aumentos consideráveis no preço de compra, desvalorização cambial, escassez no mercado. Descontos concedidos por fornecedores. Variabilidade muito grande e desconhecida da demanda e clientes exigem disponibilidade imediata. Ballou (2010) ainda adiciona o gerador de estoques regular ou cíclico, que são os estoques gerados entre os pontos de ressuprimento e é altamente dependente do tamanho dos lotes de produção, embarques de quantidades econômicas, limitações do espaço de armazenagem, prazos de reposição, desconto em preços por quantidades e custos de transporte. Ballou (2010) entende como os demais autores que os estoques seriam, em um ambiente de consumo e demanda coordenados, materiais desnecessários e onerosos para a empresa. Porém como o este ambiente da empresa não é perfeito, há a necessidade de estoques para melhorar o nível de serviço a clientes, ou seja, estoques projetados para reagir a qualquer aumento de demanda, atendendo o cliente de forma rápida e satisfatória ou para reduzir os custos, que são divididos conforme abaixo: Existência de estoques pode manter os processos de produção mais estáveis e prolongados; A melhoria de escala pode reduzir os preços dos produtos e os custos de transporte, e superar a perda de custo de armazenagem. A compra antecipada pode ser uma boa oportunidade, levando em consideração o aumento dos preços na linha do tempo. Reduzir as perdas decorrentes da descoordenação entre demanda e consumo. Utilização em caso de greves, desastres naturais, aumentos imprevistos de demanda e atraso de entregas. Para Francischini e Gurgel (2002, p. 81), a meta principal das empresas é maximizar o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamento de vendas, em reserva de caixas e estoques. Desta forma, os estoques devem ser os mínimos possíveis e utilizados para amortecer e suavizar o consumo da produção e o bom atendimento das vendas. No seu entendimento, algumas vezes as empresas não conseguem responder rapidamente ao aumento de

31 demanda ou, em outras situações, as entregas não acompanham a necessidade de produção ou venda, gerando desta forma os estoques. Para Martins e Alt (2003) os setores das empresas que também podem ser responsabilizados pelo aumento do nível de estoques por ingerência ou falta de informação, são: Marketing: emitem planos de vendas otimistas sem ter pedidos em carteira suficientes para honrar os números. Engenharia: podem fazer alterações no produto que causem refugo ou materiais obsoletos. Controle de qualidade: podem regulamentar procedimentos que não são compatíveis com a necessidade real da empresa e do mercado. Suprimentos: receber pedidos antes da data solicitada ou quantidades diferentes do estabelecido ou compras por oportunidade de preços. Gerência: quando não controlam os estoques durante o ano e só se preocupam com o inventário nas épocas de balanço anual. Para Viana (2010) quando se compram quantidades maiores existem os gastos com estoque e o custo de mantê-los, assim como os juros sobre o capital empacado e as despesas de manter em armazém próprio ou alugado. Parece simples então, trocar por encomendas menores e mais frequentes, porém com essa decisão também aumentam os custos com set up de máquinas, peças sucateadas no processo e despesas fabris. Ocorre então o conflito entre os setores envolvidos. No tópico a seguir, serão apresentados os diferentes tipos de estoque que uma organização pode manter TIPOS DE ESTOQUES Em qualquer organização, existem diversos tipos de materiais de estoque que são fundamentais para a continuidade dos negócios da empresa. Nos subtópicos abaixo serão explicados os diferentes tipos de estoques Matérias Primas

32 Francischini e Gurgel (2002) definem matérias-primas como materiais e componentes adquiridos de fornecedores e armazenados na empresa que não sofrerão nenhum tipo de processamento. Para Dias (2010), matéria-prima são todos os materiais agregados ao produto acabado, ou ainda os materiais necessários para a produção do produto acabado, adicionam-se a essa definição também os itens já processados. O nível de matériaprima é afetado pelo tempo de reposição, tempo decorrido para receber os pedidos, da frequência de uso, do investimento exigido e das características físicas do material. Para Ching (2010) matéria-prima é todo material que requer processamento para ser transformado em um produto acabado e sua utilização é proporcional ao volume de produção. Martins e Alt (2003) entendem matérias-primas de uma maneira mais ampla, como sendo materiais armazenados pela empresa para utilizar no processo produtivo, independentemente se são materiais diretos ou indiretos, um exemplo utilizado é um computador de bordo para aviões Produtos em processo Francischini e Gurgel (2002) definem materiais em processo como materiais e componentes que sofreram pelo menos um processamento produtivo e aguardam utilização posterior. Para Dias (2010) produtos em processo são todos os materiais que ainda estão no processo de produção ou em estágio intermediário no processo de produção. O nível de produtos em processo é afetado pela complexidade do processo. Ching (2010) e Martins e Alt (2003) complementam que os produtos em processos são materiais que estão em diferentes estágios de produção, que já foram processados pela empresa de alguma forma mas ainda não estão prontos para a venda Produtos acabados Francischini e Gurgel (2002) definem produtos acabados como produtos prontos para a comercialização, que foram comprados ou produzidos pela empresa.

33 Para Dias (2010), produtos acabados são produtos que já foram produzidos, porém sem venda. Neste tipo de produto, o nível de estoque é determinado pela previsão de vendas, com a finalidade de não criar estoques em excesso e minimizar os custos totais. É interessante identificar o grau de liquidez e obsolescência do produto quando na tomada de decisão sobre sua quantidade de estoque. Martins e Alt (2003) lembram que os produtos acabados são de fácil entendimento e conhecimento de todos, pois se pode encontrá-los em pontos de venda Materiais Auxiliares e de Manutenção Francischini e Gurgel (2002) definem materiais auxiliares como materiais de manutenção como peças de reposição, materiais de limpeza, materiais de escritório e todos os demais com utilização indireta na produção. Dias (2010) esclarece a afirmação de Franscichini e Gurgel (20020) como sendo os materiais que compõem o conjunto tanto para a produção acontecer, quanto para a área administrativa. Deve-se empregar o mesmo cuidado dispensado para as matérias-primas, ou qualquer outro tipo de produto, visto que o custo de interrupção de produção pode ser muito maior do que a manutenção preventiva. Ching (2010) ainda afirma que os materiais auxiliares e de manutenção incluem uma variedade de itens que não estão diretamente relacionados ao processo fabril, podem ser manutenção de equipamentos, da instalação predial, etc TRANSPORTES Magee (1977) afirma que atualmente existe um número maior de possibilidades de transporte dentro de um sistema logístico como o modal aéreo e o rodoviário, muito além da navegação e ferrovia a que se restringia no passado. A opção de explorar essas novas rotas, abrem oportunidades para a satisfação do cliente. Ballou (2010) concorda com Magee (1977) quando cita que os usuários de transporte hoje em dia possuem uma vasta disponibilidade de meios de transportes contando com cinco modais: hidroviário, ferroviário, rodoviário, aeroviário e dutoviário, que podem ser utilizados separadamente ou combinados entre si para levar ao cliente o melhor serviço para atender nos aspectos de tempo e qualidade. Os modais, por sua vez, devem ser escolhidos levando em consideração suas

34 características de preço, tempo, média de viagem, variabilidade de tempo de trânsito e perdas e danos. Para Ching (2010) os custos com transporte são os gastos relacionados com a movimentação de produtos fora da empresa, e estão localizados na cadeia de suprimentos ou ainda em transferências entre estabelecimentos. Há de se considerar características como produto, aspectos de volume, densidade, formato, manuseio e valor e mercado, aspectos como localização, grau de concorrência, equilíbrio do tráfego de cargas e sazonalidade. Na visão de Ballou (2010) os custos com transportes são atividades primárias e mais importantes de toda a cadeia, absorvem entre metade e 2/3 dos custos logísticos totais, desta forma, o transporte agrega o valor de tempo aos produtos e serviços ofertados aos clientes. Motivo pelo qual, se o sistema de transporte de cargas não for bem desenvolvido, a extensão do mercado fica delimitada pelas áreas próximas ao ponto onde se produz e os produtos não possuem concorrência. A figura 8 apresenta a distribuição desses modais no Brasil e comparação com outros países: Figura 8: Matriz de transportes Fonte: Adaptado de Ching, De acordo com as características dos modais obtidas por Ballou (2010) e as limitações do sistema de transporte no Brasil obtidos de Ching (2010) foi elaborado a figura 9 para ilustrar as características. Modal Características Limitações no Brasil Rodoviário Serviço porta-a-porta, frequência e disponibilidade alta do serviço, velocidade e comodidade. Transporta comumente produtos semiprontos e acabados. Infraestrutura degradada, falta de capacidade nas regiões desenvolvidas e problemas na malha nas regiões potenciais. Ferroviário Transporte de longo curso e de baixa velocidade, move cargas completas em contenedores vagões. Transporta matérias-primas e produtos acabados de baixo custo. Invasão de domínios urbanos, idade elevada e quantidade de vagões insuficientes, integração com os outros modais ineficientes e malha restrita e pouco extensa. Aeroviário Aquaviário Transporte de cargas pequenas com grande agilidade e velocidade, principalmente em longas distâncias. Transporte de cargas grandes e produtos de commodities e com alto valor agregado. A melhora do serviço depende da tecnologia empregada nos navios. Como não pode ser porta-aporta, depende da agilidade de outros modais como rodoviário e ferroviário para ser completo, e a estrutura no Brasil pode desfavorecer em alguns casos. Saturação da infraestrutura, restrições de acesso marítimo devido a limitação de calado e acesso terrestre nos portos nacionais e inadequação da

35 Dutoviário Limitação de transporte petróleo e seus derivados. Apesar de sua baixa velocidade, é considerada a mais rápida entre todos os modais, pois não existe interrupções. Figura 9: Características dos transportes e limitações no Brasil frota nacional para cabotagem e déficit elevado no mercado de fretes pela Marinha Mercante. Malha dutoviária pouco extensa. Fonte: Elaborado pela autora, Vistos todos esses problemas e limitações de transporte no Brasil, Ching (2010) afirma que cabe a empresa se estruturar para ser o menos afetada possível consolidando transportes, melhoria de roteirização e utilização de intermodais GESTÃO DE ESTOQUES Dias (2010) acredita que para se iniciar uma gestão de estoques é necessário organizar os objetivos principais, que são determinar o que deve ser estocado, quando se deve reabastecer o sistema, quanto de estoque será necessário, receber e armazenar os produtos, controlar os estoques, manter inventários e identificar e retirar os itens que se tornarem obsoletos. De acordo com Ballou (2010) estoques figuram normalmente em lugares como armazéns, pátios, chãos de fábrica, equipamentos de transportes e em armazéns das redes de varejo. E ressalta ainda que o custo de manutenção destes estoques pode variar de 20% a 40% do seu valor por ano. Desta forma, gerir os estoques de uma empresa além de ser sensato, é uma atividade extremamente importante para a saúde financeira da empresa. Slack, Chambers, Harland apud Ching (2010) entendem que o conceito de gestão de estoques se originou na atividade de compras que optou por integrar o fluxo de materiais as funções de suporte. Essa integração se dá na função de compras, como também no acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle da produção e distribuição física. Na figura Figura 10: Gestão de estoque e fluxo de material Autor: Adaptado de Ching, Para Pozo (2001) a gestão de estoques é uma função dentro da logística que visa estipular os níveis de materiais e produtos que as empresas devem manter, dentro de seus parâmetros econômicos. Slack, Chambers e Johnston (2007) enfatizam que devido aos parâmetros econômicos citados por Pozo, os responsáveis por estoques divergem sobre os

36 seus níveis, visto que estoques são onerosos à empresa e utilizam montante considerável de capital ao mesmo que tempo que proporcionam mais segurança em situações de incerteza e dificuldade. Francischini e Gurgel (2010) afirmam que a gestão de estoque é uma condição fundamental para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa e contribui para a melhoria do resultado da organização. Para Ching (2010) quando a gestão de estoques não é apresentada de maneira integrada, os diferentes estágios do processo de gestão de estoques (compras, acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle da produção e distribuição física) são geridos por departamento diferentes. Complementando o pensamento de Ching (2010), Dias (2010) enfatiza que quanto maior o investimento em estoque, maior será o comprometimento das áreas e departamentos envolvidos. Porém dependendo da área a tratar do assunto, o objetivo será diferente. Por exemplo, se a gestão de estoques for tratada como escopo do setor financeiro, o objetivo será claramente a redução de estoques para aumentar o uso eficiente dos meios financeiro, e se for escopo do setor de produção, certamente será encarado como apoio a área produtiva e o estoque aumentará para não haver perdas no departamento de produção. Francischini e Gurgel (2002) concluem que os interesses entre as áreas produtivas e financeiras são conflitantes, na medida em que cada departamento pretende aperfeiçoar seu próprio desempenho individual e acaba por prejudicar o desempenho das demais áreas. Então cabe a gestão de estoques a atividade de conciliar os interesses da empresa, porém sempre sendo crítica e se posicionando a favor da situação econômica da empresa e do ambiente buscando o melhor resultado possível. Para Dias (2010), nesta questão de interesse sobre a gestão de estoques, há também o envolvimento do setor de compras e vendas. O autor concorda com Francischini e Gurgel (2002) quando entende que a gestão de estoque deve remover os conflitos de interesses dos departamentos, providenciando o atendimento de todas as necessidades reais da empresa. Sugere que a atividade de gestão de estoques deve ficar sob a responsabilidade de apenas um único departamento a Administração de Materiais, para que os outros fiquem disponíveis para cuidar de seu escopo original. Na opinião de Ching (2010), o ambiente altamente competitivo, aliado ao fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos mercados, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e a constante procura por redução de

37 custos. Nesta situação vê-se a importância da gestão de estoques para atender da melhor forma possível o cliente e ainda reduzir os custos dentro das operações logísticas. Fica claro para todos os autores, que as metas e regras de decisão devem ser estabelecidas por todos os envolvidos, e serem consentidas por ambas as áreas, visto que optando por uma opção em detrimento de outras haverá sempre os mais privilegiados e os insatisfeitos, gerando novamente conflitos de interesse. Desta forma, Pozo (2001) acredita que a principal função da administração de estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos com efeito nos estoques. De acordo com Viana (2010), deve ser estudado o conhecimento logístico como também instigado à criação de novos modelos a fim de trazer ao processo elementos que agilizem e ajudem a relação e comunicação entre clientes e fornecedores e disponibilizar a empresa métodos mais modernos de gestão de estoques Conforme Pozo (2001), uma boa administração de materiais coordena a movimentação de suprimentos, e o seu maior objetivo é prover o material certo, no local correto, no momento certo e com custo mínimo para a satisfação total do cliente. Na opinião de Ballou (2010), a gestão de estoques possui três objetivos principais: Redução de custos que se refere a diminuição dos custos variáveis relacionados com o transporte e armazenagem, desta forma é possível escolher entre locais de armazenagens, modal de transporte mais conveniente, etc. Redução de capital que se refere a diminuição do nível dos investimentos nos sistemas logísticos, pode-se embarcar diretamente para o cliente, optar por armazenagem pública, abordagem just in time, etc. Melhoria de serviço que se refere ao aumento do nível de serviço aos clientes, que imediatamente aumentarão os custos logísticos, porém os lucros também aumentarão. Francischini e Gurgel (2002) afirmam que além dos objetivos acima apresentados por Ballou (2010) existem também metas a serem estabelecidas para melhorar a administração dos materiais como eliminar totalmente os produtos sem movimentação e obsoletos, reduzir em 50% os investimentos em estoques, reduzir ou eliminar as perdas de materiais, obter um nível de serviço próximo a 100% e eliminar em 50% os custos de manutenção e abastecimento.

38 Ching (2010) concorda com Ballou (2010) referente ao objetivo de melhoria de serviço, e ainda adiciona a missão de proporcionar rapidez e agilidade às atividades logísticas para que estas possam ser as mais eficazes possível, e contribuindo para a gestão comercial da empresa, por meio da confiabilidade do sistema e atendimento dos prazos e metas. Para Francischini e Gurgel (2002) os estoques consomem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas ou ainda, ser evitados para um melhor aproveitamento dos mananciais como: Recursos financeiros: o valor empregado em estoques poderiam estar rendendo juros ou ainda reduzindo os juros pagos pela empresas em empréstimos; Espaço de armazenagem: espaço é escasso, principalmente nos grandes centros industriais, então empregar recursos na compra ou aluguel de maiores galpões é um desperdício; Movimentação desnecessária: obstruem espaço necessário para arranjo físico mais adequado; Mão-de-obra: são necessários funcionários para receber, armazenar, controlar e expedir os produtos; Perdas e danos: estoques estão sujeitos a deteriorização e obsolescência, de forma que a grande estocagem deve ser evitada e; Custos: os seguros e impostos pagos com estoque são desnecessários. Dias (2010) pondera que as deficiências no controle dos estoques possuem sintomas específicos, como grandes dilatações no prazo de entrega de produtos acabados e reposição de matérias-primas, quantidades maiores de estoque apesar das vendas constantes, aumento do número de cancelamento de pedidos ou devoluções, falta de espaço para armazenagem e baixa rotação do estoque e obsoletismo. No próximo tópico serão explicados os tipos de políticas de estoques e sistemas de planejamento encontrados nas empresas.

39 3.7. POLÍTICAS DE ESTOQUES E SISTEMA DE PLANEJAMENTO No cenário de grandes variações de mercado, Dias (2010) entende que a política de estoques serve para o gerente de materiais se preparar de forma adequada e estar apto para responder às novas necessidades com relação a variações de preços de venda de produtos acabados e preços de matérias-primas, tratando as incertezas com métodos confiáveis e seguros para a correta implantação da política de estoque na empresa. Ching (2010) entende a gestão de estoques como o planejamento, seu controle e sua retroalimentação. Desta maneira, determina os valores que serão disponibilizados ao setor de administração de materiais operar, bem como a determinação das datas de entrada e saída dos materiais em estoque, e também na determinação dos pontos de pedidos e reposição. Francischini e Gurgel (2010) concordam com Dias (2010) quando afirmam que as política de estoque devem vir, formal ou informalmente, da administração da empresa e ainda reintera a necessidade de criação de padrões, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão da empresa. Martins e Alt (2003) entendem que a necessidade de manter estoques e seu gerenciamento acarreta vários custos para as empresas, que devem ser estudados a fim de minimizá-los ao máximo. Ainda segundo Dias (2010), os padrões, regras e guias devem estar orientados para os objetivos a serem atingidos e oferecer critérios para medir o desempenho do departamento. Esses objetivos podem ser metas quanto ao tempo de entrega de produtos para clientes, definição de número de estoque e lista de materiais estocados, os níveis mínimos e máximos que os estoquem podem operar, o ponto máximo de especulação para atender baixa ou alta nas vendas e definição da rotatividade dos estoques. Francischini e Gurgel (2002) definem outros padrões para a tomada de decisão sobre os níveis de estoques, esses objetivos são necessidade comprar somente o necessário sem estoques sobressalentes, restrição comprar um lote que atenda determinado período assumindo assim risco de desabastecimento, facilidade manter estoques para atender os departamentos de produção e venda em determinado período preestabelecido (lead time) e adequação manter estoques para que determinada porcentagem de clientes sejam atendidos imediatamente logo quando for solicitado e por último, giro manter determinado

40 nível de estoques de matérias-primas e produtos acabados que possibilite alcançar a meta de giro estabelecida. Para Pozo (2001) a atividade de controle e planejamento de estoque é primordial para uma boa administração e o resultado financeiro da empresa. Dentre as várias atuações do setor de gestão de estoques e sua interligação com os volumes e projeções de venda é fundamental que o sistema seja atualizado constantemente, para servir melhor as diversas áreas. Os objetivos são garantir o suprimento dos produtos, manter o menor nível de estoque para atender as vendas e prevenir contra faltas e excesso em relação às vendas. Martins e Alt (2003) criaram metodologias que norteiam as empresas em seus inventários como redução dos prazos dos fornecedores, aumento da produtividade, eliminação das tarefas que não agregam valor ao produto, estabelecimento de estoques de segurança e gerenciamento por atividade. Francischini e Gurgel (2002) acreditam que a gestão de materiais deve trabalhar em uma política de estoques que vise a redução dos estoques e elenca algumas áreas de atuação como a utilização da curva ABC, alteração da sistemática de previsão de vendas, realizar o inventário rotativo, negociar a manutenção do estoque no fornecedor e só abastecer quando necessário, atender diretamente somente clientes grandes e passar clientes menores a atacadistas, nunca realizar compras especulativas, não aceitar entregas fora do programado, controlar a rotação de todos os itens de estoque, evitar burocracias na colocação de pedidos, destinar os materiais com baixa ou sem movimentação, adotar técnicas como Just in time e estabelecer metas para o investimento. Desta forma, Pozo (2001) entende que a mais importante função do controle de estoques e materiais é a administração saudável do seu nível, considerando o objetivo deste estoque. Para cada produto, deve ser determinado um nível de estoque levando em consideração seu objetivo, como também custos e prazo de entrega aos clientes. Nos próximos tópicos serão apresentados os objetivos do estoque Objetivo de nível de serviço ou de atendimento Ballou (2010) afirma que levando em consideração que o objetivo do gerenciamento de estoques é atender o valor de tempo do cliente, é necessário

41 entrar na discussão sobre o nível de estoque ideal. Segue abaixo a fórmula definida que deve encontrar resultados de 0 a 1, onde 1 o cliente foi totalmente atendido: Martins e Alt (2003) afirmam que nível de serviço é o indicador de atendimento das solicitações dos usuários, então, quanto mais requisições forem atendidas de acordo com as especificações, maior será o nível de serviço. Desta forma, mede-se o nível de eficácia dos estoques para seus solicitantes. De acordo com Pozo (2001) o estoque por nível de serviço busca atender o solicitante para qualquer necessidade, então se deve ponderar que quanto maior o nível de serviço oferecido maior será o estoque a ser mantido dentro da empresa, aumentando consideravelmente os custos de estoque e sua manutenção. Francischini e Gurgel (2010) atentam para o fato do se conhecer o nível de serviço esperado pelo cliente, visto que nem sempre se conseguirá atender todos os seus anseios, é necessário identificar as expectativas críticas. Existem indicadores que podem medir o nível de serviço, como proporção de pedidos atendidos integralmente, formulários preenchidos corretamente, proporção de cargas enviadas no prazo e proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas, ou ainda pela fórmula: Considerando o resultado da equação superior a 1, pode-se admitir que o cliente está satisfeito. Ainda segundo Francischini e Gurgel (2002) as necessidades dos clientes podem ser medidas por pesquisas de Marketing, e as expectativas podem ser tempo de médio de entrega adequado e baixa variabilidade, informação sobre andamento de pedidos, serviço de urgência, métodos adequados de emissão de ordem, resolução de reclamações e exatidão no preenchimento de pedido. Ching (2010) alerta para a tomada de decisão sobre níveis de estoques para atender demandas desconhecidas e imprevisíveis de clientes, visto que o aumento percentual do nível de estoque aos clientes aumenta consideravelmente o valor investido em estoques. Então, deve-se ponderar o equilíbrio entre produção e custo total com o nível de serviço prestado. A figura 11 ilustra claramente o comportamento dos estoques de acordo com o nível de serviço pretendido evidenciados pelos autores.

42 Figura 11: Custo x Nível de Serviço Autor: Adaptado de Francischini e Gurgel, Francischini e Gurgel (2010) observam também que alcançar 100% do nível de serviço tem um custo muito alto para a empresa, e pode inviabilizar o negócio. Como esta é uma decisão muito crítica, deve ser tomada pela alta direção da empresa, e uma vez fixada, deve ser informada para a administração de estoques para que as medidas possam ser tomadas para alcançar a meta e acompanhar o indicador. Ballou (2010) ainda afirma que os padrões dos serviços oferecidos aos clientes estabelecem o índice de agilidade e qualidade que o sistema logístico deve trabalhar, visto que os custos logísticos aumentam proporcionalmente com o nível de serviço, deve-se então atentar para que os níveis de serviços estejam dentro das expectativas dos clientes e sejam saudáveis para a empresa. Para Martins e Alt (2003) o não atendimento do pedido na quantidade e prazo solicitados pela cliente, diminui o nível de serviço e trás prejuízo para a empresa, mesmo que seja de difícil mensuração Objetivo de custo Para Dias (2010), todo e qualquer material armazenado gera custos para empresa que devem ser evitados ao máximo para não agregar valor desnecessário aos clientes, são eles juros, depreciação, aluguel, deterioração, obsolescência, seguros e conservação. As variáveis no processo que aumentam esse custo são quantidade e o tempo de permanência em estoque. De acordo com Ballou (2010), os custos apresentados por Dias (2010) podem ser agrupados em três classes que também determinam a política de estoques conforme figura 12:

43 Figura 12: Custos relevantes de estoques Autor: Adaptado de Ballou, Francischini e Gurgel (2002) afirmam que se deve manter controle rigoroso dos níveis de estoques, para que a empresa não fique ameaçada pela concorrência em comparação com seus custos. Para Ching (2010), os custos logísticos são decorrentes principalmente das operações de suprimentos, conversão física e distribuição e são de grande importância, pois agregam valor aos clientes. Existem diversos benefícios que o controle de custos pode agregar ao cliente como menor nível de estoque e consequentemente menos capital investido, menor espaço de estocagem, menos movimentação de material, menos processos administrativos e burocráticos e ainda, a satisfação do cliente. Para Ching (2010) existem várias razões para não se manter estoques, dentre elas os custos pois são gastos desnecessários que podem encobrir problemas de qualidade, isolamento entre canais da cadeia, risco de obsolescência e deterioração e ocupam grandes espaços. O processo de desenvolvimento industrial, considerando a concorrência acirrada, faz com que os empresários ataquem a minimização dos custos nas indústrias e armazéns. Nos próximos tópicos serão apresentados os custos a serem evitados ou reduzidos Custo de Aquisição Francischini e Gurgel (2002) afirmam que o custo de aquisição é composto pelo valor pago pela empresa compradora pelo material adquirido, e este custo está também relacionado ao poder de negociação da área de compras devido ao preço pago por unidade. É representado pela fórmula: Custo de aquisição = Preço unitário x Quantidade Adquirida

44 De acordo com Ballou (2010), ao se solicitar reposições de estoques agregase, neste momento, custos de aquisição que estão relacionados com processamento, preparação, transmissão, manutenção e pedido de compra, como também pode ser incluído no custo de aquisição o custo de fabricação conforme quantidade solicitada, custo de preparação do processo de produção, processamento de pedido pelos departamentos de contabilidade e compras, custo de transporte e manuseio, se assim forem acertados previamente. Dias (2010) calcula o custo de aquisição, através da fórmula abaixo, que contempla as despesas com mão de obra, material e custos indiretos. Ainda que não haja nenhum pedido de compra do produto, é interessante notar que o custo de pedido não chega a zerar, pois leva em consideração as despesas com os departamentos envolvidos Custos de manutenção ou armazenagem Francischini e Gurgel (2002) afirmam que o administrador de materiais é responsável por manter o custo de manutenção e armazenagem dentro dos parâmetros estabelecidos e aceitáveis, visto que este é um dos custos que mais oneram as empresas. O cálculo pode ser feito com a fórmula: Onde: CAm = Custo de armazenagem do item i EM = Estoque médio do item i no tempo T PMu = Preço médio unitário do item i estocado no tempo T T = Tempo de estoque CAmu = Custo de armazenagem unitário. Para Dias (2010), os custos de manutenção e armazenagem afetam diretamente a rentabilidade da empresa e merecem ser tratados com muita atenção pelos administradores. Visto que no passado, a grande preocupação das organizações era diminuir os custos de produção, que foi alcançado com o ganho de escala, e devido ao aumento de consumo de materiais deu-se início aos problemas nas áreas de estocagem, que antes eram tratados como pequenos e sem importância.

45 Dias (2010) afirma que a alta competitividade iniciou os estudos nas áreas de estocagem que firmaram assim sua grande importância para a empresa, pode-se calcular o custo de armazenagem com a seguinte fórmula: Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I Onde: Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado P = preço unitário do material I = taxa de armazenamento T = tempo considerado de armazenagem É observado por Dias (2010) que o custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio e mesmo que o estoque seja zero, o custo de armazenagem ainda é mínimo devido às despesas fixas agregadas. De acordo com Ballou (2010), os custos de manutenção dos estoques das empresas podem representar de 20 a 40% do seu valor no ano, por este motivo, é importante administrar com muito cuidado e atenção o nível de estoques das empresas. Para Dias (2010), em relação a taxa de investimento utilizada no cálculo acima apresentado, é necessário somar o custo de capital, seguro, transportes, obsolescência e despesas diversas. Visto que alguns custos são mais importantes do que outros devido as peculiaridades de cada empresa, deve-se fazer uma análise prévia para não adotar todos os custos indiscriminadamente. Para facilidade de cálculo, é interessante utilizar uma taxa global para todos os itens em estoque a ser obtida pelo setor de contabilidade. De acordo com Ballou (2010) são resultantes do armazenamento de produtos por determinado espaço de tempo e proporcionais a mercadoria disponíveis. Podem ser ainda divididas em 4 fases: Custos de espaço: quando o local de armazenagem é locado, são cobrados pelo volume, peso e período de tempo, e quando se trata de espaço próprio se considera custos operacionais como luz e temperatura, como também equipamentos para movimentação. Custos de capital: os custos são advindos do valor imobilizado em estocagem, são os mais intangíveis e subjetivos do grupo de custo de manutenção. Custos dos serviços de estocagem: seguros e impostos fazem parte, pois seu nível depende do total dos estoques disponíveis.

46 Custos de risco de estocagem: os custos relacionados com deterioração, roubos, danos ou obsolescência dos produtos estocados. De acordo com Pozo (2001), para alimentar os estoques com o objetivo de custo, atender à demanda de mercado e aos desejos dos acionistas, deve-se buscar um balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e faltas ou atrasos. Slack, Chambers e Johnston (2007) e Ching (2010) descrevem com mais detalhes os custos envolvidos neste tipo de objetivo: Custos de colocação de pedidos, Custo de desconto de preços, Custo de falta de estoque, Custos de capital de giro, Custos de armazenagem, Custos de obsolescência, Custos de ineficiência das operações ou previsões. Desta forma, para avaliar os estoques da empresa através de objetivos de custos, deve-se levar em consideração todos esses fatores pertinentes para a identificação do melhor cenário. Pozo (2001) afirma que se deve buscar um balanceamento dos custos de armazenagem, de pedidos e falta para melhor atender os clientes e acionistas, apesar de os custos envolvidos serem conflitantes, o objetivo final é minimizar o custo total até se encontrar um custo ideal. Para Dias (2010), é importante salientar que os custos que compõem todos os gastos da empresa são formados por uma parte fixa, independente da quantidade de estoques e outras variáveis, que são todos os fatores apresentados anteriormente. Existe de toda forma, a preocupação com a otimização dos estoques, considerando o aumento do valor para a estocagem nos grandes centros industriais, como também novas preocupações com o tempo gasto com movimentações e o risco de obsolescência dos produtos Custos de falta de estoques e oportunidade Francischini e Gurgel (2002) entendem que o custo de falta de estoques pode causar diversos e grandes prejuízos à empresa, e estes custos ainda são difíceis de ser em calculados com precisão, pois envolvem vários fatores como estimativas, rateios e valores intangíveis. Os custos podem ser:

47 Mão-de-obra: salários, encargos e benefícios adicionais durante o tempo que a linha ficou parada. Equipamentos: custo de equipamentos parados ou reprogramados. Material: custo adicional do material comprado em outros fornecedores ou outros modais. Multas: multas contratuais pelo atraso de fornecimento. Prejuízos: lucro referente as vendas não realizadas por cancelamento de pedidos. Dias (2010), os custos de falta de estoques são difíceis de serem contabilizados com precisão, mas são o resultado de atrasos de pedidos ou o não atendimento de clientes. Podem ser medidos pelas perdas de lucros devido a cancelamento de pedidos, custos adicionais como a substituição com material de terceiros, multas contratuais pelo não atendimento e problemas na imagem da empresa. Ching (2010) alerta também para o custo de oportunidade, que pode ser invisível assim como o custo de falta de estoque pois não aparece no demonstrativo de resultados da empresa. O custo de oportunidade é o retorno que a empresa deixa de receber por imobilizar o capital em estrutura física, estoques, máquinas e equipamentos, manutenção e armazenagem. Quanto maiores os juros no país, maior será o custo de oportunidade de deixar de ganhar com investimentos financeiros ou deixar de ganhar em áreas de negócio produtivo. Este custo só tornase possível no instante que falta dinheiro em caixa para o pagamento de contas ou outros investimentos, visto que está imobilizado dentro da empresa Retorno e Giro de Capital Para Dias (2010), existe o grau de atendimento que indica a quantidade necessária em estoques de acordo com uma porcentagem do consumo ou vendas, ou seja, é a relação do capital investido e a previsão de consumo que planeja o estoque de acordo com a relação do capital investido, disponibilidade em estoques, custos incorridos e consumo ou demanda. Pode-se calcular o retorno de capital através da razão entre lucro e capital e o giro de capital através da razão entre vendas e capital. Dias (2010) continua enfatizando que é importante para administração de materiais aumentar o giro do capital, e por sua consequência diminuir o ativo, no caso onde as vendas se mantém inalteradas.

48 Pode-se considerar que o retorno do capital investido é feito com a fórmula: Rentabilidade das Vendas x Giro de Capital = Retorno do Capital Existe também o objetivo de retorno de capital aplicado, que segundo Pozo (2001) é baseado no lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques neste mesmo período. Como resultado do cálculo, deve-se encontrar valor superior a 1 e quanto maior for o coeficiente, melhor é o resultado da administração dos estoques. Pozo entende ainda que um bom coeficiente está em torno de 15 a Giro de estoques ou rotatividade Para Francischini e Gurgel (2002) o giro de estoques é definido pelo número de vezes que o estoque é totalmente renovado em um período de tempo prédeterminado, geralmente anual. Pozo (2001) e Dias (2010) entendem que a rotatividade é a comparação da quantidade média de materiais em estoque sobre o custo anual de vendas, ou ainda, o valor monetário de custos ou vendas comparadas ao estoque. Essa proporção é obtida pela fórmula: Ainda segundo Pozo (2001) e Dias (2010), o cálculo de giro dos estoques ou rotatividade é altamente utilizado pelas empresas do mundo todo, e define a quantidade necessária de estoque para atender período pré-determinado. O grande mérito de sua vasta aplicabilidade é a facilidade para a comparação dos estoques entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre materiais de estoques dentro da organização. Dias (2010) alerta para esta utilização citando alguns pontos críticos como a disponibilidade de capital a ser empregado, utilizar parâmetros diferentes para os diferentes tipos de materiais com a ajuda da classificação ABC, determinar rotatividade que atenda as necessidades porém ao menor custo total e estabelecer periodicidade para comparação entre a rotatividade padrão e real. De acordo com Ballou (2010) este método é um dos mais aplicados no controle agregado de estoques, trata-se da razão entre as vendas anuais ao custo de estoque e o investimento médio em estoque para o mesmo período de vendas, e são analisados dentro da cadeia de logística onde são mantidos. Os dados também são facilmente obtidos e tem pronta disponibilidade nas empresas.

49 Cobertura de Estoques ou Antigiro Para Dias (2010), além do índice de rotatividade existe a cobertura de estoques, que ainda pode ser chamada de antigiro, é bastante útil para a análise dos estoques gerais de uma empresa. Essa análise indica quantos meses de consumo equivalem o estoque real da empresa ou ao estoque médio, conforme fórmula abaixo: 3.8. TIPOS DE DEMANDA Os métodos de estoques desenvolvem-se em duas filosofias básicas que serão apresentadas nos tópicos a seguir Método de Empurrar Para Ching (2010) o fluxo descontínuo de material é o sistema clássico, também conhecido como método de empurrar o estoque até os clientes ou push, ou seja, o fluxo de material é empurrado para atender as necessidades dos clientes ao longo da cadeia produtiva e distributiva. O sistema é iniciado pela previsão de vendas, que se torna a base para os processos de produção e aquisição. Para Ballou (2010) a abordagem de empurrar os estoques é uma alternativa para a gestão sempre que a produção ou a aquisição excederem as necessidades de curto prazo aos quais se destinam os produtos. Para Ching (2010) a medida que a fábrica produz ou vende, utiliza-se os estoques de matérias-primas ou produtos acabados e para repor estes estoques, o almoxarifado solicita periodicamente o material aos fornecedores, também com base na previsão de vendas que é atualizada em tempos estabelecidos. Ainda segundo Ching (2010) o fluxo de informação corre em encontro ao cliente, por meio dos depósitos e fábricas até o fornecedor. Desta forma, a demanda vai ocorrendo e as informações não são enviadas para fábricas e fornecedores e só chega ao setor de suprimentos quando existe a necessidade de reabastecimento Método de Puxar

50 De acordo com Ballou (2010) o método puxado significa que a gestão de estoques não conhece com exatidão as demandas e/ou os prazos de entrega dos fornecedores, por este motivo, é necessário planejar o nível de estoques futuros afim de regular os níveis desejados pela organização, para suprir a demanda média e a média dos prazos de entrega, por isto, uma quantidade extra é adicionada ao estoque. Para Ballou (2010) o método de puxar considera cada ponto do estoque armazém independentes entre si de todos os outros canais, por esta característica, a demanda e as quantidades são determinadas pelas condições locais do mercado. Esta abordagem exerce controle específico em cada ponto de estoques e são utilizadas tanto no varejo, quanto nos outros mercados com produtos de bens duráveis e bens de consumo. Para Ballou (2010) o método puxado proporciona níveis reduzidos de estoques nos pontos de armazenagem devido a sua alta reação às condições de demanda e custos específicos de cada ponto PREVISÃO DE DEMANDA Na visão de Francischini e Gurgel (2002), a administração de estoques está intimamente ligada com a área de previsão de demanda e com a necessidade de estimar a consumo de determinado produto em um espaço de tempo. De forma que quanto mais precisa e correta for a previsão de consumo, mais assertivas serão as decisões tomadas pelo administrador de estoques em relação ao que se deve comprar e fabricar, e aos níveis necessários de estoques para atender as necessidades dos diversos departamentos envolvidos. Para Ballou (2010) a previsão de estoques, bem como o planejamento e controle das atividades da cadeia de suprimentos, depende intimamente da acuracidade dos volumes de produtos e serviços, visto que as estimativas devem partir das áreas de Marketing, planejamento econômico ou grupo de especialmente formado para este fim. Para Dias (2010), toda a gestão de estoque está baseada na previsão de consumo ou venda do material, em que se estabelecem estimativas futuras para os produtos comercializados que têm por características serem o início do planejamento empresarial, não é necessariamente uma meta de vendas e podem ser flexibilizadas com o custo de obtê-las.

51 Dias (2010) e Francischini e Gurgel (2002), concordam que as informações que serão utilizadas para a previsão de estoques podem ser quantitativa evolução das vendas, variáveis de fácil previsão (populações, PIB, renda) e influência de propaganda e qualitativas opinião de gerentes, vendedores, compradores e especialistas de mercado (feeling). Francischini e Gurgel (2002) ainda enfatizam que a utilização de ferramentas estatísticas e métodos matemáticos são de grande ajuda e utilidade para estimar os padrões de comportamento do consumo, considerando o histórico das vendas e calculando hipóteses para o futuro. Ainda de acordo com Dias (2010), as técnicas de previsão podem ser classificadas em três grupos e seguem o comportamento da figura 13. Projeção: admitem que o futuro será a repetição do passado ou muito semelhante; Explicação: explicam as vendas do passado de acordo com leis e variáveis conhecidas, de forma que sua evolução seja previsível; Predileção: funcionários experientes e conhecedores de mercado e vendas projetam as vendas futuras. Figura 13: Comportamento dinâmico do processo de previsão Fonte: Adaptado de Dias, Dias (2010) entende que diferentes fatores podem alterar o comportamento de consumo dos produtos, como influências políticas, sazonais, alteração no comportamento do cliente, inovações técnicas, alteração da produção ou preços competitivos dos concorrentes. Para Ballou (2010), a previsão de demanda ao longo do tempo desempenha papel importante para a determinação das políticas de estoques. É notado que muitos produtos crescem ou diminuem ao longo de sua vida, outros por ter seu período de vendas superior a 5 anos, podem ser chamados de produtos de vida eterna. Outros produtos possuem características sazonais e picos de venda, desta forma, a demanda pode apresentar padrão irregular ou errático. Já Francischini e Gurgel (2002) entendem a projeção da demanda de outra forma, classificando as diferenças de acordo com o seu comportamento ao longo do tempo, dividindo-as em demanda constante e demanda variável: Demanda constante: a quantidade consumida varia insignificantemente ao longo do tempo, se considerar a prospecção do futuro com as mesmas condições do passado, é muito fácil de ser calculada.

52 Demanda variável: a quantidade consumida altera significativamente em relação ao tempo, sendo essa variação para maior ou menor de acordo com as necessidades dos clientes e pode ser explicada por três fatores: - tendência: mostra a direção que o consumo vai acompanhar, de aumento ou diminuição. - sazonalidade: mostra o comportamento das variações do produto em um período determinado de um ano. - ciclicidade: mostra o comportamento das alterações de consumo dentro de um período maior, como décadas. Para Ballou (2010), os níveis de demanda como também os momentos em que elas acontecem influenciam os índices de capacidade, as necessidades financeiras e estrutura do negócio. Pensando assim divide os tipos de demanda em três grupos: Demanda Espacial x Demanda Temporal: diz respeito a sazonalidade e flutuações da demanda, seja de crescimento ou decréscimo nas vendas. Demanda Irregular x Demanda Regular: padrões variados de vendas, agrupados por características. Demanda Dependente x Demanda Independente: compras individuais de produtos são demanda independentes, já as compras derivadas de exigências do plano de produção são conhecidas como demanda dependente. Martins e Alt (2003) concordam com Ballou (2010) que os produtos e matérias-primas devem ser classificados em demanda dependente e independente. Sendo os materiais, componentes e peças classificados como demanda dependente, pois dependem da demanda de produtos independente, que são os produtos acabados CLASSIFICAÇÃO ABC Para Francischini e Gurgel (2002), a classificação ABC serve para: analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa extremamente difícil, e na grande maioria das vezes, desnecessária. É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos. Para este conceito, a curva ABC torna-se um método de priorização de trabalho. É necessário para o cálculo da curva ABC, ou também chamada de

53 Diagrama de Pareto, definir a variável a ser analisada, coletar os dados, ordenar os dados, calcular percentuais, construir os diagramas e analisar os resultados. Para Ching (2010) existem diversas técnicas de controle de estoques que podem ser aplicadas aos itens estocados e produtos acabados, porém nem todos os itens precisam ser estocados da mesma maneira e podemos diminuir o capital empregado e custos operacionais se tratá-los de maneira diferente de acordo com os requisitos de Marketing, concorrência, disponibilidade, serviço ao cliente e rentabilidade. Com este pensamento, cada produto deve ser classificado de acordo com requisitos antes de estabelecer políticas. Dias (2010) e Ching (2010) concordam que a curva ABC é uma importante ferramenta de trabalho para o administrador, pois permite identificar os itens prioritários e os tratamentos adequados quanto a sua gestão. Este tipo de análise vem sendo amplamente utilizado para definições e políticas de vendas, estabelecimento de prioridades, programação de produção e uma diversidade de outros problemas encontrados nas empresas. Para Viana (2010) o método da curva ABC pode ser utilizado em qualquer situação em que se deseja elencar prioridade e grau de importância. Desta forma, os itens são divididos em categorias e, para cada categoria, são determinados características conforme abaixo: Classe A: itens importantes que recebem tratamento diferenciado; Classe B: itens intermediários a A e C; Classe C: itens menos importantes com baixa relevância. Dias (2010) concorda com os parâmetros de Viana (2010) mas explica que a definição das classes utiliza critérios de bom senso e conveniência dos controles a serem estabelecidos, e podem variar de acordo com as diferentes necessidades e tratamentos administrativos. O importante é designar quais são os modos como as classes devem ser tratadas, os estoques dos itens A devem ser controlados cuidadosamente com o menor estoque de segurança possível, os estoques e segurança dos itens C devem ser maiores pois a política traz pouco ônus ao custo total, e os itens B de forma intermediária. Ching (2010) apresenta como se pode calcular a representatividade dos itens, bastando multiplicar o consumo anual de cada item por seu custo, e posteriormente relacionar o percentual relativo de cada produto ao custo total de estoque. Depois de identificar os produtos, pode-se estabelecer uma política de estoques baseadas neste resultado como nível de atendimento como por exemplo: 99% para os itens A, 95% para os itens B e 85% para os itens C e utilizar métodos diferenciados para

54 controlar cada tipo de categoria, minimizando assim o capital investido e o esforço da gestão de estoques. Martins e Alt (2003) entendem a Curva ABC como parâmetro mais comum para examinar os estoques, e afirmam que deve ser avaliado em espaços de tempo de 6 meses ou 1 ano o consumo, em valor de estoques ou quantidades, para que eles possam ser classificados segundo as características apresentadas acima por Viana (2010). As divisões das categorias não são exatamente regulamentadas, mas geralmente utiliza-se A 35% a 70%, B 10% a 45% e C, o saldo remanescente. Ballou (2010) a classificação ABC diferencia os produtos em categorias, e depois aplica políticas diferentes para cada uma delas. Isto se torna altamente eficiente, pois os produtos não tem todos a mesma importância em termos de venda, margem de lucros, fatia de mercado ou competitividade para a empresa. Até porque além desses aspectos, há de se levar em consideração os estágios de vida dos produtos que afetam as vendas e os lucros. Martins e Alt (2003) alertam que a classificação ABC considera apenas o valor dos produtos e não sua importância para o processo. Então para resolver esta deficiência, pode-se utilizar o conceito de criticidade, que prevê o impacto que a falta causará ao processo, na facilidade de substituição por outro produto e na velocidade de obsolescência. Desta forma classifica-se por exemplo: A: falta provoca interrupção do processo, sem fornecedor alternativo e substituição. B: não provoca interrupção do processo. C: demais. Viana (2010) entende a classificação ABC como o processo de junção de materiais por características que os tornam semelhantes e afirma que grande parte do sucesso das atividades está na atividade de bem classificar e elencar as prioridades. Concorda com Martins e Alt (2003) que além dos valores monetários, é necessário identificar as características individuais dos produtos por sua importância dentro da organização, pois entende que apesar do consumo e valor baixo, alguns produtos são imprescindíveis para a produção ou venda. Visando essas características elabora a classificação XYZ, onde Z é o item mais importante para a empresa e X o menos importante. Os materiais podem ser classificados neste modelo pela criticidade, por problemas de obtenção, razões econômicas, problemas de armazenagem e transporte, problemas de previsão e razões de segurança.

55 3.11. NÍVEIS DE ESTOQUES Curva dente de serra De acordo com Francischini e Gurgel (2002), a curva dente de serra é uma das maneiras de se representar a evolução do estoque em uma empresa através de gráfico que relaciona a quantidade em estoque no tempo. É possível observar na figura 14 que existem o período de consumo de estoque e o de reposição. Para Dias (2010), a curva dente de serra pode ser representada pela entrada e saída de um item dentro do sistema de estoque, em que uma das abscissas é o tempo e a ordenada é a quantidade. Figura 14: Curva dente de serra Fonte: adaptado de Francischini e Gurgel, Nota-se que quando o estoque chega a zero, outra quantidade chega simultaneamente. De acordo com Dias (2010), este ciclo será repetitivo e constante se não existir alteração do consumo, atrasos na colocação de pedidos, atrasos na entrega do produto ou rejeição do lote por problemas de qualidade. Dificilmente o estoque funcionará perfeitamente nessas condições pois os consumos de produtos e matérias-primas são variáveis e podem existir atrasos ou falhas de operação. Para Francischini e Gurgel (2002), todas as alterações citadas por Dias (2010) acima acontecem na prática, e para levar em consideração todos esses argumentos teríamos um gráfico muito difícil de ser analisado, por isto, é necessário retirar o efeito de aleatoriedade e simplificar o gráfico e tratar como se durante o período analisado o consumo se mantém inalterado, não há atrasos de pedidos, o produto chega na empresa quando o estoque chega a zero e a qualidade não rejeita nenhum lote. De acordo com Dias (2010), pode-se estabelecer uma quantidade mínima para reserva para evitar que falhas de abastecimento comprometam o abastecimento de matéria-prima ou produto acabado.

56 Tempo de reposição ou ponto de pedido De acordo com Francischini e Gurgel (2002), o tempo de reposição ou também conhecido como ponto de pedido é o período entre a percepção de que o estoque de determinado produto precisa ser reposto até a disponibilidade do item para consumo, seja venda ou produção. Parece simples, porém como essa é uma cadeia muito longa, o administrador de materiais deve verificar se todos os passos foram cumpridos sem falhas. As etapas do tempo de reposição são constatar a necessidade de reposição, informar a área de compras, contatar fornecedores para obter propostas, emitir pedido de compra, cumprir o prazo de entrega, fabricação e expedição, transportar o produto comprado, desembaraços alfandegários e procedimentos de inspeção de qualidade. Para Dias (2010), o tempo de reposição é essencial para o cálculo do estoque mínimo, que considera o tempo gasto desde o conhecimento de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no estoque da empresa. Este tempo total pode ser fragmentado em emissão de pedido, preparação e produção do material e posterior transporte. De acordo com Dias (2010), o cálculo de estoque disponível ou virtual deve ser a soma do estoque físico, saldo de fornecimento e estoque em inspeção. Podese então representar o ponto de pedido através da fórmula abaixo, que trabalha como um indicador de para a emissão do pedido de compras. Para Ballou (2010) significa dizer que o ponto de pedido é encontrado quando o estoque é reduzido ao ponto em que sua quantidade se mostra menor do que um nível determinado a tempo de ser recebido sem faltas, um pedido é lançado neste momento para o ressuprimento. Algumas vezes pode-se observar que a quantidade do pedido excede a quantidade do ponto de pedido, isto pode acontecer quando os prazos de entrega são muito prolongados. Existem desvantagens deste método, pois como todos os pedidos são tratados separadamente, os pedidos também são colocados em momentos diferentes, deixando de beneficiar pelas economias de produção, transporte ou aquisição em conjunto Estoque mínimo ou de segurança Para Dias (2010), o estoque mínimo é a quantidade mínima que deve existir em estoque, com a finalidade de cobrir possíveis atrasos no ressuprimento e busca

57 garantir o funcionamento ininterrupto das vendas ou da produção para eliminar ou minimizar as faltas. A definição do estoque mínimo está internamente ligada com a acuracidade da previsão de vendas e o grau de atendimento pretendido, ou seja, é o risco que a empresa está disposta a correr em relação a ocorrência de falta em estoque. De acordo com Francischini e Gurgel (2002) o estoque mínimo ou de segurança é necessário para assegurar que não haja faltas durante o processo produtivo ou vendas, é possível dimensionar um estoque de segurança pra que o estoque fique a disposição dos usuários quando necessário. As faltas de estoque ocorrem por três motivos principais: Aumento repentino na demanda: aumentos não previstos da demanda como pedido de determinado cliente, aumento da produção para estocagem, promoções. Demora no procedimento do pedido de compra: falhas no processo de informações no almoxarifado ou na área de compras. Atrasos na entrega do fornecedor: algumas vezes o fornecedor atrasa as entregas por problemas no seu sistema de produção. Para Ching (2010), o estoque de segurança é um método simples relacionado a demanda de fluxo descontínuo de material ou empurrada, onde os níveis de estoques são proporcionais a demanda e baseiam-se nos pontos de verificação do tempo de ressuprimento, previsão de demanda e determinação do período de segurança considerando a incerteza da demanda e tempo de ressuprimento. Desta forma, os estoques estarão em proporção direta com o nível de demanda, o que pode não ser interessante em caso de demanda sazonal CONTROLE DE ESTOQUE Toda a empresa deve definir a forma como administra seus estoques, os objetivos envolvidos e o valor investido. É necessário estudar as formas de controle para reduzir os estoques sem afetar os processos produtivos e de venda. Nos próximos tópicos serão apresentados modelos de controle Lote econômico de compra Para Ching (2010) o lote econômico de compra é também conhecido como modelo de quantidade fixa e período variável, é representado pela quantidade que balanceia os custos de manutenção e de aquisição, desde que haja informações

58 precisas disponíveis em relação a demanda e ao tempo de ressuprimento. Pode-se utilizar a fórmula: D = Demanda anual em quantidades A = Custo de aquisição por pedido E = Custo de manutenção anual do item em % C = Custo do item Para Dias (2010) existem dois tipos de custos que afetam a decisão de quanto deve ser comprado de determinado item, são os que aumentam a medida que as quantidades aumentam como armazenagem de material, seguro, juros e os que diminuem a medida que as quantidades aumentam, como distribuição dos custos fixos com ganhos em escala de produção. Segundo Dias (2010) existem várias desvantagens em se utilizar os lotes econômicos de compra, são eles: ao procurar os custos mínimos de aquisição e armazenagem não considera a limitação dos recursos financeiros, como o método de cálculo se baseia em preços fixos, é necessário recalcular os modelos se houver alteração de preços, a dificuldade em levantar todos os custos envolvidos para a tomada de decisão e a mais comum, o reabastecimento é instantâneo, então devese fazer a correção com a utilização de ponto de pedido. Ching (2010) também aponta desvantagens quando mais de um produto é comprado do mesmo fornecedor ou as compras aconteçam em momentos diferentes, o que pode acarretar em perda de vantagens relacionadas a descontos para grandes volumes de compra ou de transporte Modelo de reposição contínua Segundo Martins e Alt (2003), o modelo de reposição contínua, também é conhecido como modelo do lote padrão, modelo de estoque mínimo ou modelo do ponto de reposição e é o mais simples para controlar os estoques. É baseado em emitir um pedido de compras, levando-se em consideração o lote econômico, sempre que o estoque atingir determinado nível para o ponto de pedido. A fórmula abaixo ilustra o método: PP: Ponto de pedido TR: Tempo de Ressuprimento ES: Estoque de segurança

59 C: Consumo Slack, Chambers e Johnston (2007) e Dias (2010) descrevem este mesmo sistema, porém o denominam de sistema de 2 e 3 gavetas. Os materiais ou produtos são armazenados em duas caixas ou gavetas, uma com a quantidade suficiente para atender o consumo mais o tempo de reposição e a segunda gaveta com estoque suficiente para atender o consumo previsto no período. Quando se zera o estoque da segunda gaveta, ativa-se o ponto de pedido e utiliza-se o estoque da primeira gaveta até o recebimento do novo material reiniciar o processo. Para Ching (2010) o modelo de ponto de reposição também pode ser chamado de prazo variável, e tenta balancear a relação entre estoque elevado e estoque baixo. Sua finalidade é iniciar o processo de ressuprimento com tempo hábil para evitar falta de produtos e materiais. Neste processo, o pedido de compra ou ressuprimento é disparado quando o estoque cai ao nível conhecido como ponto de reposição, que é incorporado ao estoque quando acontece entrega final no local determinado. Martins e Alt (2003) fazem algumas considerações sobre o modelo como quando a demanda for variável, deve-se utilizar a demanda média assim como o tempo de ressuprimento, o estoque de segurança deve ser fixado com o tempo de atendimento e nível de serviço pretendido e o risco de estoques passa a ocorrer se a demanda real for maior do que a média utilizada. Na opinião de Dias (2010), a grande vantagem desse procedimento é a simplicidade com que ele pode ser operado e a inexistência de burocracias Modelo dos máximos mínimos ou quantidade fixa De acordo com Dias (2010), se fosse conhecido o momento exato do consumo do material num período pré-determinado, não seria necessário calcular um ponte de pedido, porém essas condições ideais são dificilmente encontradas na realidade das empresas. Entendendo esta dificuldade e as variações dos sistemas ao longo do tempo, é utilizado o modelo de máximos e mínimos, também conhecido como modelo de quantidades fixas que consiste basicamente em determinar o consumo previsto, fixação do período de consumo, cálculo do ponto de pedido, cálculo dos estoques mínimos e máximos e cálculo dos lotes de compra. Dias (2010) entende que a vantagem de se utilizar este método é a automatização dos processos de reposição, que pode utilizar o lote econômico e também é abrangente em todos os níveis da classificação ABC.

60 Modelo de reposição periódica De acordo com Martins e Alt (2003), o modelo de reposição periódica, também pode ser chamado de modelo do intervalo padrão ou modelo do estoque máximo, e consiste em analisar os pedidos em intervalos de tempo fixos. Para Slack, Chambers e Johnston (2007) esse mesmo sistema é chamado de Abordagem de Revisão Contínua, pois é necessário acompanhar frequentemente os níveis de estoques de cada item, e colocar pedidos quando atingir o nível de ressuprimento. Para Dias (2010), a quantidade pedida através do modelo de reposição periódica será a necessidade da demanda no próximo período avaliado e deve ser considerado um estoque mínimo ou de segurança para prevenir as faltas decorrentes de consumo acima do normal estabelecido e atrasos durante o processo de revisão e tempo de reposição conforme figura 15. Figura 15: Modelo de Revisão Periódica Fonte: Adaptado de Dias, Para Ching (2010) o modelo de reposição se caracteriza pela quantidade variável e período fixo, onde existe um ciclo de período fixo em que as revisões periódicas de nível de estoques são efetuadas. Quando chega o período de revisão, a quantidade estocada é determinada, um pedido de ressuprimento é disparado e esse volume é calculado pela diferença entre o nível máximo fixado e o nível no momento da revisão. Pode-se ainda integrar este modelo com o lote econômico para descobrir qual o tempo ótimo de revisão com a fórmula:

61 Segundo Dias (2010) deve ser considerado que uma periodicidade baixa para análise acarreta no aumento de estoque e por consequência, aumento de custos de armazenagens e estoques e uma periodicidade alta acarreta no aumento de custo de pedido e estoques mais baixos, com risco de ruptura. Para Ballou (2010) possui vantagens, pois processa todos os pedidos simultaneamente, conseguindo com isto economias de escala, produção, transporte e aquisição. Atualizando de acordo com a demanda, vários produtos devem preferencialmente serem encomendados do mesmo fornecedor com reduções significativas dos gastos de transportes e produção Just in time (JIT) De acordo com Dias (2010), a ideia de Just in time nasceu no Japão na década de 70 e foi adaptada para a indústria ocidental a partir da década de 80, que tem por filosofia expressões como produção sem estoques, eliminação de desperdícios, melhoria contínua dos processos, etc, ou seja, é um sistema que tem por objetivo a redução dos desperdícios em todos os processos da indústria. De acordo com Viana (2010) depois de perder a Segunda Guerra Mundial, os japoneses copiaram o sistema de produção americano, porém como a situação do Japão era de escassez de recursos naturais e falta de espaço e abundância de mãode-obra, desenvolveu o modelo de eliminação de todas as perdas e desperdícios e produção com alta qualidade. Para Ching (2010) o sistema just in time é atender instantaneamente a demanda solicitada, com qualidade e sem desperdícios, propiciando a produção eficaz em termos de custo e utilizando o mínimo de recursos. A filosofia requer os seguintes princípios: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e compromisso. Ainda segundo Dias (2010), diferentemente da abordagem tradicional, o JIT tem enfoque na maximização dos recursos e eliminação dos desperdícios e considera os estoques como medida para encobrir determinadas deficiências na previsão da demanda ou falhas no processo de produção ou compra. Visto que os estoques criam independência entre as fases, os problemas que surgem não interferem nos processos seguintes e por maior que seja o esforço para sua resolução, acaba inibindo ações mais efetivas.

62 Para Ching (2010), o JIT é uma atitude que agrega valores a empresa por identificar e atacar os problemas e gargalos, elimina perdas e desperdícios, elimina processos complexos e implementa sistemas e procedimentos. Para Dias (2010), o conceito de melhoria continua encontrado no JIT estimula o reconhecimento de erros e o foco é eliminá-los por completo, do modo de que as falhas encontradas são tratadas como oportunidades de melhorias e aprendizado para evitar sua repetição no futuro. Para Dias (2010), os principais objetivos do JIT são a minimização dos prazos de produção, redução contínua dos níveis de estoques através do enfrentamento dos problemas de produção e vendas, flexibilização dos processos de produção, redução de lead-times, entre outros e esses objetivos devem ser resumidos na forma de eliminação de desperdícios. Para Francischini e Gurgel (2002) os programas de melhoria contínua baseado na filosofia do just in time entendem que as empresas não devem utilizar os estoques como um processo que traz malefícios mas necessário a organização, pois a manutenção dos estoques encobre ineficiências do produtor ou fornecedor, de modo que os motivos para a geração dos estoques devem ser identificadas, analisadas e eliminadas ou reduzidas. Para Shingo apud Dias (2010), o fundamento principal do JIT é eliminar os sete desperdícios que podem ser encontrado em toda empresa: superprodução, espera, transporte, processamento, movimento, produção defeituosa e de estoques. Para isto não existe um metodologia específica ou técnicas desenvolvidas, mas elementos importantes que guiam o trabalho para o objetivo do JIT, que são eliminação de defeitos e retrabalhos, aproveitamento máximo de todos os processos, retroalimentação de informações e métodos de autocontrole, redução dos tempos de espera e preparação, redução das movimentações através de leiautes compactos e desenvolvimentos de fornecedores que possuem as mesmas ideias e ideias. Para garantir o menor nível de estoque, Slack, Chambers e Johnston (2007) afirmam que se deve utilizar o conceito Just in Time para planejar os estoques, isto significa que o material só é necessário no momento exato da sua utilização. A figura 16 ilustra a comparação entre o método tradicional e a visão JIT.

63 Figura 16: Comparação abordagem tradicional e JIT Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, Para Dias (2010) pode-se listar uma comparação em diversos níveis do sistema JIT e a abordagem tradicional: Redução dos inventários o JIT busca a eliminação de estoques em todo o canal de suprimentos, não apenas transferindo esses estoques aos fornecedores. É observado que as diminuições de inventários trazem significativas reduções tansto para o fornecedor como para o fabricante. Ciclos de produção os ciclos de produção para o JIT devem ser curtos e requerem flexibilidade para alteração de produtos, ao contrário da administração normal que no passado se beneficiou com os ganhos de economia de escala. Minimização dos tempos de espera os produtos são abastecidos quando são necessários, sem desperdícios com estoques ou atrasos que possam comprometer o andamento das linhas de produção. Lead times - para o JIT, os lead times devem ser curtos e consistentes com a necessidade da demanda de maneira sincronizada. Qualidade a qualidade dos materiais e componentes recebidos contribuem decisivamente para a sincronização do processo. Para Ballou (2010), ainda que muitos trabalhos e esforços tenham sido concretizados com o objetivo de reduzir os estoques pela adoção da filosofia Just-intime, de redução de lead times e cooperação mútua dos setores envolvidos, os investimentos em estoques ainda são muito altos dentro das empresas. Para Ballou (2010) as filosofias just in time apresenta alternativas de como utilizar os estoques, para entrega no lugar e tempo corretos sem desperdícios. Suas características principais são: Relações de parcerias com os fornecedores e transportadores. Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.

64 Produção e compras em pequenos lotes com maior frequência. Eliminação de incertezas sempre que possível e, Metas de qualidade. Para Martins e Alt (2003) estoques são uma forma de desperdício, devendo ser reduzidos ou eliminá-los com práticas do sistema Just-in-time. Para isto, existem muitas medidas que podem ajudar no controle dos estoques como melhorar a previsão de demanda, em quantidades e prazos, previsões de venda, reduzir os lead times e firmar parcerias com os fornecedores. Outras medidas que podem ser utilizadas são o aumento da produtividade de todos os setores, eliminação das atividades que não agregam valor ao produto, estabelecimento de estoques mínimos de segurança, introdução de curva ABC e escolher bem os fornecedores com que se quer trabalhar.

65 4. METODOLOGIA Neste capítulo será apresentada a metodologia de pesquisa, sua classificação quanto a natureza, abordagem e objetivo, além da coleta e análise de dados TIPOS DE PESQUISA Esta pesquisa quanto a sua natureza pode ser classificada como uma pesquisa aplicada, pois propõe ações na área de Logística do setor de Negócios OEM da INTELBRAS e visa gerar conhecimento para aplicação prática para a solução dos problemas encontrados. Segundo Souza, Fialho e Otani (2007) a pesquisa aplicada, objetiva gerar conhecimentos para a aplicação prática e dirigida à solução, ou observação de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais, com o propósito de resolver um problema específico, que provavelmente resultará em um produto diretamente aplicado, buscando atender demandas sociais. Em relação a abordagem, pode ser classificada como predominantemente qualitativa, que para Mattar (2005) este tipo de pesquisa tem como características a busca de informações a respeito do fenômeno investigado e a identificação das inter-relações entre as variáreis que constituem tal fenômeno. Para Godoy (1995, p. 21): um fenômeno pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual é parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Para tanto, o pesquisador vai a campo buscando captar o fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nela envolvidas, considerando todos os pontos de vista relevantes. Vários tipos de dados são coletados para que se entenda a dinâmica do fenômeno. Já quanto o seu objetivo, este trabalho pode ser classificado como exploratório. Para Gil (2008): as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa utiliza a pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso.

66 A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com material previamente elaborado, as fontes são principalmente livros e artigos científicos. Dessa forma o pesquisador tem acesso a um vasto conhecimento de uma diversidade de fontes secundárias que já foram analisadas no que tange a qualidade e a veracidade do conteúdo (GIL, 2008). A pesquisa documental se refere a procedimentos e dados históricos da empresa, e a observação do participante. A análise documental é elaborada a partir de materiais que ainda não receberam tratamento analítico, servindo como uma fonte de dados para uma pesquisa, um estudo de caso etc. (GIL, 2008). Neste trabalho, também é utilizado o estudo de caso. Para Gil (2008) estudo de caso é um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento COLETA DE DADOS Quanto aos métodos de coleta de dados, os instrumentos utilizados foram os seguintes: pesquisa documental, pesquisa bibliográfica e entrevistas semiestruturadas. Foram utilizadas fontes primárias e secundárias para a coleta de dados. Segundo Mattar (2005), uma pesquisa pode exigir o levantamento de dados secundários, dados primários ou ambos. Os dados secundários consistem em informações que já foram extraídas anteriormente, coletadas para outro propósito. Já os dados primários, são utilizados quando não existe uma pesquisa ainda sobre a problemática. Os documentos e a bibliografias utilizados consistem em procedimentos internos, instruções de trabalho aos colaboradores, informações das áreas de Suprimentos e livros com o tema relacionado. Os dados primários serão coletados por meio de entrevista utilizando um questionário semi-estruturado com perguntas abertas respondidas pelos analistas de logística do departamento de Negócios OEM. Segundo Chizzotti (1995) o questionário é um conjunto de questões sobre o problema, previamente elaborado. Este questionário semi-estruturado e entrevista pode ter questões fechadas ou abertas e seu desenvolvimento deve saber contrabalancear as opiniões e as singularidades da população em estudo. Com relação a entrevista, para Zikmund (2006), a modalidade pessoal é uma forma de comunicação direta na qual o entrevistador faz perguntas ao(s)

67 respondente(s) pessoalmente. Este método versátil e flexível é uma comunicação de duas vias, e oferece menores chances de interpretação equivocada das perguntas, pois o entrevistador pode esclarecer quaisquer dificuldades que os respondente(s) tenha em relação as instruções FORMAS DE ANÁLISE As pesquisas realizadas, bibliográfica, documental e estudo de caso darão base para as questões que devem ser levantadas e propostas como melhorias às atividades cotidianas. As análises tem por objetivo evidenciar o modelo de gestão do departamento de Negócios OEM, bem como as características dos modelos de administração utilizados para a gestão de estoques. Os resultados encontrados através de entrevista semi-estruturada serão comparados com as pesquisas bibliográficas referenciadas na fundamentação teórica do presente trabalho. Por fim será feito sugestões de melhorias nos processos identificados como diferentes da literatura apresentada, com base na observação e experiência do autor sobre o que realmente a empresa consegue e utiliza de fato o conceito gestão de estoques, e o que pode ser melhorado e desenvolvido com base nas restrições e moldes de abastecimento da INTELBRAS.

68 5. ANÁLISE DE DADOS A logística na INTELBRAS busca reconhecer as necessidades dos clientes, através do fluxo de informação que vem do cliente e retorna, esperando que seja atendido de acordo com suas necessidades e que aperfeiçoe o fluxo de produtos dos fornecedores até o ponto de estoque e posterior venda. Os objetivos 1 e 2 serão apresentados concomitantemente nos próximos tópicos, onde inicia-se pela análise da estrutura do setor, processo estudado e demais atividades pertinentes a gestão de estoques. O tópico final destina-se exclusivamente ao objetivo 3 de melhorias propostas ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO NEGÓCIOS OEM O departamento de Negócios OEM faz parte da área de Suprimentos, e é dividido em três grupos conforme figura 17. Figura 17: Estrutura negócios OEM Fonte: Elaborado pela autora, O processo de aquisição é feita pelos Procurements, que ficam alocados na China, próximo do maior número de fornecedores. Sua principal tarefa é buscar fornecedores, encontrar novos produtos e oportunidades e quando encontram, iniciar o processo de homologação de fábrica e produto e negociação comercial. Depois de concluída a fase de procura - também chamada de sourcing - e decidido fornecedor e produto, o setor de Compras completa as especificações técnicas para atender as necessidades comerciais, acompanha o projeto, negocia preço, condição de pagamento e assinatura dos contratos de abastecimento. Também é de sua responsabilidade renegociar os preços dos produtos correntes. Depois de todas as atividades definidas, os projetos passam pela aprovação do Comitê de Produto INTELBRAS para serem aprovados para os primeiros lotes de aquisição. Nesta etapa, a logística analisa o plano de vendas dos produtos e o lead time do fornecedor para a emissão dos pedidos, e passa a acompanhar o produto diretamente com o departamento comercial. Apesar de os grupos, dentro do departamento de Negócios OEM, possuírem escopo e instrução de trabalho, é identificado pelos entrevistados uma dificuldade em delimitar as atividades entre os profissionais, onde são confundidas as

69 responsabilidades e algumas vezes as atividades são duplicadas dentro dos grupos, como por exemplo, Compras e Logística cobram o fornecedor sobre as entregas do mesmo produto ou mesmo ainda esquecidas, como quando Compras negocia o produto sem determinar o tamanho do lote e a Logística não consegue emitir os pedidos, gerando retrabalhos, atrasos e perdas nos projetos e processos. Foi constatado há alguns meses atrás através de uma pesquisa de clima organizacional, que os profissionais dentro da área de Suprimentos estavam carentes de posicionamento estratégico vindo da diretoria e para ressaltar a importância do departamento para a empresa e sua representatividade no negócio, foi formulada pelos próprios colaboradores a missão, visão e valores, para fortalecer a identidade dos profissionais e guiar os trabalhos e objetivos. Sendo estas: Missão: prever oportunidades e tendências, criando valor e competitividade através de parceiros comprometidos com as estratégias da INTELBRAS. Visão: Ser fonte de soluções de cadeia de suprimentos rentáveis além das fronteiras geográficas. Valores: comprometimento, resiliência, relacionamento baseado em negócios, confiabilidade, inovação, proatividade, sustentabilidade e perspicácia. Este trabalho de conscientização e valorização do trabalho é muito importante para os colaboradores, mas para conseguir alcançar a visão, missão e valores da empresa, é importante ter uma equipe bem qualificada tecnicamente e com experiência. Porém, a INTELBRAS esbarra no perfil dos colaboradores que contrata, principalmente nas áreas de Compras e Logística com profissionais de primeiroemprego ou com pouca ou nenhuma experiência na área de importação. Levandose em conta que praticamente todos os produtos são importados pelo departamento de Negócios, este é um problema que afeta a performance do setor. No próximo tópico, serão apresentados o processo de aquisição e gestão de estoques como é feito na prática

70 5.2. PROCESSO DE AQUISIÇÃO E GESTÃO DE ESTOQUES De acordo com os entrevistados, as atividades de logísticas são bem divididas entre os setores que serão apresentados nos próximos parágrafos. A previsão de vendas da INTELBRAS é feita, geralmente, nos meses de setembro e outubro de cada ano para criar o que é chamado de Orçamento de Vendas Oficial pelos diretores comerciais, gerente de vendas, key accounts e representante de vendas. Este grupo se concentra por uma semana para avaliar as vendas até aquele momento, estudar e criar estratégias em relação ao orçamento de vendas do exercício seguinte levando em consideração o histórico de venda dos produtos em linha, as pesquisas de mercado feitas para os novos produtos e também a experiência e o conhecimento adquiridos no próprio mercado com o passar dos anos. Quando o rascunho do novo Orçamento é concluído, ele é enviado para a controladoria que por sua vez faz a projeção de recursos necessários para cumpri-lo como também o cálculo das margens e lucros de todos os produtos. Este orçamento completo é apresentado ao presidente da empresa e para os membros do conselho pelos diretores que podem criticar o Orçamento e solicitar mudanças ou aprová-lo sem restrições. Se o orçamento for validado pelos responsáveis, ele passa a ser executado a partir de janeiro do ano seguinte. Além do Orçamento de vendas, o departamento comercial pode, mensalmente, adequar o Orçamento de acordo com mudanças de mercado, novos clientes, abertura de novos canais ou até mesmo baixa nas vendas, esta nova projeção é chamada de Plano de Vendas. É possível observar que a INTELBRAS altera o plano de vendas, e consequentemente o planejamento financeiro, contábil e de suprimentos por cerca de 13 vezes ao ano. Na visão do departamento comercial, esta alteração é necessária para adequar no melhor tempo possível às mudanças de mercado, para que o plano de vendas fique o mais próximo possível das vendas efetivas. Ballou (2010) entende que a previsão de demanda deve ser feita pelas áreas de Marketing, planejamento econômico ou grupo de trabalho criado especialmente para o caso, este último é utilizado na INTELBRAS. Desta forma, a informação para a previsão de demanda ocorre de maneira qualitativa, utilizando o feeling dos integrantes do grupo. A técnica utilizada para a previsão de demanda na INTELBRAS é a predileção, onde funcionários experientes como os diretores comerciais e os

71 gerentes de vendas, que são conhecedores do mercado, fazem a prospecção das vendas. Francischini e Gurgel (2002) salientam que a utilização de ferramentas estatísticas e métodos matemáticos são de fundamental ajuda e utilidade para entender o comportamento do consumo. O departamento de Negócios OEM sofre constantemente com os erros de previsão de demanda, com as faltas inesperadas ou os excessos de material, deixando o estoque desbalanceado. É compreendido pelo departamento de Negócios OEM que existem fatores de mercado que podem distanciar a previsão de demanda dos produtos realmente vendidos, e os que mais influenciam a INTELBRAS são a sazonalidade do mercado consumidor, alterações no comportamento do cliente e preços competitivos dos concorrentes, este último afeta muito o setor, visto que o caso estudado é a Unidade de Negócios ICON voltada para o consumo e os principais clientes são varejistas, pouco fiéis a marcas e muito suscetíveis a preços. O analista de logística recebe o Orçamento de Vendas ou Plano de Vendas atualizado mensalmente, e se inicia o fluxo da figura 18. Figura 18: Fluxograma do processo de aquisição Fonte: Adaptado do banco de dados da INTELBRAS Quando o orçamento oficial é liberado pela presidência e conselho de administração ou o plano de vendas atualizado pelo departamento comercial, ele fica disponível para o departamento de Negócios OEM iniciar o tratamento de políticas de estoques. Os entrevistados do departamento de Negócios OEM entendem que é de fundamental importância para todas as empresas acompanharem seus níveis de estoque, bem como o equilíbrio econômico e financeiro. Esta atividade no departamento de Negócios OEM é de responsabilidade do analista de logística, que

72 faz a análise do que deve ser estocado, o ponto de reabastecimento, a quantidade a ser estocada e a prioridade de recebimento. O primeiro passo é utilizar o método de Curva ABC, para priorização do tratamento dos diversos produtos do portfolio. Para isto, faz-se a média simples dos próximos seis meses do Orçamento de Vendas ou Plano de Vendas atualizado, sem considerar o mês corrente. Multiplica-se a média das vendas obtida pelo preço médio do estoque e o resultado é o Valor Médio das Vendas por Produto. Divide-se este Valor Médio das Vendas por Produto pelo Somatório do Valor Médio das Vendas, e encontrará a representatividade daquele produto em relação ao total. Organizam-se então os dados obtidos de forma decrescente na informação de Valor Médio das Vendas por Produtos, e os itens que aparecem no topo da lista são os de maior representatividade. É ainda adicionado mais uma informação de representatividade acumulada, somando-se a representatividade dos produtos em relação ao total. Os produtos com representatividade de até 70% são considerados A, os de 81% a 90% são considerados produtos B e o saldo remanescente de 10% são considerados C. Para cada categoria da curva ABC, é implementada uma política de estoques, sendo: Produtos A: Estoque de Segurança 0,5 e Máximo de Estoque 1,5 Meses de Cobertura de Vendas. Produtos B: Estoque de Segurança 1 e Máximo de Estoque 2 Meses de Cobertura de Vendas. Produtos C: Estoque de Segurança 1,5 e Máximo de Estoque 2,5 Meses de Cobertura de Vendas. A definição das classes da curva ABC pelo analista de logística é feita utilizando critério de bom senso e conveniência de controle, onde a classe A são 80% do valor médio de vendas mensal, a classe B são 20% e a classe C o saldo remanescente de 10%. Depois de identificar os produtos, cada classe recebe uma política de estoques que foi previamente aprovada pela diretoria de suprimentos, administrativo-financeira e comercial, onde se busca diminuir os estoques dos itens A e tratá-los com maior prioridade, e aumentar o estoque dos itens C e tratá-los com menor importância. Ballou (2010) acredita que a Curva ABC e posterior determinação de políticas de estoques é altamente eficiente, pois nem todos os produtos possuem a mesma importância para as vendas, lucros, fatia de mercado e competitividade.

73 A variável a ser analisada pela INTELBRAS é o valor médio de vendas mensal, mas Ching (2010) afirma que podem ser utilizadas outras variáveis como requisitos de Marketing, concorrência, disponibilidade, serviço ao cliente ou rentabilidade. Depois de gerada a política de estoques com base no Orçamento, os valores sugeridos de estocagem por produtos e quantidades, bem como os valores dos estoques de segurança e máximos, frequência de recebimento e classificação ABC são apresentadas para a Diretoria de Suprimentos, Comercial e Administrativo- Financeira para validação dos valores. Quando aprovadas, as Políticas de Estoque de Segurança e Valor Máximo são aplicadas instantaneamente. Devido às alterações nos Planos de Vendas mensais, o analista de logística do departamento de Negócios OEM repete o cálculo também de Políticas de Estoques, porém para fins de acompanhamento de nível de estoques e indicadores internos do departamento. Em alguns momentos, o Plano de Vendas muda bruscamente ultrapassando o valor definido pelas Diretorias de Suprimento, Comercial e Administrativo-Financeira e cabe ao supervisor de Negócios OEM renegociar o Orçamento Financeiro ou o Plano de Vendas com as respectivas áreas. Percebe-se então que a política de estoques da INTELBRAS é avaliada anualmente pela diretoria administrativo-financeira com base no Orçamento Oficial da empresa e atualizada mensalmente com o Plano de Vendas para a diretoria comercial e de suprimentos para fins de controle de indicadores e provisionamento de estoques e pedidos. Martins e Alt (2003) acreditam que o ideal é analisar a política de estoques utilizando as características da Curva ABC a cada seis meses ou um ano, o que torna a INTELBRAS dentro dos conceitos literários. Levando-se em consideração que as áreas de suprimentos, comercial e administrativo-financeira são consultadas para formular a política de estoques, geralmente acontecem conflitos nos interesses sendo que o comercial solicita o máximo de estoques disponíveis para aproveitar oportunidades de mercado, o financeiro contesta o valor a ser empregado e neste cenário, cabe ao setor de Negócios OEM conciliar os interesses e viabilizar uma solução satisfatória tanto para as áreas afins como para a empresa, procurando também reduzir os custos. Essa conciliação de interesses é de extrema importância para o bem da organização, como afirma Dias (2010) e Francischini e Gurgel (2002). Pozo (2001) afirma que a interligação do departamento responsável pela gestão de estoques e os departamentos clientes é de fundamental importância e é imprescindível que seja atualizado regularmente para servir melhor as diversas

74 áreas. Entrentanto, o supervisor do departamento de Negócios OEM sofre constantemente com as alterações do plano de vendas, pois quando há um aumento muito repentino, o tempo de resposta é de geralmente quatro meses, sendo dois meses de produção dos fornecedores e dois meses de transporte marítimo internacional, pois praticamente todos os produtos são importados da Ásia. E quando há a baixa das vendas, ocorre o sobre-estoque, pois os produtos já foram embarcados pelo exportador e se encontram em trânsito. As Políticas de Estoques são trabalhadas na INTELBRAS com o intuito de responder prontamente a alterações de mercado e solicitações do departamento Comercial. A maior dificuldade encontrada no departamento de Negócios OEM é a não existência de uma instrução de trabalho formal para o cálculo de políticas de estoques para guiar o trabalho dos analistas de logística, responsáveis por esta tarefa. Francischini e Gurgel (2010) alertam para a importância de ser criados padrões, guias e regras para serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão. A função principal da Política de Estoques da INTELBRAS é prioritariamente definir o número de itens em estoque e seus níveis máximos e mínimos e os analistas de logística são orientados a fazer as compras para lotes que atendam determinado período (lead time). Dias (2010) e Francischini e Gurgel (2002) definem outros padrões que a empresa pode vir a utilizar, que seriam interessante para o resultado final do departamento, como metas quanto ao tempo de entrega de produtos para os clientes, ponto máximo de especulação para atender alta das vendas, definição da rotatividade de estoques, compra de lotes que atendem apenas o necessário sem sobras ou ainda manter estoques que atendam determinados clientes-chaves. Além dos valores monetários, outros conceitos podem ser utilizados como criticidade, impacto de falta, facilidade de substituição, velocidade de obsolescência, ou ainda sua importância para a empresa criando uma tabela XYZ de produtos, para coordenar juntamente com a classificação ABC, porém esse tipo de análise não é feita pelo departamento de Negócios OEM e INTELBRAS. Depois de aprovada a política de estoques anual ou mensal e recebido o Orçamento de Vendas ou o Plano de Vendas atualizado, o analista de logística faz a análise e projeção dos estoques para emissão dos novos pedidos de compra. Verifica-se o saldo de estoque disponível para venda, sendo desconsiderados produtos destinados a vendas pela internet e troca-expressa, quantidade de peças

75 vendidas por produto no final do mês, carteira não atendida de produtos vendidos porém não faturados, Orçamento de Vendas ou Plano de Vendas atualizado, previsão de chegadas de pedidos emitidos. Todas essas informações são atualizadas todos os meses, manualmente, na planilha chamada de Panorama e conforme figura 19. WPN200 QS QP ABC ,00 2,00 0, WPN200 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Orçamento Plano de Vendas Realizado Carteira 0 Estoque inicial Material a receber Previsão chegada Número do pedido Localização Intelbras Emba Emba Emba Prev Prev Prev Estoque final Cobertura do Estoque 1,64 1,58 1,46 1,26 1,33 1,78 1,58 Figura 19: Planilha de Panorama Fonte: Extraído de Arquivo Planilha de Panorama Intelbras, O analista de logística faz a análise dos pedidos futuros considerando o estoque atual, a projeção das vendas e estoque futuro e a nova ordem é emitida de acordo com a política de segurança e máxima, como também lead time do fornecedor. Para os pedidos que ainda não precisam ser emitidos, é verificada a previsão de compra. Após a análise, é feita uma reunião com o supervisor, analista de logística e comprador do departamento de Negócios OEM e representantes do departamento comercial, gerente de produto, analista de administração de vendas e coordenadores de projetos para que sejam validadas as projeções dos estoques de acordo com os pedidos previstos e o plano de vendas, e os novos pedidos a serem emitidos. Esta reunião também se chama Panorama. Neste momento, o departamento comercial pode alterar novamente o plano de vendas. O controle de estoques da INTELBRAS é feito pelo modelo de reposição periódica, que consiste na análise mensal de todos os produtos de acordo com o plano de vendas disponibilizado pelo departamento comercial e o lead time dos fornecedores, obedecendo a política de estoques. Quando chega o momento da revisão, que no departamento de Negócios OEM é chamado de Panorama, a quantidade de estoque é conferida e um pedido de ressuprimento é criado de acordo com a política de estoques determinada para a classe do produto. Este modelo trás

76 benefícios para a INTELBRAS como economia de escala e produção no fornecedor e consolidação de cargas para exportação e transporte marítimo. Como já se pôde observar, a administração do estoque no departamento de Negócios OEM está intimamente relacionada com a previsão de demanda fornecida pelo departamento comercial e quanto melhor a assertividade do planejamento das vendas, melhor controlado estará o estoque, Logo após o Panorama, o Compras elabora a Ficha de Pedidos com as quantidades de compra e data de entrega indicadas pela Logística, e adiciona as informações de suas competências como prazo de pagamento, peças grátis e preço negociado. Essa ficha precisa ser assinada pelo comprador e supervisor do departamento de Negócios OEM e diretoria comercial. Quando aprovada, o documento volta para a Logística para a emissão dos pedidos de compra. Os pedidos são digitados no sistema, conferidos e emitidos para cada fornecedor e enviados por . Ao receber, os fornecedores confirmam, também por que concordam com os termos mencionados no pedido e data de entrega através de documento que se chama Proforma Invoice. Se todas as cláusulas estiverem de acordo com o pedido, o analista apenas confirma o pedido no sistema, e em caso de alguma solicitação não ter sido atendida, é necessária a negociação com o fornecedor e posterior atualização do sistema. Existe uma ferramenta de interface entre fornecedor e analista de logística chamada B2B (Business to Business), porém como ela apenas serve de observação e não interage com o sistema vigente, não é muito útil e utilizada pelos analistas de logística. Mesmo que os pedidos sejam confirmados pelos fornecedores, o analista de logística faz o acompanhamento da produção para evitar que atrasos aconteçam como também a negociação de antecipações ou postergações dos produtos de acordo com o plano de vendas atualizado mensalmente. No momento que a carga fica pronta, os fornecedores entram em contato com a equipe de inspeção de qualidade para agendamento das inspeções que são feitas de acordo com check-lists fornecidos pela equipe de Pesquisa e Desenvolvimento. A inspeção atualmente é feita em 100% dos lotes OEM por colaboradores Intelbras alocados na China ou terceirizados. É identificado pelos entrevistados que a demanda de inspeções é muito alta, e em alguns momentos do ano, é difícil inspecionar todas as cargas no tempo desejado, fazendo com que alguns lotes se tornem críticos para o departamento comercial, pois ficou parado aguardando inspeção.

77 Quando as cargas são aprovadas nos requisitos de qualidade, o analista de logística verifica qual a necessidade de chegada de acordo com a Planilha de Panorama, e escolhe o melhor itinerário. Em relação aos tipos de transportes empregados nas importações, os entrevistados informam que os custos são negociados pelo departamento de Compras Indiretas e as tabelas de preços são passadas para todos os setores que utilizam frete internacional para utilizar os serviços já cotados e fechados. Cabe ao analista logístico apenas escolher uma das opções já negociadas previamente para o embarque de suas cargas. Quanto ao modal utilizado, prioritariamente todas as cargas estão apenas autorizadas a embarque marítimo devido ao custo ser menor. Se o transit time (tempo de trânsito) não atender as necessidades comerciais, é necessário fazer cotação do frete aéreo e analisar viabilidade que precisa ser aprovada pela supervisão de Negócios OEM e diretor comercial da área. A grande dificuldade do setor de Negócios OEM se encontra na troca parra o modal aéreo, pois o produto entra no estoque com valor maior do que a média, pois a despesa com o frete é muito maior, e acaba por atrapalhar o indicador de redução de preço. Entretanto, na maioria das vezes que solicitado para atender uma demanda repentina comercial, é feito para atender os clientes. Os produtos então fazem a viagem internacional no modal aéreo ou marítimo, e chegam às aduanas brasileiras para nacionalização. Os analistas encaminham aos despachantes terceirizados as solicitações e prioridades que devem ser obedecidas no processo de nacionalização e carregamento para a INTELBRAS. Observando que muito dos impostos de importação precisam ser pagos no momento do registro da declaração de importação, e algumas vezes esses impostos são muito altos e o departamento financeiro não possui recursos imediatos para o desembolso desses custos, os analistas de logística também fazem a análise de todas as cargas que precisam chegar para atender o departamento comercial e as demais postergadas para não comprometer o fluxo financeiro. Porém, na maioria das vezes, opta-se por registrar todas as cargas, uma vez que se desconhecem as despesas de estocagem própria e o ganho financeiro em manter as aplicações inalteradas. Visto que, para os detentores desse poder de decisão, o custo de armazenagem é pago diretamente a fornecedores e o custo evitado de resgatar aplicações não é conhecido. Após a nacionalização das cargas, o carregamento e transporte até o Departamento de Recebimento da INTELBRAS é feito por transportadores terceirizados. Os produtos chegam aos estoques, estes são armazenados e

78 manuseados pelo departamento de Recebimento e Almoxarifado, subordinado a diretoria Industrial. Pode ser observado que a logística na INTELBRAS é planejada e planificada, para somente depois ser implementada como sugere Novaes (2007). Também foi constatado que as atividades da logística são divididas em atividades-chave e atividades secundárias conforme Ballou (2010). As atividades-chave ficam a cargo do departamento de Negócios OEM e Compras Indiretas, e as atividades secundárias com os departamentos de Recebimento e Almoxarifado. No próximo tópico, serão apresentados os demais processos importantes para a área de logística e pertinentes ao processo de gestão de estoques DEMAIS ATIVIDADES PERTINENTES A GESTÃO DE ESTOQUES Para os entrevistados, o departamento de negócios OEM e a logística dentro da INTELBRAS buscam sempre opções eficientes e eficazes com uma visão global das necessidades. Para atender de maneira positiva o principal cliente do OEM - o setor comercial - busca-se adequar aos valores pré-determinados de Novaes (2007): Valor de lugar: disponibilizar os produtos no estoque o mais rápido possível quando solicitado através de acompanhamento diário dos relatórios de vendas, antevendo alguma mudança brusca da demanda. Valor de tempo: manter todos os parâmetros atualizados de forma a ser claro e transparente o lead time e as capacidades de todos os fornecedores. Valor de qualidade: todos os pedidos e produtos são inspecionados antes do embarque, com a segurança e certeza que estarão dentro dos padrões quando do recebimento. Valor de informação: reporte semanal com a situação de todos os pedidos colocados e previsão de chegadas, bem como posicionamento das salas lado a lado para fácil comunicação entre os setores. Ao ser questionado sobre os estoques da INTELBRAS, os entrevistados confirmaram que a empresa utiliza estoques como uma ferramenta útil para conciliar as vendas e os recebimentos de mercadoria, que geralmente não ocorrem na mesma velocidade ou planejamento. Desta forma, o setor comercial pode continuar trabalhando sem os riscos iminentes de falta de produtos com variação de procura ou atraso de fornecedores. Para a INTELBRAS, os grandes geradores de estoque de produtos do setor de Negócios OEM são:

79 Falta de coordenação das informações de demanda e consumo apesar de ser feito estudo anual para criação do orçamento de vendas, o setor comercial pode revisar o plano de vendas mensalmente e mesmo assim, ainda acontecem muitos erros de previsão, o que algumas vezes faz faltar produtos ou sobrar outros. Estoques nos canais de distribuição o setor de Negócios OEM possui a grande maioria dos seus fornecedores localizados no continente asiático, e considerando que o tempo médio de transporte porta-a-porta é de cerca de 60 dias, é necessário manter estoques no canal de distribuição. Todavia, foi salientado pelos entrevistados que a INTELBRAS algumas vezes se beneficia com os estoques que mantém, e citou alguns exemplos como fechamento de pedidos maiores para clientes, melhor oportunidade de compra e utilização em caso de greves como a que aconteceu este ano da Receita Federal e desastres naturais como o assoreamento da baía de Itajaí nas fortes chuvas de 2009 que atrasaram as chegadas de produtos importados. O departamento de Negócios OEM trabalha apenas com produtos acabados, desta forma, o nível de estoques fica determinado pela assertividade da previsão de vendas e entrega dos fornecedores. Foi enfatizado pelos entrevistados que o valor total dos estoques empregados em produto acabado é muito maior do que se comparado com o setor de matéria-prima da INTELBRAS, pois não existe ainda a agregação de valor e custo da manufatura nesses produtos. Como o departamento de Negócios OEM trabalha com produtos acabados com alto valor agregado e o investimento em estoques é elevado, os níveis de estoques e o fluxo de recebimento são propostos pela logística, porém são validados pela diretoria de suprimentos, comercial e administrativo-financeira. Ching (2010) afirma que quanto maior o valor empregado em estoques, maior deve ser o comprometimento de todas as áreas envolvidas como se pode observar na INTELBRAS. Em síntese, o objetivo maior da área de Logística dentro do departamento de Negócios OEM é prover o material correto, no local correto, no momento certo e com menor custo possível, sendo esta exatamente uma diretriz de Pozo (2001) quando explica o que é Logística. O departamento de Negócios OEM preocupa-se com os valores empregados em estoques e a obsolescência dos produtos acabados, mas também fica congelado em alguns pontos, pois a saúde de seu estoque está intimamente ligada com a assertividade do plano de vendas do departamento comercial. Então mensalmente, um relatório é enviado à diretoria de suprimentos e comercial com todos os produtos

80 que oneram o estoque e sua representatividade no estoque total da empresa, isto ajuda principalmente o departamento comercial a criar estratégias de vendas e promoção para girar com mais rapidez estes produtos. Entretanto, as ações do departamento comercial ainda são muito inexpressivas ou até desorganizadas, com pouca eficiência. Existe também o acompanhamento de produtos com mais de 180 dias sem movimentação de estoques, feito pelo departamento de Almoxarifado subordinado a Diretoria Industrial. Este relatório é enviado para o setor de Logística do departamento de Negócios OEM para avaliar se os produtos ainda serão consumidos ou vendidos pelo Comercial, ou se será possível enviar os produtos para outros fins como sucateamento e canibalização. Pode-se observar que este prazo é muito extenso e geralmente, os produtos com alto valor agregado não são autorizados para sucateamento. Para diminuir os estoques dentro da empresa, o departamento de Negócios OEM da INTELBRAS procura negociar os lotes de compra de acordo com a previsão de vendas da INTELBRAS, para que o excesso de estoques não esteja atrelado a lotes econômicos, enviar aos fornecedores a previsão de pedidos para os próximos 12 meses a fim de não ter atraso nas entregas dos pedidos, escolher os itinerários de trânsito internacional de acordo com a previsão de vendas, ou seja, um navio mais rápido para cargas urgentes e um navio mais demorado para cargas sem urgência e identificar o melhor local de armazenagem, seja escolhendo um itinerário mais longo que demonstra que o estoque estará em trânsito no canal de distribuição, armazém alfandegado ou mesmo o armazém da própria INTELBRAS. O departamento de Negócios OEM pretende atender da melhor maneira possível o departamento comercial e com isso, aumentar o nível de serviço aos clientes da própria INTELBRAS. Atualmente, os pedidos de venda são colocados diretamente pelos clientes ou representantes através da ferramenta corporativa B2C (Business to Costumers) e os produtos em estoques são faturados imediatamente, ou de acordo com a programação dos clientes. Os pedidos faturados parcialmente ficam pendentes até a entrada do estoque. Não existe hoje na INTELBRAS acompanhamento do prazo médio de faturamento dos pedidos novos, desde sua entrada até a entrega ao cliente ou tempo de espera quando não há estoques, podendo ser observado que não há acompanhamento do nível se serviço ofertado aos clientes da empresa. Pozo (2001) pondera que quanto maior o nível de serviço oferecido, maior o nível de estoques, porém o supervisor de Negócios OEM acredita que o setor vem

81 correspondendo satisfatoriamente às solicitações recebidas, mas encontra problemas com o nível de estoque encontrado na INTELBRAS e ainda reflete que entende a pressão comercial nas solicitações feitas, pois a empresa pode ter prejuízos que são de difícil mensuração quando as vendas não são atendidas conforme necessidade dos clientes. Em relação aos objetivos relacionados a custos de aquisição, o departamento de Controladoria envia mensalmente ao supervisor de Negócios OEM relatório com a performance do custo de aquisição dos produtos que é composto pelo preço unitário internado na empresa. Este custo de aquisição é considerado CIF (Cost, Insurance and Freight, ou Custo, Seguro e Frete) e depende do valor negociado pelo comprador para o item e as despesas com transporte e seguro. Os entrevistados ressaltam que dependendo da solicitação comercial, o analista de logística precisa alterar o modal do frete para aéreo e acaba prejudicando seu próprio indicador por erros de previsão de demanda do departamento comercial, pois o frete aéreo é mais caro que o marítimo e onera o preço médio de entrada no estoque. Os produtos acabados da INTELBRAS ficam estocados no armazém localizado no Sertão do Maruí, também conhecido como fábrica II. Os armazéns são horizontalizados e consomem grande espaço do parque fabril. Sua gestão é feita pelos departamentos de Recebimento e Almoxarifado. Por ser o local de estocagem próprio, não possui acompanhamento de custos de manutenção e armazenagem que Dias (2010) alerta que afetam diretamente o resultado e a rentabilidade da empresa e merecem ser tratados com muita atenção e Ballou (2010) corrobora com a informação, e afirma que podem ser gastos 20% a 40% do seu valor anual por ano. Os custos de falta de estoque e oportunidade também não são acompanhados pela INTELBRAS. Os entrevistados afirmam que esses custos são de difícil mensuração e controle, pois não são medidos por dados obtidos da empresa. Ching (2010) afirma que os custos de oportunidades são importantes, principalmente em países onde as taxas de juros são muito altas, e esse dado é ideal para verificar se é interessante manter capital investido em estoques ou utilizar este valor em outros investimentos da empresa. O departamento de Negócios OEM trabalha com seus produtos no método de demanda empurrada, pois toda a estruturação da gestão de estoques e processo de aquisição é feita com base no orçamento e plano de vendas fornecido pelo departamento comercial. Este é o modelo mais indicado quando se trabalha com

82 previsão de demanda, porém o mais oneroso em valor investido em estoque se for comparado com o sistema Puxado de demanda. Em relação aos níveis de estoques, a INTELBRAS trabalha com estoques de segurança. Como explanado anteriormente, os produtos são classificados de acordo com a Curva ABC e para cada classe, é dado uma política de estoque que significa o máximo que se pode ter e o estoque de segurança. Para a INTELBRAS, o estoque de segurança é de fundamental importância para que as falhas nas vendas ou problemas de fornecimento não sejam sentidos pelos clientes, ou ainda sejam amenizados. De acordo com Ching (2010) este é o melhor método de nível de estoques quando considerado uma demanda empurrada, com incerteza da demanda e do tempo de ressuprimento. Porém como a quantidade de estoque está intrinsecamente ligada a demanda prevista, pode não ser interessante em caso de demanda sazonal. A INTELBRAS também utiliza no processo de aquisição do departamento de Negócios OEM algumas filosofias just in time como a redução dos estoques através de política de estoques, redução dos lead times através de envio de programação de pedidos aos fornecedores, desenvolvimento de fornecedor com as mesmas ideias e políticas e comprometimento com a qualidade, pois todos os produtos OEM são inspecionados ainda na origem de acordo com datasheet do produto e check-list de inspeção. Ainda utilizam ferramentas para controlar o estoque da INTELBRAS como a utilização de curva ABC, negociar a manutenção de estoques no fornecedor, só abastecer dentro do lead time e destinar os materiais com baixa ou nenhuma movimentação MELHORIAS PROPOSTAS Depois de analisar os dados da entrevista e compará-los com a revisão bibliográfica, pode-se verificar diversas melhorias que podem ser implementadas para desenvolver o processo de aquisição e gestão de estoques na INTELBRAS. Em relação à estrutura do departamento Negócios OEM foi observado duas melhorias, a primeira é que apesar das estruturas terem escopo e instrução de trabalho dentro do setor de Negócios OEM, as atividades e responsabilidades algumas vezes sem entrelaçam fazendo que algumas tarefas tenham demasiada atenção dos colaboradores e outras caiam no esquecimento. É proposto que o supervisor de Negócios OEM, juntamente com a diretoria de Suprimentos

83 reanalisem e reorganizem a estrutura do setor, principalmente para delimitar as atividades e responsabilidades que em algumas situações podem gerar desentendimentos e frustrações para os colaboradores, pois não se sabe exatamente o que se espera do seu trabalho. A segunda melhoria proposta é o treinamento técnico dos produtos, pois são eletrônicos com diversas características próprias e treinamento sobre as rotinas de trabalho como importação, classificação fiscal, impostos internacionais e rotinas financeiras. Como já observado, o perfil das contratações do Departamento de Negócios OEM é geralmente de jovens profissionais com pouca experiência de mercado e sem formação específica na área. As próximas melhorias se referem a análise do processo de aquisição e gestão de estoques. Como é identificado pelos entrevistados a mudança de treze vezes na previsão de demanda da INTELBRAS por ano, sugere-se que a periodicidade seja reduzida para duas vezes ao ano e toda vez que for identificada uma diferença muito grande entre previsão de vendas efetivas monte-se um plano de ação para averiguar as causas da mudança brusca e tratar a raiz dos problemas, para que o próximo período de revisão de previsão de demanda seja mais assertiva. A empresa já possui ferramentas implementadas como o Diagrama de Ishikawa e Relatórios de 8D que podem ajudar o trabalho e a resolução dos problemas encontrados. Seria muito interessante também a INTELBRAS delegar a pessoas qualificadas do departamento de Marketing a tarefa de previsão de demanda com a utilização de técnicas estatísticas e matemáticas, considerando sempre o histórico das vendas e calculando hipóteses de consumo futuro. Fazendo com que as técnicas quantitativas sejam implementadas, e utilizar o feeling e as técnicas qualitativas para apenas refinar o Orçamento de Vendas. Pode-se observar que o processo de cálculo das Políticas de Estoques encontradas no departamento de Negócios OEM é simples, porém todo o processo é feito em planilhas manualmente onde a chance de se errar ou esquecer alguma informação é grande. Sugere-se então disponibilizar uma pessoa do setor para criar um procedimento e instrução de trabalho formal e padrão, para guiar os colaboradores na execução da tarefa e sanar dúvidas que possam se manifestar. Também pode contribuir para resguardar as informações em caso de desligamentos de funcionários ou mesmo durante férias. Foi enfatizado pelos entrevistados que a Política de Estoques do departamento de Negócios OEM busca definir os produtos que os estoques devem

84 ser controlados e seus níveis máximos e mínimos. Sugere-se então ao Supervisor de Negócios OEM criar outros indicadores que podem fortalecer o setor de Logística bem como guiar o trabalho sendo eles metas quanto ao tempo médio de aquisição de produto, ponto máximo de especulação das vendas em comparação com o histórico, definição de rotatividade do lotes, diminuição das quantidades de segurança e estoque de segurança para os produtos de classificação A apenas para atender os principais clientes. A priorização para o cálculo de Política de Estoques atualmente é feita utilizando-se a classificação da Curva ABC, então se sugere também a utilização da técnica XYZ que pode abranger além da classificação do valor monetário, os itens críticos, impactos de falta, facilidade de substituição no mercado, obsolescência e a importância para a empresa. Esses dados podem ser obtidos com a ajuda do Departamento Comercial. É possível identificar com a entrevista que toda a análise do Orçamento ou Plano de Produção para a emissão de pedidos é feita manualmente utilizando-se planilhas, e o erro no preenchimento de qualquer campo pode gerar faltas ou sobras para a gestão de estoques. Sugere-se a aquisição de ERP que suporte as necessidades e estruturas do departamento de Negócios OEM, ou ainda, a mudança do sistema atual para que possa contribuir para a facilitação do trabalho. Desta forma, as horas empregadas no acompanhamento de planilhas e sua atualização serão transferidas para análises estratégicas de todo o processo. Pode-se observar também que além de não ser automatizado o processo de análise de Orçamento ou Plano de Vendas, da atualização da Planilha de Panorama manual e também das reuniões de Panorama longas, ainda é necessário emitir uma Ficha de Pedidos de autorização de compras para a Diretoria, levando a mais uma atividade que não agrega valor ao processo e só gera burocracia na empresa, visto que os Diretores Comerciais não estão presentes na reunião de Panorama quando os pedidos são aprovados e não conferem a Ficha de Pedido com nenhuma outra informação. Sugere-se a eliminação desta atividade visando mais rapidez para a emissão de pedidos aos fornecedores. Foi identificado pelos entrevistados que em algumas épocas do ano, as demandas por inspeções são muito altas e a equipe não suporta essa sazonalidade. Visto que na norma de qualidade utilizada pela INTELBRAS, se um produto é aprovado nas inspeções por cinco vezes consecutivas, ele pode ter um tratamento diferenciado como diminuir o número da amostragem inspecionada, o que faz com que a equipe de qualidade consiga inspecionar mais produtos por dia. Sugere-se

85 fazer a análise dos produtos que já se encontram nessa situação para diminuir os lotes inspecionados ou ainda, utilizar outros critérios como o histórico de bom fornecimento e baixo índice de retorno em campo. Levando-se em consideração, que pelas mudanças recorrentes do Plano de Vendas, algumas cargas que já se encontram no canal de distribuição não são necessárias e existem custos para sua nacionalização imediata ou a manutenção em estoques alfandegados. Sugere-se criar um simulador que compare esses custos para que a análise e tomada de decisão seja mais eficiente e rápida. As próximas propostas de melhorias se referem as demais atividades pertinentes a gestão de estoques da INTELBRAS. Foi observado que o departamento de Negócios OEM envia mensalmente ao Diretor de Suprimentos e Comercial o posicionamento do estoque, bem como os produtos com excesso e sua representatividade no estoque total da empresa. Sugere-se a cobrança do departamento Comercial ações comprovadas de vendas para a movimentação desses estoques, como também acompanhar os resultados obtidos. Para os produtos com mais de 180 dias sem movimentação no estoque, existe o procedimento de reavaliar a necessidade, porém como informado pelos entrevistados, poucas soluções e ações são efetivas pelo valor a ser desperdiçado. Sugere-se então a avaliação dos produtos que ficarem no estoque sem movimentação por 60 dias, assim o Comercial poderá ainda tentar recolocá-lo no mercado com ações de vendas, e poderia se diminuir os valores propostos de sucateamento e canibalização. Apesar da boa intenção do departamento de Negócios OEM atender da melhor maneira possível o departamento Comercial, e consequentemente os clientes, não existe acompanhamento na INTELBRAS de nível de serviço ofertado. Sugere-se criar um método para acompanhar o tempo de espera de pedidos para faturamento com estoque normal e com falta, para averiguar se os padrões ofertados estão de acordo com as expectativas dos clientes. Também foi observado que a empresa não possui ferramentas de medição de custos de armazenagem e manutenção, por ser estoque próprio e horizontalizado. Sugere-se o envolvimento dos departamento de Negócios OEM, juntamente com a Controladoria e Financeiro para reavaliar esse pensamento, bem como a criação de ferramentas de controle para, no mínimo, poder identificar os custos que agregam valor ao produto.

86 5.5. CRONOGRAMA DE AÇÕES Todas as melhorias propostas do tópico acima foram apresentados ao Supervisor de Negócios OEM, e algumas ações foram aprovadas para trabalho imediato. Desta forma, segue figura 20 da representação do cronograma de ações e acompanhamento de projetos. Figura 20: Cronograma de ações. Elaborado pela autora,2013.