MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

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2 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

3 Objetivo Construir e implantar um programa de métricas para gestão da área comercial, de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.

4 Gestão do Pipeline Projeção de Vendas MBA GESTÃO COMERCIAL ABERTURA Estratégia e Inteligência Universo Competitiva Suspects Geração e Qualificação de Leads Prospects Argumentação para Vendas Oportunidades Consultivas Negociação Pós Vendas Vendas Liderança e Gestão de Equipes Gestão Financeira Planejamento, Estrutura e Operação de Vendas 4

5 Gestão do Pipeline Projeção de Vendas MBA GESTÃO COMERCIAL ABERTURA Estratégia e Inteligência Universo Competitiva Suspects Geração e Qualificação de Leads Prospects Argumentação para Vendas Oportunidades Consultivas Negociação Pós Vendas Vendas Liderança e Gestão de Equipes Gestão Financeira Planejamento, Estrutura e Operação de Vendas 5

6 Planejamento, Estrutura e Operação de Vendas Mapa Estratégico. Indicadores. Processos Lean. Força de Vendas

7 Planejamento, Estrutura e Operação de Vendas Mapa Estratégico. Indicadores. Processos Lean. Força de Vendas

8 Vocês sabem para onde o departamento comercial das suas empresas está indo?

9 Saber pra onde se deve ir e o que fazer para chegar ao destino desejado é essencial para o sucesso da área comercial.

10 Para isso, é fundamental definir uma estratégia.

11 Estratégia - Definição

12 Estratégia - Definição A palavra vem do grego antigo Stratègós: de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando, tendo significado inicialmente "a arte do general".

13 O que é Estratégia? Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Mintzberg

14 Mas como definimos a estratégia de vendas? E como garantimos a execução dessa estratégia?

15 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores

16 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo Definição de objetivos estratégicos Seleção de indicadores Definição de diretrizes Apuração Reporte Acompanhamento e gestão

17 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo Definição de objetivos estratégicos Seleção de indicadores Definição de diretrizes Apuração Reporte Acompanhamento e gestão

18 Construindo a Estratégia de Vendas Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

19 Construindo a Estratégia de Vendas Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

20 Mapa Estratégico

21 Mapa Estratégico Mapa estratégico é uma representação visual da estratégia, que evidencia os desafios que a instituição terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de causaefeito.

22 Perspectiva do Negócio 4 Perspectiva do Negócio 3 Perspectiva do Negócio 2 Perspectiva do Negócio 1 MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Mapa Estratégico Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 1.3 Objetivo 2.1 Objetivo2.2 Objetivo 2.3 Objetivo 3.1 Objetivo 3.2 Objetivo 3.3 Objetivo 4.1 Objetivo 4.2 Objetivo 4.3

23 Perspectiva do Negócio 4 Perspectiva do Negócio 3 Perspectiva do Negócio 2 Perspectiva do Negócio 1 MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Mapa Estratégico Objetivo 1.1 Objetivo 1.2 Objetivo 1.3 Objetivo 2.1 Objetivo 2.2 Objetivo 2.3 Objetivo 3.1 Objetivo 3.2 Objetivo 3.3 Objetivo 4.1 Objetivo 4.2 Objetivo 4.3

24 Perspectivas do Negócio As perspectivas do negócio abordadas pelo mapa estratégico são as quatro perspectivas do BSC (Balanced Scorecard): Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento

25 Planejamento Estratégico Missão Quem somos e por que existimos Visão O que queremos ser Valores O que é importante para nós Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de voo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco

26 BSC - Balanced Scorecard

27 BSC - Balanced Scorecard: Definição Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em O BSC procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.

28 Os Objetivos do BSC Traduzir a missão e a estratégia de uma organização em objetivos e medidas tangíveis. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. Permitir a integração e balanceamento dos indicadores de desempenho de uma organização. Possibilitar o desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

29 Processos Cliente Financeira Aprendizado e Crescimento MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Mapa Estratégico Qual é a consequência de se criar esse valor? Quais são os fatores pelos quais as pessoas compram de nós? Quais são os fatores pelos quais queremos que elas comprem? O que precisamos fazer para alcançar a visão proposta e criar esses valores? Quais são os nossos objetivos? O que irá fazer com que concretizemos esses objetivos? Qual é o elemento principal para que tudo isso seja viabilizado?

30 Aprendizado e Crescimento MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Mapa Estratégico Processos Cliente Financeira Objetivo Financeiro 1 Objetivo p/ o Cliente 1 Objetivo em Processos 1 Objetivo Financeiro 2 Objetivo p/ p Cliente 2 Objetivo em Processos 2 Objetivo Financeiro 3 Objetivo p/ o Cliente 3 Objetivo em Processos 3 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 1 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 2 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 3

31 Aprendizado e Crescimento MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Mapa Estratégico Processos Cliente Financeira Objetivo Financeiro 1 Objetivo p/ o Cliente 1 Objetivo em Processos 1 Objetivo Financeiro 2 Objetivo p/ p Cliente 2 Objetivo em Processos 2 Objetivo Financeiro 3 Objetivo p/ o Cliente 3 Objetivo em Processos 3 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 1 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 2 Objetivo de Aprendizado e Crescimento 3

32 Objetivos Estratégicos São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo. Devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho à visão. Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo. Exemplo: Um objetivo é aumentar o market share de um determinado produto; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado.

33 Objetivos Estratégicos - Estrutura Aumentar market share Verbo no infinitivo Propõe uma ação contínua É mensurável Diz o quê fazer e não como

34 NÍVEL MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Níveis de Planejamento Estratégico Estratégico Tático Operacional Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas e especificamente Aborda cada unidade da organização separadamente e detalhadamente Macro-orientado. Aborda a organização como um todo genericamente Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo TEMPO

35 Objetivos Estratégicos - Exemplos Aumentar a margem operacional Reduzir custos Buscar maior faturamento Implementar CRM Intensificar as ações de vendas Aumentar a satisfação do cliente Estruturar área de atendimento Melhorar a produtividade Promover a valorização das pessoas Montar processo para envio de propostas Desenvolver competências no negócio e na gestão

36 Como definir objetivos estratégicos para a área comercial que estejam alinhados com os objetivos da empresa?

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38 Estratégia de Vendas Estratégia Comercial 1 Estratégia Empresarial Aumentar Rentabilidade Aumentar carteira de clientes Aumentar produtividade Elevar ticket médio Reduzir perda de clientes

39 Objetivos Estratégicos Comerciais - Exemplos Aumentar a lucratividade na carteira atual de clientes. Melhorar a rentabilidade das micro regiões. Aumentar a satisfação dos clientes. Aumentar faturamento. A seguir, um exemplo de Mapa Estratégico para a área comercial.

40 Financeira Aumentar o Faturamento Reduzir Gastos Crescer em Volume de Negócios Cliente Crescer nos Clientes Existentes Reter Clientes Existentes Aumentar a Satisfação Conquistar Novos Clientes Processos Gerenciar e Aumentar a Produtividade Reduzir Número de Visitas Melhorar Qualidade das Propostas Aprendizado & Crescimento Contratar e Reter Talentos Capacitar Equipe Melhorar Desempenho

41 Mapa Estratégico Comercial Vamos listar alguns objetivos estratégicos da área comercial?

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43 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Escolham a área comercial de uma empresa de um integrante do grupo. 3. Desenvolvam o mapa estratégico da empresa. 4. Apresentem o mapa.

44 Aprendizado e crescimento (como desenvolver nossa organização) Processos (em que processos devemos ser excelentes) Cliente (O que nossos cientes esperam) Financeiro MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Atividade - Template (Mapa Estratégico) \ Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para nossos investidores? (2 a 4 objetivos) Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? (2 a 4 objetivos) Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? (1 a 3 objetivos) Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? (1 a 3 objetivos)

45 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo Definição de objetivos estratégicos Seleção de indicadores Definição de diretrizes Apuração Reporte Acompanhamento e gestão

46 BSC - Balanced Scorecard

47 Indicadores

48 Indicadores e Objetivos Estratégicos Conforme as diretrizes do BSC, cada objetivo estratégico deve ser associado a um indicador de performance - KPI (Key Performance Indicator). KPI Aumentar produtividade

49 Indicadores de Desempenho - Definição Os indicadores servem para comparar a métrica com um valor base definido previamente (baseline) ou com um resultado esperado. Por isso, são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. Exemplo Produtividade: Relação entre o número de pedidos efetuados no mês e o número de dias úteis de trabalho

50 Ficha Básica de um Indicador INDICADOR DESCRIÇÃO FÓRMULA Nome do indicador O que o indicador mede e qual é a sua finalidade Como o indicador é calculado e se é um número, %, valor etc.

51 Ficha Básica de um Indicador - Exemplo INDICADOR Ticket médio DESCRIÇÃO FÓRMULA É o valor médio de cada pedido fechado em determinado período Valor dos pedidos fechados / Número de pedidos fechados

52 Funções Básicas dos Indicadores Os indicadores possuem, basicamente, as seguintes funções: 1. Mensurar os resultados e gerir o desempenho; 2. Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão; 3. Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 4. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 5. Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.

53 Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não entende o processo, não pode aperfeiçoá-lo Peter Drucker Escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna.

54 Indicadores de Desempenho - Exemplo Que indicadores um professor utiliza para avaliar o desempenho do aluno? Notas (provas, trabalhos) Frequência Participação

55 Indicadores de Desempenho - Exemplo Que indicadores um país utiliza para avaliar a qualidade de vida da população? Expectativa de vida Taxa de mortalidade Taxa de analfabetismo Renda Nacional Bruta (RNB) per capita Alimentação (ingestão calórica diária per capita). Condições médico-sanitárias (acesso a esgoto, água tratada, pavimentação etc.) Acesso ao consumo (número de carros, de computadores, televisores, celulares, acesso à internet entre outros)

56 Indicadores de Desempenho - Exemplo Que indicadores as organizações internacionais utilizam para avaliar o desenvolvimento dos países? IDH - Índice de Desenvolvimento Humano

57 E na área comercial, quais são os indicadores que avaliam o desempenho?

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59 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Listem os indicadores que vocês utilizam em suas áreas comerciais atualmente. 3. Atribuam a fórmula do indicador e a unidade de medida. 4. Preparem-se para apresentar o resultado desta atividade. 5. Participem da em sala.

60 Confiabilidade X Validade Confiabilidade: Grau ao qual as mensurações são isentas de erros aleatórios e, portanto, fornecem dados consistentes. Uma escala de mensuração que fornece resultados consistentes no decorrer do tempo é confiável. Validade: Verifica se uma tentativa de mensuração foi bem-sucedida (isento de erros).

61 Medidas e Constructos Álcool no sangue Nível de Embriaguez Copos de vinho Latas de cerveja Doses de vodka Doses de whisky Teste de bafômetro Teste para tempo de reação física Tempo para término de teste de memória Variáveis observadas e não necessariamente correlacionadas. Variáveis observadas e correlacionadas.

62 Medidas e Constructo na Área Comercial - Exemplo Qualidade da área de Vendas Satisfação do cliente Assertividade das propostas Produtividade Faturamento NPS Quantidade de reclamações Pesquisa de satisfação

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64 Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Com base no exemplo anterior, analisem as medidas e constructos do indicador Ticket Médio. 3. Preparem-se para apresentar os resultados. 4. Participem da discussão em sala.

65 Por que não podemos olhar para os indicadores isoladamente?

66 calafrios MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Observem os sintomas (indicadores) desse paciente: febre tosse dor nas costas dor nos membros É VIROSE!! dizem todos...

67 calafrios agasalho MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Ao tratar os sintomas isoladamente... febre tosse antitérmico xarope dor nas costas anti-inflamatório dor nos membros analgésico

68 Os sintomas persistem! Hora de buscar um diagnóstico preciso. Recorrer a um especialista.

69 É pneumonia!! dor nas costas dor nos membros tosse Debilidade muscular calafrios febre Pulmões comprometidos Mecanismo de defesa acionado? Pneumococo Pneumococo na na corrente corrente sanguínea sanguínea (PNEUMONIA) Exame de sangue

70 Pneumococo na corrente sanguínea (PNEUMONIA) MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS O paciente passa a combater os sintomas conjuntamente dor nas costas dor nos membros antibiótico tosse calafrios Debilidade muscular febre Pulmões comprometidos Mecanismo de defesa acionado

71 71 MBA GESTÃO COMERCIAL PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E OPERAÇÃO DE VENDAS Erros Frequentes na Escolha de Indicadores Problemas na definição Estabelecimento de objetivos não realistas Indicador fora do contexto Indicador não aceito por algum dos envolvidos Quantidade indevida de indicadores (excesso ou falta) Indicadores muito complexos Problemas na medição O indicador é medido incorretamente

72 Indicadores Comerciais Indicadores Indicadores de Mercado Indicadores Próprios

73 Indicadores Comerciais Indicadores Indicadores de Mercado Indicadores Próprios

74 Indicadores de Mercado Faturamento Volume de vendas Assertividade da previsão de vendas Valor dos pedidos fechados Custo por pedido Relevância dos pedidos rejeitados Produção diária Custo por visita Custo da venda Prazo médio de pagamento Ticket médio Número de clientes na carteira Número de novos clientes Crescimento da carteira Número de clientes inativos Índice de inatividade de clientes Número de clientes perdidos Número de clientes perdidos para a concorrência Churn Atenção ao cliente Satisfação do cliente Reclamações de clientes Qualidade do atendimento Número de contatos realizados Efetividade dos contatos Número de visitas realizadas Assertividade das visitas Efetividade das visitas Número de propostas geradas Efetividade das propostas Quantidade de negociações em andamento Número de pedidos fechados Média de produtos por pedido Pedidos rejeitados Produtividade Positivação Hit rate (taxa de acertos) Informações registradas no CRM Qualidade dos registros no CRM Alocação de tempo Eficácia do vendedor Nível de maturidade do vendedor Capacidade Técnica da Equipe de Vendas Turnover (Rotatividade)

75 Indicadores de Mercado Faturamento Volume de vendas Assertividade da previsão de vendas Valor dos pedidos fechados Custo por pedido Relevância dos pedidos rejeitados Produção diária Custo por visita Custo da venda Prazo médio de pagamento Ticket médio Número de clientes na carteira Número de novos clientes Crescimento da carteira Número de clientes inativos Índice de inatividade de clientes Número de clientes perdidos Número de clientes perdidos para a concorrência Churn Atenção ao cliente Satisfação do cliente Reclamações de clientes Qualidade do atendimento Número de contatos realizados Efetividade dos contatos Número de visitas realizadas Assertividade das visitas Efetividade das visitas Número de propostas geradas Efetividade das propostas Quantidade de negociações em andamento Número de pedidos fechados Média de produtos por pedido Pedidos rejeitados Produtividade Positivação Hit rate (taxa de acertos) Informações registradas no CRM Qualidade dos registros no CRM Alocação de tempo Eficácia do vendedor Nível de maturidade do vendedor Capacidade Técnica da Equipe de Vendas Turnover (Rotatividade)

76 Faturamento INDICADOR Faturamento DESCRIÇÃO FÓRMULA É o valor efetivamente faturado das vendas que foram realizadas no período Valor total faturado das vendas em determinado período

77 Volume de Vendas INDICADOR Volume de vendas DESCRIÇÃO FÓRMULA Quantidade total de vendas realizadas em determinado período Nº de vendas em unidades Quantidade de vendas em valor ($) Por território Por período Por produto Por cliente Por vendedor Por segmento de mercado

78 Assertividade da Previsão de Vendas INDICADOR Assertividade da previsão de vendas DESCRIÇÃO Diferença entre o resultado projetado e as vendas efetuadas em determinado período FÓRMULA Total efetuado / Total projetado X 100

79 Valor dos Pedidos Fechados INDICADOR Valor dos pedidos fechados DESCRIÇÃO É o valor total dos pedidos fechados no período. Também pode ser entendido como as vendas realizadas no período. FÓRMULA Valor total dos pedidos fechados em determinado período

80 Custo por Pedido INDICADOR Custo por pedido DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o custo total de vendas e o número de pedidos em determinado período Custo total de vendas (remunerações + gastos)/ Número total de pedidos

81 Relevância dos Pedidos Rejeitados INDICADOR Relevância dos pedidos rejeitados DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o valor dos pedidos rejeitados e o valor total dos pedidos Valor dos pedidos rejeitados / Valor total dos pedidos X 100

82 Atividade No mês de agosto, a equipe de vendas da Álgore Tecnologia faturou R$ 1,98 milhão, com 165 propostas fechadas. Por outro lado, perdeu 90 propostas no valor total de R$ 1,02 milhão. Qual foi a relevância dos pedidos rejeitados no mês? Resposta Relevância dos pedidos rejeitados = 34%

83 Produção Diária INDICADOR Produção diária DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o valor dos pedidos no período e o número de dias úteis de trabalho Valor dos pedidos em determinado período / Nº de dias úteis no período considerado

84 Custo por Visita INDICADOR Custo por visita DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o custo total de vendas e o número de visitas em determinado período Custo total de vendas (remunerações + gastos)/ Nº de visitas

85 Custo da Venda INDICADOR Custo da venda DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o custo total de vendas e o valor dos pedidos Custo total de vendas (remunerações + gastos) / Valor total dos pedidos X 100

86 Prazo Médio de Pagamento INDICADOR Prazo médio de pagamento DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o total dos dias de prazo e o número de pedidos Nº total de dias até a efetuação do pagamento / Nº de pedidos

87 Ticket Médio INDICADOR Ticket médio DESCRIÇÃO FÓRMULA É o valor médio de cada pedido fechado em determinado período Valor total dos pedidos fechados / Número de pedidos fechados

88 Atividade Em agosto, a Álgore Tecnologia fechou 165 propostas, gerando um volume total de vendas de R$ 1,98 milhão. Qual foi o ticket-médio do período? Resposta Ticket médio = R$

89 Indicadores de Mercado Faturamento Volume de vendas Assertividade da previsão de vendas Valor dos pedidos fechados Custo por pedido Relevância dos pedidos rejeitados Produção diária Custo por visita Custo da venda Prazo médio de pagamento Ticket médio Número de clientes na carteira Número de novos clientes Crescimento da carteira Número de clientes inativos Índice de inatividade de clientes Número de clientes perdidos Número de clientes perdidos para a concorrência Churn Atenção ao cliente Satisfação do cliente Reclamações de clientes Qualidade do atendimento Número de contatos realizados Efetividade dos contatos Número de visitas realizadas Assertividade das visitas Efetividade das visitas Número de propostas geradas Efetividade das propostas Quantidade de negociações em andamento Número de pedidos fechados Média de produtos por pedido Pedidos rejeitados Produtividade Positivação Hit rate (taxa de acertos) Informações registradas no CRM Qualidade dos registros no CRM Alocação de tempo Eficácia do vendedor Nível de maturidade do vendedor Capacidade Técnica da Equipe de Vendas Turnover (Rotatividade)

90 Número de Clientes na Carteira INDICADOR Número de clientes na carteira DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de clientes na carteira. Pode ser considerado o total de clientes na carteira da empresa ou por vendedor, território, região, entre outros Nº total de clientes na carteira da empresa Nº total de clientes por vendedor Nº total de clientes por região

91 Número de Novos Clientes INDICADOR Número de novos clientes DESCRIÇÃO FÓRMULA Quantidade de clientes que entrou para a base em determinado período Número total de clientes que entraram para a base em determinado período

92 Crescimento da Carteira INDICADOR Crescimento da carteira DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de clientes na carteira no último período e o número de clientes na carteira no período anterior Nº de clientes na carteira/ Nº de clientes na carteira no período anterior X 100

93 Número de Clientes Inativos INDICADOR Número de clientes inativos DESCRIÇÃO É o numero de clientes inativos a x dias no período considerado FÓRMULA Nº de clientes inativos em determinado período

94 Índice de Inatividade de Clientes INDICADOR Índice de inatividade de clientes DESCRIÇÃO FÓRMULA Porcentagem de clientes inativos em relação ao número total de clientes Nº de clientes inativos / Nº total de clientes X 100

95 Número de Clientes Perdidos INDICADOR Número de clientes perdidos DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de clientes que foram perdidos ou deixaram a base no período Número total de clientes que foram perdidos em determinado período

96 Número de Clientes Perdidos Para a Concorrência INDICADOR DESCRIÇÃO FÓRMULA Número de clientes perdidos para a concorrência É o número de clientes que deixaram a base para migrar para um concorrente Número total de clientes que deixaram a base para migrar para um concorrente

97 Churn INDICADOR Churn DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre os clientes que trocaram para a concorrência e o número total de clientes no período considerado Quantidade de clientes perdidos para a concorrência / Nº de clientes na carteira X 100

98 Atividade No começo de agosto, a Álgore Tecnologia contava com uma carteira de 750 clientes. Ao final do mês, a equipe de vendas detectou que 12 não tinham mais interesse em continuar fazendo negócios com a Álgore e, desses, 9 afirmaram que passaram a negociar com uma empresa concorrente. Calcule o Churn do mês de agosto. Resposta Churn = 1,2%

99 Atenção ao Cliente INDICADOR Atenção ao cliente DESCRIÇÃO FÓRMULA É a porcentagem de clientes visitados em determinado período Nº de clientes visitados / Nº total de clientes X 100

100 Satisfação do Cliente INDICADOR Satisfação do cliente DESCRIÇÃO Mede a satisfação dos clientes em relação às atividades de vendas FÓRMULA Média das avaliações de satisfação de cada cliente, obtidas por meio de pesquisa pontual ou periódica

101 Reclamações de Clientes INDICADOR Reclamações de clientes DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de reclamações de clientes no período Nº total de reclamações de clientes em determinado período

102 Qualidade do Atendimento INDICADOR Qualidade do atendimento DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de reclamações do cliente e o número de clientes na carteira no período Nº de reclamações de clientes / Quantidade de clientes na carteira X 100

103 Indicadores de Mercado Faturamento Volume de vendas Assertividade da previsão de vendas Valor dos pedidos fechados Custo por pedido Relevância dos pedidos rejeitados Produção diária Custo por visita Custo da venda Prazo médio de pagamento Ticket médio Número de clientes na carteira Número de novos clientes Crescimento da carteira Número de clientes inativos Índice de inatividade de clientes Número de clientes perdidos Número de clientes perdidos para a concorrência Churn Atenção ao cliente Satisfação do cliente Reclamações de clientes Qualidade do atendimento Número de contatos realizados Efetividade dos contatos Número de visitas realizadas Assertividade das visitas Efetividade das visitas Número de propostas geradas Efetividade das propostas Quantidade de negociações em andamento Número de pedidos fechados Média de produtos por pedido Pedidos rejeitados Produtividade Positivação Hit rate (taxa de acertos) Informações registradas no CRM Qualidade dos registros no CRM Alocação de tempo Eficácia do vendedor Nível de maturidade do vendedor Capacidade Técnica da Equipe de Vendas Turnover (Rotatividade)

104 Número de Contatos Realizados INDICADOR Número de contatos realizados DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de contatos que foram realizados no período Nº total de contatos realizados em determinado período

105 Efetividade dos Contatos INDICADOR Efetividade dos contatos DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de visitas realizadas e o número de contatos realizados no período Nº de visitas realizadas / Nº de contatos realizados X 100

106 Número de Visitas Realizadas INDICADOR Número de visitas realizadas DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de visitas que foram realizadas no período Nº total de visitas realizadas em determinado período.

107 Assertividade das Visitas INDICADOR Assertividade das visitas DESCRIÇÃO Percentual de negócios que fecham após visita ao cliente FÓRMULA Nº de visitas / Nº de fechamentos X 100

108 Efetividade das Visitas INDICADOR Efetividade das visitas DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de propostas geradas e o número de visitas realizadas no período Nº de visitas propostas geradas / Nº de visitas realizadas X 100

109 Número de Propostas Geradas INDICADOR Número de propostas geradas DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de propostas que foram geradas no período Nº total de propostas geradas em determinado período

110 Efetividade das Propostas INDICADOR Efetividade das propostas DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de pedidos fechados e o número de propostas geradas no período Nº de pedidos fechados/ Nº de propostas geradas X 100

111 Quantidade de Negociações em Andamento INDICADOR Quantidade de negociações em andamento DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de propostas em aberto no período Número total de propostas em aberto em determinado período

112 Número de Pedidos Fechados INDICADOR Número de pedidos fechados DESCRIÇÃO FÓRMULA É o número total de pedidos fechados no período Nº total de pedidos fechados em determinado período

113 Média de Produtos por Pedido INDICADOR Média de produtos por pedido DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número total de produtos vendidos e a quantidade de pedidos Número de produtos vendidos / Número de pedidos

114 Pedidos Rejeitados INDICADOR Pedidos rejeitados DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de pedidos rejeitados e o total de pedidos Nº de pedidos rejeitados / Nº total de pedidos X 100

115 Produtividade INDICADOR Produtividade DESCRIÇÃO É a relação entre o número de pedidos fechados em determinado período e o número de dias úteis de trabalho FÓRMULA Nº de pedidos realizados em determinado período / Nº de dias úteis no período considerado

116 Positivação INDICADOR Positivação DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de pedidos fechados e o total de contatos realizados no período Nº de pedidos fechados / Nº de contatos realizados X 100

117 Hit Rate (Taxa de Acertos) INDICADOR Hit Rate (Taxa de Acertos) DESCRIÇÃO Indica a taxa de fechamento média em relação ao número total de oportunidades geradas (%) FÓRMULA Nº de oportunidades / Nº de fechamentos X 100

118 Atividade No mês de agosto, a equipe de vendas da Álgore Tecnologia recebeu uma relação de 358 oportunidades para serem trabalhadas. Dessas, 103 foram abandonadas por falta de tempo. Das 255 oportunidades efetivamente trabalhadas, 90 foram perdidas e 165, fechadas. Qual foi o hit rate do período? Resposta: Hit rate = 46%

119 Informações Registradas no CRM INDICADOR Informações registradas no CRM DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de campos preenchidos no CRM e o total de campos Nº de campos preenchidos no CRM/ Quantidade de campos no CRM X 100

120 Qualidade dos Registros no CRM INDICADOR Qualidade dos registros no CRM DESCRIÇÃO FÓRMULA É a relação entre o número de registros imputados incorretamente e o número total de itens registrados Nº de registros errados / Nº total de registros X 100

121 Alocação de Tempo INDICADOR Alocação de tempo DESCRIÇÃO FÓRMULA Tempo gasto pelos vendedores com cada uma das atividades da área: locomoção, planejamento, redação de relatórios, visitas etc. Nº de horas gastas com determinada atividade / Nº de horas trabalhadas X 100

122 Indicadores de Mercado Faturamento Volume de vendas Assertividade da previsão de vendas Valor dos pedidos fechados Custo por pedido Relevância dos pedidos rejeitados Produção diária Custo por visita Custo da venda Prazo médio de pagamento Ticket médio Número de clientes na carteira Número de novos clientes Crescimento da carteira Número de clientes inativos Índice de inatividade de clientes Número de clientes perdidos Número de clientes perdidos para a concorrência Churn Atenção ao cliente Satisfação do cliente Reclamações de clientes Qualidade do atendimento Número de contatos realizados Efetividade dos contatos Número de visitas realizadas Assertividade das visitas Efetividade das visitas Número de propostas geradas Efetividade das propostas Quantidade de negociações em andamento Número de pedidos fechados Média de produtos por pedido Pedidos rejeitados Produtividade Positivação Hit rate (taxa de acertos) Informações registradas no CRM Qualidade dos registros no CRM Alocação de tempo Eficácia do vendedor Nível de maturidade do vendedor Capacidade Técnica da Equipe de Vendas Turnover (Rotatividade)

123 Eficácia do Vendedor INDICADOR Eficácia do vendedor DESCRIÇÃO FÓRMULA Porcentagem das visitas feitas pelo vendedor que resultaram em pedidos. Nº de pedidos do vendedor / Nº de visitas do vendedor X 100

124 Nível de Maturidade do Vendedor INDICADOR Nível de Maturidade do Vendedor DESCRIÇÃO FÓRMULA Mede o domínio técnico dos vendedores a partir do feedback dos clientes Média das avaliações de cada cliente, obtida por meio de pesquisa pontual ou periódica

125 Capacitação Técnica da Equipe de Vendas INDICADOR Capacitação técnica da equipe de vendas DESCRIÇÃO FÓRMULA Porcentual de colaboradores capacitados para atuar com autonomia no processo de vendas Número de colaboradores treinados / Total de colaboradores X 100

126 Turnover (Rotatividade) INDICADOR Turnover (Rotatividade) DESCRIÇÃO Porcentual de substituição de colaboradores FÓRMULA [(Admissões + demissões) / 2] / Total de colaboradores X 100

127 Atividade A equipe de vendas da Álgore Tecnologia conta atualmente com 8 colaboradores. Como projeto de desenvolvimento da equipe, todos os colaboradores devem possuir curso de especialização em negociação. A meta era ter 100% dos colaboradores capacitados até o final de Até agora, no entanto, o gerente de vendas liberou apenas 3 colaboradores para fazer o treinamento. Calcule a capacitação técnica da equipe em negociação. Resposta Capacitação técnica = 37,5%

128 Indicadores Comerciais Indicadores Indicadores de Mercado Indicadores Próprios

129 Indicadores Próprios Se os indicadores habituais não atenderem aos objetivos da sua área, crie indicadores próprios.

130 Indicadores Comerciais Indicadores Indicadores de Mercado Indicadores Próprios Passo a passo

131 Como Criar Indicadores - Passo a Passo 1 Defina o problema 2 Identifique e selecione as soluções 3 Escolha as métricas 4 Estabeleça relações numéricas 5 Identifique as fontes

132 Como Criar Indicadores - Passo a Passo 1 Defina o problema 2 Identifique e selecione as soluções 3 Escolha as métricas 4 Estabeleça relações numéricas 5 Identifique as fontes

133 1- Defina o Problema Qual é o problema que você deseja enfrentar? Existem sinais concretos de que esse problema existe? Ex.: desconhecimento do histórico de conversas e negociações com clientes e prospects.

134 Como Criar Indicadores - Passo a Passo 1 Defina o problema 2 Identifique e selecione as soluções 3 Escolha as métricas 4 Estabeleça relações numéricas 5 Identifique as fontes

135 2- Identifique e Selecione as Soluções Que objetivo você quer alcançar? Que processos e/ou soluções precisam ser implementados para alcançar o objetivo? Elabore enunciados claros e objetivos em termos de quantidade, objeto e prazo. Ex.: Cadastrar 100% das interações com clientes e prospects no CRM até dezembro/2015.

136 Como Criar Indicadores - Passo a Passo 1 Defina o problema 2 Identifique e selecione as soluções 3 Escolha as métricas 4 Estabeleça relações numéricas 5 Identifique as fontes

137 3- Escolha as Métricas Diante das metas e objetivos, como saber se eles estão sendo realizados? Identifique e isole a unidade mínima a ser definida como objeto: uma ação, um produto, um resultado etc. Ex.: Interações cadastradas no CRM.

138 Como Criar Indicadores - Passo a Passo 1 Defina o problema 2 Identifique e selecione as soluções 3 Escolha as métricas 4 Estabeleça relações numéricas 5 Identifique as fontes

139 4- Estabeleça Relações Numéricas Averigue a possibilidade de estabelecer relações numéricas proporção, razão, média etc. Ex.: Número de interações cadastradas no CRM/Total de interações X 100 (%).

140 Como Criar Indicadores - Passo a Passo 1 Defina o problema 2 Identifique e selecione as soluções 3 Escolha as métricas 4 Estabeleça relações numéricas 5 Identifique as fontes

141 MBA GESTÃO COMERCIAL 5- Identifique as fontes Onde estarão os dados disponíveis para alimentar o indicador? Caso não existam, preveja como obtê-los. Ex.: Relatórios por equipe e CRM.

142 Escolha de Indicadores Os indicadores devem contribuir de forma explícita para o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa; Devem estar intimamente relacionados às principais conclusões do processo de elaboração do planejamento; Devem medir performance e não atividade; Devem ser analisados em conjunto e nunca isoladamente; Devem custar o mínimo possível e ter o máximo de justificativa possível; Devem ser simples e de preferência exigir pouca ou nenhuma explicação; Devem permitir fixação de metas e autonomia na obtenção das mesmas; A interpretação dos dados deve subsidiar o processo decisório.

143 Vamos Criar um Indicador para a Área Comercial? Que problema iremos atacar? Que objetivo queremos alcançar? Qual é a nossa meta? Como podemos saber que o objetivo e a meta estão sendo alcançados? Qual será nossa unidade de referência? Que relações numéricas podemos estabelecer? Que fonte de dados usaremos para obter as informações necessárias?

144 Mapa Estratégico da Área Comercial

145 Financeira Aumentar o Faturamento Reduzir Gastos Crescer em Volume de Negócios Cliente Crescer nos Clientes Existentes Reter Clientes Existentes Aumentar a Satisfação Conquistar Novos Clientes Processos Gerenciar e Aumentar a Produtividade Reduzir Número de Visitas Melhorar Qualidade das Propostas Aprendizado & Crescimento Contratar e Reter Talentos Capacitar Equipe Melhorar Desempenho

146 Escolha de Indicadores Associados ao Mapa Estratégico Perspectivas Objetivos Indicador Aumentar o faturamento Faturamento Financeira Reduzir gastos Gastos totais de vendas Crescer em volume de negócios Volume de vendas Crescer nos clientes existentes Volume de vendas por cliente Clientes Reter clientes existentes Quantidade de clientes perdidos Aumentar a satisfação Satisfação do cliente Conquistar novos clientes Crescimento da carteira Gerenciar e aumentar a produtividade Produtividade Processos Reduzir número de visitas Número de visitas realizadas Melhorar qualidade das propostas Efetividade das propostas Contratar e reter talentos Turnover Aprendizado e Crescimento Capacitar equipe Capacidade técnica da equipe de vendas Melhorar desempenho Eficácia do vendedor

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148 MBA EM GESTÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DA ÁREA FISCAL Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Resgatem o Mapa Estratégico estabelecido pelo grupo. 3. Escolham os indicadores necessários para avaliar cada um dos objetivos estabelecidos. 4. Preparem-se para apresentar os resultados 5. Participem da discussão em sala.

149 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo Definição de objetivos estratégicos Seleção de indicadores Definição de diretrizes Apuração Reporte Acompanhamento e gestão

150 Definição de Diretrizes Os indicadores precisam ser apurados e documentados regularmente. Para que esse controle seja feito, é necessário definir as diretrizes de controle para cada indicador. Tais diretrizes, bem como a apuração em si, podem ser facilmente formalizadas em Excel.

151 Diretrizes de Controle de Indicadores Ficha Técnica Nome Descrição Fórmula Grupo Financeiro Processos Cliente Aprendizado & Crescimento Data e periodicidade de apuração Todo dia X Diário; mensal; quinzenal etc. Responsável Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Objetivo Objetivo estratégico ao qual o indicador está associado Tipo de métrica %, nº, dias, moeda, etc. Fonte de dados Onde estão as informações necessárias para cálculo do indicador (ERP, CRM, planilhas de controle etc.) Meta Resultado esperado para o indicador em determinado período

152 Diretrizes de Controle de Indicadores Ficha Técnica Nome Descrição Fórmula Grupo Financeiro Processos Cliente Aprendizado & Crescimento Data e periodicidade de apuração Todo dia X Diário; mensal; quinzenal etc. Responsável Pessoa responsável pela apuração e reporte do indicador Objetivo Objetivo estratégico ao qual o indicador está associado Tipo de métrica %, nº, dias, moeda, etc. Fonte de dados Onde estão as informações necessárias para cálculo do indicador (ERP, CRM, planilhas de controle etc.) Meta Resultado esperado para o indicador em determinado período

153 BSC - Balanced Scorecard: Meta

154 Meta - Definição Meta é a expressão quantitativa e mensurável de um objetivo e normalmente representa um fim específico mais próximo. Uma meta é constituída por três componentes: Objetivo Valor Prazo

155 Objetivos Estratégicos e Metas Missão/Visão Onde queremos chegar? Objetivo Metas

156 Como as Metas Ajudam a Melhorar o Desempenho Ajudam a focalizar o uso do tempo e dos recursos; Definem prioridades no cotidiano, evitando o desperdício de energia com atividade de menor importância; Estabelecem um mapa do caminho a ser percorrido até o resultado desejado.

157 Meta SMART S M A R T Específico (specific) Mensurável (mensurable) Atingível (attainable) Relevante (relevant) Temporal (time-based) Atributo Finalidade A meta deve medir um objetivo específico A meta deve ser mensurável A meta deve refletir uma situação possível A meta deve fazer sentido para o objetivo A meta deve ter um prazo para ser cumprida

158 Meta Comercial - Exemplo Objetivo: Crescer nos clientes existentes Meta: aumentar volume de vendas por cliente em 20% até o final de 2014 Indicador: volume de vendas por cliente Valor: crescimento de 20% Prazo: até dezembro de 2014

159 Ficha Técnica de Controle de Indicadores - Exemplo Ficha Técnica de Controle de Indicadores CARACTERÍSTICAS GERAIS Indicador Volume de vendas por cliente Grupo Clientes Data e periodicidade de apuração Descrição Quantidade total de vendas realizadas para determinado cliente em determinado período. Objetivo Crescer nos clientes existentes Fórmula Fonte de dados Soma de todos os valores dos negócios fechados com o cliente no mês CRM Tipo de métrica Mensal - 1º dia de cada mês apura mês anterior Porcentagem de crescimento Responsável Meta Fabrício 3%/mês

160 Vamos estabelecer as diretrizes para controle de um dos indicadores aprendidos? Ficha Técnica de Controle de Indicadores CARACTERÍSTICAS GERAIS Indicador Grupo Data e periodicidade de apuração Responsável Descrição Objetivo Fórmula Tipo de métrica Meta Fonte de dados

161

162 MBA EM GESTÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DA ÁREA FISCAL Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Resgatem o Mapa Estratégico e indicadores relacionados. 3. Preencham a ficha de controle para cada indicador no Excel. 4. Preparem-se para apresentar os resultados. 5. Participem da discussão em sala.

163 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo Definição de objetivos estratégicos Seleção de indicadores Definição de diretrizes Apuração Reporte Acompanhamento e gestão

164 MBA GESTÃO COMERCIAL Apuração de Indicadores Seguindo as diretrizes estabelecidas, cada indicador deve ser medido regularmente. As apurações devem ser registradas formalmente em excel ou outra ferramenta de controle.

165 O que não é medido não é gerenciado Robert Kaplan Co-idealizador, junto com David Norton, do método de gestão Balanced Scorecard (BSC) e doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard.

166 Controle de Diabetes

167 Brainstorming Quais indicadores são utilizados para o controle de diabetes? Qual foi a meta alcançada? O que contribuiu para o alcance da meta?

168 Apuração de Indicadores Palavra-chave do processo: DISCIPLINA.

169 Ficha Técnica de Apuração de Indicadores - Exemplo Ficha Técnica de Apuração de Indicadores APURAÇÃO Meta Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média* Faturamento (R$) 2M 0,8 1,98 2,3 2,4 1,8 1,3 1,76M Gastos totais de vendas (R$) 350m m Volume de vendas (R$) 3,2M 1,5 2,8 3,3 3,5 2,5 1,7 2,55M Volume de vendas - cliente A (%) 3% -2% 3% 3,2% 4% 4% 3% 2,5% Volume de vendas - cliente B (%) 3% -5% 2% 2,5% 3% 3% 2% 1,25% Volume de vendas - cliente C (%) 3% 0 2,5% 3% 5% 3% 1% 2,4% Quantidade de clientes perdidos (n) ,8 Satisfação do cliente (n) ,6 Crescimento da carteira (%) 10% -8% 3% 15% 20% 3% 1% 5,6% Produtividade (n = pedidos/dia) ,5 Número de visitas realizadas (n) ,6 Efetividade das propostas (%) 95% 89% 91% 98% 96% 92% 89% 92,5% Turnover (%) 10% 25% 0% 0% 12% 0% 0% 6% Capacidade técnica da equipe de vendas (%) 85% 90% 75% 75% 80% 80% 85% 80,8% Eficácia do vendedor (%) 70% 60% 68% 80% 78% 70% 64% 70%

170 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo Definição de objetivos estratégicos Seleção de indicadores Definição de diretrizes Apuração Reporte Acompanhamento e gestão

171 Reporte de Indicadores - Dashboard

172 Dashboard - Definição Dashboard ou Painel de Controle é um conjunto de gráficos de indicadores que permite, em uma única tela, a visualização rápida de aspectos-chave de um negócio. Através do dashboad, é possível: Visualizar o desempenho da área; Identificar desvios e tendências; Tomar decisões.

173 Dashboard - Exemplo DASHBOARD MENSAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GASTOS (s/ depreciação) - R$ MM (PO 2012) Acumulado Radar INVESTIMENTO - PI ECONÔMICO R$ MM Racionalização - Conta Corrente Sistemas Total Sistemas A vos 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 22,00 23,4 108,70 106,00 23,34 13,34 36, jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 20,00 - PO 12 Real. Real. Tendência PI 2012 Previsão de encerramento projetos em andamento /2013 Variação do Custo - PRJs em Andamento Nov 2012 Disponibilidade da Infraestrutura - Sistemas (Evolução 2012) Total Indisponibilidades % Acordado (media) % Real. abr/13 mar/13 fev/13 jan/13 dez/ Desenv. Sistemas - Assinaturas Desenv. Sistemas Infraestrutura e Telecom Governança e Arquitetura 1 1 dentro do custo previsto Até 10% acima do previsto Acima de 10% do previsto 15 Variação do Prazo - PRJs em Andamento Nov Data termino dentro do previsto 2 Até 10% acima do previsto 13 Acima de 10% do previsto ,7% 99,9% 99,0% 98,5% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 97,0% 97,0% jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 100,0% 95,0% 90,0% Total projetos encerrados Projetos encerrados no Custo Acumulado 2012 Acumulado % 70% Total projetos entregues 99 60% Infraestrutura e Telecom 67 50% 40% 80% Governança e Arquitetura 3 30% 20% Desenv. Sistemas 17 10% Desenv. Sistemas % Assinaturas Dentro do custo previsto Estes 20% representam R$ X.XX Mil Projetos encerrados no Prazo Acumulado % 70% 60% 50% 40% 80% 30% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 0% Data termino Até 10% acima Acima de 10% Até 10% acima Acima de 10% dentro do do previsto do previsto do previsto do previsto previsto Sa sfação do Usuário (Help desk) - Evolução 2012 Pesquisas Respondidas Pesquisas Não Respondidas % Bom e Ó mo (Escritório e Editorial) ,68% 100,00% 100,00% 95,00% ,79% 89,63% 89,15% ,00% ,52% 85,00% ,00% ,00% mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 Incidentes - Evolução 2012 Total Incidentes Abertos Total Incidentes Fechados RCA fechadas jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Incidentes de Segurança da Informação Informa onal Warning % 90% % % 60% % % % 20% % 0 0% jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/12 fev/12 mar/12 Promoções à Produção Programada Emergencial 20% 11% 22% 21% 20% 17% 10% 21% 20% 21% 35% 80% 89% 78% 79% 80% 83% 90% 79% 80% 79% 65% abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Relatório Mensal de Indicadores da DTI - REF. Novembro de Atualizado em 10/12/12

174 Dashboard - Como Fazer Definir objetivo e público-alvo do dashboard Escolher os indicadores que irão compor o dashboard Definir o melhor tipo de gráfico para cada indicador Escolher a ferramenta necessária para criar o dashboard Consolidar as informações em uma única tela

175 Dashboard - Como Fazer Definir objetivo e público-alvo do dashboard Escolher os indicadores que irão compor o dashboard Definir o melhor tipo de gráfico para cada indicador Escolher a ferramenta necessária para criar o dashboard Consolidar as informações em uma única tela

176 Objetivo Especificar claramente qual é a história que se deseja contar em um dashboard é o primeiro passo. Quanto mais específico e conciso, melhor. Embora um dashboard seja generalista, seu conteúdo deve ser o mais específico possível é isso que o torna eficaz.

177 Público-alvo Público-alvo: É preciso ter claro quem terá contato com o dashboard: a própria equipe, os clientes internos, o CEO (mais preocupado com o lucro e o retorno obtido do que com o número de requisições e volume de trabalho, por exemplo). CEO e DIRETORIA GERÊNCIA E EQUIPE INTERNA EQUIPE INTERNA

178 Público-alvo O público-alvo faz toda a diferença na forma como a tal história será contada. Estratégico Tático Operacional

179 Dashboard - Como Fazer Definir objetivo e público-alvo do dashboard Escolher os indicadores que irão compor o dashboard Definir o melhor tipo de gráfico para cada indicador Escolher a ferramenta necessária para criar o dashboard Consolidar as informações em uma única tela

180 Dashboard - Escolha de Indicadores Sintetize! A função de um dashboard não é vasculhar os detalhes e nuances dos dados, mas reduzi-los ao mínimo necessário para a compreensão. Você dispõe de uma série de métricas que parecem fantásticas e fundamentais, mas em um dashboard você terá que cortar muitas delas. É um processo doloroso, mas necessário. Mantenha apenas as métricas elementares para a compreensão da informação (aquelas sem as quais nada fará sentido) e as que são facilmente compreensíveis, que dispensem explicações adicionais. Se você não conseguir chegar a um número razoável de métricas para trabalhar, considere que você deveria fazer um relatório (ou análise) mais completo.

181 Dashboard - Como Fazer Definir objetivo e público-alvo do dashboard Escolher os indicadores que irão compor o dashboard Definir o melhor tipo de gráfico para cada indicador Escolher a ferramenta necessária para criar o dashboard Consolidar as informações em uma única tela

182 Dashboard - Tipos de Gráficos Gráfico é a expressão visual de dados ou valores numéricos, de modo a facilitar a compreensão dos mesmos. Você deve selecionar o tipo de gráfico mais eficiente para tornar seus dados mais claros, enfáticos e informativos. Tipos de gráficos: Linha Coluna Coluna Sobreposta Área Barra Barra Sobreposta Radar Bolha Rosca Pizza Scatter (Dispersão XY) Velocímetro

183

184 Escolha o Gráfico Certo

185 Dashboard - Como Fazer Definir objetivo e público-alvo do dashboard Escolher os indicadores que irão compor o dashboard Definir o melhor tipo de gráfico para cada indicador Escolher a ferramenta necessária para criar o dashboard Consolidar as informações em uma única tela

186 Dashboard - Ferramentas É possível elaborar um dashboard usando Excel ou outras ferramentas de inteligência de negócios específicas para design de dashboards, como: IBM Cognos Dynistics Tableau Jaspersoft idashboards Atom BI Seja qual for a ferramenta escolhida, tenha em mente que o processo de criação deve ser o mais otimizado e automatizado possível: um dashboard é entregue em intervalos relativamente curtos, geralmente há mais de uma versão ou mais de um dashboard e ele não elimina a necessidade de relatórios e análises. Por todos estes motivos, deve tomar o menor tempo possível.

187 Dashboard - Como Fazer Definir objetivo e público-alvo do dashboard Escolher os indicadores que irão compor o dashboard Definir o melhor tipo de gráfico para cada indicador Escolher a ferramenta necessária para criar o dashboard Consolidar as informações em uma única tela

188 Dashboard - Consolidação e Organização das Informações Organize! Um dashboard deve ser pensado e estruturado em torno de boas práticas de visualização de dados e voltada para a tomada de decisão. Organize os indicadores a partir de um critério de hierarquia, começando do mais importante. Não deixe espaço para dúvidas: gráficos devem ter legendas, nomes e unidades bem definidas e sem redundâncias ou inconsistências. Para cada métrica, ofereça o máximo de informação possível, antecipando as questões que podem ser criadas diante de cada número ( Qual a variação?, O que causou o aumento?, Qual era a meta? ).

189 Dashboard - Exemplo

190 Dashboard - Exemplo

191 Com o dashboard em mãos, é possível identificar claramente quais metas estão sendo cumpridas e quais precisam de atenção para garantir que a área de Compras continue a caminhar em direção a seus objetivos estratégicos.

192 Gestão Estratégica por Meio de Indicadores - Modelo Definição de objetivos estratégicos Seleção de indicadores Definição de diretrizes Apuração Reporte Acompanhamento e gestão

193 BSC - Balanced Scorecard: Meta

194

195 PDCA - Definição PDCA (Planejar-Fazer-Checar-Agir, do inglês Plan-Do-Check-Act) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. O PDCA foi criado na década de 30 por Walter A. Shewart. Contudo, esse método foi popularizado por William Edward Deming, que o tornou mundialmente reconhecido por aplicálo no Japão, por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido também como Ciclo Deming. Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.

196 PDCA - Como Fazer

197 Planejar

198 Planejar 1. Identificação do problema: quais indicadores não atingiram a meta? Perspectivas Objetivos Indicador Atual Meta Status Aumentar o faturamento Faturamento 1,76 2 Financeira Reduzir gastos Gastos totais de vendas Crescer em volume de negócios Volume de vendas 2,55 3,2 Crescer nos clientes existentes Volume de vendas por cliente 2% 3% Clientes Reter clientes existentes Quantidade de clientes perdidos 0,8 0 Aumentar a satisfação Satisfação do cliente 81,6 80 Conquistar novos clientes Crescimento da carteira 5,6% 10% Gerenciar e aumentar a produtividade Produtividade 10,5 10 Processos Reduzir número de visitas Número de visitas realizadas 76,6 80 Melhorar qualidade das propostas Efetividade das propostas 92,5% 95% Contratar e reter talentos Turnover 6% 10% Aprendizado e Capacitar equipe Capacidade técnica da equipe de vendas 80,8% 85% Crescimento Melhorar desempenho Eficácia do vendedor 70% 70%

199 Planejar 2. Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e suas características, por meio de fatos e dados coletados: Qual foi a evolução do indicador mês a mês? Quanto o indicador ficou abaixo da meta? Em que meses ele ficou abaixo da meta? Houve mês em que a meta foi cumprida? O que aconteceu nos meses em que a meta foi cumprida? O que aconteceu nos meses em que a meta não foi cumprida?

200 Planejar 3. Análise do processo: buscar as causas mais importantes que provocam o problema, através da análise das características: Por quê o indicador ficou abaixo da meta? Quais foram as iniciativas planejadas para o cumprimento da meta? As iniciativas foram executadas? Sim? Não? Por quê?

201 Planejar 4. Plano de ação: planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. O plano de ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito para o cumprimento dos objetivos e metas.

202 Plano de Ação - Exemplo Perspectivas Objetivos Indicador Atual Meta Status Ações Aumentar o faturamento Faturamento 1,76 2 Melhorar margem das vendas Reduzir gastos Gastos totais de vendas Financeira Melhorar efetividade das visitas Crescer em volume de Melhorar captação e qualificação de Volume de vendas 2,55 3,2 negócios leads Clientes Processos Aprendizado e Crescimento Crescer nos clientes existentes Volume de vendas por cliente 2% 3% Entender necessidade dos clientes Reter clientes existentes Quantidade de clientes perdidos 0,8 0 Entender necessidade dos clientes Aumentar a satisfação Satisfação do cliente 81,6 80 Entender necessidade dos clientes Melhorar captação e qualificação de Conquistar novos clientes Crescimento da carteira 5,6% 10% leads Gerenciar e aumentar a produtividade Produtividade 10,5 10 Treinar equipe e reconhecer talentos Reduzir número de visitas Número de visitas realizadas 76,6 80 Melhorar efetividade das visitas Melhorar qualidade das propostas Efetividade das propostas 92,5% 95% Entender necessidade dos clientes Contratar e reter talentos Turnover 6% 10% Capacitar equipe Capacidade técnica da equipe de vendas Instaurar pesquisa de clima organizacional 80,8% 85% Treinar equipe Melhorar desempenho Eficácia do vendedor 70% 70% Treinar equipe

203 Executar

204 Executar 5. Execução: Plano de Ação - 5W2H

205 Executar 5. Execução: Plano de Ação - 5W2H - Exemplo Melhorar desempenho do vendedor Treinar equipe em todas as fases do processo de vendas Salas de treinamento Todo dia 15 de cada mês durante 6 meses Melhorar produtividade, qualidade das propostas e faturamento Juliana e André R$ 500/treinamento

206 Vamos desenvolver o 5W2H para executar o plano de ação de melhoria do indicador Turnover.

207 Verificar

208 Verificar 6. Verificação: acompanhamento e verificação dos resultados alcançados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano, quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida; ou após a execução, quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Ficha Técnica de Apuração de Indicadores APURAÇÃO Julho Agosto Meta Setembro Outubro Novembro Dezembro Média* 2M 0,8 1,98 2,3 2,4 1,8 1,3 1,76M Faturamento (R$) Gastos totais de vendas (R$) 350m m Volume de vendas (R$) 3,2M 1,5 2,8 3,3 3,5 2,5 1,7 2,55M Volume de vendas - cliente A (%) 3% -2% 3% 3,2% 4% 4% 3% 2,5% Volume de vendas - cliente B (%) 3% -5% 2% 2,5% 3% 3% 2% 1,25% Volume de vendas - cliente C (%) 3% 0 2,5% 3% 5% 3% 1% 2,4% Quantidade de clientes perdidos (n) ,8 Satisfação do cliente (n) ,6 Crescimento da carteira (%) 10% -8% 3% 15% 20% 3% 1% 5,6% Produtividade (n = pedidos/dia) ,5 Número de visitas realizadas (n) ,6 Efetividade das propostas (%) 95% 89% 91% 98% 96% 92% 89% 92,5% Turnover (%) 10% 25% 0% 0% 12% 0% 0% 6% Capacidade técnica da equipe de vendas (%) 85% 90% 75% 75% 80% 80% 85% 80,8% Eficácia do vendedor (%) 70% 60% 68% 80% 78% 70% 64% 70%

209 Agir

210 Agir 7. Ação: realização das ações corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior.

211 Agir 8. Padronização: padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se inicia novamente o ciclo, levando ao processo de melhoria contínua.

212

213 MBA EM GESTÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DA ÁREA FISCAL Atividade 1. Organizem-se em grupos. 2. Analisem o Dashboard a seguir. 3. Utilizando o Excel, façam um plano de ação relacionado a cada um dos indicadores para estimular o cumprimento das metas. 4. Preparem-se para apresentar os resultados. 5. Participem da discussão em sala.

214 Atividade Dashboard

215 Anexo Tipos de Gráficos

216 Linha São ótimos para representar sequências de dados em uma escala de tempo dividida em períodos iguais. Normalmente, no eixo horizontal temos a divisão do tempo em dias, meses ou qualquer unidade de tempo (em casos em que se está trabalhando com assuntos que envolvam tempo); e no eixo vertical os valores.

217 Coluna É útil para ilustrar comparações entre itens. Em gráficos de colunas, as categorias são geralmente organizadas ao longo do eixo horizontal (X), e os valores ao longo do eixo vertical (Y).

218 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO INDICADORES Coluna Sobreposta É útil para ilustrar comparações entre itens. Em gráficos de colunas, as categorias são geralmente organizadas ao longo do eixo horizontal (X), e os valores ao longo do eixo vertical (Y).

219 Área Enfatizam a magnitude da mudança no decorrer do tempo e podem ser usados para chamar atenção para o valor total ao longo de uma tendência. Exibindo a soma dos valores, o gráfico de área mostra também a relação das partes com um todo.

220 Barra Ilustra comparações entre itens individuais. As categorias são organizadas na vertical e os valores na horizontal para enfocar valores de comparação e dar menos ênfase ao tempo. Sua utilização é recomendada quando os rótulos dos eixos forem longos e para comparar múltiplos valores.

221 Barra Sopreposta Mostra o relacionamento de itens individuais com o todo.

222 Radar Compara os valores agregados de várias séries de dados. Cada série de dados tem uma cor ou um padrão exclusivo e é representada na legenda do gráfico. É possível inserir uma ou mais séries de dados em um gráfico.

223 Bolha É um tipo de gráfico que consegue determinar bem os valores determinados pelo usuário. Isso porque ele exige uma ordem de inserção de dados. Na primeira coluna devem estar os dados que estarão no eixo X, enquanto os dados do eixo Y devem estar na segunda coluna e o tamanho da bolha (normalmente representa a porcentagem) na terceira.

224 Rosca Exibe a relação das partes com um todo, podendo conter mais de uma série de dados. Cada anel do gráfico de rosca representa uma série de dados.

225 Pizza Mostra quanto cada valor representa sobre o valor total. São utilizados quando há apenas uma série de dados a ser comparados e todos os valores são positivos.

226 Scatter (Dispersão XY) Mostra a relação existente entre os valores numéricos em várias séries de dados ou plota dois grupos de números como uma série de coordenadas xy. Esse gráfico mostra intervalos irregulares ou clusters de dados e é usado geralmente para dados científicos. Quando ordenar seus dados, coloque valores x em uma linha ou coluna e insira valores y correspondentes nas linhas ou colunas adjacentes.

227 Velocímetro Muito utilizado para a montagem de dashboard, é uma junção do gráfico de rosca com o gráfico de dispersão.