Ano Lectivo 2012/2013. Unidade Curricular: Gestão de Recursos Humanos. (2.º semestre)

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1 Ano Lectivo 2012/2013 Unidade Curricular: Gestão de Recursos Humanos (2.º semestre)

2 It is possible to fly without motors, but not without knowledge and skill Wilburg Wright

3 Enquadramento Histórico da GRH - A Revolução Industrial - O Sistema Capitalista A alteração do modelo de relações de trabalho

4 Enquadramento Histórico da GRH Muitos problemas da gestão de pessoas, como aliás s da gestão em geral, são consequência das profundas transformações decorrentes da Revolução Industrial. Verificou-se a substituição das pequenas unidades familiares de produção artesanal por instalações fabris de grande dimensão.

5 A Revolução Industrial e o Sistema Capitalista - Revolução Industrial 2ª metade do século s XVIII (Inglaterra) - Características do sistema capitalista

6 A Revolução Industrial - Aparecimento da máquina m a vapor - A produção no domicílio e a manufactura dão lugar à fábrica - Industrialização

7 Características do Sistema Capitalista - Formação na Europa de uma classe burguesa; - Propriedade privada dos meios de produção

8 Características do Sistema Capitalista (cont( cont.) Para Karl Marx as sociedades capitalistas caracterizavam-se pela existência de um antagonismo fundamental entre os capitalistas (proprietários rios dos meios de produção) e os trabalhadores.

9 Liberalismo Económico Adam Smith Economista e filósofo escocês ( ) - Adam Smith é considerado o fundador do liberalismo económico

10 Características do Liberalismo Económico - Livre concorrência; - Livre iniciativa; - Não interferência do Estado na economia Laissez faire, laissez passer

11 As várias v fases do Capitalismo - 1ª fase Liberalismo clássico - 2ª fase Estado Capitalismo enquadrado pelo - 3ª fase Neo-liberalismo

12 As correntes neo-liberais - Recuo do papel do Estado - Diminuição das contribuições para a Segurança a Social e dos Impostos Para estas teorias, o mercado é o único regulador da actividade económica.

13 A Génese G da Função Pessoal Wellfare Officers Na génese g do que mais tarde viria a designar-se se por função pessoal, estão os chamados wellfare officers funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados.

14 Conceito de Organização As organizações são conjuntos de indivíduos duos que interagem de uma forma organizada com o objectivo de transformarem os recursos em bens e serviços, para satisfazerem necessidades sociais.

15 Teoria das Organizações Tem como base a preocupação com a produtividade das organizações, que foi dominante a partir da Revolução Industrial.

16 Teorias Clássicas das Organizações - Jules Henri Fayol ( ) 1925) - Frederick Winslow Taylor ( ) 1915) - Max Weber ( ) 1920)

17 Jules Henri Fayol ( ) Teoria Clássica da Administração (conceito chave estrutura funcional) - Papel dos gestores na supervisão do trabalho dos subordinados; - Organização estrutural das empresas por funções; - Divisão do trabalho com a consequente especialização dos funcionários; - Procura da máxima m eficiência e produtividade

18 Jules Henri Fayol ( ) Teoria Clássica da Administração Ideias Principais - Unidade de Comando - Divisão do trabalho - Especialização do Trabalho - Controlo da produtividade

19 Jules Henri Fayol ( ) Teoria Clássica da Administração Em 1916 este autor publicou o livro intitulado Administração Geral e Industrial

20 Frederick Winslow Taylor ( ) Teoria da Administração Científica (Taylorismo) (conceito chave gestão científica) - Organização científica do trabalho; - Intensificação da divisão do trabalho; - Execução programada do trabalho; - Procura da máxima m eficiência e produtividade

21 Frederick Winslow Taylor ( ) Teoria da Administração Científica (Taylorismo) A característica principal do taylorismo é o estudo de tempos e movimentos na realização do trabalho. Incide essencialmente nos aspectos técnicos t da produção e no controlo de custos do trabalho. Nesta medida o taylorismo implica alta desumanização do trabalho.

22 Frederick Winslow Taylor ( ) Teoria da Administração Científica (Taylorismo) Em 1911 este autor publica o seu livro mais importante Princípios da Administração Científica fica

23 Max Weber ( ) (conceito chave modelo burocrático da organização) - Modelo burocrático da organização; - Organização orientada para os objectivos e acção

24 O Taylorismo sua influência na GRH A Divisão do trabalho, no âmbito do taylorismo, fez surgir novas questões e novos problemas relativos à Gestão de Recursos Humanos nas Organizações.

25 O Taylorismo sua influência na GRH - A designação wellfare officer começou ou a cair em desuso, por volta de Foi substituída por Gestão de Emprego ( (Employment management) ou Serviço o de Pessoal ( (Personnel Office) - Henry Ford foi pioneiro na criação de um departamento específico para tratar das questões dos empregados - A partir de 1920 começou ou a generalizar-se a criação de departamentos de pessoal nas empresas

26 Teorias Comportamentais No âmbito destas teorias, o enfoque é dado sobretudo às s necessidades e motivações do indivíduo. duo.

27 Teorias Comportamentais A Escola das Relações Humanas desenvolve-se principalmente nos Estados Unidos, nos anos 30 e 40 do século s passado. Esta Escola surge como reacção às s Teorias Clássicas das Organizações.

28 Teorias Comportamentais A Escola das Relações Humanas implica uma nova abordagem que se caracteriza pelo seguinte: As organizações são sistemas sociais cooperativos e não sistemas mecanicistas

29 Escola das Relações Humanas - Elton Mayo centrou a sua análise nas atitudes e comportamentos dos trabalhadores, em detrimento do estudo das condições de trabalho. Ideias-chave: - Importância dos grupos informais dentro da estrutura formal das organizações - Necessidade de segurança, a, reconhecimento e pertença Conclusão: verificou-se a importância dos factores afectivo- emocionais no desempenho dos trabalhadores

30 Escola das Relações Humanas -Abraham Maslow centrou a sua análise nas necessidades humanas e definiu 5 níveis. n As necessidades humanas podem dividir-se em primárias rias e secundárias. Hierarquia das necessidades humanas: Auto-realiza realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Conclusão: para motivar os indivíduos, duos, depois de satisfeitas as suas necessidades primárias, rias, é necessário satisfazer sucessivamente as suas necessidades sociais, de auto- estima e de auto-realiza realização.

31 Escola das Relações Humanas - McGregor - Teoria X e Y Ideias chave: - esta teoria opõe à visão pessimista do homem (teoria X) a visão optimista do homem (teoria Y) - McGregor propõe uma forma de gestão em que organizar e dirigir pressupõe uma acção assente no desenvolvimento, na autonomia e na recompensa

32 A Abordagem Sistémico mico- Contingencial - Esta abordagem surge nos anos 50 e 60 do século s passado. - Nesta abordagem, a organização passa a ser entendida como um sistema em constante articulação com o meio e o comportamento adequado da empresa é dependente (contingente) das variáveis veis a que aquela está sujeita.

33 A Abordagem Sistémico mico- Contingencial Nesta abordagem, a empresa é entendida como um sistema aberto, num processo de trocas permanentes com os sistemas envolventes. Ao contrário rio das abordagens anteriores, este modelo dád particular importância ao ambiente em que se integra a organização.

34 A Abordagem Sistémico mico- Contingencial Ideias-chave: - A organização é um sistema aberto - A sua estrutura depende das variáveis veis situacionais que caracterizam a organização - Não existe one best way que possa ser aplicado a todas as organizações

35 Síntese - Teorias Clássicas o colaborador era entendido como mais um factor de produção que era necessário optimizar - Escola das Relações Humanas o colaborador como fonte de motivação e potencial disponível que poderia ser utilizado pelas organizações. O respeito pelas necessidades sociais e individuais dos colaboradores passa a ser uma constante - Abordagem Sistémico mico-contingencialcontingencial as organizações passam a ter em conta a análise do meio envolvente

36 Teoria da Complexidade No contexto económico actual podemos falar da teoria da complexidade e da visão da organização como um sistema adaptativo complexo.

37 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual - Alteração da missão e dos objectivos da GRH - Apoio aos clientes internos (gestores de linha) - Globalização da Economia - Gestão Intercultural - Gestão da Mudança

38 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual Fenómenos de Flexibilização: Duas vertentes: - Tipo de vínculos v existentes - Forma de organização do trabalho

39 Tipos de VínculosV Novas Formas de Organização do Trabalho - Contrato de trabalho a termo ou prazo (artigo 139º e ss do CT) - Contrato de trabalho a tempo parcial (artigo 150º e ss do CT) - Trabalho Intermitente (artigo 157º e ss do CT) - Comissão de Serviço (artigo 161º e ss do CT) - Teletrabalho (artigo 165º e ss do CT)

40 Tipos de VínculosV Novas Formas de Organização do Trabalho (cont.) - Trabalho Temporário: rio: (artigo 172º e ss do CT) a)contrato de trabalho temporário rio a termo b) Contrato de trabalho por tempo indeterminado por cedência temporária ria c) Contrato de utilização de trabalho temporário rio -Job sharing

41 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual Vários graus de Flexibilidade: - No conteúdo da relação de trabalho - Na forma de prestação de trabalho - No local de prestação de trabalho - Nas condições ajustadas como contrapartida do trabalho

42 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual Flexibilidade no conteúdo da relação de trabalho Polivalência ou mobilidade funcional (também m designada ius variandi) Artigo 120º do Código C do Trabalho

43 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual Flexibilidade na forma de prestação do trabalho Ex. Trabalho a tempo parcial ou job sharing

44 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual Flexibilidade no local de prestação do trabalho Ex. Teletrabalho (Artigo( Artigo 165º e ss)

45 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual Flexibilidade nas condições ajustadas como contrapartida do trabalho Implica uma variação em função da contribuição individual para os resultados da organização (flexibilidade financeira) Benefícios Sociais Benefícios Específicos ou Fringe Benefits Símbolos de Estatuto

46 OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE RH O espaço o da GRH no contexto actual As empresas concentram-se nas suas competências-chave chave e contratam no exterior as actividades periféricas ricas

47 Função Recursos Humanos - Algumas Noções Conjunto dos objectivos, tarefas e responsabilidades inerentes à gestão das pessoas numa organização ou Conjunto de políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados ou A gestão de RH é o processo global de gestão das pessoas nas organizações.

48 Objectivos da Gestão de RH O objectivo da Gestão de Recursos Humanos é contribuir para que os objectivos da organização sejam atingidos.

49 Objectivos específicos da Gestão de Recursos Humanos - aumentar a produtividade das pessoas - reduzir o absentismo - actualizar as competências das pessoas - elevar a motivação e a satisfação no trabalho - melhorar os níveis n de segurança a e higiene etc.

50 A GRH e a Actividade Sindical Sobretudo na Europa, a actividade sindical, ou seja, os Sindicatos, como parceiros sociais, são envolvidos nas negociações contratuais (negociação colectiva) e isso tem influencia na GRH

51 Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH) A Gestão Internacional de RH é uma questão que está relacionada com a crescente internacionalização das actividades e dos negócios. Fusões, aquisições, etc. multinacionais dão origem a organizações Relação entre a cultura organizacional e a GRH

52 Principais Transformações com Implicações para a GRH As principais transformações das últimas décadas d nas sociedades ocidentais são as seguintes: - Crescente diversidade da força a de trabalho; - Pressões concorrenciais decorrentes da globalização; - O papel das tecnologias de informação; - A complexidade, a incerteza e a volatilidade das envolventes organizacionais, tanto internas como externas;

53 A Gestão de RH como Factor Estratégico A tradicional função administrativa da GRH não ambicionava uma posição estratégica na organização, tal como actualmente. A GRH numa perspectiva clássica limitava-se ao processamento de um conjunto de actividades administrativas. Actualmente a GRH nas empresas tem um cunho estratégico.

54 A Gestão de RH Função Administrativa (alguns exemplos) - Processamento de salários; - Controlo e registo das ausências; - Planeamento e marcação das férias; f etc.

55 A Gestão de RH Função Estratégica (alguns exemplos) - Participação na definição da estratégia da empresa; - Responsável pela identificação e gestão de talentos; - Planeamento da formação e dos planos de carreira; - Responsável pela definição de políticas de desenvolvimento de liderança

56 A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) A GERH implica o ajustamento ao contexto organizacional e consiste na utilização consistente e sistemática tica de um conjunto de boas práticas de RH. É necessário adaptar as melhores práticas de GRH às s condições especificas da organização.

57 A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) A ideia subjacente é a de que a função RH pode ser analisada como qualquer outra função organizacional, em termos da sua capacidade para facilitar o alcance da estratégia, ou pelo contrário, rio, o impedir.

58 A Segmentação da Força a de Trabalho A segmentação da força a de trabalho tem em conta a diferente importância estratégica para a organização das competências e interesses dos trabalhadores.

59 A Segmentação da Força a de Trabalho O modelo da empresa flexível: Está dividido em núcleo n e periferia A estes dois planos correspondem modelos de emprego distintos.

60 Nas palavras de Peter Drucker: As pessoas são a única vantagem competitiva sustentável, a longo prazo.

61 Planeamento de Recursos Humanos O planeamento precede o recrutamento e consiste em determinar o que deve ser feito para conseguir os RH necessários à prossecução dos objectivos por parte de uma dada organização.

62 Planeamento de Recursos Humanos (P.R.H.) O planeamento é feito numa perspectiva de médio/longo prazo (3 a 5 anos) Para o planeamento é necessário definir: - diferentes perfis de aptidões; - cronograma de entrada

63 Plano de Recursos Humanos O plano de RH deve principalmente desenvolver as pessoas que jáj estão na empresa: - traçando ando-lhes planos de carreira; - reconvertendo-as ou dando-lhes formação para que adquiram as competências necessárias

64 Plano de Recursos Humanos O plano de RH é parte integrante do plano de negócios da empresa.

65 Plano de Carreira Este plano tem como objectivo identificar os empregados de elevado potencial (EEP) e criar para eles um percurso profissional que lhes dê uma perspectiva de desenvolvimento a médio m e longo prazo.

66 Plano de Recursos Humanos e Planos de Carreira Existe complementaridade e interdependência entre o Plano de Recursos Humanos e os Planos de Carreira.

67 Plano de Recursos Humanos O plano de R.H. deve permitir: - determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarização; - definir as necessidades de formação; - analisar as vantagens de proceder ao outsourcing de actividades periféricas; ricas; - analisar o impacto de novas tecnologias etc.

68 Análise dos RH disponíveis na empresa Esta análise deve ser feita tendo em conta: - o perfil de aptidões; - o perfil etário; - a antiguidade na empresa; - a experiência na actual função; - o nível n hierárquico rquico etc.

69 Previsão da procura interna de mão-de de-obra - Análise do nº n de pessoas que irão deixar a organização - Análise dos movimentos internos de pessoal

70 Análise do nº n de pessoas que deixaram a organização Índice de turnover É calculado através s da seguinte fórmula: f Nº de empregados que deixaram a organização durante o ano X 100 Nº de empregados a meio do ano

71 Turnover Designa-se se turnover,, o movimento para dentro e para fora da organização. O turnover constitui um índice da estabilidade da força a de trabalho.

72 Turnover O turnover pode ter várias v causas: - Reforma - Despedimento - Morte

73 Turnover Um movimento excessivo é negativo, pois envolve custos para a organização: - custos com o recrutamento e selecção - custos com a formação - baixa de produção enquanto os novos trabalhadores se habituam, etc.

74 Turnover O turnover tem também m aspectos positivos: -permite a substituição de elementos não eficientes da organização -cria oportunidades de mobilidade, de novas ideias

75 Previsão da oferta externa de mão-de de-obra Devem ter-se em conta vários v factores: - Abertura e encerramento de empresas semelhantes na área - Output do sistema educacional - Facilidades de formação

76 Análise e descrição de funções Consiste na investigação sistemática tica das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos necessários conhecimentos, capacidades e experiência que uma pessoa precisa para desempenhar as funções de forma adequada.

77 Descrição da função Deve ser feita uma descrição da função, que comporta geralmente os seguintes itens: - título tulo da função, - objectivo da função; - enquadramento orgânico; - conteúdo da função; - as contrapartidas remuneratórias; rias; - as condições físicas f e materiais

78 As condições físicas f e materiais Estas condições englobam os seguintes aspectos: - tipo de contrato; - duração do período experimental; - horário rio de trabalho; - local de trabalho, deslocações, etc; - condições físicas f de trabalho; - cláusulas de não concorrência e de permanência

79 O perfil psico-profissional profissional da função Depois de definidas as bases gerais da função, háh que definir o seu perfil psico- profissional: - competências profissionais; - características pessoais e motivacionais

80 Análise e Descrição de Funções A análise e descrição de funções tem relevância nas seguintes áreas: - Recrutamento e Selecção - Formação - Avaliação de desempenho - Remunerações